AVALIAÇÃODESERVIÇOS20102

(1)

AVALIAÇÃO DE SERVIÇOS

Prof.Ms.Nelson Alonso Junior

Email.naprofessor@gmail.com

http://sites.google.com/site/njr2010

(2)

EMENTA

A disciplina apresenta o conceito de qualidade nos

serviços e as formas de verificação da qualidade e as

principais ferramentas para gerenciamento de

serviços com padrão de excelência.

(3)

OBJETIVO

Apresentar os métodos de

avaliação

de

serviços.

Identificar os processos na

área de serviços.identificar

as rotinas e os momentos

críticos que levam um

serviço a ser avaliado

como

de

qualidade.identificar

os

momento da verdade.

(4)

METODOLOGIA

A metodologia de ensino consiste em aulas expositivas e interativas. Estudos de casos, exercícios em sala de aula, contribuem para a consolidação dos conceitos e das práticas da gestão de materiais, além de permitir avaliar o grau da aprendizagem do discente em relação ao conteúdo ministrado.

(5)

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

Estudo de caso

Avaliação escrita

Discussão em sala de aula

Desenvolvimento de

projeto

.

(6)

CONTEUDO PROGRÁMATICO

Conceitos da qualidade em serviços, princípios.

Qualidade em serviços - momento da verdade; dimensões dos serviços. Política da qualidade. Indicadores. Gerenciamento por rotinas e

melhorias.

Fatores da implantação. Mudanças e paradigmas.

Ferramentas da qualidade:

brainstorming. TNG - técnica nominal de grupo. GUT – gravidade, urgência e tendência. Diagrama de Ishikawa – causa e efeito.

Roteiro para implantação da qualidade total. Garantia da qualidade:

ISO, QS, CMM, SERVQUAL, padrões de atendimento

(7)

BIBLIOGRAFIA

CORREA, Henrique Luiz; CAON, Mauro. Gestão de Serviços, 1º Ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CORREA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu G. Nogueira. Administração Estratégica de Serviços. São Paulo: Atlas, 2007.

David Collier,James R.Evans, Quallyti Management, 2009

(8)

BIBLIOGRAFIA

LOVELOCK, Christopher – Serviços: Marketing e Gestão, 3a ed, São Paulo: Saraiva, 2003.

LAS CASAS, Alexandre L. – Marketing de Serviços, 3ª ed, São Paulo, Atlas, 2002.

(9)

O Que É Um Serviço?

Ato ou performance oferecido por uma parte (empresa) a outra (cliente). Apesar de um serviço poder estar relacionado com um produto (ex. manutenção de uma máquina), é essencialmente intangível. Normal-mente não resulta na propriedade de nenhum dos fatores de produção.

(10)

“Nada existe de

permanente,

(11)

ORGANIZAÇÕES

Mudanças na atualidade

ORGANIZAÇÕES

Mudanças na atualidade

• Mudanças nas expectativas

da sociedade

• Maior preocupação com

clientes e usuários

• Responsabilidade social

• Ética no trabalho

• Valorização dos

empregados

• Fim da estabilidade

(12)

ORGANIZAÇÕES

Mudanças na atualidade

• Rotatividade de pessoal

• Remuneração flexível

• Delegação de poder

• Terceirização

• Espírito empreendedor das

pessoas

• Trabalho mais flexível

• Clima organizacional

(13)

• Confiança na organização e nos produtos serviços

oferecidos (32%)

• Atenção pessoal que recebe na organização (22%)

• Segurança na organização e nas pessoas que os

atendem (19%)

• Empatia com a organização e com as pessoas

(16%)

• Aparência: das instalações, dos equipamentos e

do pessoal (11%)

ASPECTOS VALORIZADOS

PELOS CLIENTES

(14)

ASPECTOS ESPECÍFICOS

DOS SERVIÇOS

• As empresas criam valor

oferecendo diferentes tipos

de serviços de que os clientes

necessitam, apresentando as

suas capacidades e

entregando-as de uma forma

agradável e conveniente a um

preço justo. Em troca, as

empresas recebem valor dos

seus clientes.

(15)

ASPECTOS ESPECÍFICOS

DOS SERVIÇOS

• As empresas que

mais triunfam são as

que conseguem

proporcionar maior

valor aos clientes.

(16)

FATORES QUE INFLUENCIAM OS

SERVIÇOS



Privatizações.



Inovações tecnológicas.



Crescimento de grupos de empresas e pontos de

venda de

franchising

.

_.



Internacionalização e globalização.

(17)

IDENTIFICANDO O CLIENTE

 Quem é o seu cliente?

 Quais são suas

expectativas e desejos?

 Quais os recursos

disponíveis na

organização para

atendê-lo bem?

(18)

O CLIENTE É A PESSOA MAIS IMPORTANTE

NA SUA ORGANIZAÇÃO

• O atendimento ao cliente não é uma interrupção ao

seu trabalho

... é o seu propósito.

• Você e a sua organização não estão fazendo favor

nenhum em atendê-lo

... ele tem todo direito aos produtos e serviços

oferecidos.

(19)

• Não basta atender bem

os clientes, é preciso se

preocupar com eles.

• O atendimento ótimo

não se resume a um

único contato.

PERSONALIZAÇÃO

DO

ATENDIMENTO

SERVIÇOS:

Foco no cliente

(20)

Atender muito

MAIS

(rede de

parcerias),

MELHOR

(aprimorar),

de

FORMA INTEGRADA

e com foco em

RESULTADOS EFETIVOS

(gestão

orientada para (resultados).

REVOLUÇÃO NO ATENDIMENTO

(21)

VOCÊ SERIA SEU

PRÓPRIO CLIENTE ?

VOCÊ SERIA SEU

PRÓPRIO CLIENTE ?

(22)

AS EMPRESAS DE SERVIÇOS

• Funcionários X Clientes:

Nas empresas de serviços, os funcionários

asseguram diferentes atendimentos. Assim,

ele é essencial para a avaliação que o cliente

faz da qualidade dos serviços prestados e

para a satisfação plena.

(23)

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE:

 Deve ser incrementado através de:

• Esclarecimento e/ou Informação;

• Identificação das necessidades;

• Fidelização do cliente.

(24)

O QUE É UM SERVIÇO?

“CARACTERÍSTICAS”

• São imateriais



São produzidos e consumidos simultaneamente



Pressupõe uma relação direta entre cliente e

empresa/funcionário



A qualidade dos serviços não é passível de

ser controlada

(25)

O SUPORTE FÍSICO:

O suporte físico revela-se no marketing de

serviços essencialmente a dois níveis:

 Gestão do ambiente (ponto de venda:

decoração, iluminação, disposição, som...)

 e gestão funcional (instrumentos

(26)

COMUNICAÇÃO

A intangibilidade e a imaterialidade dos

serviços,

a

ausência

de

forma,

cor,

serviços,

a

ausência

de

forma,

cor,

embalagem,... colocam algumas dificuldades à

comunicação, uma vez que na prestação de

serviços exige-se que sejam concretizadas

promessas e benefícios, sem suporte material

evidente.

(27)

ASPECTOS DA COMUNICAÇÃO

• Olhar – o brilho, o

ângulo das

sobrancelhas;

• Voz – vibração;

• Lapso – o que se diz

sem querer, hesitação,

gagueira;

(28)

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

“SILENCIOSA”

Ocorre através:

• Do olhar;

• De gestos;

• De atitudes;

• De tiques;

• Das mãos;

• Dos pés;

• Da distância.

(29)

TOM DE VOZ REVELA A

PERSONALIDADE

• Humilde;

• Pomposa;

• Serena;

• Agitada;

• Insegura;

• Segura.

(30)

TIPOS DE COMPRADORES

• Decidido;

• Indeciso;

• Instável;

• Teimoso;

• Curioso;

• Sabe-tudo;

• Apressado.

(31)

PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO DE

SERVIÇOS

• Falta de interesse do

funcionário;

• Espírito competitivo;

• Códigos diferentes;

• Má vontade.

(32)

 Pela sua linha de produtos e serviços;



_{Através da tecnologia e processos}

operacionais utilizados;



_{Qualidade das instalações;}



_{Facilidade de acesso aos serviços;}



_{Por uma comunicação eficiente com os}

usuários;



_{Forma de atendimento aos clientes;}



_{Qualidade e motivação do pessoal.}

COMO SE DIFERENCIAR

(33)

INSTALAÇÕES FÍSICAS

• Layout padronizado;

• Fardamentos;

• Tipos especiais de

mobiliário:

padronização;

• Sinalização geral;

• Sonorização;

• Climatização;

• Organização do local;

• Higiene.

(34)

O QUE É QUE O CLIENTE

MAIS VALORIZA?

 A

atenção

que recebe das

pessoas;

 A

segurança

nas pessoas que

o atendem;

 A

confiança

e a

empatia

que

sentem no relacionamento

com estas pessoas;

(35)

ELE VALORIZA MUITO MAIS:

– a postura e apresentação das pessoas;

– dedicação das pessoas ao trabalho;

– atenção aos problemas que as pessoas

apresentam;

– soluções que as pessoas encontram;

– o comprometimento das pessoas com a

solução dos problemas apresentados.

OU SEJA, ALÉM DA

(36)

QUAL A CHAVE PARA

O SUCESSO?

(37)

A sua aparência é projetada através de:

– Linguagem do corpo;

– Cuidados pessoais com saúde e higiene;

– Mensagem verbal transmitida;

– Estilo de comunicação;

– Nível cultural;

– Conhecimentos pessoais e profissionais.

(38)

CONFIANÇA

Isto exige:

– Credibilidade da organização e da instituição

– Coerência na comunicação com o mercado:

público interno e externo

– Clareza na exposição dos fatos

(39)

EMPATIA

Exige que:

– Cada um se coloque no lugar do cliente;

– Procure identificar suas expectativas e

necessidades;

– Aborde e questione o cliente de forma

coerente e correta;

(40)

SEGURANÇA

Isto exige do profissional:

– Ser pontual;

– Saber ouvir e prestar atenção no que o cliente diz;

– Procurar entender a real essência do problema

apresentado pelo cliente;

– Não fugir da realidade e aceitar os fatos e os

problemas apresentados;

– Desenvolver uma argumentação clara;

– Falar cuidadosamente;

– Avaliar se o cliente está retendo as informações que

estão sendo transmitidas.

(41)

EM SUMA:

Erros e problemas

• Não são apenas

transtornos.

• Passam a ser grandes

oportunidades para

melhoria do indivíduo e

dos resultados do

(42)

É PRECISO...



_{Ter iniciativa;}



_{Buscar soluções}

inovadoras;



_{Desenvolver o espírito}

empreendedor.

(43)

CONSIDERAÇÕES FINAIS

 “Não buscamos

mudar a

humanidade, mas

que esta se

transforme.”

(44)

Formas de Classificação

dos Serviços

-Grau de tangibilidade do Processa-mento do serviço.

-Quem é o receptor do processo de realização do serviço (B2B, B2C). -Lugar e momento da entrega do serviço.

-Estandardização versus persona-lização.

-Natureza da relação com os clientes.

-Equilíbrio entre a oferta e a procura.

-Grau de participação do equipamen-to, instalações e pessoas no desen-volvimento dos serviços.

(45)

gestão da qualidade

se refere às políticas sistemáticas,

métodos

e

procedimentos

utilizados para assegurar que os

bens e serviços são produzidos

com

níveis

de

qualidade

adequados

para

atender

às

necessidades dos clientes.

As organizações hoje podem

integrar os princípios de qualidade

em seus sistemas de gestão

usando ferramentas como o Total

Quality Management (TQM), Six

Sigma,

Lean

e

Sistemas

Operacionais .

(46)

Uma Breve História da

Gestão da Qualidade

A história da gestão da qualidade

incluem a precisão envolvidos na

construção das pirâmides egípcias,

peças intercambiáveis durante a

Revolução Industrial, e ferramentas

estatísticas utilizadas para o

controle de qualidade durante a

Segunda Guerra Mundial.

Dr. Joseph Juran e Dr. W. Edwards

Deming foram os pioneiros no

campo (mais tarde sobre estes dois

gurus da qualidade).

Os japoneses integraram as idéias

de qualidade e métodos através de

suas organizações e desenvolveram

uma cultura de melhoria contínua.

(47)

A qualidade pode ser um conceito

confuso, em parte porque as

pessoas vêem a qualidade em

relação a diferentes critérios

baseados em seus papéis na cadeia

de

valor,

tais

como:

perfeição, deleitando ou agradar o

cliente, eliminando o desperdício,

fazer certo da primeira vez, e / ou

consistência.

(48)

Entendimento da Qualidade Aptidão para o uso é a capacidade de um bem ou serviço para atender às necessidades do cliente. Qualidade de conformidade é o grau em que um processo é capaz de entregar a saída que confirma a concepção especificações. Especificações e tolerâncias são alvos determinados por designers de produtos e serviços.

(49)

Entendimento da Qualidade Controle de Qualidade significa garantir consistência nos processos para alcançar a conformidade. Serviço de qualidade é sempre atender ou superar as expectativas dos clientes (o foco externo) e serviço de entrega de critérios de desempenho do sistema (foco interno), durante todos os encontros de serviço.

(50)

Princípios da Qualidade Total

O foco em clientes e partes

interessadas.

Um processo foco apoiada pela

melhoria

contínua

e

aprendizagem, e Participação e

trabalho em equipe de todos na

organização.

(51)

W. Edwards

Deming

Concentre-se

em

trazer

melhorias na qualidade de

produtos e serviços, reduzindo

a incerteza ea variabilidade de

bens e serviços de design e

processos associados (o início

de suas idéias em 1920 e

1930).

Maior qualidade leva a uma

maior

produtividade

e

menores

custos.

"A filosofia de gestão de 14

Pontos".

Deming Cycle - Plan, Do,

Study, e

agir.

(52)

W. Edwards Deming

Ponto 1: criar uma visão e

demonstrar o compromisso.

Ponto 2: Aprenda a Filosofia.

Ponto 3: Compreender Inspeção.

Ponto 4: Parar de fazer,puramente

na base do custo.

Ponto 5: Melhorar constantemente

e para sempre

Ponto 6: Instituto de Formação

(53)

Ponto 7: Instituto de Liderança

Ponto 8: Colocar para fora

Ponto 9: Otimizar os esforços das

equipes

Ponto 10: Elimine Exortações

Ponto 11: Eliminar quotas

numéricas

Ponto 12: eliminar as barreiras ao

orgulho no trabalho

Ponto 13: incentivar a educação e

auto-aperfeiçoamento

Ponto 14: Agir

(54)

Plano: estudo de situação atual

Fazer: implementar o plano em

caráter experimental .

Estudo: determinar se o processo

está funcionando corretamente

Lei: padronizar melhorias

(55)

Joseph Juran

Escreveu Quality Control

Handbook, em 1951, um manual

de qualidade global.

Qualidade definida como

"adequação ao uso".

Advogado uso de medição de

custos da qualidade.

Qualidade Trilogy: planejamento

da qualidade, controle de

qualidade e melhoria da

qualidade.

(56)

Philip B. Crosby

Escreveu qualidade é gratuito em 1979, que trouxe qualidade para a atenção dos gestores de topo das empresas nos Estados Unidos

Crosby Absolutos da Gestão da Qualidade incluem:

Qualidade significa conformidade com os requisitos, não elegância.

Não existe tal coisa como um problema de qualidade.

Não existe tal coisa como a economia da qualidade; fazendo o trabalho certo na primeira vez é sempre mais barato. A medição de desempenho é apenas o custo da qualidade, que é o custo de não conformidades.

O padrão de desempenho só é Zero Defeitos (ZD).

(57)

ISO 9000:2000

Os padrões de qualidade foram

criados em 1987 e revisto em 1994

e 2000 para melhorar a qualidade

dos produtos, melhorar a qualidade

dos processos de operação e

fornecer confiança às organizações

e aos clientes que os requisitos de

sistema

de

qualidade

sejam

cumpridas.

Internacionalmente reconhecidos (e

às vezes necessária para fazer

negócios

em

certos

países).

Padroniza-chave em termos de

qualidade e fornece um conjunto de

princípios básicos para o início de

sistemas de gestão da qualidade.

(58)

Toda Organização é uma coleção de

processos que são executados.

Nas empresas, embora não

estejam documentados

(mapeados) em detalhe, eles são

conhecidos e executados

Não existe um produto ou um serviço

oferecido por uma empresa sem um

processo.

Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Conceito de Processos

(59)

Processos são atividades logicamente relacionadas que,

usando recursos do negócio, produzem resultados reais,

adicionando valor a cada etapa.

Vendas

Vendas Produção_Produção Finanças_Finanças

...

fronteiras Funcionais e Organizacionais

...

Fabricante Fabricante Distribuidor Distribuidor Fornecedor Fornecedor Cliente Cliente

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Planejamento Controle Operacional

...

fronteiras Hierárquicas..

.

Processos cruzam...

Conceito de Processos

59

(60)

CLIENTES

FORNECEDORES

RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO

INFORMAÇÃO

CADEIA DE VALOR

O PROCESSO

atividades atividades atividades atividades

A atividade deve agregar valor ao processo.

(61)

Os processos e a agregação de valor:

Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das

pessoas, ele agrega valor.

Então...

Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente

.

Os clientes só pagam por aquilo que na sua

percepção tem VALOR

(62)

Criar Valor é

aumentar

o número de características do seu produto

ou serviço, de forma

diferenciada

do seu concorrente, de forma a

transcender

a demanda existente

criar distinção em todas as esferas de atuação,

oferecendo incrementos de valor em cada

serviço ou produto oferecido

(63)

Em geral, organizações estruturadas por função

apresentam dificuldades de ver os vários

processos que são desenvolvidos para atender

às necessidades dos Clientes

Visão

Funcional

Visão

de

Processo

63

(64)

Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa

Organograma

_Estratégias

_{Procedimentos}

_{Itens de Controle}

E os Processos? E as interfaces???? E as

entradas e Saídas???

E as etapas dos processos??? Onde

começam e onde terminam???

Como enxergar o todo e não as partes???

PROCESSO

"X"

ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 6 ATIVIDADE3 ATIVIDADE 5 ATIVIDADE4 ATIVIDADE n ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 1

...

64

(65)

Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir

um processo

Um processo de negócios é um conjunto de três ações:

Processo de Negócio

Introduzir

Processar

Enviar/Entregar

Fornecedor

Cliente

65

(66)

Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos

Peter Senge

Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos,

acabamos dominando a habillidade de trabalhar com elas e

mudá-las

Visão Tradicional X Visão por Processos

(67)

ATRIBUTOS

VISÃO TRADICIONAL

VISÃO POR PROCESSO

1 -

Foco

Chefe

Cliente

2 -

Relacionamento

Primário

Cadeia de comando

Cliente - Fornecedor

3 -

Orientação

Hierárquica

Processo

4 -

Quem toma decisão

Gerência

Todos os participantes

5 -

Estilo

Autoritário

Participativo

Visão Tradicional X Visão por Processos

6-

Objetivo

Redução de Custos

Prevenção de Custos

(68)

Visão Tradicional X Visão por Processos

Processos

Tecnologia

Pessoas

Elementos que formam uma Organização

Cliente

Processos

Tecnologia

Pessoas

Chefe

Qual o Foco???

68

(69)

Cria Valor

Visão Tradicional X Visão por Processos

Processos

Tecnologia

Pessoas

Cliente

Gera Custos

Cliente

É Preciso definir um Caminho

Equilíbio

Desequilíbio

Não sabem o que precisam fazer

Não sabem como fazer

Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo Não se engajam Desorganizados Não documentados Não melhorados Não simplimficados

Adquirida por modismos Sem maturidade

Ultrapassadas

(70)

Um resultado desejado é mais eficientemente atingido

quando os recursos e as atividades são gerenciadas como

um processo.

Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos

inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a

melhoria da eficácia e da eficiência.

Princípio 1 -

Princípio 1 - Foco no Cliente

Foco no Cliente

Princípio 2 –Liderança

Princípio 3 - Envolvimento das pessoas

Princípio 4 - Abordagem de processo

Princípio 5 - Abordagem sistêmica

Princípio 6 - Melhoria contínua

Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão

Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores

Visão Tradicional X Visão por Processos

ISO-9000:2000

(71)

Sistema de trabalho que exige

novas habilidades

, maior

autonomia

e

compartilhamento de responsabilidade

;

Sistema gerencial

descentralizado

estimulando a cooperação

e comunicação direta;

Promove o

trabalho em equipe

, avaliando os resultados

pelos resultados da equipe (fim do individualismo);

As decisões são baseadas nas

necessidades dos clientes

;

Quebra do paradigma

paradigma da visão por função, passando para

a

visão do todo

.

GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!

Visão Tradicional X Visão por Processos

(72)

Entenda seus processos

Faça um mapeamento através de fluxos

Definir Processos

Padronizar

Crie Padrões de Trabalho, defina os

requisitos do cliente (Interno e Externo)

Controlar

_{Defina Objetivos e Metas}

Mensure-os

Audite-os

Tratar as

Anomalias

Mapeie as falhas dos processos

Registre e trate

Defina prioridades

O PDCA na melhoria de processos empresariais.

Principais Etapas da Gestão por Processos

Melhorar

Criando um Sistema

(73)

SUB PROCESSO

ATIVIDADE

TAREFAS

PROCESSO

ATIVIDADE

Principais Etapas da Gestão por Processos

1 - Definir o Processo

(74)

Planejar P & D Desenvolver _Protótipo Desenvolver _{Lote Piloto} Desenvolver Lote Comercial Relacionamento com o Cliente Aquisição Produção 1 2 3 2 3 4

Principais Etapas da Gestão por Processos

Mapeamento do Processo

Desenvolvimento de Protótipo

(75)

Pr od uç ão Eq ui pe

Estabelecer Desenho do Produto 1 En ge nh ar ia Definir critérios e especificações para embalagem Definir critérios e especificações para manuseio e armazenagem Definir parâmetros de operação de equipamentos Elaborar Proc Interno

Desenvolvimento de Lote Comercial Elaborar Inst.

Trabalho Produzir Lote Piloto

CQ Inspecionar _Produto Avaliar processo produtivo Elaborar protocolo de verificação Problemas?

Corrigir processo e alterar documentação Controle de Documentos SIM NÃO 1 Analisar

criticamente Problemas? serem tomadasDefinir ações a

3 NÃO SIM Validar Produto 3 3

Principais Etapas da Gestão por Processos

(76)

INÍCIO: FIM:

PLANO DA QUALIDADE DOS PROCESSOS

INDICADORES: LIMITES

DO PROCESSO

MATERIAIS RECURSOS UTILIZADOS PARA

REALIZAÇÃO DO PROCESSO ATIVIDADES Responsável Controle Fornecedores Requisitos / Dados de Entrada Atividades ENTRADA Fluxograma do processo MACROPROCESSO: Logística Interna

OBJETIVO DO PROCESSO: Receber e entregar M.P, insumos e materiais e disponibilizar para o armazém Recebimento da N.F encaminhada pela controladoria

Entrega do material ao armazém ou almoxarifado Recebimento

PROCESSO:

Recebimento de M.P, insumos e materiais

Coleta de amostra para análise Verificação do produto adquirido

Descarregamento de M.P, insumos e materiais Entrega de M.P, insumos e materiais para o almoxarifado Lançamento de NF no sistema Recepção de Insumos RE CE BIM EN TO SU PR IM . CQ FORNECEDOR Receber Produto Verificar Pedido no Sistema Existe Pedido? Comparar Nota Fiscal com Pedido

Conforme? _Produção?Item da

Encaminhar produto para usuário Avaliar carga conforme Check-list Conforme? Identificar e armazenar produto na Área de Quarentena e encaminhar registros Realizar Ensaios Matéria-prima Especial? Avaliar Certificado de Análise Conforme? Liberar produto recebido Tratamento de Não Conformidade Suprimentos Consultar Suprimentos Autoriza recebimento? Devolver Produto 1 1 1 Gestão de Estoques SIM SIM SIM SIM SIM NÃO SIM NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO Controle da Qualidade NÃO Devolver Produto? 1 SIM NÃO Lançar dados no Sistema Lançar Nota Fiscal

no Sistema 2

2

Principais Etapas da Gestão por Processos

(77)

ISO-9000

Processos

ISO-14001

Principais Etapas da Gestão por Processos

O Mapeamento utilizando as ISO´s

Requisitos de

Qualidade do Processo

OHSAS-18001

Aspectos e Impactos

dos processos

Perigos e Danos

dos processos

SA-8000

Princípios

_Valores

Conduta Ética

(78)

SUB PROCESSO

ATIVIDADE

TAREFAS

PROCESSO

ATIVIDADE

Principais Etapas da Gestão por Processos

2 - Padronize

Manuais

Procedimentos

Instruções

de Trabalho

Descrição de função

Matriz de habilidades

Mapa de Competências

78

(79)

Melhorar

Manter

Principais Etapas da Gestão por Processos

O PDCA

(80)

Principais Etapas da Gestão por Processos

3- Controle

Estabeleça itens de Controle para medir seu

processo

5 Dimensões:

Qualidade – Custo – Entrega – Segurança – Moral

BSC:

Financeiro – Mercado – Processos – Aprendizado e Crescimento

Por Tipo

Por Importância

Estratégico – Tático - Operacional

(81)

Principais Etapas da Gestão por Processos

3- Controle

Mensure os custos do seu processo

Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custos

Custos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição

1. Custos de Controle

2. Custos de Falha de Controle

Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregue

Custos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto

(82)

Principais Etapas da Gestão por Processos

3- Controle

Criando itens de Controle por Processo

Processo

Atividade

Item de Controle

Compras

Comprar materiais

Desenvolver

Fornecedores

n.de pedidos

n.de fornecedores

Almoxarifado

Receber materiais

Movimentar materiais

N.de recebimentos

n. De requisições

Produção

Programar produção

Controlar produção

n. De produtos

Número de lotes

Eficiência

(83)

ISO-9001

ISO-14001

ISO-18001

SA-8000

NBR-16000

NBR-7791

Processos

Organizacionais

Segurança da Informação

Meio Ambiente

Saúde e Segurança

Responsabilidade Social

A Gestão Integrada

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

(84)

4.1 Requisitos Gerais da ISO 9000 – 2000

Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e

melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os

requisitos desta norma.

Identificar os processos necessários para o SGQ e sua

aplicação por toda a organização.

Determinar a seqüência e interação destes processos.

Determinar critérios e métodos para assegurar que a

operação e o controle desses processos sejam eficazes....

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Integrando a GP com o Sistema de Gestão

(85)

Matriz de

Aspectos e

Impactos

Matriz de Perigos

e Danos

Mapa de

Processos

Requisitos que

afetam a qualidade

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

(86)

Critério 7 –Processos

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Processos de Produto

Processos de Apoio

De Fornecedores

Financeiro

Requisitos, Padrão,

Controle e Melhoria

86

(87)

Primários ou Chave

Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização

tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.

Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para

projetar

,

produzir

,

comercializar

e

disponibilizar

produtos e serviços a

clientes.

Representam a relação da empresa com o meio externo.

Suporte ou de Apoio

São todos os processos que

suportam

os processos primários,

dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à

administração de recursos.

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Classificação dos Processos

(88)

Gerenciais

São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem

ações de

medição

e

ajuste

do desenvolvimento da

organização.

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Classificação dos Processos

(89)

RESPONSABILIDADE DA

direção

RESPONSABILIDADE DA

direção

GESTÃO

DE RECURSOS

GESTÃO

DE RECURSOS

MEDIÇÃO, ANÁLISE E

MELHORIA

MEDIÇÃO, ANÁLISE E

MELHORIA

S A T I S F A Ç Ã O

C

L

I

E

N

T

E

REALIZAÇÃO DO

PRODUTO

PRODUTO/ _SERVIÇO

R E Q U IS IT O S

MELHORIA CONTÍNUA DO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

MELHORIA CONTÍNUA DO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

C

L

I

E

N

T

E

SAÍDA

MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

ENTRAD A

(90)

Treinamento

Documentação Indicadores

Controle

Gestão por Processos

Metodologia

Auditorias

Fornecedor

Cliente

Como usar a GP no dia-a-dia

(91)

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Como usar a GP no dia-a-dia

Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor

(92)

A importância de medir o desempenho dos

Processos

• Influência na cultura de organização:

resultado como prioridade

• Clareza e alinhamento do pensamento:

senso de importância

• Linguagem comum

• Maior capacidade de ação e reação

Sistema de Indicadores

(93)

O Sistema de Indicadores e a GP

-

Visão integrada da organização

- O Sistema de indicadores deve refletir a lógica

dos processos

- Incorporação por todos os níveis

- Conseqüências claras do desempenho

Sistema de Indicadores

(94)

Cuidados com o Sistema de medição

Medir muitos indicadores, sem estabelecer a

prioridade e a hierarquia;

Medir “apenas” para controle das metas em

vez de enfoque na melhoria;

Medir para cortar custos, em vez de melhorar

o desempenho e a qualidade;

Sistema de Indicadores

(95)

Criação de uma dinâmica de

melhoria

contínua

permitindo

ganhos significativos

às empresas em termos de desempenho,

eficiência e eficácia.

Conclusão

(96)

A estrutura de um gráfico

de controle

(97)

Item de Verificação

defeituosos

(98)

Uso de diagramas de

Pareto para a análise

progressiva

(99)

Outras estratégias de melhoria da qualidade Kaizen foca pequenas, gradual, e as melhorias freqüentes ao longo do tempo, com investimento financeiro mínimo e com a participa-ção de todos na organizaparticipa-ção.

Poka-yoke (à prova de erro) é uma abordagem para a prova de erros processos de utilização de dispositivos automáticos ou métodos para evitar o erro humano simples.

(100)

Exemplos Poka-Yoke

Máquinas têm limite conectados à luzes de advertência que informe o operador quando as peças são posicionadas incorretamente na máquina.

Restaurantes de fast food uso automá-ticos francês fritura que só pode ser operado de uma forma, as batatas forem pré-embalados francês e os equipamentos automatizados para reduzir a possibilidade de erro humano.

(101)

CONCEITO

DIAGRAMA DE ISHIKAW

também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou

"Espinha-de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o

Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de

manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico

Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.

(102)

(103)

Este diagrama também é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de

problemas podem ser

classificados como sendo de seis tipos diferentes:

Método Matéria-prima Mão-de-obra Máquinas Medição Meio ambiente 103

(104)

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética(melhor visualização).

O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica.

(105)

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora

algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo,

Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de

Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas

ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do

Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos

acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial.

O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação de software.

(106)

Utilização

Para a implementação do diagrama de Ishikawa não há limites. As empresas que preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas maiores serão as chances de livrar-se deles. Essa ferramenta nos da uma lista de itens para serem conferidos por meio do qual se consegue uma rápida coleta de dados para várias analises, essas informações são utilizadas para se obter uma localização da causa dos defeitos.

(107)

Componentes

Cabeçalho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho).

Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.

Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha

Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas são desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria.

Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica. São ramificações de uma causa.

O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou causas maiores são listadas de lado esquerdo.

(108)

Razões

Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema. Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou característica de qualidade.

Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou característica de qualidade.

Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do desconhecido. ou esquecimento de entras causas potenciais

(109)

Benefícios

Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo

Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas.

Provê urna estrutura para o brainstorming.

Envolve todos.