JOSÉ OTTONELLI JUNIOR
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA CONSTRUTUÇÃO CIVIL:
CUSTOS E PRAZOS
Ijuí 2017
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL: CUSTOS
E PRAZOS
Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia Civil apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Civil.
Orientador: Cristina Eliza Pozzobon
Ijuí 2017
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL:
CUSTOS E PRAZOS
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para a obtenção do título de ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pelo professor orientador e pelo membro da banca examinadora.
Ijuí, 04 de dezembro de 2017
Prof. Cristina Eliza Pozzobon Mestre pela Universidade Federal de Santa Catarina - Orientadora Prof. Lia Geovana Sala Coordenadora do Curso de Engenharia Civil/UNIJUÍ BANCA EXAMINADORA Prof. Cristina Eliza Pozzobon (UNIJUÍ) Mestre pela Universidade Federal de Santa Catarina Prof. Tarcisio Dorn de Oliveira (UNIJUÍ) Mestre pela Universidade Federal de Santa Maria
Dedico este trabalho a toda minha família, que não mediu esforços para tornarem minhas escolhas e conquistas as melhores possíveis.
e incansáveis ajudando na busca dos meus objetivos.
À minha noiva pela sua insistência e compreensão nesta caminhada acadêmica.
À minha orientadora Profª Cristina Pozzobon, que além de ser uma grande pessoa, possui vasto conhecimento e habilidade de transmiti-los, que dedicou seu tempo para que este trabalho alcançasse os objetivos propostos.
À coordenadora do curso de Engenharia Civil, Profª Lia Geovana Sala, que forneceu todo auxílio possível para que eu chegasse nesta etapa.
Aos meus colegas e amigos Fausto Ruschel e Ricardo Fengler, que não somente me ajudaram nesta formação, como também a tornaram mais fácil, levando esta amizade para o resto da minha vida.
A potência intelectual de um homem se mede pela dose de humor que ele é capaz de usar.
2017. Trabalho de Conclusão de Curso. Curso de Engenharia Civil, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, Ijuí, 2017.
A construção civil é um ramo no qual incide uma grande quantidade de elementos, em um ambiente cheio de particularidades e em constante mudança. Gerenciar uma obra não é tarefa fácil, porém a grande maioria dos empreendimentos é movida a partir do improviso. Lamentavelmente, não são poucas as obras executadas sem qualquer tipo de planejamento, controle ou até mesmo estimativas de custos, sendo o engenheiro responsável por apenas administrar os assuntos simultaneamente ao desenrolar da obra. A falta de planejamento pode trazer implicações desastrosas para uma obra - atrasos e aumento dos custos - que podem colocar em risco o sucesso do empreendimento. Hoje, com a permanente ascensão da construção civil, o planejamento e controle de obra, fundamental para ter um padrão de qualidade nos empreendimentos, sendo necessário tomar as decisões corretas em tempo hábil, com o melhor custo-benefício possível. Dito isso, o presente trabalho visa mostrar a importância do gerenciamento na construção civil, abordando o planejamento e controle de obras a partir da ótica de custo e prazo, com destaque para as etapas do orçamento. Como produto final deste trabalho, apresenta-se um checklist gerencial com a sequência de atividades necessárias a fim de que a obra de construção civil, sob responsabilidade técnica do Engenheiro Civil, possa ser gerenciada, no que diz respeito ao seu custo e ao seu prazo.
2017. Trabalho de Conclusão de Curso. Curso de Engenharia Civil, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, Ijuí, 2017.
Civil construction is a branch in which a large number of elements are involved, in an environment full of particularities and constantly changing. Managing a work is not an easy task, but the vast majority of ventures are driven by improvisation. Unfortunately, not many works are executed without any kind of planning, control or even cost estimates, and the engineer is responsible for only managing the issues simultaneously with the work. Lack of planning can have disastrous implications for a project - delays and increased costs - that can jeopardize the success of the enterprise. Today, with the permanent rise of the civil construction, planning and control of work, fundamental to have a quality standard in the enterprises, being necessary to make the right decisions in a timely manner, with the best possible cost-benefit. That said, this paper aims to show the importance of management in civil construction, approaching the planning and control of works from a cost and time perspective, with emphasis on the budget stages. As a final product of this work, a managerial checklist is presented with the sequence of activities necessary so that the civil construction work, under the technical responsibility of the Civil Engineer, can be managed, with respect to its cost and its term
Figura 2: Etapas da Orçamentação ... 30
Figura 3: Relação de insumos/serviços da Curva ABC ... 35
Figura 4: Curva ABC ... 36
Figura 5: Estrutura Analítica do Projeto ... 37
1.1 TEMA, CONTEXTO E JUSTIFICATIVAS ... 11
1.2 QUESTÃO E OBJETIVOS DO ESTUDO ... 13
1.3 MATERIAIS E MÉTODOS ... 13
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 14
2. O GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL ... 14
2.1 A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO ... 14 2.2 O CICLO PDCA ... 16 2.3 O PLANEJAMENTO ... 16 2.4 O CONTROLE ... 22 2.5 O ORÇAMENTO ... 26 2.6 A CRUVA ABC ... 35 2.7 OS PRAZOS ... 36 2.8 CHECKLIST GERENCIAL ... 40 3. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 42 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 43
1
INTRODUÇÃO
1.1 TEMA, CONTEXTO E JUSTIFICATIVAS
Este Trabalho de Conclusão de Curso aborda a temática do gerenciamento da construção civil, limitando-se a tratar do orçamento e do planejamento da obra, ficando delimitado ao controle de custos e prazos na execução de uma obra.
Para justificar a temática escolhida, pode-se relatar que a importância dos procedimentos para gerenciar uma obra da construção civil baseia-se na melhor forma de garantir qualidade, rapidez e lucro ao empreendimento. Limmer (1997) comenta que muitas obras habitacionais ainda são executadas de modo artesanal, ou seja, com um planejamento informal, sem garantia de cumprimento do prazo previamente estabelecido e, muito menos, do orçamento. Para atingir os objetivos traçados pelo empreendimento, o processo de gerenciamento deve ter atenção redobrada, tendo o mesmo ou maior destaque entre os projetos.
Tisaka (2007) fala, sobre a importância de se conhecer o custo, enfatizando que, em um regime competitivo como o qual vive-se hoje, faz-se necessário ter conhecimento adequado e suficiente da forma de calcular o orçamento, pois corre-se o risco de estimar os preços de forma excessivamente elevada e fora da realidade do mercado, deixando, portanto de contratar com o cliente, ou contrata-se com um preço insuficiente para cobrir os custos incidentes e têm-se grandes prejuízos, o que pode acarretar até mesmo no encerramento das atividades da empresa. Segundo Mattos (2014), independentemente de localização, recursos, prazo, cliente e tipo de projeto, uma obra é eminentemente uma atividade econômica e, como tal, o aspecto custo reveste-se de especial importância.
É de grande responsabilidade profissional a preparação correta de um orçamento, uma vez que quanto mais competitiva se torna a área de engenharia civil, não só com redução de mercado, como também com o surgimento de novas empresas, bem como, e principalmente, com a experiência que vem sendo obtida pelos contratantes na apropriação de custos e elaboração de suas bases de orçamento, mais importante se torna a aplicação consciente dos princípios da engenharia de custo (DIAS, 2001, p 10).
Para Mattos (2014), o orçamento é um dos fatores primordiais para um resultado lucrativo e satisfação do construtor. Ele salienta ainda que quando um orçamento é mal feito, fatalmente
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ocorrem imperfeições e possíveis frustrações de custo e prazo. Para evitar essas frustações, Mattos (2014) destaca que é fundamental importância o conhecimento prático de quem orça, pois sendo assim tem-se maior probabilidade de orçamento estar apurado e com menores chances de situações indesejadas.
Outros componentes da engenharia de custo são o planejamento e o controle de obras, que segundo Limmer (1997) são atividades mutuamente exclusivas: uma não existe sem a outra.
O processo de planejamento tem sido colocado como uma forma de garantir uma melhor coordenação entre os vários intervenientes, auxiliando a direção da empresa a clarificar os objetivos do empreendimento e estabelecendo um padrão contra o qual o progresso da construção pode ser monitorado (LAUFER e TUCKER, 1987). Para Laufer (1990 apud BERNARDES, 2003), o planejamento é necessário devido a diversos motivos:
i. Facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento, aumentando assim a probabilidade de atendê-los;
ii. Definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada participante do empreendimento a identificar e planejar a sua parcela de trabalho;
iii. Desenvolver uma referência básica para processos de orçamento e programação; iv. Disponibilizar uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal
(multifuncional), além de produzir informações para a tomada de decisão mais consistente;
v. Evitar decisões errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto das decisões atuais;
vi. Melhorar o desempenho da produção através da consideração e análise de processos alternativos;
vii. Aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras;
viii. Fornecer padrões para monitorar, revisar e controlar a execução do empreendimento; ix. Explorar a experiência acumulada da gerência obtida com os empreendimentos
executados, em um processo de aprendizado sistemático.
Para Mattos (2010) não basta planejar uma obra com critério e dentro das normas e técnicas, se o planejamento não for acompanhado, ou seja, controlado. O autor cita a necessidade de comparar permanentemente o previsto com o realizado para saber se o empreendimento está
dentro do prazo ou dos padrões estabelecidos. Mattos (2010) salienta que nem sempre as atividades são iniciadas/concluídas na data prevista, ocorrem alterações no projeto, atraso no fornecimento de material, equipe muda o plano de ataque da obra, fatores esses que são exemplos da indispensabilidade do entendimento da obra e seu controle.
Assim, o presente trabalho detalhará os aspectos do gerenciamento de obra focado no controle dos custos e prazos. Esses elementos fazem parte da engenharia de custos que, segundo Dias (2001), é a área da engenharia na qual os princípios, as normas, critérios e experiência são utilizados para resolução de problemas de estimativa de custos, avaliação econômica, de planejamento e controle de empreendimentos.
1.2 QUESTÃO E OBJETIVOS DO ESTUDO
Tem-se como questão norteadora deste estudo: Quais são as temáticas norteadoras presentes na bibliografia nacional, que precisam necessariamente ser conhecidas pelo Engenheiro Civil, a fim de que a obra de construção civil sob sua responsabilidade técnica, possa ser gerenciada, no que diz respeito ao seu custo e ao seu prazo?
Os objetivos deste trabalho podem ser divididos em objetivo geral e objetivos específicos e estão listados a seguir.
Como objetivo geral busca-se demonstrar a relevância do gerenciamento direcionado à construção civil a partir de uma pesquisa bibliográfica.
Como objetivos específicos, busca-se:
Descrever temáticas e ferramentas relevantes para planejar e controlar uma obra;
Elaborar um checklist gerencial para controlar a obra a respeito de seu custo e seu prazo. 1.3 MATERIAIS E MÉTODOS
Para desenvolver este trabalho, a partir de livros de autores consagrados na área de gerenciamento e orçamentação da Engenharia Civil, como Aldo Dórea Mattos, Pedrinho Goldman, Carl V. Limmer, dentre outros, foram trazidos os principais aspectos do gerenciamento de custos e prazos em obras da Construção Civil. Somam-se à esta pesquisa, artigos, trabalhos de conclusão de
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curso, monografias, que, de alguma maneira, conseguiram extrair e demonstrar conhecimentos de suma importância para o tema em pauta.
Partindo da afirmativa de Silva e Menezes (2005, p. 19) que “Pesquisar significa, de forma bem simples, procurar respostas para indagações propostas”, do ponto de vista da sua natureza, trata-se de uma pesquisa básica, pois objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço da ciência sem aplicação prática prevista, envolvendo verdades e interesses universais.
E, do ponto de vista dos procedimentos técnicos (GIL, 1991), trata-se de uma pesquisa bibliográfica, pois foi elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e de material disponibilizado na Internet.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está dividido em quatro capítulos. Este primeiro capítulo denominado INTRODUÇÃO, relata o tema escolhido, a justificativa para tal e as questões que deverão ser atendidas. Também apresenta os objetivos, os materiais e métodos utilizados e, ainda, a estrutura do trabalho. Já o segundo capítulo, denominado O GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL, traz os resultados obtidos a partir da revisão bibliográfica, sendo que, os temas estão abordados de forma macro e sequencial, seguindo uma ordem cronológica e de detalhamento. Ao final, está apresentado o checklist proposto.
O terceiro capítulo traz as considerações finais e quarto capítulo apresenta as referências utilizadas para a realização deste trabalho.
2.
O GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Neste capítulo, apresentam-se os resultados obtidos a partir da revisão bibliográfica, sendo que, os temas estão abordados de forma macro e sequencial, seguindo uma ordem cronológica e de detalhamentos.
2.1 A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO
Para Goldman (2004, p. 169) “a cada dia, torna-se mais importante o papel do gerenciamento em empreendimentos imobiliários”. Nessa mesma esteira, Mattos (2010) argumenta que a indústria da construção tem sido um dos ramos produtivos que mais vem sofrendo alterações substanciais nos últimos anos. O autor menciona que a partir da intensificação da competividade, a interação dos mercados, a busca por bens mais modernos, a rapidez com que surgem inovações tecnológicas, o aumento do grau de exigência dos clientes e a reduzida disponibilidade de recursos financeiros para a realização de empreendimentos, as empresas entenderam que investir em gestão e controle de processos é fundamental, pois sem essa sistemática gerencial os empreendimentos perdem de vista seus principais indicadores: o prazo, o custo, o lucro, o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa.
Goldman (2004) destaca a importância do gerenciamento aos construtores de modo geral, para ele o processo exerce um trabalho de controle e gestão, que quando entendido sob a forma de parceria cria benefícios, com a organização das informações, o acompanhamento dos serviços e avaliações periódicas, ocorrerá uma maior eficiência e organização para a execução do produto.
O gerenciamento de um projeto é, portanto, a coordenação eficaz e eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros, políticos, equipamentos, e de esforços necessários para obter-se o produto final desejado – a obra construída -, atendendo-se parâmetros preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e risco (LIMMER, 1997, p. 12).
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Estudos realizados no Brasil e no exterior, apontam que deficiências no planejamento e no controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos (MATTOS 2010).
2.2 O CICLO PDCA
Mattos (2010) comenta que a partir de 1980, passaram a ser utilizados alguns princípios primordiais para nortear o gerenciamento de obras, dentre os quais, o da melhoria contínua, materializado a partir do ciclo PDCA (Figura 1). Para o autor supracitado, todo o processo deve ter um controle contínuo que possibilite a verificação do desempenho dos meios empregados e que seja fácil a alteração de procedimentos para obter alcançar as metas estabelecidas. Nesse sentido, Mattos (2010, p.38) argumenta que:
Em virtude da grande quantidade de variáveis evolvidas, como a mão de obra, suprimento, intempéries, interferências, retrabalho e perdas periódicas de produtividade, o cliclo PDCA encaixa-se perfeitamente no mundo da construção civil, enfatizando a relação entre o planejamento, o controle e as ações preventivas e corretivas cabíveis (MATTOS, 2010, p. 38).
Figura 1 – Ciclo PDCA
Como já mencionado por Mattos (2010), o princípio da melhoria contínua é representado com clareza a partir do ciclo PDCA (Planejar, Desempenhar, Checar e Agir), que será detalhado a seguir:
a) Planejar – a equipe de planejamento busca encontrar soluções para a lógica construtiva, ou seja, geram-se informações de prazos e metas físicas. Mattos (2010) subdivide o “planejar” em três setores:
1. Estudar o projeto: análise dos projetos, visita técnica onde o empreendimento será feito, identificação e avaliação de possíveis empecilhos.
2. Definir metodologia: definição do método construtivo (concreto armado ou alvenaria estrutural, por exemplo), da maneira de “tocar” a obra, sequencia das atividades, logística de materiais e equipamentos dentre outros.
3. Gerar o cronograma e as programações: consiste em coordenar as informações de modo que a obra tenha um cronograma coerente e exequível. Os quantitativos, as produtividades adotadas no orçamento, a quantidade de mão de obra, todos esses elementos devem ser considerados no cronograma dentro de suas respectivas programações.
b) Desempenhar – A partir desse momento as atividades têm resultados físicos, pois há a materialização do planejamento no campo. Divide-se em:
1. Informar e motivar – Corresponde a explanar a todos os envolvidos o método a ser empregado, a sequência das atividades, durações e sanar possíveis dúvidas. As equipes são instruídas quanto à programação, quais as tarefas, os prazos, os recursos disponíveis e os padrões de qualidades estabelecidos. É ressaltado o grau de envolvimento e interesse que as equipes desenvolvem quando o planejamento e as programações de serviço são apresentados.
2. Executar a atividade – Consiste na realização física da tarefa. Para um empreendimento de qualidade, é necessário que o planejamento resulte em atividades com fidelidade a ele na obra, sem alterações justificadas.
c) Checar – É o processo de aferir o que realmente foi executado. Pode ser dividido em duas partes:
1. Aferir o realizado – Consiste em conferir na obra se os serviços foram executar da forma prevista e seus quantitativos.
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2. Comparar o previsto e o realizado – Compara-se o que foi realizado com os dados estabelecimentos no planejamento. É vital, pois garante a criação de um histórico de informações gerenciais, no qual detectam-se desvios e os impactos que eles trazem, assim como possíveis adiantamentos da obra e seus benefícios.
d) Agir – a partir das opiniões e sugestões de todos os envolvidos na obra, há a identificação de oportunidades de melhoria, aperfeiçoamento dos métodos, detecção de erros, dentre outros, que determinam possíveis ações preventivas ou corretivas.
2.3 O PLANEJAMENTO
O planejamento se estabelece como um dos principais fatores para o sucesso de qualquer empreendimento, segundo Goldman (2004). A descrição do planejamento, segundo Limmer (1997), é de um processo no qual se estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrências previstas, veiculam-se informações e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, unidades de trabalho, departamentos e, mesmo, entre empresas. Em termos gerais, ACKOFF (1976) descreve o planejamento como a definição do futuro desejado e dos meios eficazes de alcançá-lo.
Para Goldman (2004), no tocante à construção predial, faz-se necessário um sistema que possa canalizar informações e conhecimento dos mais diversos setores e, posteriormente, direcioná-los de tal forma que todas essas informações e conhecimentos sejam utilizados para a construção.
Segundo Cimino (1987), no planejamento devem-se agrupar todos os recursos, objetivando concretizar com êxito o tratamento de um determinado empreendimento, evitando dispersão prejudicial e preparando as soluções dos problemas construtivos, sendo que o isolamento de qualquer uma das atividades pode dificultar a execução do empreendimento.
Para Limmer (1997) o planejamento para a execução de uma obra compreende dois aspectos básicos: o operacional e o econômico-financeiro, sendo necessário para uma boa execução:
A) Estabelecer diretrizes operacionais; B) Escolher o processo de construção;
D) Escolher os equipamentos para a execução da obra; E) Definir diferentes etapas da obra;
F) Esmiuçar os níveis de produção;
G) Antever as necessidades de mão de obra, quantitativa e qualitativamente; H) Analisar e prever os recursos necessários.
Cimino (1987) lembra que é muito importante que o planejamento seja executado com antecedência, para que tenham sido previamente analisados todos os possíveis problemas, ou a maioria deles, ao se iniciar os trabalhos de execução da obra. E que o tempo dedicado ao planejamento é amplamente compensado, assim, evitando perda que podem chegar a proporções elevadas e assegura a participação nas soluções de todos os setores da empresa, diminuindo as chances de erros.
O planejamento maximiza a eficiência do empreendimento, pois de acordo com Mattos (2010), garante à obra os seguintes benefícios:
A) Conhecimento pleno da obra: Com o planejamento, há um estudo dos projetos, análise do método construtivo, atividades detalhadas no orçamento, determinação do tempo de serviço em cada etapa;
B) Detecção de situações desfavoráveis: Quando o gestor previne situações, surge a oportunidade de prever o que pode ser desfavorável e onde há indícios de desconformidade, ganhando tempo para tomar medidas preventivas e corretivas e minimizar os impactos no custo e no prazo.
C) Agilidade de decisões: Com o planejamento aumenta-se a visão real da obra, o que tá acontecendo dentro dela, se é necessário aumento da equipe, aceleração de serviços, terceirização de serviços dentre outras atividades.
D) Relação com o orçamento: Para fazer o orçamento, o engenheiro detalha índices, produtividades e dimensionamento de equipes, elementos anexados ao planejamento para identificar aspectos inadequados e encontrar oportunidades de melhoria.
E) Otimização da alocação de recursos: Com o planejamento o gerente da obra pode elaborar atividades e suas respectivas folgas, sendo assim, facilita o nivelamento dos recursos.
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F) Referência para acompanhamento: O cronograma desenvolvido no planejamento é de suma importância para o acompanhamento da obra, já que compara o previsto com o realizado.
G) Padronização: O planejamento disciplina e dá à equipe a possibilidade de trocar de ideia, garantindo o entendimento e melhorando a comunicação.
H) Documentação e rastreabilidade: com o planejamento cria-se auma história da obra, ou seja, arquivos que futuramente poderão ser úteis para resolução de pendências, resgaste de informações, elaboração de pleitos contratuais etc.
I) Criação de dados históricos: A partir da criação do primeiro cronograma feito pela equipe de planejamento, a empresa tem a possibilidade de usar/comparar com obras similares.
J) Profissionalismo o planejamento dá ao cliente confiança no empreendimento, pois a empresa transmite seriedade e comprometimento se a obra for cuidadosamente concebida.
Para Goldman (2004), o setor de planejamento técnico surge exatamente desta necessidade de organização, pois faz-se necessário um sistema que possa canalizar informações e conhecimentos dos mais diversos setores e, posteriormente, direcioná-los de tal forma que todas informações e conhecimentos sejam utilizados para a construção.
O planejamento na construção civil normalmente não é encarado como processo gerencial, mas como o resultado da aplicação de uma ou mais técnicas de preparação de planos e que, em geral, utilizam informações pouco consistentes ou baseadas somente na experiência e intuição dos gerentes (LAUFER e TUCKER, 1987).
Limmer (1997) complementa, afirmando que durante a efetivação de um projeto, os parâmetros definidos para a sua execução deverão ser controlados a fim de que os objetivos propostos sejam alcançados dentro dos padrões preestabelecidos, para isso faz-se necessário o controle de projeto, cuja função principal é detectar desvios.
Com relação às empresas de construção, o setor de planejamento técnico interliga-se com quase todos os outros setores da empresa. Para que se conheça como esta engrenagem funciona, Goldman (2004) descreve a seguir o relacionamento do planejamento com os outros setores:
A) Setor de planejamento e setor de arquitetura: A partir especificações a serem adotadas na obra, coordenação do projeto arquitetônico com outros projetos (cálculo estrutural, instalações, etc), novos materiais e serviços aliados à economia nos custos; B) Setor de planejamento e setor financeiro: Pela viabilidade econômica do
empreendimento a partir do orçamento detalhado e cronograma físico-financeiro da obra, previsões de despesas da construção em períodos de interesse;
C) Setor de planejamento e o setor contábil: Em função dos dados relativos às despesas de construção para posterior avaliação, planejamento e controle dos custos das obras; D) Setor de planejamento e o setor de processamento de dados: Partindo dos
orçamentos, cronogramas física-financeiros, controle de materiais e serviços, controle de despesas de construção, previsões financeiras, projetos, estão de contratos e relatórios físico-financeiros;
E) Setor de planejamento e o setor de tesouraria: Pelo envio das previsões de despesas; F) Setor de planejamento e o setor jurídico: Em função do orçamento, cronograma
físico-financeiro, NBR 12721, especificações, cronograma detalhado;
G) Setor de planejamento e o setor de compras: Pela análise de propostas, sistema de concorrência para determinados serviços ou materiais, conferência de pedidos;
H) Setor de planejamento e o setor de engenharia-obras: Em relação às informações mensais de entrada de matérias, gastos, locais de utilização e quantidade em estoque, previsão de despesas, planilhas para obter produções efetuadas na obra, históricos técnicos de materiais e serviços.
A deficiência do planejamento pode trazer consequências desastrosas, segundo Mattos (2010), para a obra e, por consequência, para empresa que a executa. O autor cita como exemplos de falta de planejamento, a frustração de prazos, os estouros de orçamentos, os atrasos sem justificativa, a indisposição do construtor com seu cliente e até mesmo os litígios judiciais para recuperação de perdas e danos. Ele ainda complementa algumas causas de deficiência em um planejamento: (1) planejamento e controle como atividades de um único setor, (2) descrédito por falta de parâmetros, (3) planejamento excessivamente informal e (4) mito do tocador de obras.
No que tange ao planejamento e controle como atividades de um único setor, contrariando o que Goldman (2004) citou acima, ocorre a exposição de planilhas, gráficos e cronogramas que
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prescindem de análise e muitas vezes nem são aprovadas por quem vai fazer a obra. O setor técnico de algumas empresas considera o planejamento como uma missão enfadonha a cumprir. O planejamento tem de ser “abençoado” por todos, juntamente com a transmissão de informações, desde diretor ao mestre de obras, do estagiário ao almoxarife.
Ao falar sobre o descrédito por falta de certeza nos parâmetro, Mattos (2010) menciona que o modus operandi de que o desperdício e a informalidade são intrínsecos na construção civil não pode mais ser aceito, segundo o autor. Segundo o autor, o planejamento deve ser visto como um exercício técnico que se presta a tentar prever, dentro do melhor cenário, o impacto das atividades. Ao falar sobre planejamento excessivamente informal, Mattos (2010) diz que a informalidade surge no hábito de achar que o planejamento são as ordens transmitidas pelo engenheiro de campo a seus mestres de obra. Ou seja, segundo este autor, perde-se o conceito sistêmico de planejamento, com visão de longo prazo, e dá-se o imediatismo das atividades de curto prazo.
Para explicar o mito do tocador de obras, Mattos (2010) menciona que é fácil encontrar nas empresas uma supervalorização do “tocador de obras”, engenheiro que tradicionalmente tem postura de tomar rapidamente as decisões, apenas com base na experiência e na intuição, sem o devido planejamento, o que é considerado perda de tempo. Logo, segundo o autor, ao não ter planejamento, cria-se um círculo vicioso, pois surge a carência do profissional com perfil “tocador de obras”. Ainda segundo (MATTOS, 2010), em países desenvolvidos esses profissionais atuam a maior parte do tempo avaliando e programando as atividades com antecedência, ao invés de executá-las de modo improvisado como comumente ocorre por aqui.
2.4 O CONTROLE
Goldman (2004) destaca que o controle da obra é, assim como o planejamento, de suma importância para o empreendimento, para isso o controlador deve possuir um bom conhecimento dos diversos serviços que irá controlar.
Para que o controle seja eficiente, Limmer (1997) estabelece que deva haver um sistema adequado às singularidades de cada projeto, sistema esse capaz de:
A) Relacionar-se com as demais funções do projeto. B) Ser econômico, para justificar seu custo operacional.
C) Antecipar e permitir que a gerência seja informada em prazo hábil sobre desvios, de modo que ações corretivas poderão ser iniciadas dentro do prazo.
D) Ser acessível e do conhecimento de todos os envolvidos no processo.
E) Ter flexibilidade para ajustar-se rapidamente às mudanças do ambiente organizacional. No decorrer da obra, a evolução da produção é controlado e monitorado, e as informações resultantes desse controle são utilizadas parar atualizar os planos e preparar relatórios sobre o desempenho da obra (FORMOSO, 1991). Goldman (2004) completa afirmando que a qualidade do controle e do monitoramento está diretamente ligada à qualidade do planejamento previamente elaborado e à qualidade do acompanhamento físico-financeiro do empreendimento, pois, segundo o autor, quanto melhor a organização da empresa e da obra, maior a probabilidade de as informações estarem corretas, resultando em um bom controle.
Para uma maior compreensão do controle e monitoramento, Ghinato (1996) salienta que há diferença entre esses processos. O controle pode ser considerado como um processo de supervisão exercido pela chefia sobre os trabalhadores e a verificação dos resultados das atividades desses trabalhadores, de acordo com alguns padrões estabelecidos previamente (SHINGO, 1996 apud BERNARDES, 2003). Bernardes (2003) frisa que a função do controle inclui ações corretivas, em tempo real, nos postos de trabalho. O monitoramento, por sua vez, caracteriza-se pela comparação com o planejamento e a determinação da(s) causa(s) fundamental (is) da ocorrência de falhas (GHINATO, 1996).
De acordo com Laufer (1997 apud BERNARDES, 2003), muitas situações inesperadas ocorrem depois que o plano do empreendimento está preparado e quando ele já se encontra em execução. Para contornar essa situação, Bernardes (2003) frisa a importância do gerente de obras, que deve estar apto a desenvolver as funções de controle e monitoramento. Esses processos são fundamentais para que o gerente da obra esteja atento aos riscos (LAUFER E TUCKER, 1987), que são definidos por Turner (1993 apud BERNARDES, 2003) como a chance de acontecer um problema não desejado que interfira diretamente na execução do empreendimento. Laufer e Tucker (1987) destacam três tipos de riscos:
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A) Risco conceitual, que ocorre pela consequência de uma formulação imperfeita de um problema;
B) Risco administrativo, como resultado de uma falha da administração ao realizar a solução de algum problema;
C) Risco ambiental, sendo o fruto de uma mudança ambiental não prevista, que podem causar desvios até mesmo em planejamentos bem elaborados.
Com o controle dos riscos citados, para Bernardes (2003), há diminuição da incerteza e da minimização dos efeitos nocivos, que poderiam afetar o gerenciamento de modo geral.
Quando o controle não é realizado de maneira proativa e apenas baseado na troca de informações verbais do engenheiro com o mestre de obras, visando a um curto prazo de execução e sem vinculo com o plano de longo prazo, resulta, segundo Formoso (1991), em mau uso e perdas de recursos.
Muitos são os métodos possíveis de controle. Em geral não existe um “pacote” prefixado de como adotar o sistema ideal de controle. Cada serviço, em cada caso ou em cada empresa, poderá ter uma maneira própria de ser controlado. E a resolução da maneira mais apropriada de controle deve ser aquela que puder resultar em respostas mais precisas às questões formuladas. Nem sempre o melhor sistema de controle é aquele mais minucioso, cheio de informações (GOLDMAN, 2004, p. 121).
Limmer (1997) desmembra o controle da mão de obra a partir de cronogramas, verificando-se com frequência pelo menos mensal, às quantidades de mão de obra, por categoria, consumidas em cada atividade e comparando-se as quantidades planejadas.
“Este é um item que além de ter um peso de custos bastante considerável em relação ao empreendimento, muito pode ser feito pela otimização e controle. A mão de obra nos serviços de construção possibilita, em certas ocasiões, bons resultados práticos nos custos dos serviços, mas em proporção muitas vezes superior, o gastos são maiores, provocando até o comprometimento da viabilidade econômica do empreendimento” (GOLDMAN, 2004, p. 125).
Os materiais utilizados, segundo Goldman (2004) serão definidos e especificados ainda na fase de planejamento do empreendimento. O controle de materiais, de acordo com Limmer (1997) é realizado com regularidade mensal, comparando-se as quantidades dos diversos tipos, previstas
nos cronogramas de materiais, com as quantidades consumidas na execução das diversas operações.
Goldman (2004) explica que a adoção de determinados equipamentos deve ser tomada ainda em fase de planejamento, visando escolher aqueles que melhor seriam aproveitados para a execução dos serviços. O uso de equipamentos de construção é controlado com o auxílio de cronograma de equipamentos, comparando-se dois parâmetros relevantes citados por Limmer (1997): o tempo de permanência real de cada equipamento no canteiro com o tempo previsto no planejamento para o seu uso e o rendimento desse equipamento, ou seja, quantas horas foi utilizado e quantas ele apenas permaneceu no canteiro.
O controle de prazos e de recursos alocados ao projeto é feito através de cronogramas, objetivando (LIMMER, 1997):
A) Determinar os desvios dos tempos reais de execução em reação aos tempos planejados; B) Determinar diferenças de quantidades de recursos utilizados no projeto, com base em
cronograma de mão de obra, de materiais e de equipamentos;
C) Determinar a variação de valor de salários, de preços de materiais e de custos de equipamentos;
D) Analisar as causas de desvios e avaliar seus efeitos sobre prazos e custos do projeto E) Determinar alternativas de correção dos desvios significativos, adotando uma delas e
aplica-la.
O controle de prazos é feito por meio de cronogramas, buscando-se (LIMMER, 1997): A) Registrar os prazos de execução de cada atividade com uma frequência de apropriação
adequada. Assim, uma atividade que se desenvolva em ritmo acelerado, que seja complexa ou abranja muitos itens, deve ser acompanhada com frequência maior do que aquela que se desenvolva lentamente, seja simples e tenha poucos itens;
B) Determinar os atrasos e os avanços em relação às datas previstas de início e de fim de cada atividade e
C) Registrar no cronograma, na frequência preestabelecida, o percentual, em relação ao total previsto, da quantidade realizada de cada atividade.
Em relação ao custo final do empreendimento, Limmer (1997) menciona alguns fatores que causam variações e possíveis prejuízos, entre eles estão: previsão incompleta de tipos de serviço,
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estimativa deficiente de quantitativos, índices de composições de custos irreais, desperdício durante a execução gerenciamento deficiente e nível fraco de informação.
A maneira informal como, muitas vezes, parte das empresas de construção têm controlado seus processos permite concluir que é necessário desenvolver e implementar um sistema de indicadores proativo para o controle do processo de planejamento e da produção em tais empresas. Nesse sentido, esse sistema deve fornecer informações adicionais ao diretor técnico, bem como ao engenheiro e ao mestre de obras, sobre o andamento do processo da produção, além das tradicionalmente utilizadas (BERNARDES, 2003, p. 64).
2.5 O ORÇAMENTO
Segundo Limmer (1997), um orçamento pode ser definido como a determinação dos gastos necessários para a realização de um projeto, de acordo com um plano de execução previamente estabelecido, gastos esses traduzidos em termos quantitativos. Seja um empreendimento com fins lucrativos ou não, sabe-se que a construção implica gastos consideráveis e por isso mesmo devem ser determinados, já que, em função de seu valor, o empreendimento estudado será viável ou não (GOLDMAN, 2004).
Mattos (2014) destaca que por ser a base da fixação do preço do projeto, a orçamentação toma-se uma das principais áreas no negócio da construção, independentemente de localização, recursos, prazo, cliente ou tipo de projeto.
A estimativa preliminar do custo da obra é o primeiro ingrediente de qualquer estudo de viabilidade (MATTOS, 2014). Para Brookson (2001), orçamentos são essenciais para o planejamento e o controle da empresa, pois ajudam a coordenar as ações da gerência de diferentes áreas, estabelecendo um compromisso com os objetivos da organização para metas de despesas e receitas.
A qualidade do orçamento está diretamente relacionada ao tipo de projeto que ele foi baseado, sendo assim, conforme Tisaka (2011) pode-se partir do princípio que um projeto completo possui três fases que são:
A) Projeto conceitual: É a fase de estudos onde são realizados os estudos técnicos preliminares e onde também são verificadas quais autorizações são necessárias para implantação do empreendimento, viabilidade e existência do pré-orçamento;
B) Projeto básico: Fase onde as informações são obtidas através de projetos e/ou especificações, baseado nos estudos técnicos preliminares, que caracterizam uma obra com um nível de precisão adequado, principalmente para definição do orçamento e prazos;
C) Projeto executivo: Nesta fase, há maior riqueza de detalhes em relação ao projeto básico, os desenhos são detalhados, apresentando todos os métodos construtivos necessários. Mattos (2014, p. 22) considera que “a preocupação com custos começa cedo, ainda antes do início da obra, na fase de orçamentação, quando é feita a determinação dos custos prováveis de execução da obra. O primeiro passo de quem se dispõe a realizar um projeto é estimar quanto ele irá custar”.
Segundo Limmer (1997), um orçamento de um projeto deve satisfazer aos seguintes objetivos:
A) Definir o custo de execução de cada atividade ou serviço;
B) Constituir-se em documento contratual, servindo de base para o faturamento da empresa executora do projeto, empreendimento ou obra, e para extinguir dúvidas ou emissões quanto a pagamentos;
C) Servir como referência na análise dos rendimentos obtidos dos recursos empregados na execução do projeto;
D) Fornecer, como instrumento de controle da execução do projeto, informações para o desenvolvimento de coeficientes técnicos confiáveis, visando ao aperfeiçoamento da capacidade técnica e da competitividade da empresa executora do projeto no mercado. Um dos requisitos básicos para ser um bom orçamentista, conforme Mattos (2014), é conhecer detalhadamente o serviço, saber interpretar de forma aprofundada os desenhos, planos e especificações da obra, que de acordo com o autor permitem estabelecer a melhor maneira de atacar a obra e realizar cada tarefa, assim como identificar a dificuldade de cada serviço e consequentemente seus custos de execução. Porém Mattos (2014) frisa que isso não garante exatidão ao orçamento, pois aspectos como chuvas, condições do solo, disponibilidade de materiais, flutuações na produtividade dos operários e paralisações interferem diretamente nos custos da obra.
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Mattos (2014) comenta que o orçamento não pode ser considerado como um conjunto de números retirados de livros ou de um manual, mas sim um processo regido por conceitos fundamentais de orçamentação, retratando assim a realidade do projeto. Para Dias (2004) somente desta forma as empresas prestadoras de serviço de engenharia terão êxito e sairão vitoriosas em seus empreendimentos, alcançando seu objetivo principal que é o lucro.
Os principais atributos do orçamento de acordo com Mattos (2014) são: Aproximação:
Por basear-se em previsões, todo orçamento é aproximado. Por mais que todas as variáveis sejam ponderadas, há sempre uma estimativa associada. O orçamento não precisa ser exato, porém preciso. O orçamento não mostrará o valor final da obra, porém não pode desviar do que efetivamente irá custar. Mattos (2014) demonstra que a aproximação de um orçamento está embutida em diversos itens, os quais são explicitados a seguir:
Mão de obra: no que tange a produtividade das equipes (composição do custo a partir da produtividade das equipes) e, também, no que tange aos encargos sociais e trabalhistas, pois o percentual de encargos que incidem sobre a mão-de-obra leva em conta a incidência de acidentes de trabalho, rotatividade para cálculo de aviso prévio, falta justificadas, dentre outros aspectos arbitrados a partir de parâmetros estatísticos e históricos.
Material: no que diz respeito ao preço dos insumos, pois os preços dos insumos podem mudar durante a obra; aos impostos, visto que assim como ocorre nos preços, os impostos também estão sujeitos a variação; às perdas pois o percentual de perda e desperdício é estipulado para cada insumo que consta no orçamento e; ao reaproveitamento, onde trata da quantidade trata-se da quantidade de vezes que um insumo poderá ser utilizado..
Equipamento: dizendo respeito ao custo, que depende de parâmetros de cálculo de vida útil, custo de manutenção e operação; e à produtividade, que vai variar de acordo com a disponibilidade mecânica, coeficiente de utilização e empolamento.
Custos indiretos: relacionados à pessoal (salários e encargos sociais das equipes técnica, administrativa e de apoio); despesas gerais (contas de água, luz, telefone, aluguel de equipamentos, seguros, fretes etc) e; imprevistos por que não há como incluir no orçamento verbas que não podem ser orçadas com certeza ou de forma explícita, por exemplo: retrabalho em virtude de serviços mal feitos, danos causados por fenômenos naturais ou terceiros, danos causados pela própria construtora a terceiros.
Especificidade: Mattos (2014) destaca que o orçamento para a construção de uma casa e uma cidade é diferente do mesmo de uma casa em outra cidade, ou seja, não há como padronizar ou generalizar, sendo sempre necessário realizar adaptações. Todo orçamento está diretamente ligado à:
Empresa, pois: o orçamento leva em consideração a política da empresa na quantidade de cargos de supervisão, no padrão do canteiro de obras, na quantidade de veículos disponibilizados para a equipe, no grau de terceirização de serviços, na necessidade de empréstimos para fazer a obra etc;
Condições locais, de clima, relevo, vegetação, profundidade do lençol freático, tipo de solo, condições das estradas locais, facilidade de acesso às fontes de matérias-primas, qualidade da mão de obra, oferta de equipamento, diferentes alíquotas etc.
Temporalidade: Um orçamento elaborado tempos atrás já não é válido hoje, visto que pode ocorrer: flutuação no custo dos insumos ao longo do tempo; criação ou alteração de impostos ou encargos sociais trabalhistas, tanto em espécie quando em alíquota; evolução dos métodos construtivos, pelo surgimento de técnicas, materiais e equipamentos mais adequados; diferentes cenários financeiros e gerenciais, pela terceirização, delegação de tarefas, condições de capital de giro, necessidade de empréstimo, etc.
Segundo Tisaka (2011), todo orçamento é composto de duas partes principais no que se diz respeito a custos e valores, conforme descrito a seguir:
A) Custo direto – todos os valores constantes da planilha de custos, que por sua vez está dividido em Custos Diretos (custos diretos unitários) propriamente ditos e Custos Indiretos que são os gastos necessários para o apoio da obra a ser executada (TISAKA, 2011). Limmer (1997) cita Custo Direto sendo o gasto feito com insumos como mão de obra, materiais e, ainda, equipamentos e meios, incorporados ou não ao produto. Já o Custo indireto é para Limmer (1997) o somatório de todos os gastos com elementos coadjuvantes necessários à correta elaboração do produto ou, então, de gastos de difícil alocação a uma determinada atividade ou serviço, sendo por isso diluídos por certo grupo de atividades ou mesmo pelo projeto todo.
B) Benefícios e Despesas Indiretas (BDI) – é uma margem que se adiciona ao Custo Direto para determinar o valor do orçamento (TISAKA, 2011). Mattos (2014)
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complementa o BDI é o percentual aplicado para chegar o preço de venda do empreendimento.
Na opinião de Mattos (2014), a orçamentação engloba três grandes etapas de trabalho: estudo das condicionantes (A), composição de custos (B) e determinação do preço (C), demonstradas na Figura 2.
Primeiro estudam-se os documentos disponíveis, realiza-se visita de campo, e fazem-se consultas ao cliente. Em seguida, monta-se o custo, que é proveniente das definições técnicas, do plano de ataque da obra, dos quantitativos dos serviços, das produtividades e da cotação de preços de insumos. Por fim, soma-se o custo indireto, aplicam-se os impostos e aplica-se a margem de lucratividade desejada, obtendo-se assim o preço de venda da obra (MATTOS, 2014, p. 26).
Figura 2 - Etapas da orçamentação
A) Estudo das condicionantes
Com a afirmação que todo orçamento baseia-se num projeto, seja ele básico ou executivo, Mattos (2014) deixa claro que é o projeto que norteia o orçamentista. Tisaka (2011) complementa esse raciocínio destacando que o ponto de partida de qualquer orçamento de obras é a existência de projetos onde constam todas as informações e elementos necessários e suficientes para o levantamento os custos e despesas envolvidas.
Essa fase, segundo Mattos (2014), tornam-se conhecidos as condições de contorno da obra, que engloba os seguintes passos:
1. Leitura e interpretação do projeto e especificações técnicas: As obras, em sua maioria, contêm uma série de plantas preparadas pelos diversos projetistas. São projetos
arquitetônicos, de cálculo estrutural, de instalações (elétricas, hidrossanitárias, gás, incêndio), de paisagismo, de impermeabilização, etc.
Os projetos são compostos de:
Plantas baixas – de arquitetura, de fôrma, de caminhamento de tubulação, etc; Cortes;
Vistas – fachadas, perfis;
Perspectivas – isométricas, cavaleira; Notas esclarecedoras
Detalhes – em escala que permita melhor observação; Diagramas – unifilares, croquis;
Gráficos – perfis de sondagem, custas cota-volume;
Tabelas – de elementos topográficos, curvas granulométricas; Quadros – de ferragem (armadura), de cabos;
A depender da complexidade da obra, essas plantas baixas, cortes, vistas, perspectivas, notas, detalhes, diagramas, tabelas e quadros, que em essência definem o produto final a ser construído, demandam maior ou menor análise. O entendimento do projeto depende muito da experiência do orçamentista e de sua familiaridade com o tipo de obra (MATTOS, 2014, p. 27).
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Para complementar os projetos citados anteriormente, são somadas especificações técnicas, que para Mattos (2014), são documentos de texto que trazem informações de natureza mais qualitativa do que quantitativa. Essas especificações, segundo o autor, contêm, entre outras coisas:
Descrição qualitativa dos materiais a serem utilizados – pisos, tintas, esquadrias etc; Padrões de acabamento;
Tolerâncias dimensionais dos elementos estruturais e tubulações; Critério de aceitação de materiais;
Tipo e quantidade de ensaios a serem feitos; Resistência do concreto;
Grau de compactação exigido para aterro; Granulometria dos agregados;
Interferências com tubulações enterradas
2. Leitura e interpretação do edital: Mattos (2014) descreve edital como um documento que rege a licitação, caso a obra seja objeto de concorrência. O autor destaca aspectos fundamentais a serem observados:
Prazo da obra;
Datas-marco contratuais;
Penalidade por atraso no cumprimento do prazo ou bônus por antecipação; Critérios de medição, pagamento e reajustamento;
Regime de preços;
Limitação de horários de trabalho. Critérios de participação na licitação;
Habilitação técnica requerida com relação à empresa e responsável técnico; Documentação requerida;
Seguros exigidos;
Facilidades disponibilizadas pelo contratante.
3. Visita técnica: Mattos (2014) afirma que é sempre recomendável visita técnica ao local da obra, pois ajuda a tirar dúvidas, levantar dados, tirar fotos, avaliar o estado das vias de acesso, disponibilidade de materiais, equipamento e mão de obra.
i) Identificação dos serviços: o custo total da obra é consequência do custo orçado para um dos serviços integrantes da obra.
ii) Levantamento de quantitativos: cada serviço deve ser quantificado. Consiste em uma das principais tarefas do orçamentista.
iii) Discriminação dos custos diretos: são aqueles diretamente associados aos serviços de campo, ou seja, representam o custo orçado dos serviços levantados.
iv) Discriminação dos custos indiretos: são aqueles que não estão diretamente associados aos serviços de campo em sai, mas são requeridos para que tais serviços sejam feitos.
v) Cotação de preços: é a coleta de preços de mercado para os diversos insumos da obra, tanto os que aparecem no custo direto, quando no indireto.
vi) Definição de encargos sociais e trabalhistas: basicamente consiste na definição do percentual de encargos sociais e trabalhista a ser aplicado à mão de obra.
C) Fechamento do orçamento
i) Definição da lucratividade: Baseado nas características da obra, o construtor define a lucratividade da obra, levando em conta a concorrência, risco do empreendimento, necessidade de conquista aquela obra etc.
ii) Cálculo do BDI (Benefícios e Despesas Indiretas): sobre o custo direto é necessário aplicar um fator que represente o custo indireto e o lucro, além dos impostos incidentes.
iii) Desbalanceamento da planilha: para melhorar a situação econômica do contrato, o construtor pode distribuir não uniformemente o preço total nos itens da planilha, tática para erar capital de giro, maior liquidez ao contrato, redimensionar caso haja quantidades mal dimensionadas ou que vão crescer ou decrescer e em virtude da insegurança no preço.
Para Mattos (2014), a depender do grau de detalhamento de um orçamento, ele pode ser classificado como:
Estimativa de custo - Avaliação expedita com base em custos históricos e comparação com projetos similares. Dá uma ideia aproximada da ordem de grandeza do custo do empreendimento;
Avaliação de custo da obra obtido através do exame de dados preliminares de uma ideia de projeto em relação à área a ser construída, com a aplicação de um valor médio por m², para determinadas opções de estrutura e acabamento, publicadas em revistas especializadas, ou outras formas de avaliação sintética baseadas nas experiências de outras obras similares (TISAKA, 2011, p. 69).
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Orçamento preliminar - mais detalhado do que a estimativa de custos pressupõe o levantamento de quantidades e requer a pesquisa de preços dos principais insumos e serviços. Seu grau de incerteza é menor;
Avaliação de custo obtida através do levantamento da quantidade de serviços, materiais e equipamentos, acompanhada de pesquisa de mercado dos preços médios dos componentes, normalmente feita a partir do anteprojeto da obra. Para ser um orçamento e não apenas custo, deve ser incluído também o BDI (TISAKA, 2011, p. 69).
Orçamento analítico ou detalhado - elaborado com composição de custos e extensa pesquisa de preços dos insumos. Procura chegar a um valor bem próximo do custo "real", com uma reduzida margem de incerteza.
Avaliação do preço, com o nível de precisão adequado, obtida através do levantamento de quantidades e de materiais, serviços e equipamentos acompanhados da composição analítica dos custos unitários realizada na etapa de projeto e/ou projeto executivo, incluindo o BDI (Benefícios e Despesas Indiretas) (TISAKA, 2011, p. 70).
Gonzalez (2008) relata que quando há interesse em obter uma estimativa rápida ou baseada apenas na concepção inicial da obra ou em um anteprojeto, o tipo de orçamento mais indicado é a estimativa de custo, adequado às verificações iniciais, como estudos de viabilidade ou consultas rápidas de clientes. A estimativa de custo é feita a partir do Custo Unitário Básico da Construção Civil (CUB), representa o custo da construção, por m², de cada um dos padrões de imóvel estabelecidos pela NBR 12721:2006 (MATTOS, 2014). A norma vigente buscou adaptar à realidade os diferentes índices de produtividade, os diversos processos construtivos e técnicas que surgiram ao longo do tempo, legislações que foram modificados, e principalmente novos projetos padrão (SINDUSCON-MG, 2007).
Um dos softwares disponíveis no mercado para a elaboração de orçamentos é o PLEO (Planilha Eletrônica de Orçamentos), que é um software comercial utilizado para a elaboração de orçamentos. Segundo Fridhein (2007) as possibilidades de utilização do software se caracterizam por cadastramento de obras, de fornecedores, de insumos, de composições, além de possibilitar o gerenciamento da obra. A autora complementa que o cadastramento de obras mostra informações do empreendimento e traz itens importantes na confecção do orçamento como BDI e encargos sobre mão de obra
2.6 A CURVA ABC
Uma obra é composta por inúmeras atividades, que demandam materiais, equipamentos e mão de obra (Limmer 1997). Tanto para quem vai orçar a obra, quanto para quem gerir, é fundamental saber quais são os principais insumos, o total e qual sua representatividade (Mattos 2014). Limmer (1997) frisa como existem muitos itens a ser controlados, faz-se necessário distinguir os itens de maior importância dos de menor.
O princípio de Pareto, conhecido como princípio dos “poucos significativos e muitos insignificantes”, foi a base para F. Dixie criar a classificação ABC (Limmer 1997), que segundo (Mattos 2014) é uma relação de insumos/serviços ordenados em forma decrescente de custos. Santos (2004 apud Mattos, 2014) cita que a Curva ABC ajuda a definir as priorizações de uma organização, já que as colunas sintetizam os itens mais importantes decrescendo até os menos importantes (Figura 2).
Figura 3 – Relação de insumos/serviços da Curva ABC
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Limmer (1997) explica que a classe A são os itens mais importantes e merecem tratamento especial por parto do gerenciamento da obra, em termos de acompanhamento e de controle. A classe C representa os itens de menor relevância e merecem atenção circunstancial. Já a B situa-se em posição intermediária entre as duas anteriormente citadas. As Classes foram divididas em três faixas de percentuais, que citados por Mattos (2014), são os seguintes:
1. Faixa A: engloba os insumos que perfazem 50%;
2. Faixa B: engloba os insumos entre os percentuais acumulados entre 50% e 80% do custo total
3. Faixa C: todos os insumos restantes.
Mattos (2014) destaca que o nome “curva” vem do gráfico que poder ser traçado mostrando a percentagem acumulada de cada insumo no valor acumulado da obra (Figura X).
Figura 4 – Curva ABC
Fonte: Mattos (2014) – Adaptado
2.7 OS PRAZOS
Segundo Limmer (1997), o tempo de duração de um projeto é um dos elementos fundamentais do seu planejamento. A gestão do tempo, reduzida em poucas palavras, consiste no solícito e zeloso preparo do cronograma e no seu criterioso controle, para que o projeto se conclua no tempo previsto (VALERIANO, 2005).
A programação do tempo em um empreendimento deve enquadrar tanto o prazo global da obra, data de início e de término, quanto os prazos parciais, que definem como será a obra executada ao longo do tempo com relação aos seus serviços e etapas construtivas (PALHOTA, 2016). Palhota (2016) destaca que, sendo assim, os engenheiros serão eficazes ao programar as compras, a duração dos serviços e apurar os custos de cada processo.
Mattos (2010) cita que ao planejar uma obra é necessário subdividi-la em partes menores e que este processo é chamado de decomposição – a obra é progressivamente desmembrada em unidades menos e mais fáceis de controlar. A estrutura da decomposição é chamada, segundo Mattos (2010), Estrutura Analítica de Projeto (EAP) (Figura 4).
O nível superior da EAP representa o escopo total. Nesse nível, há apenas um item – o projeto como um todo. A partir desse nível, a EAP, começa a se ramificar em tantos galhos forem necessários para representar as grandes feições do projeto. Em seguida, cada “caixinha” do segundo nível é desdobrada em seus componentes menores no terceiro nível e assim sucessivamente. Cada nível representa um aprimoramento de detalhes do nível imediatamente superior. À medida que a EAP se desenrola, o pacotes de trabalho se tornam menores e mais bem definidos. Assim, torna-se mais fácil atribuir uma duração e identificar a tarefa no campo para controlar seu avanço (MATTOS, 2010, p. 59)
Figura 5 – Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Fonte: Mattos (2010) - Adaptado
De acordo com Alberton e Ensslin (1994), há diversos métodos que auxiliam o planejamento e o controle de obras, entre eles, o cronograma físico e financeiro, cronograma de Gantt, redes PERT/CPM, dentre outras. Sendo Mattos (2010), o cronograma é, por excelência, o instrumento de planejamento diário da obra e é com base nele que os responsáveis devem buscar:
CASA OBRA BRUTA FUNDAÇÃO ALVENARIA INSTALAÇÕES OBRA FINA REVESTIMENTO PINTURA
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A) Programar as atividades das equipes de campo; B) Instruir as equipes;
C) Fazer pedidos de compra; D) Alugar equipamentos; E) Recrutar operários;
F) Aferir o progresso das atividades;
G) Monitorar atrasos ou adiamentos das atividades; H) Replanejar a obra;
I) Pautar reuniões.
O cronograma de Gantt é um recurso muito utilizado para a visualização das atividades com suas datas de inicio e fim (Mattos 2010). Foi assim batizado em homenagem ao engenheiro norte-americano Henry Gantt, que introduziu o cronograma de barras, principalmente, na construção de navios cargueiros no início do século XX (MATTOS, 2010).
O cronograma de barras é a representação dos serviços programados uma escala cronológica de períodos expressos em dias corridos, semanas, ou meses, mostranto o que deser feito em cada período (LIMMER,1997, p. 73).
Segundo Mattos (2010), o cronograma de Gantt é um gráfico simples: à esquerda estão as atividades e à direita, suas respectivas barras, desenhadas em uma escala de tempo, como mostra a Figura 5. O autor explica que o comprimento da barra mostra a duração da atividade, cujas data de início e fim poder ser lida nas subdivisões da escala de tempo.
O cronograma de Gantt constitui uma importante ferramenta de controle, porque é visualmente atraente, fácil de ser lido e apresenta de maneira simples e imediata a posição relativa das atividades ao longo do tempo. Qualquer pessoa com um mínimo de instrução pode manusear um cronograma e dele extrair informação sem dificuldade (MATTOS, 2010, p. 202).
Figura 6 – Grafico de Gantt
Fonte: Mattos (2010) – Adaptado
Um dos principais softwares para gerenciamento de prazo de uma obra é o Microsoft Project®. Segundo Cavalli (2014 apud Chatfiel e Johson, 2013), o MS Projetc® pode ser usado para planejar e gerenciar ampla variedade de projetos, possibilitando o alcance de bons resultados, de forma produtiva a partir do software. O autor complementa que a grande quantidade de recursos disponíveis no programa, sendo possível:
i. Criar planos de projetos com níveis de detalhes a critério do gestor e de cada projeto, podendo trabalhar com dados de resumo e quando conveniente pode ser expandido para trabalhar com um enfoque mais detalhado;
ii. Controlar o agendamento das tarefas tanto manualmente como deixar que o software agende automaticamente em um calendário que tem recursos para agendamento até 31 de dezembro de 2149;
iii. Trabalhar com os dados dos projetos em uma variedade de modos de exibição;
iv. Gerenciar tarefas, custos, trabalho e recursos em qualquer nível de detalhe que seja apropriado para as necessidades do projeto;
v. Controlar e gerenciar o plano durante a execução do projeto;
vi. Compartilhar dados com outras pessoas envolvidas no projeto, utilizando uma variedade de opções de visualização e formatação de relatórios;
vii. Usar “pools de recursos”5, projetos consolidados e vínculos entre projetos para estender o foco do gerenciamento por vários projetos.
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2.8 CHECKLIST GERENCIAL
Após a realização de todo o estudo abordado e exposto até o presente momento, foi possível desenvolver o checklist gerencial, apresentado a seguir, que era proposta e objetivo deste trabalho. O intuito de fornecer este checklist é destacar os aspectos que o Engenheiro Civil, ou o gerente do empreendimento, deve ter conhecimento, considerar, e, partir disso, planejar e controlar tanto o projeto em si, quanto o dia a dia da obra:
1. Obrigatoriamente realizar a visita técnica ao local do empreendimento;
2. Considerar todos os condicionantes legais do Código de Obras e do Plano Diretor do Município;
3. Elaborar ou contratar a elaboração e ter em mãos todos projetos, a partir do projeto arquitetônico, sendo eles os mais detalhados possível;
4. Elaborar ou contratar a elaboração e ter em mãos o memorial descritivo para, então, fazer a definição do método construtivo, do modo de execução e dos materiais a serem utilizados;
5. Realizar o orçamento preliminar, a partir de projetos já executados ou consulta superficial de preços no mercado local;
6. Estudar e concluir sobre a viabilidade econômica do projeto;
7. Desenvolver a estimativa de custos, a partir dos projetos e dados conhecidos;
8. Proceder ao levantamento quantitativo de insumos e serviços que serão utilizados na obra, obtendo, assim, o orçamento detalhado;
9. Calcular os Benefícios e Despesas Indiretas (BDI);
10. Verificar a incidências de impostos e definir a margem de lucro; 11. Estabelecer o preço de venda;
12. Elaborar o quadro de áreas e as demais planilhas da NBR 12.721, encaminhando o registro da incorporação no Cartório de Registro de Imóveis;
13. Enviar a documentação para a Prefeitura da municipalidade para a aprovação do empreendimento;
14. Após aprovação, elaborar o orçamento detalhado/analítico a partir do preço real dos insumos/serviços que serão utilizados;
15. Elaborar a curva ABC para controlar o fluxo de caixa do empreendimento; 16. Definir a estrutura analítica do projeto;
17. Elaborar o cronograma da obra com os prazos de cada serviço; 18. Planejar o canteiro de obras;
19. Informar a todos os envolvidos, a metodologia de trabalho, a sequência e a duração das atividades;
20. Implementar o ciclo PDCA (Planejar, Desempenhar, Checar, Agir) para que, de forma contínua, o planejamento seja “alimentado” e executado da forma correta, atualizando prazos e custos.
