FerramentadeGestão

Texto

(1)1. UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMA DE GESTÃO. VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIOR. AVALIAÇÃO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO EM SEGURANÇA DO TRABALHO: O CASO DA ETE ENGENHARIA TELECOMUNICAÇÕES E ELETRICIDADE.. Niterói 2008.

(2) 2. VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIOR. AVALIAÇÃO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO EM SEGURANÇA DO TRABALHO: O CASO DA ETE ENGENHARIA TELECOMUNICAÇÕES E ELETRICIDADE.. Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão em Segurança no Trabalho.. Orientador: Fernando Toledo Ferraz, D.Sc.. Niterói 2008.

(3) 3. AGRADECIMENTOS. A Deus pela criação deste mundo maravilhoso, pela minha vida e pela grande sorte que tenho experimentado.. À minha esposa Terezinha e filhas Carolina e Luiza pela paciência, incentivo, compreensão nas ausências e principalmente pelo amor em todos os momentos desta nossa jornada.. Ao meu orientador Professor Dr. Fernando Ferraz pelo apoio, confiança, sugestões e principalmente pelo estimulo e orientação nas horas difíceis do desenvolvimento desta dissertação.. Aos grandes educadores deste país que devem ser seguidos representados pelos professores Dr. Osvaldo Quelhas, Dr. Gilson Brito da UFF e os professores e amigos Dr. Sebastião Machado e Dr. Afonso Figueiredo da UFPR que representam o seleto grupo de pensadores deste país a qual me espelharei sempre.. A empresa ETE na figura de Alexandre e Daniel Mendes que possibilitaram a realização deste trabalho e aos resultados alcançados.. A todos os colaboradores da ETE que se propuseram a seguir os processos que possibilitaram a redução de acidentes principalmente o Eng. Murilo Quinan, Eng. Saulo de Melo Dias, Eng. Luis Pedro Araújo, Eng. Ricardo Jazbik, Eng. Alexandre Maia, Eng. Erik David e Eng. Jonatas Oliveira.. Especial agradecimento para a Engª. Eliana Bonilha pela colaboração no desenvolvimento deste trabalho.. Aos colaboradores do LATEC especialmente os queridos Hellen, Filipe, Maria Emilia e o professor Sergio França pelo auxílio..

(4) 4. “Quem não mede, não gerencia”. Quem não gerencia, não melhora.” (Joseph Juran).

(5) 5. RESUMO. Este estudo se propõe a avaliar o impacto que proporcionou a ferramenta do Sistema de Gestão de Segurança, denominada Ranking dos Encarregados, em uma empresa prestadora de serviços de telecomunicação e eletricidade, quando confrontados com os indicadores reativos das Taxas de Freqüência e Gravidade para acidentes graves e fatais nos anos de 2001 a 2006. Avalia as alterações do comportamento dos profissionais da empresa nos níveis estratégico, intermediário e operacional, no tocante ao apego as questões de segurança. Os interessados em conhecer o processo de mudança de comportamento através da adoção de indicadores pró-ativos, que tem como base quatro pilares definidos como: conhecimento,. avaliação. dos. equipamentos. de. proteção,. realização. dos. procedimentos de segurança e veículos, em uma empresa que atua no mercado com grandes mudanças e que passou pelo processo de privatização nesta pesquisa, encontram uma contribuição. A pesquisa utilizou do método de estudo de caso, apoiou-se em fichas de inspeções de campo e avaliações orientadas por questionários específicos, em média mais de 3000 profissionais de nível executante. Os resultados obtidos indicam que o nível estratégico tem forte participação na sustentação destas ferramentas, oferece forte suporte ao seu uso e não oferece barreiras a sua adoção. O nível intermediário é o grande responsável pela sustentação da ferramenta e pela alteração no comportamento de segurança, oferece grande suporte ao uso e não oferece barreiras a sua adoção, já o nível executante em geral não oferece barreiras ao uso da ferramenta de gestão.. Palavras-chave: Ferramenta de Gestão de Segurança, Indicadores de Segurança Pró-ativos, Segurança nos Serviços de Telecomunicações..

(6) 6. ABSTRACT. This study considers to evaluate the proportionate impact for the called tool “Ranking of the Leadership”, integrated to the Management Safety System, in a company of services of telecommunication and electricity, when confronted with the reactive pointers of the Frequency Rates and Gravity Rates for serious and fatal accidents in the years of 2001 until 2006. It evaluates the changes of the behavior of the professionals of the company in the strategic, intermediate and operational levels, about safety issues. The interested parties in knowing the process of change of behavior through the adoption of pointers pro active, that has as base four definite pillars as: Knowledge, evaluation of the protection equipment, accomplishment of the safety procedures and vehicles, in a company who acts in the market with great changes and that passed for the privatization process during this research, find a contribution. The research used of method case study, supported in index inspections of field and evaluations guides for specific questionary, in average more than 3000 professionals of operational level. The gotten results indicate that the strategic level has strong participation in the sustentation of these tools, offer bigger support to its use and it does not offer to barriers its adoption. The intermediate level is the bigger responsible for the support of the tool and for the changes in the behavior of safety, it offer great support to the use and it does not offer to barrier its adoption, already the operational level in general doesn’t offer barrier to use the management tool. Word-key: Tool of Safety of Management, Pointers of Safety Pro-active, Safety in the Services of Telecommunications..

(7) 7. LISTA DE FIGURAS. Figura 01 Método hipotético-dedutivo proposto para o problema estudado...... 20. Figura 02 Etapas da pesquisa de campo.......................................................... 22. Figura 03 Implantação de estação em aldeia indígena no AC e DF................. 56. Figura 04 Almoxarifado e centro de operações................................................. 56. Figura 05 Serviços de implantação e manutenção de telefonia e eletricidade.. 56. Figura 06 Mapa da Abrangência das operações da ETE em 2006................... 59. Figura 07 Gráfico de Distribuição dos Funcionários em 2006........................... 60. Figura 08 Organograma da Estrutura Organizacional ETE............................... 61. Figura 09 Organograma da Estrutura Organizacional de Operação................. 62. Figura 10 Ciclo PDCA –OHSAS 18.001............................................................ 64. Figura 11 Nível da documentação do Sistema de Gestão................................ 65. Figura 12 O fluxo de inter-relação dos procedimentos...................................... 92. Figura 13 Ficha de inspeção de campo............................................................. 112. Figura 14 Tela da ficha de inspeção no SIG_SESMT....................................... 113. Figura 15 Foto dos Encarregados buscando a informação do Ranking............ 115. Figura 16 Gráfico da evolução da Taxa de Freqüência 2001 a 2006................ 123. Figura 17 Gráfico da evolução da Taxa de Gravidade acidentes com afastamento 2001 a 2006.................................................................................. 124.

(8) 8. LISTA DE TABELAS. Tabela 01 Distribuição do numero de funcionários de 2001 a 2006................ 57. Tabela 02 Evolução do Faturamento Bruto no período de 2001 a 2006......... 63. Tabela 03 Classificação do Risco pela Freqüência de Ocorrência................. 77. Tabela 04 Classificação do Risco pela Severidade do Dano.......................... 77. Tabela 05 Classificação do Risco.................................................................... 78. Tabela 06 Medidas de Controle....................................................................... 78. Tabela 07 Pontuação do Pilar Conhecimento................................................. 101. Tabela 08 Pontuação do Pilar Equipamento de Proteção............................... 107. Tabela 09 Pontuação do Pilar Procedimento.................................................. 109. Tabela 10 Pontuação do Pilar Veículo............................................................. 110. Tabela 11 Pontuação Geral do Ranking.......................................................... 114. Tabela 12 Avaliação dos Funcionários e Encarregados.................................. 115. Tabela 13 Avaliação dos Encarregados.......................................................... 116.

(9) 9. LISTA DE ABREVIATURAS. AIHA. Anerican Industrial Hygiene Associations. ANATEL. Agencia Nacional de Telecomunicações. APT. Analise Preliminar de Tarefa. AT. Alta Tensão. BS. British Standard. BT. Baixa Tensão. CA. Certificado de Aprovação. CAT. Comunicado de Acidente do Trabalho. CIPA. Comissão Interna de Prevenção de Acidente. COTELPA. Companhia de Telecomunicação do Pará. COTEMBEL. Companhia de Telefones do Município de Belém. CQF. Coordenador da Qualidade da Filial. CTB. Companhia Telefônica Brasileira. DDD. Discagem Direta a Distancia. DIR-COP. Diretor Corporativo. DIR-PRES. Diretor Presidente. EMBRATEL. Empresa Brasileira de Telecomunicações. EMS. Environmental Management System. EPC. Equipamento de Proteção Coletivo. EPI. Equipamento de Proteção Individual. GSQ. Gerente do Sistema da Qualidade. GSS. Gerente de Segurança e Saúde. ISO. Internacional Organization for Standardization. ITA. Instituto Tecnológico de Aeronáutica. OHSAS. Occupational Health Safety Assessment Series. PCMSO. Programa de Controle Medico Saúde Ocupacional. PDCA. Plan Do Check Action. PIB. Produto Interno Bruto.

(10) 10. PPRA. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. RD. Representante da Diretoria. SESMT. Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho. SGI. Sistema de Gestão Integrada. SGSSO. Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional. SSO. Segurança e Saúde Ocupacional. TELEBASA. Companhia de Telecomunicação da Bahia. TELELASA. Companhia de Telecomunicação de Alagoas. TELEPISA. Companhia de Telecomunicação do Piauí. TELERON. Companhia de Telecomunicação Território de Roraima. TELESC. Companhia de Telecomunicação de Santa Catarina. TEREST. Companhia de Telecomunicação do Espírito Santo. TF. Taxa de Freqüência. TFA. Taxas de Freqüência de Acidentes. TG. Taxa de Gravidade. UIA. Universal Instrument Assessment. UO. Unidade de Operação. VPP. Voluntary Protection Programs.

(11) 11. SUMÁRIO. 1. INTRODUÇÃO...................................................................................... 14. 1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA....................................................... 14. 1.2. SITUAÇÃO PROBLEMA....................................................................... 17. 1.3. OBJETIVO DO ESTUDO...................................................................... 18. 1.3.1. Objetivo Geral..................................................................................... 18. 1.3.2. Objetivo Especifico............................................................................. 18. 1.3.3. Questões da Pesquisa........................................................................ 19. 1.3.4. Metodologia......................................................................................... 19. 1.3.5. Justificativa......................................................................................... 23. 1.3.6. Delimitação da Pesquisa.................................................................... 24. 1.3.7. Estrutura do Trabalho........................................................................ 25. 2. REVISÃO DE LITERATURA................................................................ 27. 2.1. HISTÓRICO DA PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES........ 27. 2.1.1. Privatização das Telecomunicações no Mundo.............................. 27. 2.1.2. Privatização das Telecomunicações no Brasil................................ 31. 2.1.3. Sistemas de Gestão............................................................................ 34. 2.1.4. Problemas dos Sistemas de Gestão................................................. 36. 2.1.4.1 Mensuração de indicadores que reflitam a realidade........................... 36. 2.1.4.2 Condutas para melhorar o apego a SSO.............................................. 40. 2.1.5. 42. O peso dos Gestores no Sistema de Gestão...................................

(12) 12. 2.1.6. A Norma OHSAS 18.001..................................................................... 44. 2.1.7. Contrapondo os Modelos de Gestão por Normas........................... 49. 3. ESTUDO DE CASO – MODELO DE GESTÃO DE SSO DA ETE....... 51. 3.1. O HISTÓRICO DA ETE........................................................................ 51. 3.2. DESCRIÇÃO ATUAL DA ETE.............................................................. 55. 3.2.1. Atividades desenvolvidas.................................................................. 55. 3.2.2. Quadro funcional................................................................................ 57. 3.2.3. Localização das Atividades............................................................... 58. 3.2.4. Distribuição da força de trabalho...................................................... 59. 3.2.5. Organograma...................................................................................... 60. 3.2.6. Receita Bruta....................................................................................... 62. 3.3. SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA DE SSO DA ETE...................... 63. 3.3.1. Estrutura da documentação.............................................................. 64. 3.3.1.1 Manual do Sistema de Gestão.............................................................. 65. 3.3.1.2 Procedimentos do Sistema de Gestão................................................. 66. 3.3.1.3 Normas Administrativas........................................................................ 66. 3.3.1.4 Instruções de Trabalho......................................................................... 67. 3.3.1.5 Registros............................................................................................... 68. 3.3.2. Política e Objetivos de SSO............................................................... 68. 3.3.3. Responsabilidades na estrutura organizacional............................. 70. 3.3.3.1 Diretor Presidente e ou Diretor Corporativo.......................................... 70. 3.3.3.2 Alta Direção.......................................................................................... 70. 3.3.3.3 Representante da Direção.................................................................... 71. 3.3.3.4 Gerência do Sistema da Segurança e Saúde Ocupacional.................. 72.

(13) 13. 3.3.3.5 Coordenação do Sistema..................................................................... 72. 3.3.3.6 Os funcionários..................................................................................... 72. 3.3.4. Relação dos procedimentos.............................................................. 73. 3.3.5. Integração entre os procedimentos.................................................. 90. 4. A FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO – RANKING DE SEGURANÇA....................................................................................... 93. 4.1. INDICADORES PRÓ-ATIVOS.............................................................. 94. 4.2. APEGO DE SEGURANÇA PELA LIDERANÇA DE OPERAÇÃO........ 95. 4.3. FATORES QUE DIFICULTAM A GESTÃO DE SEGURANÇA........... 96. 4.4. FORMULAÇÃO DOS INDICADORES DO RANKING......................... 97. 4.5. AVALIAÇÃO DO RANKING................................................................. 98. 4.5.1. Pilar – Conhecimento........................................................................ 99. 4.5.2. Pilar – Equipamento de Proteção..................................................... 106. 4.5.3. Pilar – Praticas de Segurança........................................................... 108. 4.5.4. Pilar – Veículo.................................................................................... 109. 4.6. INSPEÇÃO DE SEGURANÇA............................................................. 110. 4.7. ATRIBUIÇÃO DAS NOTAS DE SEGURANÇA................................... 113. 4.8. EVOLUÇÃO DO RESULTADO DOS INDICADORES REATIVOS...... 118. 4.8.1. Freqüência de acidentes................................................................... 118. 4.8.2. Gravidade dos acidentes.................................................................. 120. 4.9. EVOLUÇÃO DOS INDICADORES REATIVOS. 122. 5. CONCLUSÃO..................................................................................... 125. REFERÊNCIAS.................................................................................. 128. GLOSSÁRIO...................................................................................... 131.

(14) 14. 1. INTRODUÇÃO. 1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA. As mudanças econômicas e sociais ocorridas nas duas últimas décadas no Brasil provocaram radicais mudanças nos valores das empresas. Hoje conceitos como Segurança, Saúde, Responsabilidade Sócio-Ambiental borbulham dentro do meio acadêmico e nas empresas organizadas que alcançaram um grau de maturidade, preparando-se para nova ordem social mundial.. Uma empresa que quer se manter no mercado é aquela que contribui para o desenvolvimento sustentável ao gerar simultaneamente, benefícios econômicos, sociais e ambientais conhecidos como os três pilares do desenvolvimento sustentável - “Triple Bottom Line” observa Quelhas (2003).. Segundo Arantes (1994), se a empresa usa mal os recursos naturais que retira do ambiente ela estará empreendendo uma ação predatória; ela também estará sendo predatória se estiver retirando pessoas criativas e saudáveis do ambiente e devolvendo doentes mentais, deficientes físicos, pessoas infelizes e incapazes, devido às condições de trabalho inadequadas. Porém, sabe-se que o trabalhador brasileiro continua adoecendo, sendo mutilado e morrendo em conseqüência dos ambientes de trabalho, principalmente na indústria da construção. As empreiteiras da construção civil e de infra-estruturas são atividades que ocupam lugar de destaque no panorama econômico da atualidade por ser responsável pela.

(15) 15. produção de bens duráveis e pela geração de empregos. Por isso tem um papel importante no crescimento das economias industrializadas e dos países de industrialização recente. No Brasil, estes setores conservam ainda fortes traços tradicionais de organização do trabalho, apresenta, além do caráter nômade das obras, alta rotatividade da mão de obra, condições precárias de trabalho e significativo índice de acidentes de trabalho. Porém estes acidentes poderiam ser evitados se as empresas que compõem este setor desenvolvessem programas de segurança e saúde no trabalho, promovendo a prevenção e o controle dos riscos, a informação e treinamento dos operários. Isto significa implantar e manter um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional.. Lourenço (1991) afirma que os sistemas de produção modernos serão tanto mais lucrativos quanto integrarem e desenvolverem a saúde e a segurança na produção. O mesmo ainda relata que a análise de seis estudos na Comunidade Européia, incidindo sobre a ponderação e comparação dos custos sociais e econômicos ligados principalmente à falta de segurança e de qualidade, aos acidentes e às más condições de trabalho, conclui que a não intervenção sobre estes aspectos montam em cifra na ordem de 11% sobre os custos das obras e que a intervenção sobre estes mesmos fatores teria apenas onerado o custo global em aproximadamente 2,4%, resultando um lucro de 8,6%. Os dados da Previdência Social apontam que no Brasil os registros indicam que ocorrem três mortes a cada duas horas de trabalho e três acidentes a cada minuto de trabalho. Isso apenas entre os trabalhadores do mercado formal, considerando o número reconhecidamente subestimado de casos para os quais houve notificação.

(16) 16. de acidente do trabalho, por intermédio da Comunicação do Acidente do Trabalho (CAT). Ainda estima-se que a ausência de segurança nos ambientes de trabalho no Brasil tenha gerado, no ano de 2003, um custo de cerca de R$32,8 bilhões para o país. Deste total, R$ 8,2 bilhões correspondem a gastos com benefícios acidentários e aposentadorias especiais, equivalente a 30% da necessidade de financiamento do Regime Geral de Previdência Social verificado em 2003, que foi de R$ 27 bilhões. O restante da despesa corresponde à assistência à saúde do acidentado, indenizações, retreinamento, reinserção no mercado de trabalho e horas de trabalho perdidas. Isso sem levar em consideração o sub-dimensionamento na apuração das contas da Previdência Social, que desembolsa e contabiliza como despesas não acidentárias os benefícios por incapacidade, cujas CAT’s não foram emitidas. Ou seja, sob a categoria do auxílio doença não ocupacional, encontra-se encoberto um grande contingente de acidentes que não compõem as contas acidentárias. Este valor representa aproximadamente 4% do PIB custos estes que impactam na capacidade das empresas brasileiras em competir num mercado globalizado (BRASIL..., 2007).. Em decorrência do exposto, a necessidade das empresas implementarem um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde passa a ser questão de sobrevivência segundo escreve Arantes (1994)..

(17) 17. 1.2. SITUAÇÃO PROBLEMA. Com a privatização do setor de telecomunicações no Brasil em 1998, que ensejou uma pesada terceirização das operações, modelo adotado deste setor, as empresas tiveram que realizar uma reestruturação no quadro funcional num curto período de tempo, este processo resultou em redução de custos através da melhoria da produtividade e redução no custo da mão de obra, mas também resultou no aumento dos índices nas taxas de freqüência e gravidade de acidentes.. Na empresa, base deste trabalho, no ano de 2000 não foi diferente, uma vez que a mesma prestava serviços para as operadoras de telefonia nas operações de rede externa.. As taxas de freqüência e gravidade da empresa estudada eram elevadas chegando a insustentábilidade, sendo pressionada a tomar atitudes drásticas no sentido da redução destas taxas para se manter no mercado.. As ações tomadas foram no sentido da implementação do sistema de gestão baseado na OHSAS 18.001 (Ocupacional Health Safety Assessment Serie 18.001).. Seguindo o roteiro de implantação do Sistema de Gestão, foram elaborados uma política, procedimentos, treinamentos, etc. Mas apesar da redução significativa nas taxas de acidentes ainda apresentavam níveis não aceitáveis.. Diante do exposto foram revistos processos e foi desenvolvida uma ferramenta que instigasse os lideres ao alinhamento das questões no sentido da prevenção de perdas. Esta ferramenta é tema deste estudo..

(18) 18. 1.3. OBJETIVO DO ESTUDO. 1.3.1 Objetivo Geral. O objetivo desta pesquisa é investigar se os fatores que reduziram os indicadores reativos das Taxas de Freqüência e Gravidade foram provenientes do sistema de gestão implementado na empresa estudada.. 1.3.2 Objetivos Específicos. •. Analisar qual a utilização dos indicadores pela baixa e media gerencia e qual o impacto na redução das perdas.. •. Analisar qual o estimulo que o resultado dos índices da ferramenta de gestão ocasiona no funcionário operacional..

(19) 19. 1.3.3 Questões da Pesquisa. O sistema avaliado gera resultados positivos em relação à Segurança?. Como o sistema interfere na percepção e preocupação com relação à segurança na empresa?. O sistema avaliado respeita os principais autores e correntes de Engenharia de Segurança?. 1.3.4 Metodologia científica da pesquisa:. A pesquisa utilizou do método de estudo de caso.. A estratégia de pesquisa seguiu o método hipotético dedutivo, descrito por Lakatos & Marconi (2001), como sendo o processo em que se analisa uma questão – hipótese – e procura-se testar as soluções mais satisfatórias para responder ao problema proposto no item 1.3.1. A figura 1 apresenta esquematicamente a estratégia utilizada para responder a questão proposta..

(20) 20. Ao aplicar à ferramenta de Gestão de SSO baseado na OHSAS 18001 a empresa não identifica melhoria nos indicadores reativos de acidente.. Nova idéia: cultura organizacional desprovida de cultura de segurança.. Aplicação da cultura de segurança por meio do método de indicadores próativos para a média e baixa gerência “Ranking dos Encarregados”.. CONCLUSÃO. Questão sem explicação plausível.. Porque a empresa não obtém melhoria de seu desempenho ao realizar gestão de SSO baseado na OHSAS 18001 ?. Solução não satisfatória, pois as perdas continuam a ocorrer.. Identificado que o conteúdo, forma e carga horária dos treinamentos de SSO para as equipes operacionais não era adequado.. Estatística mostra que quando a gerência se compromete às perdas diminuem. Inspeções de campo demonstram que os conceitos de SSO nas equipes operacionais estão consolidados.. Solução considerada satisfatória após a fase de comprovação. Caso seja negativo, é postulada outra hipótese para tentativa de solução do problema.. Os conceitos de SSO somente terão valor prático nas equipes operacionais se o exemplo vier das baixas gerências.. Comprovação da solução quando confrontada com as teorias e informações empíricas pertinentes.. Figura 01 – Método hipotético-dedutivo proposto para o problema estudado..

(21) 21. No estudo de caso, foram analisados dados coletados a partir das inspeções de segurança, onde geram avaliações que compõem a ferramenta denominada Ranking dos Encarregados em uma empresa prestadora de serviços de implantação e manutenção em rede de telecomunicações e eletricidade nas filiais de RS, SC, RJ, MA, MS, MT, PA e DF, no período de janeiro de 2004 a dezembro de 2006 confrontando com as taxas de freqüência e gravidade verificando a evolução desde 2001 até 2006.. Utilizando-se das sugestões de aplicação de pesquisa científica de Farias Filho (2003) para o contexto de administração estratégica, seguiu-se às etapas, representadas pelo esquema da figura 2, ao realizar o estudo de caso deste trabalho..

(22) 22. Definição do problema Estabelecendo objetivos. Definição da metodologia Revisão bibliográfica Dimensionamento amostra. Elaboração do instrumento de pesquisa de campo. Aplicação do instrumento. Pesquisa de campo. Análise dos resultados. Conclusões. Figura 02 – Etapas da pesquisa de campo..

(23) 23. 1.3.5 Justificativa. Há pouca bibliografia disponível relativa à gestão de segurança e saúde ocupacional na área de Telecomunicações e Eletricidade.. Atualmente as empresas que realizam operações de manutenção de redes de telefonia comutada fixa englobam em aproximadamente 100 mil trabalhadores, a grande maioria, fazem parte direta ou indiretamente de quatro grandes empresas operadoras do Sistema Nacional de Telecomunicações.. Existe deficiência de conhecimento nas empresas que prestam serviços as operações do sistema de telecomunicação e eletricidade sobre modelos para redução de perdas e mesmo indicadores que permitam a tomada de decisão.. Portanto, a relevância deste trabalho se comprova pela utilização da abordagem sistêmica da Segurança e Saúde no Trabalho no setor de manutenção e implantação de redes de telefonia e eletricidade, através da análise da ferramenta implementada do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO) existente na empresa base deste estudo verificando os aspectos preconizados pela OHSAS 18000, BS 8800 modelos de Frank Bird entre outros comparando com os indicadores reativos de acidente, verificando a redução dos acidentes na empresa. Este estudo poderá servir de base para implantar avaliações pro ativas em sistemas de gestão de prestadoras de serviços em redes de telecomunicação e eletricidade ou outras atividades que desenvolvam operações similares a esses dois setores..

(24) 24. 1.3.6 A Delimitação da pesquisa. Os dados utilizados nesta discussão foram obtidos através das fichas de inspeção de segurança contendo 42 itens que são avaliados diariamente pelas equipes do Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) das filiais delimitados as datas de Janeiro de 2004 a dezembro de 2006. Neste período aconteceram encerramentos de contrato de algumas filiais que chamamos de desmobilização e inclusão de outras filiais ou mobilização pela conquista de novos contratos. Independente destas transições foram realizadas mais de 10.000 inspeções de campo resultando dados que deram consistência a este estudo.. Quanto aos dados de verificação da ferramenta avaliado neste trabalho foram tomados as estatísticas de acidente no mesmo período as chamadas Taxas de Freqüência de Acidentes fatais e graves bem como, as Taxas de Gravidades destes acidentes..

(25) 25. 1.3.7 A Estrutura do Trabalho.. Este trabalho é composto por cinco capítulos estruturados conforme as explicações a seguir.. O primeiro capítulo é a parte introdutória e contém a contextualização do tema, situação problema, objetivos e perguntas de partida, a metodologia e a justificativa da pesquisa. Também faz parte deste capítulo à delimitação e a estrutura do estudo.. No segundo capítulo encontra-se a fundamentação teórica que apresenta, em linhas gerais, o estado da arte. São abordados os assuntos como o Histórico das telecomunicações no Mundo e no Brasil, também o Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, indicadores pró-ativos e reativos relacionados à prevenção e redução de acidentes, cultura organizacional e as normas de segurança.. O modelo de gestão da empresa base deste da pesquisa é descrita no capítulo três. O mesmo apresenta o histórico, atividades desenvolvidas, quantificação e organização do quadro funcional, receita anual e descreve o sistema de gestão adotado na empresa estudada.. O capítulo quatro apresenta a ferramenta do sistema de gestão denominada Ranking dos Encarregados, descreve os fatores que formam esta ferramenta e discute os resultados e a análise dos dados obtidos durante a pesquisa realizada em vários estados do país..

(26) 26. No quinto capítulo encontram-se as considerações conclusivas relacionadas com as questões e os objetivos definidos com as possíveis contribuições científicas.. Finalizando, é apresentada a bibliografia consultada, que contribuiu para o desenvolvimento e conclusão deste trabalho de Dissertação..

(27) 27. 2. REVISÃO DA LITERATURA. 2.1. HISTÓRICO DA PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES. 2.1.1 Privatização das Telecomunicações no Mundo. As inovações tecnológicas foram, pelo menos desde o século XV, indutoras das grandes mutações econômicas, sociais e políticas pelas quais passou a humanidade ao longo da segunda metade do século XX. A revolução atual é diferente, porém, pela surpreendente velocidade na criação e disseminação das conquistas tecnológicas. Ao mesmo tempo em que a conjugação da mecânica e da eletrônica digital alterou e segue promovendo mudanças na dinâmica da produção industrial, por outro lado o advento da telemática, associação dos recursos da informática com os das telecomunicações, promove profundas alterações na organização do trabalho na indústria, no comércio, na prestação de serviços, nas pesquisas, na vida particular do cidadão, na saúde e na educação. Em síntese, eventos sociológicos que configuram um novo modelo social, a Sociedade da Informação. Nesse cenário, as telecomunicações vêm desempenhando papel de fundamental importância, pois são, no mesmo momento, geradoras e beneficiárias do novo paradigma tecnológico. Pelas mesmas razões, estão fortalecendo e consolidando a Economia da Informação, parcela da economia que tem ganhado relevância nos últimos anos em todo o mundo, como ocorre no Brasil..

(28) 28. Nos países desenvolvidos, onde a oferta de serviços tem sido capaz de satisfazer a demanda e a desregulamentação e privatização alcançaram estágios avançados, as telecomunicações têm registrado crescimentos que superam os índices dos diversos segmentos das economias nacionais. Nesses países, a introdução de novos serviços como o móvel celular, a televisão por assinatura e as novas aplicações tecnológicas que têm permitido a convergência dos serviços de telecomunicações vêm fortalecendo, dinamizando e contribuindo para a evolução do setor. Vistas de outro ângulo, as inovações tecnológicas têm promovido fortes e positivos impactos no desenvolvimento das telecomunicações. Há que se ressaltar que modernas e abertas regulamentações têm reduzido as barreiras à entrada de novos operadores no setor, enquanto a utilização de novas tecnologias e uso mais eficiente da infra-estrutura têm proporcionado sensíveis reduções de custos operacionais.. Os anos 90 foi o período em que se efetivaram, em todo o mundo, as mais amplas reformas políticas no setor de telecomunicações. Em iniciativas modernizadoras e ousadas, sólidos monopólios foram quebrados e operadoras privatizadas; surgiram novos operadores e serviços. Neste cenário, velhos e até novos conceitos tendem a se modificar ou serem substituídos em períodos cada vez menores. Ainda nestes anos, um processo de liberalização e privatização que envolveu países desenvolvidos e em desenvolvimento, entre eles o Brasil, foi colocado em prática levando em consideração duas causas principais. A primeira delas está na superação do conceito de que o setor de telecomunicações seria monopólio natural do Estado. A segunda, estimuladora das amplas e profundas reformas ocorridas nos anos 90, inclui o surgimento, rápido desenvolvimento e convergência dos recursos da informática e das telecomunicações. O advento da Internet, por exemplo,.

(29) 29. encontrou barreiras para seu desenvolvimento que foram removidas ou modificadas para atender às necessidades dos novos serviços e de seus consumidores, com amplas repercussões. Feitas inicialmente nos países do Primeiro Mundo, aquelas mudanças se desdobraram em novos regulamentos e legislações específicas em mais de 150 países. A competição foi outro forte componente na formação do atual cenário das telecomunicações mundiais. A concorrência, ampliada pelo afluxo de capital privado ao setor das telecomunicações, dinamizou o desenvolvimento tecnológico pela busca de soluções eficazes na prestação de serviços e de resultados econômicos. A participação do capital privado no serviço móvel celular e no de valor adicionado, já é realidade mesmo em países que ainda não decidiram privatizar suas operadoras. Por decorrência desse fenômeno, a maior parte das redes celulares do mundo tem participação, pelo menos parcial, de capital internacional. Outro fato notório nos anos recentes, em países desenvolvidos ou em desenvolvimento empenhados em modernizar seus sistemas de telecomunicações, é a clara tendência para a redução de custos tarifas e preços. Isto se deve ao efeito da assimilação de novas tecnologias e da competição entre operadores, como ocorre também no Brasil. Uma tendência que deve se acentuar em âmbito internacional, uma vez que o setor de telecomunicações não corre risco de estagnação. Ao contrário, a cada momento é dinamizado por novas tecnologias, novas soluções e novos serviços. Há uma perspectiva de que, no futuro próximo, as plataformas atualmente utilizadas pelos diversos serviços de telecomunicações ultrapassem os limites conhecidos, em decorrência da digitalização e transformação das redes tradicionais em plataformas mais eficazes, com capacidade para transportar muito mais informações do que as.

(30) 30. atuais, abrindo a perspectiva de que tais plataformas se transformem em importantes vetores para o processo de convergência de serviços. Não obstante, aqui ou em qualquer país que integre ou caminhe para integrar a Sociedade da Informação, outro ponto fundamental está na nova regulamentação das telecomunicações com relação à interconexão das redes de diferentes operadores. Ela será cada vez mais necessária para possibilitar que o usuário de uma rede se comunique com os de outras. A solução ideal esbarra, porém, em um problema: a questão ora é tratada como comercial, ora como regulatória, ora como técnica. Há que ser tratada de forma integrada. A propósito, o que se observa em vários países é que a interconexão tem vital importância para a consolidação dos modernos sistemas de telecomunicações.. Por fim, outro aspecto a ser levado em conta pelos órgãos reguladores em todo o mundo é relativo aos recursos finitos de numeração. Um problema que tende a ganhar maiores dimensões, no futuro próximo, pelo aumento significativo na demanda pelos serviços atuais e pelo surgimento de novos serviços de telecomunicações. Muitos deles terão necessidade de numeração nacional, internacional e, em alguns casos, global. São fatores que apontam para o conceito de portabilidade dos números, independentemente do operador que esteja processando a comunicação, mas, por outro lado, um conceito em grande escala dependente da expansão e desenvolvimento das redes inteligentes..

(31) 31. 2.1.2 Privatização das Telecomunicações no Brasil. O sistema brasileiro de telecomunicações iniciou os anos 60 baseado em um conjunto de redes e serviços que funcionavam de forma bastante precária. No esforço para tirar o País dessa incômoda situação foi promulgado, em agosto de 1962, o Código Brasileiro de Telecomunicações, primeiro e importante marco na história das telecomunicações brasileiras na segunda metade deste século. A precariedade, que em algumas áreas beirava o caos, tinha origem não apenas na péssima qualidade do serviço e do atendimento, mas também na falta de coordenação entre as empresas, o que agravava a situação. Ademais, nenhuma delas tinha compromissos com diretrizes de desenvolvimento. Esta precariedade se transformava numa quase impossibilidade quando o consumidor precisava telefonar para uma localidade distante. Para completar esse quadro, tanto União como Estados e Municípios podiam explorar a telefonia diretamente ou mediante outorgas, cada esfera com autoridade também para definir tarifas. As mudanças foram lentas.. Para mudar este cenário foi criada, em 1965, a Empresa Brasileira de Telecomunicações – EMBRATEL, com a principal missão de interligar o território nacional e viabilizar a comunicação internacional automática. Em 1967 o poder de outorga dos serviços de telecomunicações foi concentrado na União. Não obstante, no final da década de 60 havia no Brasil mais de mil empresas telefônicas, pequenas e de médio porte, cada uma atuando segundo seus próprios interesses..

(32) 32. A criação da Telebrás, em 1972, deve ser considerado outro marco expressivo desta metade do século para resgatar o País da precariedade de seu sistema de telecomunicações.. Criada. com. o. propósito. de. planejar. e. coordenar. as. telecomunicações em âmbito nacional, a Telebrás imediatamente adquiriu e absorveu empresas que prestavam serviço telefônico em todo o País, consolidandoas em empresas de âmbito estadual as 27 estatais privatizadas em julho de 1998.. A Telebrás conseguiu, de fato, retirar a telefonia brasileira da precariedade. Mais do que isso: organizou o sistema e deu um perfil profissional às telecomunicações brasileiras, num trabalho apontado como notável, mas que não resistiu a alguns equívocos com origem fora da Telebrás. Por essa razão, o Sistema chegou à metade da década de 90 muito aquém dos investimentos necessários e com perfil tarifário inadequado. A distorção tarifária tinha raízes antigas. Antes mesmo da criação da Telebrás, as tarifas eram fixadas segundo critérios totalmente dissociados dos custos dos serviços correspondentes, procedimento impensável em termos de saúde empresarial. Com o advento da Telebrás, as tarifas passaram a ser fixadas pelo governo, mas com o interesse centrado na contenção do processo inflacionário.. O segundo motivo que levou o Sistema Telebrás à exaustão foi às restrições à gestão empresarial. Em vez de se disciplinar as empresas estatais pela exigência de resultados, preferiu-se o controle de meios, que além de ineficaz, retirou a flexibilidade operacional das empresas do Sistema. Um terceiro motivo contribuiu para a exaustão financeira das empresas formadoras do Sistema Telebrás: a acomodação decorrente do monopólio, da falta de competição. Por esse somatório de razões, indicadores apontavam no período anterior à quebra do monopólio.

(33) 33. estatal, que o tráfego telefônico havia aumentado significativamente no serviço local e mais ainda no serviço de longa distância, interurbanos, sem que as empresas dessem conta da demanda de forma satisfatória. Aqueles, entre outros indicadores, eram não apenas inaceitáveis, mas asfixiantes do Sistema Telebrás, já à beira de um colapso. Por falta de pesquisas, não se conhecia a demanda por novas linhas e nem o número de pessoas e empresas aguardando ou querendo comprar um terminal telefônico. Sabia-se, no entanto, que a quase totalidade dos telefones residenciais estavam nas mãos de cerca de 20% das famílias brasileiras. Não fosse suficiente os mais pobres não disporem de recursos para ter acesso à telefonia residencial, os mais abastados e possuidores desse benefício pagavam a quantia de R$ 0,44 como tarifa mensal de assinatura. Pequenas e médias empresas não tinham como se safar da falta ou dos problemas causados por serviços de qualidade degradada, proeza que as grandes corporações conseguiam, em parte, com a montagem de redes privadas para atender suas necessidades. Na primeira metade da década de 90 as empresas do Sistema Telebrás, além de problemas administrativos provocados pela elevação de custos operacionais, não tinham capacidade, para atender os Planos de Expansão, embora financiados pelo próprio adquirente da linha telefônica. O fim desse período teve início em 1995, com a aprovação da Emenda Constitucional numero 8, que abriu o setor brasileiro de telecomunicações à participação de capitais privados.. Essa abertura transformou uma única mega empresa “sistema Telebrás” em varias quatro grandes empresas. A vantagem deste processo foi à agilização que uma empresa privada possui o que era necessário para grande expansão na rede fixa exigia. Entre as estratégias das empresas que assumiram as telecomunicações no.

(34) 34. Brasil a terceirização dos serviços especializados de engenharia até então desenvolvidos exclusivamente por funcionários contratados das empresas estatais.. Empresas de engenharia que tradicionalmente realizavam somente serviços de construção de rede externa de telefonia, um dos poucos até então terceirizados pelas estatais, viram-se diante da oportunidade de agregar outras atividades até então consideradas estratégicas, tais como o gerenciamento ao atendimento aos indicadores operacionais de qualidade estabelecidos pela Agencia Nacional de Telecomunicações – ANATEL através da manutenção da rede externa de telefonia fixa.. 2.1.3 Sistema de Gestão. O termo Gestão, segundo Ferreira (1999), quer dizer, “ato de gerir; gerenciar, administrar”, como administração “é um conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado”, a prática desses princípios, normas e funções é a Gestão.. Vários autores têm uma definição própria para gestão, Cardella (1999) define como;. O ato de coordenar esforços de pessoas para atingir os objetivos da organização. A gestão eficiente e eficaz é feita de forma que as necessidades e objetivos das pessoas sejam consistentes e complementares aos objetivos da organização a que estão ligadas. Sistema de gestão é o conjunto de.

(35) 35. instrumentos inter-relacionados, interatuantes e interdependentes que a organização utiliza para planejar, operar e controlar suas atividades para atingir objetivos. Ainda enumera os instrumentos do sistema de gestão como: princípios, objetivos, estratégias, política, diretrizes, sistemas organizacionais e operacionais, programas (projetos, metas, planos), atividades, métodos, normas e procedimentos.. Já para Arantes (1994) o Sistema de Gestão da Segurança e Saúde é definido como um instrumento que a administração da empresa pode usar para facilitar sua tarefa. Este autor postula que o objetivo do Sistema de Gestão empresarial deve ser entendido como um efetivo instrumento de suporte à ação da administração e não como a administração em si.. De Cicco (1995) abordando a área de segurança e saúde, define Sistema de Gestão como o conjunto de pessoas, recursos, políticas e procedimentos para assegurar a realização das tarefas e alcançar ou manter um resultado específico, qual seja, a prevenção de acidentes e doenças do trabalho, minimizando os riscos para os trabalhadores e melhorando o desempenho dos negócios. Atribui ainda a ausência de acidentes como sendo sinônimo de bom desempenho de segurança e saúde, afirmando que as empresas deveriam dar ao gerenciamento da segurança e saúde no trabalho a mesma importância dada a outros aspectos de suas atividades comerciais. Isto demanda a adoção de um enfoque adequado para a identificação, avaliação e controle dos riscos relacionados ao trabalho..

(36) 36. A Norma Britânica BS 8800 apresenta um modelo de SGSSO internacionalmente conhecido, que pode ser adaptado para qualquer empresa, independente do seu porte e do setor industrial no qual atua, cujo objetivo, segundo De Cicco (1988), é fazer da prevenção de acidentes e doenças ocupacionais parte integrante da cultura organizacional da empresa, contribuindo para minimizar os riscos para os funcionários e terceiros e permitindo a melhoria do desempenho dos negócios. No entanto, enfatiza que a maioria dos responsáveis pelas empresas construtoras desconhece os benefícios ou retorno para a empresa quando do investimento em Higiene e Segurança no Trabalho, através da implantação e manutenção do SGSSO. Este desconhecimento provoca nos empresários a falsa idéia de que esta é uma área muito mais assistencial do que técnica, sendo considerada como mais um “benefício” para os operários, de custo elevado para os empregadores, e, uma área de conflito com a produtividade, surgindo assim à resistência do empresário. Desta forma, mesmo que se faça planejamento para a segurança no trabalho, será inútil, uma vez que a alta gerência não está aderindo à idéia.. 2.1.4 Problema dos sistemas de gestão. 2.1.4.1 Mensuração de indicadores que reflitam a realidade. Observa-se uma grande lacuna entre o que as organizações pretendem através de sua gestão estratégica e o que ela alcança em função de suas ferramentas de gestão. Existe um enorme desafio a ser vencido, compreendido e internalizado.

(37) 37. quanto as variáveis a serem mensuradas que precisão refletir em que grau e em que proporções tais variáveis influenciam a coordenada sustentabilidade, demonstrar resultados de desempenho fidedignos uma vez que os indicadores usuais não conseguem traduzir e retratar a realidade com precisão.. No trabalho de Godini e Reis (2006) relatam que o desafio passa a ser como dentro do modus operandi da gestão estratégica definida, avaliar e medir o verdadeiro grau de influencia e impacto do desempenho dos sistemas de gestão ambiental e de segurança e saúde ocupacional sobre os resultados globais. A característica cartesiana dissociou a concepção da execução. Devido à velocidade das mudanças os novos modelos de gestão são implementados nas empresas sem a preocupação do impacto que estes modelos podem causar no resultado obtido. Uma das grandes lacunas observadas por esse modelo era a falta de indicadores de desempenho que permitissem à organização avaliar a qualidade da resposta e o grau de consolidação das estratégias adotadas.. Os mesmos autores afirmam que historicamente, os engenheiro e dependente da exatidão de números e de respostas imediatas explicadas por formulas, acreditando em sua inteligência racional, por mais complexas que sejam angustiam-se quando percebem que existem variáveis como Meio Ambiente, Segurança, Saúde Ocupacional e sustentabilidade sobre as quais não detém conhecimento pleno e que desafortunadamente não respondem e nem funcionam de forma previsível. Paralelamente cresceu e intensificou-se a influencia dos stakeholders nas organizações principalmente com a globalização, estes pressionam para evolução do comportamento e da atitude frente a novos valores impostos por uma profunda.

(38) 38. mudança da percepção dos mesmos da relação entre organização, sociedade, homem e o meio. Como sistemas vivos que respondem a relações sociais as organizações reagem definindo e mudando redefinindo e mudando seu pensar e o agir. A implementação da Norma OHSAS 18.001 por si só não garante resultados de Segurança e Saúde Ocupacional. Apesar de outras perspectivas e sob a ótica legalista e reativa que inúmeras organizações no Brasil continuam administrando seus aspectos relacionados a Segurança e Saúde Ocupacional.. Segurança é uma atividade fundamental, que agrega valor à empresa, seus resultados têm que ser medidos. Para que a medição seja efetiva e possa ser considerada como instrumento de gestão, a escolha de indicadores de desempenho é fundamental afirma De Cicco (1996) .. Como exemplos de indicadores efetivos pró-ativos é citado: Numero médio de horashomem de treinamento em SSO por empregado em funções operacionais e de supervisão, numero de inspeções e auditorias de SSO em áreas de trabalho, numero de recomendações implementadas em relação ao total apresentado em inspeções de SSO e auditorias, tempo para implementação de recomendações de inspeções e auditorias de SSO, numero de identificações e avaliações de riscos completadas em relação ao total requerido, percentual de realizações de ações contempladas nos planos e programas de SSO estabelecidos e eficácia em relação ao atendimento dos objetivos e metas, percentual de realizações de exames médicos periódicos e percentual de participação de empregados em programas de promoção de saúde..

(39) 39. Já Quinan (2005) refere os indicadores pró-ativos como: carga horária homem-horaaula por mês e a taxa mensal de freqüência e de gravidade, para o setor de produção.. Hammer (2004) comenda em seu livro que na teoria a mensuração é importante ferramenta gerencial e que os indicadores resultantes deveriam fornecer aos gestores, informações relevantes e oportunas sobre o desempenho da empresa, a serem utilizados como base de decisão eficaz para melhoria dos resultados, mas critica que os sistemas de mensuração geralmente produzem uma grande quantidade de dados quase sempre sem significado, que quantificam praticamente tudo, não importa a relevância e ainda chega aos gestores com atraso e inoperantes acumulando volumosa gama de informações e relatório que não são utilizadas.. Explica ainda, se referindo a indicadores financeiros, mas que servem também para a área de segurança e saúde pois, estamos discutindo conceitos que usar indicadores financeiros para gerenciar a empresa é como dirigir um carro olhando o espelho retrovisor. Destaca que a falha mais grave da extensa lista de indicadores era a de pouco ajudar os gerentes como agir para melhorar o desempenho da realidade vigente. E sugere que os bons indicadores devem ser exatos, realmente refletindo as condições para cuja descrição foram concebidos de modo a não estarem sujeitos a debates e questionamentos, abrangente e de fácil compreensão e comunicação, poucos dispendiosos e simples de calcular, não envolvendo um intervalo muito grande entre a ocorrência da condição e a disponibilidade do dado..

(40) 40. 2.1.4.2 Condutas para melhorar o apego a SSO. Gellerman (2005) acredita que para impedir a má conduta que é difícil de ser detectada tem-se que aumentar a probabilidade de detecção. O simples aumento da freqüência das auditorias e das inspeções locais aleatórias já é fator de dissuasão, sobretudo quando combinado com três outras técnicas simples: divulgação da pratica de auditoria irregulares; execução de pelo menos metade delas, sem qualquer aviso prévio; e realização de algumas inspeções logo após de outras.. Um dos aspectos básicos no gerenciamento é não concentrar esforços nas conseqüências e sintomas e sim nas causas, procurando entender porque as pessoas deixam de cumprir os padrões de desempenho ou não fazem o que se supõe que deveriam fazer observa Quelhas (2003).. Geller 1994 relata que empregados de todos os níveis se referem muitas vezes às regras e procedimentos de segurança com ordens e regulamentos governamentais. A linguagem deles revela que as coisas que eles fazem pela segurança estão mais para as normas do estado do que para eles mesmos, criando assim uma sensação de controle de cima para baixo que motiva os empregados a evitarem falhas, em vez de perseguirem o sucesso, construindo um local de trabalho livre de acidentes o que chama de principio numero um. Focalizar nos resultados em vez do processo é o mesmo que tentar jogar golfe ou tênis prestando atenção no placar que na bola. Embora o princípio seja intuitivo, os profissionais de segurança muitas vezes focalizam sua atenção nos resultados estatísticos em vez de focar nos processos responsáveis por esses resultados..

(41) 41. Quando as companhias são ranqueadas pelas Taxas de Freqüência de Acidentes (TFA) com lesão ou quando os incentivos aos funcionários são dados a partir da redução de taxas de acidentes, a atenção é muitas vezes desviada dos processos destinados a reduzir acidentes de trabalho. De fato, incentivos para se reduzir estatísticas negativas onde todos recebem um premio após um mês sem incidentes, esta atitude provavelmente influenciará mais relato de acidentes (os empregados não vão querer estragar os recordes de segurança) do que a continuidade das praticas de segurança do trabalho. Práticas inseguras são muitas vezes, seguidas de conseqüências motivadoras. Por exemplo, conforto, comodidade e conclusão mais rápida do trabalho. Ao contrario, praticas de segurança do trabalho muitas vezes exigem sacrifícios pessoais tais como: desconforto falta de comodidade, interrupções que atrasam o trabalho, alem disso, alguns acham que acidentes de trabalho são raros; Uma pessoa pode acreditar que isso não vai acontecer com ela. Essa perspectiva pode alimentar a ilusão de que certas precauções de segurança são desnecessárias. Tais fatores não são influenciados por abordagens de segurança que focalizam os resultados. Entretanto, quando os empregados levam em consideração nas práticas do trabalho que contribuem para a segurança da organização, incluindo comportamentos em relação a si mesmo e aos outros, os processos de segurança são melhorados, o que vai finalmente reduzir a TFA. Quando incentivos e programas de reconhecimento são baseados em critérios que os empregados sentem que eles mesmos controlam comportamentos individuais e de grupo em vez da TFA, eles percebem que podem reduzir os acidentes entre os seus colegas..

(42) 42. 2.1.5 O peso dos gestores no Sistema de Gestão. Com a revolução da tecnologia de informação e com o acirramento da concorrência, diminuindo as margens de lucro nos negócios e valorizando a competitividade das empresas, principalmente quanto aos preços baseados em custos baixos, a ordem do jogo será a reputação. A empresa vira um feixe de relacionamentos, e seu sucesso é determinado pela qualidade das relações que estabelece com clientes, fornecedores, funcionários e com a sociedade, conforme descreve Roddick (2002).. Daí a oportunidade ímpar para a ferramenta de SGI, com ênfase em SST, ser utilizada como fator de competitividade, uma vez que favorece o trabalho e integração de equipes, além da cultura comportamental contra as perdas, podendo abranger também a preservação ambiental e a responsabilidade social.. Conforme análise de Hammer (2004), para que uma organização possa produzir com qualidade garantida, é necessário que tenha um Sistema de Qualidade controlando os processos. O princípio básico dos sistemas de qualidade é a eliminação dos erros e falhas pelo controle de processos antes que, de fato, ocorram que é o mesmo princípio da prevenção de acidentes e doenças ocupacionais.. Descreve Krause (2001), o gerenciamento de SST, com o foco no comportamento, e a melhoria contínua da qualidade estão intimamente relacionados configurando os dois lados de uma mesma moeda. Esforços na melhoria continua da qualidade, minimizam a variabilidade na qualidade do produto e / ou serviços. Da mesma forma, esforços na gestão de SST visam a minimizar a freqüência e a severidade dos acidentes que lesionam trabalhadores e / ou que provocam paradas de processos..

(43) 43. Segundo Mendes (2002) a importância dada ao fator humano na Gestão em Segurança. do. Trabalho. propiciou. progressos. significativos. no. ambiente. organizacional durante o desenvolvimento da pesquisa que ele realizou focando pesquisa a otimização do sistema sociotécnico que inclui a abordagem do sistema de trabalho relacionando-os a três focos: atividades individuais, processos de trabalho e atividades organizacionais, enfatizando o gerenciamento desses recursos e a comunicação entre eles para redução dos acidentes empresa de logística de combustíveis.. Mendes (2002) ainda afirma que os gerentes são os responsáveis pela promoção de todas as atividades na sua área de gestão. Eles são os únicos responsáveis pela qualidade de resultados, inclusive os de segurança e que os profissionais de segurança devem ser facilitadores do processo. Não devem executar a segurança nas atividades, devem sim assessorar a linha gerencial nas questões de segurança.. Também descreve Quelhas (2003) que o princípio básico de um sistema de gestão baseado em aspectos normativos envolve a necessidade de determinar parâmetros de avaliação que incorporem não só os aspectos operacionais, mas também, a política, o gerenciamento e o comprometimento da alta administração com o processo e mudança e melhoria continua das condições de segurança, saúde e trabalho. Este aspecto é de fundamental importância, pois na maioria das vezes, estas melhoras exigem além do comprometimento, altos investimentos que necessitam de planejamento no curto, médio e longo prazo para a sua execução..

(44) 44. Com esta nova visão, que muitas empresas já vêm adotando, todos dentro do processo produtivo são responsáveis no mesmo nível de importância, principalmente os gerentes e supervisores. A administração deve identificar os riscos e orientar os trabalhadores com atitudes pro ativos, dando o exemplo a ser seguido dentro da organização, mesmo porque, não são todas as empresas que são obrigadas pela legislação a possuir em seus quadros um profissional de segurança.. Melo (2001) em sua tese descreve que as questões culturais podem inúmeras vezes transformar-se em entraves ou obstáculos significativos para as mudanças requeridas quando da implementação do SGSSO. É importante conhecer as atitudes dos indivíduos, principalmente daqueles responsáveis pela tomada de decisões dentro de uma organização, qualquer que ela seja. Detectar e analisar estes fatores é trabalhar na sua prevenção e contribuir na identificação de formas de ação para o aprimoramento da gestão das empresas construtoras, ressaltando ainda que desta forma, conhecer a tipologia cultural existente numa empresa significa analisar os valores predominantes na mesma e apresenta como vantagem principal, a formulação de planos de mudança.. 2.1.6 A norma OHSAS 18000. A OHSAS 18001 nasceu em 1988, motivada pelas entidades normativas que visavam a realização de auditorias e a certificação de programas de gestão de segurança, saúde e meio ambiente, está norma adveio da norma britânica BS 8800 que continua sendo utilizada e foi a primeira tentativa de se estabelecer uma.

(45) 45. referencia normativa para implementação de um sistema de gestão de segurança, saúde e meio ambiente. Os princípios da OHSAS estão alinhados com os conceitos e diretrizes das normas série ISO 9000 (Sistema da Qualidade) e série ISO 14000 (Gestão Ambiental).. A partir de 1967, Frank Bird Jr. introduz o perfil do Controle de Perdas nas Companhias de Seguros Norte americanas como uma forma de gerenciar melhor a questão das perdas (danos ao patrimônio, lesões em pessoas, danos ao meio ambiente, perdas de processo), que vai permear no mundo por toda a década de 70 com algumas organizações utilizando-a até os nossos dias, inclusive no Brasil conforme observa De Cicco (1996).. Sem um plano com ciclos de aprendizado as empresa e SESMT não sabem o que fazer. O impacto disto na Segurança e Saúde no Trabalho é enorme, pois vários profissionais. atuam. somente. quando. as. emergências. acontecem. não. desenvolvendo tarefas que previnam as perdas. Segundo Campos (2004) isso se deve porque um grande número de profissionais preocupa-se em reduzir os índices de acidentes / incidentes, fazendo com que isso ocupe uma boa parte de sua jornada, desviando, portanto, o foco da Gestão de SSO. Este desconforto negativo ocorre um pouco pela repercussão que esses resultados impactam nas partes interessadas.. Ainda Campos (2004) descreve os passos para implementação do sistema de gestão que inicia com a Política de Segurança, o planejamento, implementação e operação, verificação e ações corretivas e analise critica pela alta administração são.

(46) 46. itens que fazem parte de uma gestão de segurança baseada na OHSAS 18001 para um bom funcionamento da Segurança numa companhia.. Campos (2004) ainda propõem os seguintes itens para a implementação e o desenvolvimento da gestão; primeiro entende que a política de segurança como sendo um conjunto de diretrizes a serem seguidas de forma a orientar as ações, garantindo um direcionamento, segundo o interesse da alta direção do ponto de vista estratégico. O planejamento é a primeira fase do PDCA, ciclo de melhoria continua, sendo uma etapa crítica no SSO, haja vista que todas as necessidades de recursos, identificação de perigos e danos, definição de objetivos e metas e projetos serão definidos nessa fase. Quando tratamos de qualidade, meio ambiente e segurança devemos ter uma postura preventiva de maneira a ter o planejamento como uma tarefa a ser desenvolvida em cada atividade por menor que seja o seu grau de importância. Dentre as atividades relacionadas na etapa de planejamento, a avaliação dos riscos de cada atividade merece destaque, pois irão direcionar os objetivos e metas e os projetos do SSO. A cada atividade serão relacionados seus respectivos perigos e possíveis danos à saúde dos trabalhadores. Quanto à preparação e atendimento as emergências como sendo uma extensão da fase do planejamento, pois após a identificação dos cenários de emergência como incêndios e explosões em algumas atividades do processo e deve ser definidos procedimentos e realizado treinamento para preparar equipes especifica com o objetivo de minimizar os impactos ambientais e danos graves a saúde dos trabalhadores. O resultado do não cumprimento de procedimentos, falhas de equipamentos ou mesmo sabotagem vai gerar situações emergenciais que terá seu.