UNIVERSIDADE PORTIGUAR – UnP PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - MPA
MARCEL LIMA RIBEIRO DANTAS
SERVFRAN: UM MODELO DE AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO
FRANQUEADOR-FRANQUEADO COM BASE NAS LACUNAS DA QUALIDADE DO SERVIÇO
NATAL/RN 2013
MARCEL LIMA RIBEIRO DANTAS
SERVFRAN: UM MODELO DE AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO
FRANQUEADOR-FRANQUEADO COM BASE NAS LACUNAS DA QUALIDADE DO SERVIÇO
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação do Mestrado em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Adminstração.
ORIENTADOR: Prof. Dr. Domingos Fernandes Campos
NATAL/RN 2013
MARCEL LIMA RIBEIRO DANTAS
SERVFRAN: UM MODELO DE AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO
FRANQUEADOR-FRANQUEADO COM BASE NAS LACUNAS DA QUALIDADE DO SERVIÇO
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação do Mestrado em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Adminstração.
Aprovado em: 16/07/2013
Banca Examinadora:
______________________________________________ Profª. Dra. Maria Valéria Pereira de Araújo
Examinador Externo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
______________________________________________ Prof. Dr. Kleber Nóbrega
Examinador Interno Universidade Potiguar - UNP
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Doutor Domingos Fernandes Campos por todas as orientações concedidas com paciência, dedicação e capricho.
Ao Dr. Julio Fernandes Maia Neto, por tornar possível a realização deste trabalho em uma rede de franquias.
Ao Dr. Júlio Fernandes Maia Júnior e aos franqueados, que responderam os questionários com boa vontade e tempestividade.
Aos que participaram das reuniões de grupos focais.
Aos professores do mestrado, Kleber Nóbrega e Patrícia Whebber.
Aos Professores que muito contribuíram para minha formação científica anterior ao mestrado, Maria Teresa Pires e José Mário Barichello.
Aos meus pais, Carlos e Diana Ribeiro Dantas, pelo amor incondicional e valores morais que carrego e carregarei por toda minha vida.
A minha querida esposa, Luzia Leiros de Sena Fernandes Ribeiro Dantas, por compreender a minha reduzida presença em atividades sociais durante o mestrado e por me auxiliar na formatação deste trabalho.
“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço na ciência.”
RESUMO
O objetivo geral desta pesquisa foi desenvolver o SERVFRAN: Um Modelo de Avaliação do Relacionamento Franqueador-Franqueado com Base nas Lacunas da Qualidade do Serviço. Partiu-se de um modelo base que foi aperfeiçoado a partir da literatura nacional e internacional pesquisada, bem como de observações, em reuniões de grupos focais, de representantes de franqueador e franqueados de uma rede de franquias do setor farmacêutico selecionada por acessibilidade. O SERVFRAN foi aplicado nesta rede de franquias. Os resultados indicam os atributos mais valorizados por franqueador e franqueados no relacionamento de curto e de longo prazo. Os resultados sugerem ainda que os franqueados conhecem melhor as expectativas do seu franqueador do que o franqueador conhece as expectativas dos seus franqueados no relacionamento de curto prazo. No relacionamento de longo prazo, há um alinhamento das expectativas de franqueador e franqueados. No mais, os franqueados perceberam lacunas negativas de qualidade em todos os serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de curto prazo. Já no relacionamento de longo prazo, os franqueados perceberam déficts na qualidade em seis de sete atributos dos serviços prestados pelo franqueador. Por sua vez, o franqueador percebeu lacunas negativas de qualidade em nove de doze serviços prestados pelos franqueados no relacionamento de curto prazo. No relacionamento de longo prazo, o franqueador percebeu lacunas negativas de qualidade em seis de sete atributos dos serviços prestados pelos franqueados. Matrizes de oportunidades foram utilizadas para representar as percepções de franqueador e franqueados sobre os serviços prestados pelo parceiro no relacionamento de curto e de longo prazo.
Palavras chave: franchising, franquia, relacionamento franqueado-franqueado, teoria de serviços, qualidade de serviços, matriz de oportunidades.
ABSTRACT
The objective of this research was to develop SERVFRAN: An Evaluation Model of Franchisor-Franchisee Relationship-Based Gaps in Service Quality. Starting from a base template that has been improved from the national and international literature researched, as well as observations, focus group meetings, representatives of the franchisor and franchisees of a franchise network in the pharmaceutical sector selected by accessibility. The SERVFRAN was applied in this franchise network. The results indicate the attributes most valued by the franchisor and franchisee relationship short and long term. The results also suggest that franchisees know their expectations better than the franchisor franchisor meets the expectations of its franchisees in short-term relationship. In long-term relationship, there is an alignment of expectations franchisor and franchisees. At most, the franchisees perceived gaps negative quality in all services provided by the franchisor in the short-term relationship. In the long-term relationship, franchisees perceived quality deficits in six of the seven attributes of the services provided by the franchisor. In turn, the franchisor perceived negative quality gaps in nine twelve services provided by franchisees in short-term relationship. In long-term relationship, the franchisor realized negative quality gaps in six of the seven attributes of the services provided by the franchisees. Matrices opportunities were used to represent the perceptions of franchisor and franchisees about the services provided by the partner in the relationship of short and long term.
Keywords: franchising, franchise, franchise-franchisee relationship, service theory, matrix of opportunities.
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 – Modelo das lacunas de Qualidade ... 31 Figura 2 – Matriz de desempenho absoluto ... 33 Figura 3 – Esquema metodológico ... 47 Figura 4 – Modelo de Monroy e Alzola para a qualidade do gerenciamento em franquias.. 48 Figura 5 – Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de curto prazo ... 70 Figura 6 – Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de longo prazo ... 75
Figura 7 – Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelos franqueados no relacionamento de curto prazo ... 85
Figura 8 – Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueado no relacionamento de longo prazo... 89
LISTA DE QUADROS
Pág.
Quadro 1 - Vantagens e Desvantagens para o franqueador ... 25
Quadro 2 - Vantagens e Desvantagens para o franqueado ... 25
Quadro 3 - Modelo de Dant; Li e Wortzel (1995)... 35
Quadro 4 - Modelo de Cohen e Silva (2000)... 36
Quadro 5 - Modelo de Monroy e Alzola (2005)... 37
Quadro 6 - Modelos de Vieira e Slongo (2006)... 38
Quadro 7 - Modelo de Bordonaba-Juste e Polo-Redondo (2008)... 39
Quadro 8 – Modelo de Dickey, Mcknight e George (2008)... 40
Quadro 9 - Modelo de Davies et al. (2011)... 41
Quadro 10 - Modelo de Mcdonell, Beatson e Huang (2011)... 42
Quadro 11 - Modelo de Wright e Grace (2011)... 43
Quadro 12 - Dimensões presentes em modelagens do relacionamento franqueador-franqueado... 44
Quadro 13 - Perspectiva do franqueado: dimensões e atributos no relacionamento de curto prazo... 51
Quadro 14 - Perspectiva do franqueador: dimensões e atributos no relacionamento de curto prazo... 51
Quadro 15 - Perspectiva franqueador-franqueado: dimensões e atributos no relacionamento de longo prazo... 52
Quadro 16 – Quadro referencial do SERVFRAN ... 52
Quadro 17 – Referências de cada módulo do instrumento de coleta do SERVFRAN... 55
Quadro 18 – Avaliação do relacionamento franqueador-franqueado com base no SERVFRAN e na teoria de serviços ... 57
LISTA DE TABELAS
Pág.
Tabela 1 - Evolução do faturamento do franchising, número de redes de franquias e
unidades franqueadas no Brasil ... 19
Tabela 2 - Evolução PIB brasileiro... 19
Tabela 3 – Número de redes de Franqueadoras por país... 20
Tabela 4 – Taxa de mortalidade de diferentes tipos de negócios... 21
Tabela 5 – Percepção dos franqueados sobre expectativas e ranking de importância dos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo... 62
Tabela 6 – Percepção dos franqueados sobre desempenho do franqueador nos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo... 64
Tabela 7 - Percepções dos franqueados sobre os atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo... 65
Tabela 8 – Percepção dos franqueados sobre expectativas e ranking de importância dos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de longo prazo... 71
Tabela 9 – Percepção dos franqueados sobre desempenho do franqueador nos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de longo prazo... 73
Tabela 10 - Percepções dos franqueados sobre os atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de longo prazo... 74
Tabela 11 – Percepção dos franqueados sobre expectativas e ranking de importância dos atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo... 76
Tabela 12 – Percepção dos franqueados sobre o próprio desempenho nos atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo... 77
Tabela 13 - Percepções dos franqueados sobre os atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de longo prazo... 78
Tabela 14 – Percepção do franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo... 80
Tabela 15 – Percepção do franqueador sobre o desempenho do franqueado nos atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo... 81
Tabela 16 - Percepções do franqueador sobre os atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo... 83
Tabela 17 – Percepção do franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de longo prazo... 87
Tabela 18 – Percepção do franqueador sobre desempenho do franqueado nos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de longo prazo... 87 Tabela 19 - Percepção do franqueador sobre os atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de longo prazo... 88 Tabela 20 – Percepção do franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo... 91
Tabela 21 – Percepção do franqueador sobre o próprio desempenho nos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo... 92
Tabela 22 - Percepção do franqueador sobre os atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo... 93
Tabela 23 – Percepções de franqueado e franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo 95 Tabela 24 – Percepções de franqueado e franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo... 96 Tabela 25 – Percepções de franqueado e franqueador sobre expectativas e ranking de importância dos atributos do relacionamento de longo prazo... 97 Tabela 26 – Percepções de franqueador e franqueados, lacuna de desempenho e expectativas para franqueador e franqueados para o desempenho dos serviços prestados pelo franqueado no curto prazo... 99 Tabela 27 - Percepções de franqueador e franqueados sobre o desempenho do franqueador nos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo 101
SUMÁRIO Pág. 1 INTRODUÇÃO ... 14 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA... 14 1.2 OBJETIVOS ... 16 1.2.1 Objetivo geral ... 16 1.2.2 Objetivos específicos ... 16 1.3 JUSTIFICATIVA... 17 2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS ... 18 2.1 FRANCHISING ... 18
2.1.1 Franchising: considerações gerais ... 18
2.1.2 Teorias que justificam o aparecimento do franchising ... 21
2.1.3 Como funciona o franchising ... 23
2.1.4 Relacionamento entre franqueador e franqueado de curto prazo (transacional) e de longo prazo (relacional) ... 27
2.2 TEORIA DE SERVIÇOS ... 28
2.2.1 Significado e qualidade de serviços ... 28
2.2.2 Modelo das Lacunas de Qualidade de Serviço ... 29
2.2.3 Matriz de oportunidades ... 31
2.3 MODELOS PARA AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO FRANQUEADOR-FRANQUEADO ... 33
3 METODOLOGIA ... 45
3.1 ESQUEMA METODOLÓGICO ... 45
3.2 O MODELO BASE PARA A CONSTRUÇÃO DO SERVFRAN... 47
3.3 O MODELO DE AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO FRANQUEADOR-FRANQUEADO COM BASE NAS LACUNAS DA QUALIDADE DO SERVIÇO (SERVFRAN) ... 50
3.3.1 Instrumento de Coleta do SERVFRAN ... 53
3.4 ESTUDO DE CASO ... 58
3.4.1 A rede de franquias ... 58
3.4.2 Coleta de dados ... 58
3.4.3 Tratamento dos dados do estudo de caso ... 58
4 RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO ... 60
4.1 PERCEPÇÕES DOS FRANQUEADOS ... 61
4.1.1 Importância conferida pelos franqueados aos atributos da perspectiva do franqueado do relacionamento de curto prazo ... 62
4.1.2 Avaliação do desempenho do franqueador pelos franqueados no relacionamento
de curto prazo ... 63
4.1.3 Lacunas de qualidade dos serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de curto prazo ... 64
4.1.4 Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de curto prazo ... 68
4.1.5 Importância conferida pelos franqueados aos atributos do relacionamento de longo prazo ... 71
4.1.6 Avaliação do desempenho do franqueador pelos franqueados no relacionamento de longo prazo ... 72
4.1.7 Lacunas da qualidade dos serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de longo prazo ... 73
4.1.8 Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueador no relacionamento de longo prazo ... 75
4.1.9 Percepções dos franqueados sobre a importância que o franqueador confere aos atributos da perspectiva do franqueador do relacionamento de curto prazo ... 76
4.1.10 Autovaliação de desempenho ... 77
4.1.11 Lacunas de qualidade do serviço oferecido ao franqueador no relacionamento de curto prazo ... 78
4.2 PERCEPÇÃO DO FRANQUEADOR ... 80
4.2.1 Importância conferida pelo franqueador aos atributos da perspectiva do franqueador no relacionamento de curto prazo ... 80
4.2.2 Avaliação do desempenho dos franqueados pelo franqueador no relacionamento de curto prazo ... 81
4.2.3 Lacunas de qualidade do serviço prestado pelos franqueados no relacionamento de curto prazo ... 82
4.2.4 Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelos franqueados no relacionamento de curto prazo ... 84
4.2.5 Importância conferida pelo franqueador aos atributos do relacionamento de longo prazo ... 86
4.2.6 Avaliação do desempenho dos franqueados no longo prazo ... 87
4.2.7 Lacunas da qualidade do serviço oferecido pelos franqueados no relacionamento de longo prazo ... 88
4.2.8 Matriz absoluta de oportunidades dos serviços prestados pelo franqueado no relacionamento de longo prazo ... 89
4.2.9 Percepção do franqueador sobre a importância que os franqueados conferem aos atributos do relacionamento de curto prazo ... 90
4.2.10 Autovaliação de desempenho ... 91
4.2.11 Lacunas de qualidade do serviço oferecido ao franqueado no curto prazo ... 92
4.3 COMPARAÇÃO DAS PERCEPÇÕES DE FRANQUEADOR E FRANQUEADOS ... 94
4.3.1 Comparação das percepções de franqueador e franqueados sobre expectativas na perspectiva do franqueado (curto prazo) ... 94
4.3.2 Comparação das percepções de franqueador e franqueados sobre expectativas na perspectiva do franqueador (curto prazo) ... 96 4.3.3 Comparação das percepções de franqueador e franqueados sobre expectativas no longo prazo ... 97 4.3.4 Comparação das percepções de franqueador e franqueados sobre o desempenho dos serviços prestados pelos franqueados ... 98 4.3.5 Comparação das percepções de franqueados e franqueador sobre o desempenho dos serviços prestados pelo franqueador ... 100
5 CONCLUSÃO ... 102 5.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DO ESTUDO DE CASO PARA O FRANQUEADOR 104 5.2 LIMITAÇÕES E PESQUISAS FUTURAS ... 104
REFERÊNCIAS ... 106
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
Franchising é o sistema no qual o franqueador, detentor da marca e da tecnologia, cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente em troca de remuneração, sem que seja caracterizado vínculo empregatício (BRASIL, 1994). As redes de franquias se expandem rapidamente em países desenvolvidos como Estados Unidos e França, além de nações em desenvolvimento como Brasil, China e Filipinas (PERRIGOT, 2006). Este sistema representa 2,3% do PIB nacional (ABF, 2012b) e se expande rapidamente no país. Segundo a Associação Brasileira de Franchising, entre 2001 e 2011 o faturamento do sistema de franquia passou de 25 para 88,85 bilhões de reais. Neste mesmo período o número de unidades franqueadas aumentou de 51.000 para 93.098 e o número de redes, de 600 para 2031 (ABF, 2012a).
A importância do franchising no Brasil está ligada à criação e manutenção de micro e pequenas empresas com menores taxas de fracasso (ESPINHA; MACHADO; RODRIGUES, 2005). Na maioria das economias, o setor privado é formado por pequenas empresas, entretanto, quase um terço dessas empresas não sobrevive ao primeiro ano e pouco menos da metade não resiste aos três primeiros anos (ABDULLAH et al., 2008). No Brasil, são criados 1,2 milhões de empregos formais, principalmente em microempresas, pequenas empresas e empreendedores individuais. A economia do país depende da sobrevivência dessas empresas. A mortalidade das franquias é menor que em outros modelos de negócios. Após o décimo ano, 91% das franquias continuam em atividade.
O franchising vem ganhando destaque e atraindo interesse de pesquisadores que buscam entender suas implicações econômicas e estratégicas (DAVIDOVITSCH; CALDAS; SILVA, 2009). Trata-se de uma estrutura onde há partes legalmente distintas, o franqueador, detentor da marca e o do conhecimento da gestão do negócio, e os franqueados, múltiplos agentes econômicos (SILVA; AZEVEDO, 2007). O franqueador é uma pessoa física ou jurídica que cria e comercializa a franquia. O franqueado é também uma pessoa física ou jurídica que contrai a franquia (SCHUARTZ, 1994). O sistema de franquia torna possível a expansão de empresas que não teriam estrutura, recursos e tecnologia para crescer rapidamente e de forma sustentável em mercados muito competitivos (TOLEDO; PROENÇA, 2005).
O franchising tem sido objeto de estudo de múltiplas áreas do conhecimento como direito, economia e administração de empresas. Esta última área voltada para o seu gerenciamento, principalmente para a relação franqueador-franqueado (VANCE; FÁVERO; LUPPE, 2008). Relacionamento é o ato ou efeito de relacionar; amizade, intimidade: travar relação com alguém. Tem origem na palavra relação que pode ser compreendida como fazer adquirir amizades, estabelecer analogia (FERREIRA, 1993). Nesta pesquisa o relacionamento franqueador-franqueado se restringe apenas aos aspectos relativos ao relacionamento interempresarial e não à relação entre as pessoas físicas que representam a organização franqueadora e a empresa franqueada.
A existência de um contrato entre as partes caraceteriza um relacionamento entre o prestador de serviço e o cliente (GRÖNROOS, 2009). O relacionamento franqueador-franquado é contratual por natureza. O contrato de franquia define as responsabilidades das partes (TIKOO, 2005). Cabe ao franqueador desenvolver o seu know-how e repassá-lo aos franqueados, por exemplo, por meio de treinamentos e manuais de operações. É também papel do franqueador oferecer ao seu franqueado apoio na escolha do ponto, suporte no financiamento da franquia e apoio em propaganda. Por sua vez, cabe ao franqueado comercializar somente produtos/serviços autorizados pelo franqueador e pagar taxas, como royalties e taxa de franquia (PATRÍCIO, 2007).
Para Grönroos (2009), três características básicas dos serviços podem ser citadas: (a) serviços são processos que consistem em atividades ou uma série de atividades; (b) serviços são, no mínimo até certo ponto, produzidos e consumidos simultaneamente e (c) o cliente participa como coprodutor no processo de produção, pelo menos até certo ponto. As atividades desenvolvidas no relacionamento franqueador-franquedo atendem as características citadas, por isso podem ser classificadas como serviços. Portanto, o relacionamento franqueador-franqueado pode ser entendido como um conjunto de serviços prestados reciprocamente entre franqueador e franqueados.
No relacionamento franqueador-franqueado são geradas expectativas mútuas para prestação de serviços de cada uma das partes (ROCHA, 2010). Essas lacunas a rigor podem ser apreciadas segundo o modelo da (des)confirmação entre o que o cliente espera e o serviço recebido e pela Modelo das Lacunas de Qualidade do Serviço idealizada por Parasuraman, Zeithaml e Berry. Com base na teoria de gestão dos serviços, é possível apreender as expectativas
de franqueador e franqueados, bem como as lacunas e o nível de satisfação das partes envolvidas no relacionamento de curto e de longo prazo.
Assim, a questão central que aqui se coloca é como avaliar o relacionamento entre franqueador e franqueados utilizando-se as dimensões e os atributos concernentes aos diversos aspectos da gestão das franquias e incorporando as expectativas e percepções sobre o serviço prestado pelas partes?
Devido à ausência de um modelo na literatura nacional e internacional pesquisada para avaliação do relacionamento franqueador-franqueado com base nos serviços prestados nesta relação, esta dissertação tem como objetivo desenvolver um modelo de avaliação das relações franqueador-franqueado com base no modelo das lacunas entre expectativas e percepções do serviço prestado mutuamente entre franqueador e franqueado e testar a capacidade de aplicação deste modelo em uma rede de franquias.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Desenvolver um modelo de avaliação das relações franqueador-franqueado com base nas lacunas entre expectativas e percepções do serviço prestado entre franqueador e franqueado.
1.2.2 Objetivos específicos
• Conceber um modelo para avaliação do relacionamento franqueador-franqueado com base na teoria de serviços
• Verificar a aplicabilidade deste modelo através de um estudo de caso em uma rede de franquias • Avaliar o relacionamento franqueador-franqueado de uma rede de franquias com base na qualidade das lacunas de serviço
1.3 JUSTIFICATIVA
Apesar da expansão do franchising em países desenvolvidos e em desenvolvimento (PERRIGOT, 2006) e do crescente interesse de pesquisadores por esse sistema de negócios (VANCE; FÁVERO; LUPPE, 2008), há uma carência na publicação nacional e internacional sobre o franchising, o que se aplica aos estudos sobre o relacionamento entre franqueador e franqueados (MELO; ANDREASSI, 2010). Esta pesquisa se justifica como forma de preencher parte da lacuna identificada na produção acadêmica sobre o franchising. Destaca-se que não há relatos na literatura pesquisada sobre a utilização da teoria de serviços para avaliar o relacionamento franqueador-franqueado.
O desenvolvimento de um modelo para avaliação do relacionamento franqueador-franqueado com base nas lacunas da qualidade do serviço permite a franqueador-franqueadores, franqueador-franqueados, consultores, pesquisadores e demais interessados avaliarem o relacionamento com base nas expectativas e desempenho percebidos nos serviços que compõem o relacionamento franqueador-franqueado. Possibilita ainda o conhecimento das expectativas de franqueador e franqueados no relacionamento, bem como investigação se essas expectativas estão alinhadas.
O uso do SERVRFRAN permite o gerenciamento do relacionamento franqueador-franqueado focado nos pontos mais importantes da relação, nos atributos mais valorizados por franqueador e fraqueados. Identifica lacunas de qualidade nos serviços prestados que podem fortalecer o relacionamento, sobretudo lacunas de qualidade positivas em atributos muito valorizados, e, por outro lado, evidencia lacunas da qualidade que podem enfraquecer este relacionamento.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico contém três blocos: franchising, teoria de serviços e modelos de avaliação do relacionamento franqueador-franqueado. A fundamentação teórica do franchising é composta por considerações gerais, teorias que justificam o seu aparecimento, funcionamento deste sistema de negócios e elucidações sobre o relacionamento franqueador-franqueado de curto e de longo prazo. A teoria de serviços está fundamentada através do significado e qualidade de serviços, Modelo da Qualidade de Serviço e, por fim, matriz de oportunidades, com ênfase nas ideias de Stock e Lambert (2001). O terceiro bloco apresenta a análise criteriosa de importantes modelos buscados na literatura nacional e internacional para avaliação do relacionamento franqueador-franqueado com base nas lacunas de qualidade do serviço.
2.1 FRANCHISING
2.1.1 Franchising: considerações gerais
Nos últimos anos, apesar das oscilações da economia brasileira, o franchising apresentou importante crescimento no país (JÚNIOR; LUNA; SOUSA, 2012). A evolução do faturamento do franchising entre os anos 2001 a 2011, partiu de 25,00 para 88,85 bilhões de reais, um incremento de mais 350%. Ao comparar o faturamento do franching no Brasil nos anos 2010 e 2011, nota-se um aumento de 16,5%. De 2001 a 2011, o número de redes passou de 600 para 2.031. Por sua vez, o número de unidades aumentou de 51.000 para 93.098. A evolução do faturamento do franchising, da quantidade de redes de franquias e do número de unidades franqueadas está representados na Tabela 1.
No Brasil, o franchising representa somente 2,3% do PIB, enquanto no mercado americano atinge 13,8% (ABF, 2012b). Entretanto, apesar da baixa representatividade, o franchising brasileiro se expande de forma mais acelerada que o PIB – em 2011 chegou próximo a 3 pontos percentuais, conforme Tabela 2 (IBGE, 2012). Segundo Pricewaterhousecoopers (2008 apud VANCE, 2010), assim como ocorre no Brasil, o franchsing nos Estados Unidos, Japão e China crescem mais rapidamente que o PIB.
Tabela 1 – Evolução do faturamento do franchising, do número de redes de franquias e de unidades franqueadas no Brasil
Ano Faturamento do Franchising (em bilhões de reais)
Número de redes de Franchising Unidades franqueadas 2001 25,000 600 51.000 2002 28,000 650 56.000 2003 29,044 678 56.564 2004 31,639 814 59.028 2005 35,820 971 61.458 2006 39,810 1.013 62.584 2007 46,039 1.197 65.553 2008 55,032 1.379 71.954 2009 63,120 1.643 79.988 2010 75,987 1.855 86.365 2011 88,855 2.031 93.098
Fonte: Associação Brasileira de Franchising (ABF), 2012a
Tabela 2 – Evolução PIB brasileiro
Ano (%) 2001 1,3 2002 2,6 2003 1,1 2004 5,7 2005 3,2 2006 4,0 2007 6,1 2008 5,1 2009 -0,6 2010 7,5 2011 2,7
Fonte: IBGE, 2012a
Os segmentos que mais cresceram em 2011 em termos de faturamento foram: Hotelaria e Turismo (85,9%), Móveis, Decoração e Presentes (35%), Esportes, Saúde, Beleza e Lazer (24,3%), Negócios, Serviços e Outros Varejos (14,9%), Alimentação (14,5%) e Acessórios Pessoais e Calçados (13,15%) (ABF, 2012b). O estado brasileiro com maior número de unidades franqueadas é São Paulo, com 35,6%, seguido do Rio de Janeiro, com 12,2%, e Minas Gerais, 8%. Estes estados juntos somam mais da metade das unidades franqueadas do Brasil. A Região Sudeste abarca 57,6% das unidades franqueadas, enquanto as Regiões Nordeste, Sul, Centro Oeste e Norte, abrangem, respectivamente, 15,6%, 14,1%, 8,3% e 4,5%. Tais números
demonstram que as unidades franqueadas concentram-se na Região Sudeste, sobretudo em São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais (ABF, 2012a).
O franchising está presente em vários locais e diversos setores em todo o mundo. As redes de franquias se expandem rapidamente em países desenvolvidos como Estados Unidos, França e Grã-Bretanha, além de nações em desenvolvimento como Brasil, China e Filipinas (PERRIGOT, 2006). O franchising torna-se cada vez mais utilizado em escala global. No Japão, em 1965 havia sete redes e 2007, eram 1.100. Na China, em 2007, havia 2600 redes de franquias, conforme a Tabela 3.
Tabela 3 – Número de redes de Franqueadoras por país
Ranking Região/país Número de redes franqueadoras
1 EUA 2.900 2 China 2.600 3 Coréia do Sul 2.465 4 Índia 1.800 5 Brasil 1.397 6 Canadá 1.200 7 Japão 1.194 8 França 1.141 9 Austrália 1.000 10 Filipinas 967 11 Alemanha 910 12 Espanha 843 13 México 820 14 Grã-Bretanha 800 15 Turquia 800
Fonte: WFC/ABF, 2009 apud VANCE, 2010.
A importância do franchising no Brasil também está ligada à criação e manutenção de micro e pequenas empresas com menores taxas de fracasso (ESPINHA; MACHADO; RODRIGUES, 2005). Na maioria das economias, o setor privado é formado por pequenas empresas, entretanto, quase um terço dessas empresas não sobrevive ao primeiro ano e pouco menos da metade não resiste aos três primeiros anos (ABDULLAH et al., 2008). No Brasil, são criados 1,2 milhões de empregos formais, principalmente em microempresas, pequenas empresas e empreendedores individuais. Portanto, a economia do país depende da sobrevivência dessas empresas. Dados mais recentes mostram que 73% sobrevivem aos dois primeiros anos. Conforme números apreentados na Tabela 4, fica evidente que, no Brasil, a mortalidade das franquias é
menor que em outros modelos de negócios. Após o décimo ano, 91% das empresas continuam em atividade.
Tabela 4 – Taxa de mortalidade de diferentes tipos de negócios
Mortalidade até o final do 1º Ano 5º Ano 10º Ano
Negócios de varejo 26% 75% 83%
Pequenos negócios 23% 71% 80%
Franquias 3% 8% 9%
Fonte: RIZZO, 2006 apud LAVIERI, 2008, p.37
2.1.2 Teorias que justificam o aparecimento do franchising
A forma rudimentar do franchising originou-se nos Estados Unidos, depois da Guerra da Sucessão. Na época, os industriais do Norte celebraram acordos com comerciantes do Sul e Oeste do país que estes distribuíssem, através da venda, produtos de marca que possuíam. O franchising como é hoje conhecido cresceu após a Segunda Guerra Mundial. Os combatentes que voltavam aos Estados Unidos precisavam se colocar no mercado de trabalho. Buscavam trabalhar no comércio, mas a dificuldade financeira do país não permitia adoção de grandes investimentos no mercado ou na indústria. Diante disso, por meio da franquia de formato de negócio, houve a oportunidade de ex-combatentes e demais interessados em ingressar no comércio, mesmo sem experiências, na prática, dos atos comerciais. Alguns anos depois da explosão do chamado Boom do franchising ocorrido nos Estados Unidos, o sistema se espalhou por países da Europa. Neste continente, o franchising enfrentou a cláusula de territorialidade decorrente da possibilidade de dominação de mercado através de forma inapropriada, em detrimento da livre concorrência (SIMÃO FILHO, 1997).
Em 1994 foi promulgada a Lei 8.955 com regras para o funcionamento das franquias no Brasil, o que demonstra o valor do franchsing na economia do país (ROCHA, 2010).
Existem teorias que explicam o surgimento das franquias. Entre elas a escassez de recursos e teoria de agente-principal.
Segundo a teoria da escassez de recursos (capital), o franchising surge como forma de obter recursos de terceiros, por meio de franqueados, para a empresa, franqueador, em seu processo de expansão e penetração em novos mercados (MERLO, 2000). Esta teoria não é um consenso. Porém, no Brasil, algumas evidências do mercado fortalecem esta teoria. Por causa dos
juros elevados e baixo crescimento econômico, o franqueador contava com o franchising como um meio de expansão a base de recursos e riscos de terceiros e para um franqueado uma maneira alternativa de ganhos extras (DAVIDOVISTCH; CALDAS; SILVA, 2009).
Oxenfeldt e Kelly (1969 apud DAVIDOVISTCH; CALDAS; SILVA, 2009) demonstra a proposição da existência de um ciclo de vida para o franchising dentro da teoria da escassez de recursos. Desta forma, uma empresa de pequeno porte utilizaria o franchising para se expandir até atingir as economias de escala aspiradas para, em seguida, procurar obter maior retorno em cada unidade. Consequentemente, haveria uma recompra das melhores unidades franqueadas para maximizar a rentabilidade.
A teoria do agente-principal decorre da disponibilidade desigual de informação na relação. De um lado o agente possui o capital, o principal, e de outro o gestor, o agente que precisa estar com interesses alinhados com o principal (MERLO, 2000). No franchsing, há um contrato que define o arranjo entre o principal (franqueador) e o agente (franqueado) (HUANG; PHAU, 2008). Entretanto, o franqueado nem procura o melhor para o franqueador, em alguns casos, pode até mesmo comprar insumos de um fornecedor não autorizado pelo franqueador com o propósito de reduzir o pagamento de royalties (LAVIERI, 2008).
Para resumir a teoria, define-se
[...] relação de agência como um contrato em que uma ou mais pessoas (o principal) acertam com outra(s) pessoa(s) (o(s) agente(s)) a realização de um serviço em benefício do primeiro, o que envolve delegar ao agente algum poder de decisão. Se ambas as partes desta relação procuram maximizar seus ganhos, há boas razões para acreditar que o agente não vai sempre atuar no melhor interesse do principal. Além disso, em algumas situações, o principal gastará recursos adicionais, (custos de monitoramento) para garantir que o agente não tomará certas atitudes prejudiciais ao principal ou para garantir compensação, caso ele tome essas atitudes. No entanto, é geralmente impossível para o principal ou para o agente, a custo zero, assegurar que o agente irá tomar a decisão ótima do ponto de vista do principal. Na maioria das relações de agência, o principal e o agente vão incorrer em custos de monitoramento (pecuniários e não-pecuniários) e adicionalmente existirão algumas divergências entre as decisões do agente e aquelas que maximizariam o bem estar do principal (JENSEN; MCKLING, 1976, p. 5 apud LAVIERI, 2008, p. 26).
Segundo Shane (1998 apud DAVIDOVISTCH; CALDAS; SILVA, 2009), para elucidar três problemas que podem surgir no agenciamento, é necessário: (1) a seleção adversa – situação onde o principal (franqueador) não possui condições de averiguar se determinado agente (franqueado) possui o preparo mínimo para o exercício de sua função; (2) risco moral – o principal (franqueador) não consegue monitorar se o agente (franqueado) está buscando atingir os
objetivos atingidos pelo principal; (3) oportunismo – comportamento impróprio de uma parte, demandando da outra retorno maior que o pactuado. Do ponto de vista do franchising, o oportunismo do agente que pode ocorrer caso o franqueado se comporte de maneira centrada apenas no seu ponto de vista enquanto o franqueador considera o interesse de toda a rede de franquia (JAMBULINGAN; NEVIN, 1991). Rocha (2010) relata que franqueador e franqueados possuem objetivos particulares, porém nem sempre explícitos.
2.1.3 Como funciona o franchising
O franchising, ou franquia comercial, forma traduzida para o português e utilizada por juristas (SIMÃO FILHO, 1997), é a evolução de práticas tradicionais de licenciamento de uso de marca e de representação comercial (SCHUARTZ, 1994). Autores definem o franchising de forma variada. Para Justis e Judd (1986), é um método de distribuição usado por empresas para o crescimento e expansão. Para Schuartz (1994) é um sistema de comercialização que pode envolver produtos, serviços ou tecnologias.
Simão Filho (1997) apresenta definições de instituições estrangeiras. Segundo a Câmara de Comércio Internacional da Europa é um sistema onde duas empresas colaboram, porém são juridicamente independentes, vinculadas por um contrato onde o franqueador cede o direito de usar uma marca ou fórmula comercial ao franqueado mediante o pagamento de um preço, garantindo assistência e serviços. Para a Federação Europeia de Franchsing é um método de colaboração contratual entre duas partes independentes juridicamente, uma parte é a franqueada e a outra a franqueadora.
No geral, as definições de franchising tratam da concessão de um direito do franqueador ao franqueado e da reprodução de um negócio de sucesso comprovado. Um sistema de franquia toma forma na formalização da parceria por meio de um contrato bilateral entre franqueador e franqueado, prevendo direitos e deveres das partes (CARMO; ZILBER, 2010). A relação entre franqueador e franqueado é conduzida por um contrato que contém um acordo onde o franqueador repassa aos seus franqueados o direito de uso da marca por um período de tempo em um local específico (SILVA; AZEVEDO, 2007).
[...] é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso exclusivo de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços, ou eventualmente, também o direito de uso de tecnologia de implantação e administração do negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que fique caracterizado vínculo empregatício (BRASIL,1994).
No franchising, franqueador e franqueador operam em um sistema de relações interdependentes, levando a trocas relacionais limitadas por acordo contratual entre ambas as partes (HARMON; GRIFFTHS, 2008). Neste sistema, um franqueador concede a seus franqueados o direito de implantar a franquia usando sua marca registrada. Normalmente o franqueador fornece assistência gerencial para a criação de funcionamento da franquia e os franqueados concordam em tocar o negócio de acordo com as condições estipuladas pelo franqueador no contrato de franquia (TIKOO, 2005). Este contrato deve ser firmado antes da implantação do negócio estipulando as obrigações legais do franqueador e do franqueado (STANWORTH et al., 2009). A principal fonte de dados sobre cada franqueador é Circular de Oferta de Franquia, usada pelo franqueador para explicar os termos do contrato e as condições, o litígio, a história do sistema de franquia para o franqueado.
O franqueador fornece ao franqueado informações sobre o contrato de franquia como considerações financeiras (MONROY; ALZOLA, 2005). Apesar dos esforços para monitorar e controlar as operações dos franqueados, como inspeções e auditorias, procedimentos de franqueados sem a permissão do franqueador se configura em uma ameaça para a vantagem competitiva oferecida pelo franchising. Por outro lado, franqueadores também podem se envolver em práticas questionáveis como invadir territórios de franqueados e empregar rescisões contratuais abusivas, o que evidencia que os contratos são úteis para salvaguardar os acordos onde ambas as partes podem buscar o oportunismo, o que parece reduzir o desempenho a longo prazo (DICKEY; MCKNIGHT; GEORGE, 2012; MICHAEL, 2001).
Diversos autores discorrem sobre as vantagens e desvantagens de franqueador e franqueado (Quadros 1 e 2).
Além de vantagens e desvantagens para franqueador e franqueados, o franchising apresenta vantagens e desvantagens para o consumidor. São vantagens para o consumidor: aumento de opção de consumo, uma vez que haverá pontos de venda mais próximos dos consumidores em potencial e preço compatível entre unidades franqueadas da mesma marca. Considera-se desvantagem a possibilidade de um engano decorrente do consumidor achar que
adquire o produto ou serviço de uma dada empresa detentora da marca, quando, na verdade, se trata de uma unidade franqueada autônoma (SIMÃO FILHO, 1997).
Vantagens Desvantagens
Rapidez de expansão da rede Perda parcial do controle
Desenvolvimento de uma rede Maior custo de supervisão
Menor custo de expansão Divisão da receita
Fortalecimento da marca Disputa entre franqueados
Acesso a ideias Rentabilidade diminuída
Cobertura geográfica mais eficiente e estratégica Limitação no uso de canais alternativos de distribuição
Motivação maior dos franqueados Alterações de produtos e serviços precisam ser feitas com mais cuidado
Economias de escala Perda do sigilo do negócio
Ausência de relação empregatícia Risco vinculado à atuação do franqueado
Necessidade de inovação Quadro 1 – Vantagens e Desvantagens para o franqueador
Fonte: GOHR; SANTOS; MAGGIONI, 2011; MERLO, 2000; PATRÍCIO, 2007; ROCHA, 2010
Vantagens Desvantagens
Utilizar sistema operacional desenvolvido Perda da autonomia na gestão
Independência jurídica Pagamento de taxas ao franqueador
Maior poder de negociação Controle externo
Marca já conhecida Distribuição calculada
Economias de escala Pouco espaço para iniciativas individuais
Maior facilidade de obtenção de crédito Limitação de produtos/serviços a serem oferecidos
Assistência técnica e apoio administrativo Limitações para a venda do negócio
Treinamento disponibilizado pelo franqueador Sistema pouco flexível propicia conflito com o franqueador
Retorno do investimento mais rápido que negócio próprio
Risco diminuído em relação a negócio próprio Quadro 2 – Vantagens e Desvantagens para o franqueado
Fonte: GOHR; SANTOS; MAGGIONI, 2011; MERLO, 2000; PATRÍCIO, 2007; ROCHA, 2010
As franquias podem ser classificadas em gerações de acordo com o nível de integração do franqueador com sua rede ou pelo suporte oferecido pelo franqueador aos seus franqueados (VANCE; FÁVERO; LUPPE, 2008).
Na franquia de 1ª geração, também caracterizada como uma franquia de marca/produto, o franqueador se concentra no desenvolvimento do produto, em detrimento da operação do negócio. Neste tipo de negócio, o franqueador licencia o uso de marca e presta o mínimo de serviços aos franqueados. Os mesmos produtos e/ou serviços podem ser encontrados em diversos
pontos de vendas. Neste caso, o franqueado goza de mais liberdade, porém recebe menor suporte operacional. Um exemplo são os representantes de pneus, largamente vistos no varejo brasileiro (ESPINHA, 2006; GOHR; SANTOS; MAGGIONI, 2011; MERLO, 2000; PATRÍCIO, 2007; ROCHA, 2010).
Na franquia de 2ª geração, também classificada como franquia de marca/produto com exclusividade na distribuição, o franqueador presta poucos serviços à rede franqueada. Sua atuação enfatiza o desenvolvimento e padronização do ponto de venda e no sistema operacional. Freqüentemente o franqueado adquire os produtos somente junto ao franqueador e possui exclusividade na revenda ou comercialização. Os royalties e as taxas de promoções estão inseridos no preço da mercadoria. O franqueado não precisa adotar um processo padronizado de gestão do negócio (ESPINHA, 2006; GOHR; SANTOS; MAGGIONI, 2011; MERLO, 2000; PATRÍCIO, 2007; ROCHA, 2010).
Na franquia de 3ª geração, também chamada franquia de formato de negócio, o franqueador oferece grande suporte e assistência ao franqueado. Neste formato a parceria entre franqueador e franqueado ganha destaque na busca de um padrão mínimo de qualidade em toda a rede de franquia. Os franqueados gozam de assistência e suporte do franqueador (ESPINHA, 2006; GOHR; SANTOS; MAGGIONI, 2011; MERLO, 2000; PATRÍCIO, 2007; ROCHA, 2010).
A franquia de 4ª geração é também caracterizada como franquia de formato de negócio com redes inteligentes exige alto nível de profissionalização. Neste caso o franqueador oferece grande assistência na operação do negócio como planos estratégicos de marketing, terceirização de serviços especializados em franquia. Também podem oferecer reciclagens, reuniões anuais, relatórios de avaliações individuais e o franqueador pode estabelecer uma relação mais flexível com a rede de franquias (ESPINHA, 2006; GOHR; SANTOS; MAGGIONI, 2011; MERLO, 2000; PATRÍCIO, 2007; ROCHA, 2010).
Na franquia de 5ª geração, franquia de formato de negócio com a garantia de recompra, há altíssimo nível de profissionalização. Assemelha-se à franquia da geração anterior com o diferencial da garantia de recompra pelo franqueador. A rede conta com Conselho de Administração de Franqueados, desenvolve condições de financiamento e cria um sistema de compra ou recompra de unidades-problema (ESPINHA, 2006; GOHR; SANTOS; MAGGIONI, 2011; MERLO, 2000; PATRÍCIO, 2007; ROCHA, 2010).
Simão Filho (1997) classifica as franquias em: de serviço, de produção de distribuição e de indústria. No franchising de serviços o franqueador disponibiliza ao franqueado uma forma original, pessoal e diferente de prestação de serviços onde este pode oferecer ao consumidor final os mesmos serviços formatados e padronizados. No franchising de produção, o franqueador fabrica os produtos a serem comercializados pela rede de franqueados, utilizando uma ou várias marcas já reconhecidas no comércio. No franchising de distribuição, o franqueador não produz e seleciona empresas para a fabricação dos produtos sob sua marca e insígnia. Os franqueados assumem a responsabilidade da distribuição desses produtos segundo a formatação do franqueador. No franchising de indústria o franqueador repassa a tecnologia, know-how e métodos para que o franqueado industrialize o produto. Cabe ao franqueado produzir nos moldes estabelecidos pelo franqueador.
2.1.4 Relacionamento entre franqueador e franqueado de curto prazo (transacional) e de longo prazo (relacional)
O relacionamento franqueador-franqueado agrega duas áreas distintas: transacional (curto prazo) e a relacional (longo prazo). Assim, o relacionamento de curto prazo se concentra em fatores determinantes para o sucesso na abertura da franquia. Dado o envolvimento na implantação da franquia, o relacionamento de curto prazo pode ser avaliado na perspectiva do franqueado e na perspectiva do franqueador. Desta forma, a perspectiva do fraqueado avalia o relacionamento com base na qualidade do serviço prestado pelo franqueador, enquanto a perspectiva do franqueador mede o relacionamento com base na qualidade do serviço oferecido pelo franqueado. Com a repetição das transações, se origina relacionamento de longo prazo, agregando a relação entre franqueador e franqueados variáveis como confiança e compromisso (MONROY; ALZOLA, 2005).
Dois elementos do relacionamento de longo prazo, confiança e compromisso, são definidos a seguir.
Confiança em uma pessoa pode ser descrita, por exemplo, como a expectativa de uma pessoa de que a outra parte se comportará de modo previsível em determinada situação. Se a outra parte não se comportar de modo esperado, a parte confiante experimentará resultados mais negativos do que experimentaria não fosse esse o caso. Outra definição de confiança comumente citada declara que ela é uma disposição de contar com um parceiro de negócios em que se tem confiança. Há uma discussão substancial sobre o que constitui a confiança. O conceito de confiança pode ser dividido em quatro subcategorias que podem desenvolver-se a partir de diferentes fontes: confiança generalizada, confiança no sistema, confiança baseada na personalidade e confiança baseada no processo. Compromisso significa que uma empresa ou pessoa, como uma parte de um relacionamento, sente-se, até certo ponto, motivada a fazer negócios com a outra parte. Compromisso também tem sido definido como um desejo permanente de manter um relacionamento revestido de valor. (GRONROOS, 2009).
2.2 TEORIA DE SERVIÇOS
2.2.1 Significado e qualidade de serviços
Autores divergem sobre o conceito de serviço. Parasuraman, Zeithaml e Berry (2006) destacam as características básicas dos serviços: intangibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade. Os serviços não são objetos, por isso a dificuldade em estabelecer especificações de fabricação precisas. Por isso são intangíveis. São heterogêneos uma vez que a prestação varia de produtor para produtor, de cliente para cliente e de dia para dia. Por fim, são inseparáveis já que a qualidade do serviço não pode ser arquitetada na fábrica e em seguida entregue ao consumidor. Por sua vez, para Lovelock e Wright (2006), serviço é um ato ou desempenho oferecido por parte à outra. Já para Grönroos (2009), três características básicas podem ser citadas: (a) serviços são processos que consistem em atividades ou uma série de atividades; (b) serviços são, no mínimo até certo ponto, produzidos e consumidos simultaneamente e (c) o cliente participa como coprodutor no processo de produção, pelo menos até certo ponto.
Para desenvolver modelos de gestão de serviços é preciso saber o que os clientes querem e o que avaliam das empresas de serviços (GRÖNROOS, 2009). Segundo o paradigma da
(des)confirmação, delineado primeiramente por Oliver (1980), a qualidade mede se o serviço prestado atende às expectativas do consumidor (ORTOLANI, 2005). Nesta linha, Grönroos desenvolveu um modelo onde o cliente compara o serviço esperado (expectativa) ao serviço percebido (desempenho). Em outras palavras, a qualidade percebida de um serviço é o resultado de uma avaliação em que o cliente compara suas expectativas com o serviço que recebeu. O resultado disso é a qualidade percebida. As promessas podem exercer efeitos sobre a expectativa do cliente, o mesmo se aplica à comunicação boca a boca e a experiência anterior com o serviço (GRÖNROOS, 2006). Diante disso, as conversas informais entre franqueador e franqueado, assim como, principalmente o contrato de franquia, se constituem em fontes de expectativas entre as partes que podem influenciar a qualidade do serviço percebido.
2.2.2 Modelo das Lacunas de Qualidade
Clientes avaliam a qualidade de um serviço baseados em um padrão interno anterior a experiência de serviço, ou seja, em função de suas expectativas (LOVELOCK; WRIGHT, 2006). O serviço esperado é influenciado pela experiência anterior, necessidades pessoais dos clientes, comunicação boca a boca e comunicação de mercado da empresa (GRÖNROOS, 2009). O grau de satisfação do cliente decorre de uma comparação entre a expectativa e a percepção da experiência do serviço (CORRÊA; CAON, 2002). O desempenho do serviço além dos níveis esperados, surpreende e encanta os clientes. Porém, se a qualidade cai abaixo do nível de serviços esperado pelos clientes, ocorre uma discrepância – ou lacuna de qualidade entre o desempenho do fornecedor do serviço e as expectativas do cliente (LOVELOCK; WRIGHT, 2006).
Para desenvolver modelos de gestão de serviços é preciso saber o que os clientes querem e o que avaliam das empresas de serviços (GRÖNROOS, 2009). Grönroos desenvolveu um modelo onde o cliente compara o serviço esperado (expectativa) ao serviço percebido (desempenho). A qualidade percebida de um serviço é o resultado de uma avaliação em que o cliente compara suas expectativas com o serviço que recebeu. As promessas podem exercer efeitos sobre a expectativa do cliente, o mesmo se aplica à comunicação boca a boca e a experiência anterior com o serviço.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), com base em estudos empíricos, desenvolveram uma base conceitual sólida para a compreensão da qualidade dos serviços e propuseram o modelo das lacunas de qualidade. Neste modelo, cada lacuna (gap) representa um empecilho para a oferta
de um serviço que os consumidores percebam como de qualidade elevada. Os autores encontraram lacunas importantes: (1) nas percepções da administração a respeito das expectativas dos clientes; (2) na tradução e especificação dessas expectativas por parte dos gestores - os padrões internos de desempenho fixados pela organização não refletem minuciosamente as expectativas dos clientes -; (3) na realização do serviço em si pela área operacional – representa a dissonância entre desempenho real e o desempenho padrão preestabelecido pela empresa; (4) na dissonância entre o serviço realizado e o que é comunicado ao cliente por informações e promessas externas sobre o mesmo; e, (5) na diferença entre as expectativas dos clientes em relação ao serviço e a percepção destes em relação ao desempenho do serviço oferecido. No modelo das lacunas, a qualidade do serviço é medida pela diferença entre o nível de expectativas e o desempenho percebido pelos clientes. O grau de qualidade de um serviço é medido pela dimensão da lacuna 5 (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 2006; PARASURAMAN, ZEITHAML, BERRY, 1985). A Figura 1 representa o Modelo das Lacunas de Qualidade.
No relacionamento franqueador-franqueado são geradas expectativas mútuas para prestação de serviços de cada uma das partes (ROCHA, 2010). O franqueador possui expectativas quanto aos serviços prestados pelo franqueado, sobretudo, acerca do faturamento e normas de operação da unidade franqueada (Prado 2008 apud MAEMURA, 2009). As relações entre franqueador e franqueado ocorrem de forma que o franqueador presta serviços aos seus franqueados, como treinamentos, assistência técnica e comercial contínua. Em contrapartida, o franqueador recebe uma soma monetária fixa (taxa de franquia) e parcelas das vendas das unidades franqueadas sob a forma, por exemplo, de royalties e /ou taxa de publicidade (SILVA; AZEVEDO, 2007). A taxa inicial ou de filiação é o pagamento primário, normalmente uma importância fixa, realizado pelo franqueado ao franqueador pelo uso da marca e acesso total à franquia. Já o royalty é o pagamento pago periodicamente pelo franqueado ao franqueador pela utilização continuada da marca e apoio permanente, sendo na maioria das vezes um percentual sobre o faturamento mensal. Por sua vez, a taxa de publicidade é uma forma de o franqueador cobrir gastos com marketing e promoção que beneficiam toda a franquia (SCHUARTZ, 1994).
2.2.3 Matriz de oportunidades
Diversos autores tratam da matriz importância-desempenho. A metodologia de construção da matriz de importância-desempenho é simples, basta colocar os escores médios das respostas para importância e desempenho de cada atributo numa matriz 2 por 2 na qual nas abscissas fica a importância e nas ordenadas, o desempenho (DENG, 2008).
Na matriz concebida por Slack, Chambers e Johonston (2008) há quatro regiões ou faixas norteadoras das estratégias onde são distribuídos os atributos segundo sua importância e desempenho. As faixas são: (a) região adequada: limitada inferiormente por uma fronteira de
Figura 1 – Modelo das lacunas de Qualidade
máximo desempenho e, abaixo desta, a organização não deve deixar que o seu desempenho seja reduzido; (b) região melhoria: os atributos nesta faixa são candidatos a serem aprimorados; (c) região urgência: os atributos nesta faixa estão com desempenhos críticos, uma vez que a importância conferida e a comparação desfavorável com os concorrentes e (d) região excesso: os atributos nesta zona estão com desempenho muito superior ao necessário.
Albrecht e Bradford (1992) delinearam uma matriz dos atributos do serviço na qual é possível identificar e focar nos serviços críticos em termos de importância e desempenho na percepção do cliente. A partir disto é possível avaliar a oferta de serviços e elaborar sugestões de melhoria. Com base na matriz é possível identificar forças, vulnerabilidades competitivas, pontos de superioridade irrelevantes e a relativa indiferença. No quadrante das forças competitivas estão localizados os atributos considerados muito importantes e com um alto desempenho. Na zona denominada superioridade irrelevante estão os atributos pouco valorizados com alto desempenho. A relativa indiferença é caracterizada por atributos pouco importantes e com baixo desempenho. Por último, a vulnerabilidade competitiva ocorre quando o atributo apresenta alta importância e baixo desempenho. Há ainda a zona cinzenta, região onde o desempenho e a importância são semelhantes aos dos concorrentes.
Stock e Lambert (2001) desenvolveram duas matrizes de desempenho (matrizes de oportunidades). Uma delas, a matriz de desempenho relativo, compara o desempenho de múltiplas organizações. Por sua vez, a matriz de desempenho absoluto, aborda uma única organização. A matriz de desempenho absoluto representa, na vertical, a importância e, na horizontal, o desempenho.
Os autores asseveram que as matrizes de desempenho relativo e absoluto se complementam. A Figura 2 apresenta a matriz de desempenho absoluto.
2.3 MODELOS DE AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO FRANQUEADOR-FRANQUEADO
Os modelos de avaliação do relacionamento franqueador-franqueado aqui descritos foram aplicados nos Estados Unidos, Brasil, Espanha, Taiwan e Austrália. Alguns se limitam, no trabalho original, ao campo teórico: Dant, Li e Wortzel (1995), Vieira e Slongo (2006) e Monroy e Alzola (2005). Os demais foram concebidos e aplicados em segmentos como fast-food, prestação de serviços, lavanderia e perfumaria. Parte destes modelos aborda a relação global entre franqueador e franqueado: Dant, Li e Wortzel (1995), Cohen e Silva (2000), Vieira e Slongo (2006) e Monroy e Alzola (2005). Os demais modelos, Bordonaba-Juste e Polo-Redondo (2008), Dickey, Mcknight e George (2008), Davies et al. (2011), McDonell, Beatson e Huang (2011) e Wright e Grace (2011), tratam de aspectos do relacionamento de longo prazo.
O modelo de Dant, Li e Wortzel (1995) foi desenvolvido para investigar a relação entre a qualidade do relacionamento franqueador-franqueado e a qualidade dos serviços prestados pelos franqueados aos consumidores. O relacionamento entre franqueador e franqueado é avaliado por meio de três dimensões: contratual, comportamental e normas de relacionamento. Por sua vez, o construto sugere que a qualidade dos serviços prestados ao consumidor seja avaliada pelo SERVQUAL ou outra ferramenta similar.
Figura 2 – Matriz de desempenho absoluto Fonte: Adaptade de Stock e Lambert (2001)
Cohen e Silva (2000) conceberam um modelo para avaliar o impacto do relacionamento entre franqueador e franqueado no desempenho dos franqueados. O relacionamento é avaliado através de cinco variáveis observáveis: transferência de know-how, suporte administrativo- operacional, comunicação, confiança e compromisso. Trata somente da visão dos franqueados. Este modelo foi usado por outros pesquisadores como Paiva (2009), Rocha (2010) e Dantas et. al. (2012).
O modelo de Monroy e Alzola (2005), originalmente desenvolvido para análise da gestão da qualidade em sistemas de franquias, trata essencialmente do relacionamento franqueador-franqueado. Divide esta relação segundo a perspectiva do franqueador e a perspectiva do franqueado. Além disso, divide o relacionamento franqueador-franqueado de curto e de longo prazo. No curto prazo, as perspectivas de franqueado e franqueador são distintas. Porém, no longo prazo a perspectiva é comum para ambos. Trata-se de um modelo teórico que sugere dimensões para cada uma das perspectivas.
Por sua vez, os modelos de Vieira e Slongo (2006) propõem dimensões para a satisfação do franqueado. Um dos modelos leva em consideração a satisfação econômica e o outro, não. Em ambos a satisfação decorre do apoio contínuo, finanças, desempenho, clima, conflito, compromisso, comunicação e cooperação.
Bordoaba-Juste e Polo Redondo (2008) conceberam um modelo para ansalisar os impactos do compromisso, confiança e satisfação na intenção de continuar o relacionamento franqueador-franqueado. Assim como o constructo de Monroy e Alzola (2005), divide o relacionamento em curto e longo prazo, além da contemplar as perspectivas de franqueado e franqueador.
Dickey, Mcknight e George (2008) idealizaram e construíram um modelo para examinar como a confiança na competência e a confiança na honestidade afetam comportamentos e atitudes de franqueados. O modelo de Davies et. al. (2011) foi desenvolvido para investigar os principais fatores que levam o franqueado a não cumprir as normas do franqueador. Demonstra como a confiança na integridade e a confiança na competência determinam as normas estabelecidas pelo franqueador. O modelo de Mcdonell, Beatson e Huang (2011) possibilita a investigação de elementos que podem promover relacionamento de longo prazo. Por fim, o modelo de Wright e Grace (2011) aprofunda aspectos que facilitem a compreensão da relação franqueador-franqueado.
A seguir esses modelos são creiteriosamente analisados.
Objetivo Investigar se a qualidade do relacionamento franqueador-franqueado influencia a qualidade do serviço prestado pelo franqueado ao consumidor
Metodologia Revisão na literatura
Resultados
Desenvolvimento de um construto onde o relacionamento franqueador-franqueado pode estar ligado à qualidade do serviço prestado ao consumidor. Para avaliar o relacionamento entre franqueador e franqueado são apresentados treze atributos agrupados em três dimensões: contratual, comportamental e normas de relacionamento. O foco da primeira abordagem é sobre contratos e normas emergentes. Trata-se de uma abordagem estática. Já a abordagem comportamental é um processo dinâmico que reconhece a rede de antecedentes e conseqüentes ao redor de eventos pontuais. Finalmente, a terceira dimensão elucida normas de relacionamento. Na avaliação da qualidade dos serviços oferecidos aos consumidores, sugere-se a fermenta SERVQUAL ou outra similar
Contribuições
Desenvolve um modelo para arrolar a qualidade do relacionamento franqueador-franqueado e qualidade do serviço prestado pelo franqueado aos consumidores. Apresenta um modelo para medição da qualidade do relacionamento franqueador-franqueado baseado em três dimensões: contratual, comportamental e normas de relacionamento
Limitações Restringe-se ao modelo teórico, restando ser validado empiricamente Palavras-chave Não informadas pelos autores
Quadro 3 – Modelo de Dant; Li e Wortzel (1995) Fonte: Elaborado pelo autor