Técnicas para Levantamento de Informações 2016

Técnicas para Levantamento

de Informações

H

A

Data Versão Descrição Autor

19/02/2016 0.1 Elaboração do documento João Guilherme

29/02/2016 1.0 Revisão João Guilherme

L

A

1. A

Este documento apresenta técnicas de levantamento de informações a serem aplicadas durante a execução dos Procedimentos do Processo de As Is. O objetivo do documento é guiar o Analista de Processos da melhor forma de se obter informações e apresentar as técnicas padrões estabelecidas na metologia EPROC.

3. T

3.1. E

Entrevistas formais ou informais com os stakeholders fazem parte da maioria dos processos de levantamento de informações. Nessas entrevistas, a equipe responsável reformula questões para os stalkeholders sobre o trabalho que eles executam e o processo que será melhorado. As respostas destas questões serão o ponto inicial para os trabalhos de melhoria: As entrevistas podem ser de dois tipos:

1. Entrevistas fechadas: nas quais o stakeholders responde a um conjunto de perguntas predefinidas.

2. Entrevistas Abertas: nas quais não existe um roteiro predefinido. A equipe responsável explora vários assuntos com os stakeholders do processos, desenvolvendo uma compreensão maior de suas necessidades.

Na prática, as entrevistas com os stakeholders são, geralmente, uma combinação desses dois tipos. As respostas a algumas perguntas podem levar a outros assuntos discutidos de maneira menos estruturada. As discussões completamente abertas raramente funcionam bem; a maioria das entrevistas requer algumas perguntas como ponto de partida a fim de manter o foco no processo a ser melhorado.

As entrevistas são úteis para obter um entendimento geral sobre o que os stakeholders fazem, o papel deles no processo e as dificuldades que enfrentam atualmente. As pessoas gostam de falar sobre o seu trabalho e, normalmente ficam felizes em participar de entrevistas.

É difícil elicitar o conhecimento de domínio durante as entrevistas por dois motivos: 1. Todos os especialistas de domínio usam terminologia e jargões específicos. È impossível para eles explicar os requisitos de domínio sem usar esta terminologia. Eles em geral usam a terminologia de maneira precisa e específica, o que facilmente provoca erros de interpretação por parte dos analistas de processo.

2. Alguns conhecimentos de domínio são tão familiares aos stakeholders que são considerados difíceis de explicar; ou considerados tão fundamentais que não vale a pena mencioná-los. Por exemplo, para uma bibliotecária, não há necessidade de dizer que todas as aquisições são catalogadas antes de serem colocadas na biblioteca.Contudo, isso pode não ser óbvio para o entrevistador e, portanto, não será levado em consideração no detalhamento do processo, implicando em erro na modelagem.

Pontos Positivos Pontos Negativos

1. Contato direto com o usuário e

entrevistas complementam outras informações sobre o sistema obtidas de documentos, observações de usuários etc.

2. Apenas com as entrevistas pode haver a perda de informações essenciais; assim, essa técnica deve ser usada junto com outras para a elicitação de informações;.

3.2. O

A

S

(E

)

Etnografia é uma técnica de observação que pode ser usada para compreender os requisitos sociais e organizacionais. Um analista se insere no ambiente de trabalho onde o sistema será usado. Ele observa o trabalho do dia a dia e anota as tarefas reais nas quais os participantes estão envolvidos. O valor da etnografia está na ajuda que presta aos analistas para descobrir como o processo realmente é executado, e não como está formalizado.

As pessoas frequentemente consideram muito difícil articular detalhes de seu trabalho, pois isso é secundário para elas. Elas compreendem seu próprio trabalho, mas podem não compreender seu relacionamento com o trabalho de outros na organização. Os fatores sociais e organizacionais, que afetam o trabalho, mas que não são óbvios para as pessoas, podem somente se tornar claros quando examinados por um observador imparcial.

A etnografia é particularmente eficaz para descobrir dois tipos de informações:

1. Informações derivados da maneira como as pessoas realmente trabalham em vez da maneira pela qual as definições de processo dizem que elas deveriam trabalhar. Por exemplo, os controladores de tráfego aéreo podem desligar um sistema de alerta de colisão de aeronaves que detecta rotas de voo em colisão, embora os procedimentos normais de controle

especifiquem que ele deve ser usado. Sua estratégia de controle é projetada para assegurar que essas aeronaves sejam afastadas antes que ocorram problemas e os controladores consideram que o alarme de alerta os distrai de seu trabalho.

2. Requisitos derivados da cooperação e do conhecimento das atividades de outras pessoas. Por exemplo, os controladores de tráfego aéreo podem usar o conhecimento que têm do trabalho de outros controladores para prever o número de aeronaves que entrarão em seu setor de controle. Depois eles modificam suas

estratégias de controle, dependendo da sobrecarga prevista. Portanto, um sistema automatizado de controle de tráfego aéreo deve permitir que os controladores em um setor tenham alguma visibilidade do trabalho em setores adjacentes.

Os estudos de etnografia podem revelar detalhes importantes do processo

frequentemente ignorados por outras técnicas de elicitação de informações. No entanto, devido a seu foco no usuário final, essa abordagem não é apropriada para obter os requisitos

organizacionais ou de domínio. Os estudos etnográficos nem sempre podem identificar novas características a serem acrescentadas a um sistema. A etnografia não é, portanto, uma abordagem completa para elicitação e deve ser usada para complementar outras abordagens, como a análise de casos de uso.

Pontos Positivos Pontos Negativos

1. Procura ter a mesma perspectiva do cliente. visão mais completa e perfeitamente ajustada ao contexto

1. Tempo gasto e pouca sistematização do processo

3.3. L

D

Compreende a identificação, coleta e análise de todos os instrumentos escritos – internos ou externos à organização – referentes ao tema que esta sendo desenvolvido,

salientando-se a legislação, os instrumentos executivos da empresa, como normas, instruções, rotinas, estatutos sociais, organogramas, regulamentos, relatórios e outros documentos

análogos, assim como bibliografia especializada.

Pontos Positivos Pontos Negativos

1. Facilidade de acesso e volume de informações

2. Permite verificar se a organização possui ou não a cultura da

1. Dispersão das informações e volume de trabalho;

2. Não é uma técnica que possa ser utilizada independentemente das

documentação;

3. Complementa o levantamento

efetuado com a utilização das demais técnicas;

4. Permite fazer analises comparativas entre o que esta documentado e o que acontece realmente;

5. Possibilita visão geral, bem rápida, de toda a organização e como está inserido o processo em estudo nela.

outras técnicas de levantamento; 3. É de difícil acesso em razão da

resistência em elaborar, manter e orientar-se pela documentação de processo;

4. É de difícil analise em razão de que, quase sempre, a documentação esta desatualizada

3.4. B

O brainstorming é uma excelente maneira de fomentar pensamento criativo acerca de um problema. O alvo do brainstorming é produzir numerosas novas ideias e derivar delas temas para análise futura.

O brainstorming funciona através do foco em um tópico ou problema e, então, levantando várias soluções possíveis para ele. Esta técnica é melhor aplicada em grupo porque se alimenta da experiência e criatividade de todos os seus membros.

Na ausência de um grupo, uma pessoa poderia fazer brainstorming sozinha para desencadear suas próprias ideias novas. Para despertar a criatividade, os participantes são encorajados a usar novas formas de olhar as coisas e fazer associações livres em qualquer direção.

1. Preparação

● Desenvolver uma definição clara e concisa da área de interesse;

● Determinar um limite de tempo para o grupo gerar ideias; quanto maior for o grupo, mais tempo é necessário;

● Identificar o facilitador e os participantes da sessão. Procure por participantes (o ideal é entre 6 e 8) que representam amplo conhecimento e experiência em relação ao tópico; ● Definir as expectativas junto aos participantes e conseguir com que eles se envolvam

com o processo;

2. Sessão

● Compartilhe novas ideias sem nenhuma discussão, criticismo ou avaliação; ● Registre visivelmente todas as ideias;

● Encoraje os participantes a serem criativos, compartilhar ideias exageradas e construir sobre as ideias dos demais;

● Não limite o número de ideias, uma vez que o objetivo é elicitar tantas quantas o período de tempo permitir.

3. Fechamento

● Uma vez que o limite de tempo é alcançado, usando os critérios de avaliação pré-determinados, discuta e avalie as ideias;

● Crie uma lista condensada de ideias, combine ideias quando apropriado e elimine duplicatas.

● Ordene as ideias. Distribua a lista final de ideias às partes apropriadas. (Fonte: Guia BABoK, 2009).

Pontos Positivos Pontos Negativos

1) Várias pessoas pensam melhor do que uma (grupo pensante);

2) Rompe a inibição de idéias;

3) Generaliza a participação do membros do grupo.

1) Disponibilidade de todos pode inviabilizar o levantamento de dados.

3.5. Q

Consiste em uma série de questões ou perguntas formuladas previamente, podendo ser utilizado com ou sem presença de pessoas envolvidas no processo, quando há necessidade de obter respostas quantitativas; quando é preciso obter informações de diferentes pontos

geográficos e quando é necessária uma análise estatística. 1. Planejamento

● Verificar quais as questões a serem levantadas.

● Definir modos de como o questionário será passado. Eletrônico ou impresso.

● Caso seja eletrônico, escolher o melhor programa para elaborar o questionário e como ele gerencia as respostas.

● Caso seja impresso, escolher programa para formatar as perguntas se forma que fique simples e objetivo.

2. Execução

● Distribuir os questionários aos interessados. ● Coletar respostas

3. Monitoramento ● Monitorar as respostas ● Gerar gráficos.

Pontos Positivos Pontos Negativos

- o custo na fase de aplicação , é menor em relação às outras técnicas de levantamento;

- não é necessária a presença dos analistas quando da execução, ou aplicação;

- os resultados ficam prontos rapidamente, em razão da tabulação dos dados, que podem ser processada por computadores;

- alcança-se um universo maior de pessoas e áreas envolvidas com o processo;

- possibilita-se o tratamento estatístico das informações.

- as perguntas podem ser interpretadas de forma diferente pelas pessoas que as respondem, gerando

respostas distorcidas que podem prejudicar o objetivo do trabalho;

- a fase de planejamento e

elaboração é mais complexa, exigindo maior tempo da equipe de analistas;

- os custos de confecção são mais elevados;

- no caso de dúvidas ou de mais detalhes, ele deixa a desejar;

- a quantidade de pessoas que respondem ao questionário pode ser menor que a necessária, prejudicando o trabalho de análise.

3.6 G

F

Um grupo focal (GF) é um grupo de discussão informal e de tamanho reduzido, com o propósito de obter informações de caráter qualitativo em profundidade. É uma técnica rápida e de baixo custo para avaliação e obtenção de dados e informações qualitativas, fornecendo aos gerentes de projetos ou instituições uma grande riqueza de informações qualitativas sobre o desempenho de atividades desenvolvidas, prestação de serviços, novos produtos ou outras questões.

O objetivo principal de um grupo focal é revelar as percepções dos participantes sobre os tópicos em discussão. O grupo deve ser composto de 7 a 12 pessoas. As pessoas são convidadas para participar da discussão sobre determinado assunto. Normalmente, os participantes possuem alguma característica em comum. Por exemplo: compartilham das mesmas características demográficas tais como nível de escolaridade, condição social, ou são todos funcionários do mesmo setor do serviço público. Deve ser dirigido por duas pessoas: uma conversando e a outra anotando. Quem está escrevendo não deve interferir para não misturar os papéis.

O moderador do grupo focal levanta assuntos identificados num roteiro de discussão e usa técnicas de investigação para buscar opiniões, experiências, ideias, observações,

preferências, necessidades e outras informações. O moderador incentiva a participação de todos, evitando que um ou outro tenha predomínio sobre os demais, e conduz a discussão de modo que esta se mantenha dentro dos tópicos de interesse. O moderador não deve fazer julgamento e sim salientar as ideias relevantes e encorajar a darem segmento às perguntas. Etapas no Preparo e Condução de Grupos Focais

1. Seleção da equipe: um pequeno grupo, com um facilitador e um relator. A equipe deve ter substancial conhecimento do tópico em discussão e o facilitador deve ser do quadro. Não deve ter pessoas estranhas ao trabalho, pois os participantes podem sentir que estão sendo

observados.

2. Seleção dos participantes: identifique os tipos de grupos e instituições dos quais queremos obter informações. Isto será determinado pelas necessidades de informação do estudo.

Frequentemente são realizados grupos focais separados para cada tipo de necessidade. Posteriormente, identifique as pessoas mais indicadas para cada grupo. Uma das melhores abordagens é consultar informantes chaves que conhecem as condições locais. Os participantes

devem ser homogêneos, com níveis sócio-econômicos e culturais semelhantes. Públicos alvos muito diferentes não devem ser colocados juntos porque um pode inibir os comentários do outro. A idade, posição social, posição hierárquica, conhecimento dos participantes e outras variáveis, podem influenciar na discussão. Os participantes podem ajustar o que vão dizer conforme a situação em que se encontrarem no grupo. Por isso, a definição do grupo alvo deve ser a mais específica possível.

3. Duração do evento e o seu local de realização: uma a duas horas e devem ser conduzidas num local com certo grau de privacidade. Cada participante deve falar em torno de 10 minutos. A sala deve ser equipada com recursos para gravação da discussão, sendo que este fato deve ser comunicado aos participantes, assegurando-lhes anonimato e uso exclusivo das gravações para as finalidades da pesquisa. A mesa deve ser redonda. Caso seja quadrada ninguém deve assentar na cabeceira. Os participantes devem ser informados da existência de observadores da discussão.

4. Elaboração do roteiro de discussão: preparar um esboço que cobre os tópicos e assuntos a serem discutidos. Deve conter poucos itens permitindo flexibilidade para dar prosseguimento a temas não previstos, porém relevantes. As primeiras questões discutidas devem ser de caráter geral e abordagem fácil, para permitir a participação imediata de todos. Perguntas diretas podem ser facilmente codificadas e analisadas. O objetivo é obter o envolvimento e fluidez na

conversação. Em seguida, questões mais específicas e de caráter mais analítico podem ser apresentadas. Além de outras perguntas surgidas pelas respostas dadas anteriormente. O roteiro fornece a base para que o facilitador possa explorar, investigar e fazer perguntas. É mais fácil manter o foco das discussões de cada tópico se for elaborada uma pergunta.

Pode-se fornecer as questões a serem abordadas e o grupo define as prioridades. A utilização de um roteiro aumenta a abrangência dos dados e torna a coleta de dados mais eficiente. Deve ser feito uma matriz com os tópicos, áreas e as linhas que gostaria de conhecer.

5. Condução da entrevista: estabeleça um bom ambiente. Em geral os participantes não sabem o que vai ocorrer. O facilitador deve esboçar a finalidade e o formato da discussão no começo da sessão. Deve ser dito que a discussão é informal, que deve ter a participação de todos e que divergências de opiniões são bem vindas. As perguntas devem ser cuidadosamente construídas. Certos tipos de perguntas impedem as discussões em grupos. Por exemplo, perguntas que possibilitem como respostas unicamente um sim ou um não são unidimensionais

e não estimulam discussões. Perguntas do tipo “por que” colocam as pessoas na defensiva e as obrigam a se posicionar do lado politicamente correto em perguntas controversas e polêmicas. Perguntas abertas são mais úteis porque permitem aos participantes contar a sua história, com suas próprias palavras e adicionar detalhes que podem resultar em descobertas inesperadas. Se a discussão for excessivamente ampla, o facilitador pode limitar as respostas. Use técnicas investigativas: quando os participantes dão respostas incompletas ou irrelevantes, o facilitador deve buscar respostas mais completas e claras. Tais como: repita a pergunta; adote uma postura de ingenuidade sofisticada (dá a entender que não conhece muito do assunto e solicite detalhes específicos); faça uma pausa para resposta (um aceno pensativo ou uma atitude de expectativa pode dar a entender que você quer uma resposta mais completa); repita a resposta (ouvir a resposta ser repetida algumas vezes estimula a conversação); faça perguntas tais como: O que? Onde? Qual? E Como? Elas provocam informações mais detalhadas. Utilize comentários neutros tais como: Mais alguma coisa a dizer? Por que você se sente assim? Controle bem a discussão. Na maioria dos grupos alguns indivíduos dominam a discussão. Para equilibrar a participação dirija perguntas aos indivíduos que se mostram relutantes em falar, dê pistas não verbais, intervenha resumindo o assunto e depois retorne ao foco da discussão, minimize a pressão do grupo, pois quando uma ideia está sendo aceita sem qualquer discussão geral ou discordância, pode está ocorrendo pressão do grupo. Alternar com brincadeiras. As pessoas devem sentir prazer em estar dando informações.

6. Registro da discussão: É útil fazer uma gravação em paralelo às notações escritas. As notações devem ser bastante completas e refletir o conteúdo da discussão bem como os comportamentos não verbais (expressões faciais, gestos, etc.). Logo após cada grupo focal a equipe deve resumir a informação, as suas impressões e as implicações das informações para o estudo.

7. Análise dos resultados: Após cada sessão a equipe deve reunir as anotações do trabalho, os sumários e qualquer outro dado relevante para analisar tendências e padrões.

Recomenda-se a utilização do seguinte método:

Leia todos os resumos ao mesmo tempo: observe as tendências e padrões potenciais, opiniões solidamente mantidas ou frequentemente expressas.

Leia cada transcrição. Destaque as partes que correspondam às perguntas guias da discussão e faça marcações em comentários que possam ser usados no relatório final. Analise cada

pergunta separadamente: após rever todas as respostas, escreva um sumário que descreva a discussão.

Ao analisar os resultados a equipe deve considerar:

Palavras: avalie o significado das palavras utilizadas pelos participantes.

Contexto: considere as circunstâncias nas quais um comentário foi feito, tom e intensidade do comentário.

Concordância interna: descubra se a mudança de opiniões durante as discussões foi causada pela pressão do grupo.

Precisão de respostas: verifique quais respostas foram baseadas em experiência pessoal. Quadro geral: defina as ideias preponderantes.

Propósito do relatório: considere os objetivos do estudo e a informação necessária para a tomada de decisão. Os relatórios de grupos focais são tipicamente: relatórios orais breves que destacam descobertas chaves; relatórios descritivos que resumem a discussão; e relatórios analíticos que fornecem tendências, padrões ou descobertas e incluem comentários selecionados.

Pontos Positivos Pontos Negativos

- Baixo custo

- Fornece resultados rápidos - Formato flexível, permitindo que o moderador explore perguntas não previstas e incentive a interação entre os participantes

- Eficientes para obter informações qualitativas

- Eficiente para esclarecer questões complexas no desenvolvimento de projetos

- Adequado para medir o grau de satisfação das pessoas envolvidas

- Formato flexível torna susceptível à maneira de ser do moderador

- Não fornece dados quantitativos - Informações obtidas não podem ser generalizadas e podem ser difíceis de serem analisadas

- Não garante total anonimato - Exige facilitador/moderador com experiência em conduzir grupos

- Depende da seleção criteriosa dos participantes

ou dominadas por poucas pessoas - Comentários devem ser interpretados no contexto do grupo

4. R

USAID Center for Development Information and Evaluation: Performance monitoring and evaluation TIPS, N: 6, 1994

Wholey, J. S., Hatry, H. P. and Newcomer K. E., Handbook of Practical Program Evaluation, Jossey Bass Publishers., San Francisco, 1994