BERNARDINO SANT'ANA JÚNIOR
O PROJETO H-XBR: PRINCIPAIS DESAFIOS E LIÇÕES APRENDIDAS NO EXÉRCITO BRASILEIRO (2008-2019)
Trabalho de Conclusão de Curso - artigo científico - apresentado à Comissão de Avaliação de TCC da Escola Superior de Guerra – Campus Brasília, como exigência parcial para obtenção do certificado de Especialista em Altos Estudos em Defesa. Orientador: Prof. Dr. Peterson Ferreira da Silva
Brasília 2020
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__________________________________ BERNARDINO SANT’ANA JÚNIOR
2019)
Bernardino Sant’Ana Júnior1 RESUMO
Esta pesquisa tem como objetivo apresentar os desafios e lições aprendidas no projeto H-XBR no âmbito do Exército Brasileiro. Trata-se de um projeto estratégico pioneiro do Ministério da Defesa que envolve a aquisição de helicópteros do modelo H225M para as três Forças Singulares. Através da pesquisa bibliográfica e documental foram apresentados os desafios de ordem técnico-operacional e organizacional. Os resultados permitem apontar, no quadro técnico-operacional, limitações operacionais e aumento de inspeções, devido a problemas de projeto ligados a caixa de transmissão principal da aeronave. No contexto dos desafios organizacionais tem-se as limitações de pessoal, a implementação da logística do tipo Contractor Logistics Support e questões orçamentárias. Dentre as lições aprendidas foram mostradas a alternativa de adoção de um modelo de contratação do tipo Performance Based Logistics, a continuidade das gestões para evitar os impactos financeiros, a necessidade de planejamento de pessoal para atuar no projeto e as vantagens das aquisições conjuntas envolvendo o Exército, Marinha e Força Aérea. Como conclusão verificou-se que o contexto técnico-operacional teve maior destaque por restringir o emprego da aeronave e ter solução dependente do fabricante.
Palavras-chave: Exército Brasileiro. Projeto H-XBR. Aviação. Indústria de Defesa.
The Project H-XBR: its main challenges and lessons learned in the Brazilian Army (2008-2019)
ABSTRACT
This research aims to present the challenges and lessons learned in the H-XBR project within the scope of the Brazilian Army. This is a pioneering strategic project by the Ministry of Defense that involves the acquisition of H225M helicopters for the three Singular Forces. Through bibliographic and documentary research, technical, operational and organizational challenges were presented. The results allow pointing out, in the technical-operational framework, operational limitations and increased inspections, due to design problems related to the aircraft's main gearbox. In the context of organizational challenges, there are personnel limitations, the implementation of Contractor Logistics Support logistics and budgetary issues. Among the lessons learned, the alternative of adopting a Performance Based Logistics contracting model was shown, the continuity of management to avoid financial impacts, the need for personnel planning to work on the project and the advantages of joint acquisitions involving the Army , Navy and Air Force. As a conclusion, it was found that the technical-operational context was more prominent for restricting the use of the aircraft and having a solution dependent on the manufacturer.
Keywords: Brazilian Army. The Project H-XBR. Aviation. Defense Industry.
1Coronel do Exército Brasileiro. Trabalho de Conclusão de Curso de Altos Estudos de Defesa da Escola Superior
1 INTRODUÇÃO
Segundo a Estratégia Nacional de Defesa (BRASIL, 2016, 2020), o Exército Brasileiro (EB) deve manter sua capacidade logística flexível e adaptável. Neste ponto pode-se incluir também a Aviação do Exército, que deve manter-se pronta para ser empregada quando solicitado.
Através do contrato nº 008/CTA-SDDP/2008, de 23 de dezembro de 2008 (BRASIL, 2008a), entre o Comando da Aeronáutica e o Consórcio Helibras-Eurocopter, iniciou-se a aquisição dos helicópteros de médio porte das Forças Armadas, dando início ao Projeto H-XBR. Trata-se de um projeto estratégico do Ministério da Defesa que envolve as três forças singulares, sendo pioneiro na aquisição conjunta de um produto de defesa complexo. A gerência e direção do projeto ficou a cargo da Comissão Coordenadora do Programa Aeronave de Combate (COPAC) da Força Aérea Brasileira (FAB) (BRASIL, 2019a, p.185).
O projeto conta com a Helibras, integrando o consórcio contratado, tendo a participação de uma empresa da indústria nacional, conforme estabelecido na Política Nacional de Defesa (BRASIL, 2016, 2020, p. 13). A Helibras é uma subsidiária da Airbus que tem como acionista a Companhia de Desenvolvimento Econômico de Minas Gerais (Codemig), uma sociedade de economia mista da administração indireta do Estado de Minas Gerais (HELIBRAS, 2020).
No projeto o modelo de aeronave EC-725, denominado de H225M, fabricado pela empresa Airbus (antiga Eurocopter) e Helibras, está sendo obtido, até 2019, em quantidade de 50 helicópteros, bem como apoio logístico inicial, suporte logístico contratado (CLS)2 e
Acordo de Cooperação Industrial e Compensação (offset), por um valor de € 1.847.354.117,00 (BRASIL, 2019a, p. 216).
No Exército Brasileiro, a implantação ocorreu por meio do chamado Projeto Acolhimento, conforme Portaria 94-EME, de 12 de novembro de 2008 (BRASIL, 2008b), onde a Diretoria de Material de Aviação do Exército assumiu a gerência deste empreendimento. Neste documento verifica-se que além da aquisição de 16 aeronaves H225M (denominadas Jaguar no âmbito do EB) há a participação no acordo de compensação industrial.
Certamente um projeto desta envergadura traz procedimentos novos para a instituição e que podem ser identificados durante o ciclo de vida. Entre os desafios iniciais podemos citar o enfrentamento de dificuldades de serviço que surgiram no início da implantação do projeto
por parte da aeronave. Desse modo, este trabalho parte da seguinte questão problema: quais foram os principais desafios e lições aprendidas no projeto H-XBR, entre 2008 e 2019, no âmbito do Exército Brasileiro no que se refere especificamente às áreas técnico-operacional e organizacional?
A primeira hipótese levantada é que os principais desafios foram especialmente de ordem técnico-operacional. Nessa direção, as questões mais fundamentais do projeto seriam relacionadas a fatores específicos do empreendimento como o aumento de intervalos das inspeções programadas (manutenção das aeronaves) e as reduções de tempo de vida de componentes (aumento de aquisição de suprimentos).
A segunda hipótese é que os principais desafios foram sobretudo de ordem organizacional. Nesse contexto, as questões centrais do projeto seriam derivadas de fatores como a complexidade da aquisição conjunta, onde os processos organizacionais do EB sofreram evolução, incluindo a adoção do CLS e das tratativas junto ao Escritório de Gestão Logística da Força Aérea Brasileira.
O objetivo geral é apresentar os principais desafios e lições aprendidas no projeto H-XBR, limitando-se ao âmbito do Exército Brasileiro e ao período entre os anos de 2008 e 2019. Para atingir este objetivo levou-se em consideração os seguintes objetivos específicos: a) descrever as fases do Projetos H-XBR, em especial no EB; b) identificar os desafios técnico-operacionais; c) identificar os desafios organizacionais; e d) apresentar as lições aprendidas por parte do EB.
Os aspectos de manutenção e suprimento foram escolhidos porque costumam ser deixados de lado em detrimento dos aspectos operacionais e de pessoal. Segundo Blanchard e Blyler (2016, p. 62), este fato gera problemas relacionados a performance e qualidade de um sistema. Além disso, o projeto H-XBR encontra seu ciclo de vida na fase de utilização e sustentabilidade o que torna os aspectos logísticos relevantes.
Segundo Cardoso (2016), a terceirização é uma prática recente nas Forças Armadas, assim pode-se deduzir que o apoio logístico prestado pelo CLS, contratado pelo projeto, trouxe mudanças nos procedimentos internos do EB.
Outro aspecto a ser considerado é referente aos problemas orçamentários que se apresentam recorrentes nas Forças Armadas em virtude de cortes e contingenciamentos executados pelo governo federal. Tal aspecto influenciou o Projeto H-XBR e vem sendo observado desde 2015 (GODOY, 2015 e WILTGEN, 2015).
Este trabalho se justifica pelo potencial de contribuir como mais um estudo capaz de acrescentar conhecimento na busca do aprimoramento logístico do EB, particularmente para o ciclo de vida dos produtos obtidos do Projeto H-XBR. Além disso, o tema ainda é pouco abordado em estudos acadêmicos e, portanto, esta pesquisa poderá se constituir mais um trabalho científico que apoiará novas investigações. Por fim, o estudo buscou os desafios e ensinamentos colhidos até o momento, no âmbito do Exército Brasileiro, alçando informações para futuras ações que podem ser úteis também para a melhor gestão orçamentária da Força. Ao verificar o que foi aprendido pelo EB pode-se aplicar em futuros projetos as lições positivas e evitar os eventos negativos. Ao levantar-se os desafios enfrentados pode-se apoiar com dados para planejamentos que buscarão soluções para adversidades logísticas posteriores. A pesquisa teve natureza aplicada, visando gerar conhecimentos para uma interpretação prática do problema mencionado. Quanto à forma de abordagem do problema, utilizou-se de pesquisa qualitativa de estudo de caso. Foram consultados principalmente os documentos ostensivos do projeto, a documentação de emprego e logística do EB, bem como sobre a implantação da aeronave H225M.
Assim, o presente artigo está divido em três partes principais. Na primeira é traçado um breve histórico sobre as fases do Projeto H-XBR, em especial no que diz respeito a sua implantação no Exército Brasileiro. Em seguida são levantados os principais desafios enfrentados pelo EB durante o desenvolvimento do Projeto H-XBR. Por fim, são abordadas as principais lições aprendidas no âmbito do EB nesse projeto.
2 O PROJETO H-XBR
A aeronave H225M possui um histórico de criação voltado para emprego conjunto de material militar. Logo após os atentados de 11 de setembro de 2001 e a preparação para a guerra do Afeganistão, a França vislumbrou novas necessidades operacionais. Verificou-se nas forças armadas francesas, por exemplo, que era necessário assegurar que a Aviation de l’Arméé de Terre (Aviação do Exército Francês) pudesse ter meios de rápida intervenção, que a Armée de l’Air (Força Aérea Francesa) recuperasse os equipamentos nas zonas de combate e que a Marine (Marinha Francesa) substituísse o helicópteros Super Frelon enquanto aguardava a encomenda do NH90 (COMAERO, 2016, p. 319).
Segundo informações disponibilizadas pelo Comité para a História da Aeronáutica francesa (COMAERO, 2016, p. 320), o Estado-Maior das forças armadas francesas impôs aos
estados-maiores de suas forças singulares que definissem um helicóptero que tivesse especificações para atender as três Forças, imposição que levou ao surgimento da aeronave H225M, com denominação de HUS (Hélicoptère pour Unités Spéciales) e batizado de Caracal.
Segundo Silva (2015) as tratativas para o acordo que resultaria no Projeto H-XBR intensificaram-se logo após a assinatura do Decreto 6.011, de 5 de janeiro de 2007, que considerou o Acordo para Cooperação na Área da Aeronáutica Militar entre Brasil e França, assinado e Paris em 15 de julho de 2005 (BRASIL, 2007). Com a apresentação ao Ministério de Defesa, pela então EADS3, de uma proposta de produção de helicópteros de médio porte no Brasil iniciava-se a concretização do projeto (UBIRATAN, 2014).
No Brasil, o Projeto H-XBR buscou seguir o previsto na END, em relação à estruturação das Forças Armadas. A END prevê que o planejamento das três Forças deve conduzir à aquisição centralizada de helicópteros de transporte, de reconhecimento e de ataque. O projeto também busca a transferência de tecnologia e o incentivo da Base Industrial de Defesa (BID) indo mais uma vez ao encontro da END.
A partir de 2010, a empresa Helibras preparou-se para iniciar a produção do helicópteros H225M, inicialmente denominados EC 725, através da expansão de sua fábrica em Itajubá-MG. A produção constitui-se de 50 aeronaves em versões de configuração que possuem especificações para cada uma das três Forças Singulares. Além da entrega das aeronaves o projeto também possui o suporte logístico e através dos acordos de compensação busca a nacionalização de um mínimo de 50% do produto entregue (BRASIL, 2019a, p. 216).
Conforme dados disponibilizados pelo governo brasileiro (BRASIL, 2019a, p. 221) 95,5% do projeto foi financiado através de um contrato de operação de crédito entre a República Federativa do Brasil e o consórcio de Bancos composto pelo Société Générale, BNP Paribas, Calyon e Banco Santander S.A., no valor de € 1.764.020.784,00. Com relação ao Acordo de Compensação (offset) a contrapartida ficou estabelecida com um valor total de € 1.897.830.500,00, com prazo de execução até 2027, com o consórcio Eurocopter/Helibras e um total de € 29.500.000,00 com a empresa Safran Helicopters Engines (anteriormente Turbomeca, fabricante das turbinas dos helicópteros H225M), com prazo de execução prevista para encerramento em 22 de março de 2019.
3European Aeronautic Defense and Space Company, denominada de Airbus Group após a fusão de empresas
As questões orçamentárias relativas aos recursos financeiros recebidos, receitas, despesas e a gestão de seu cronograma físico-financeiro também foram observadas como parte do histórico de desenvolvimento do projeto.
Para Silva (2016) uma questão a ser considerada nos projetos estratégicos nas forças armadas brasileiras é o orçamento normalmente instável do governo federal. Segundo Maia (2014) os problemas orçamentários na Aviação do Exército surgem desde sua criação e constam no relatório de atividades do Estado-Maior do Exército de 1922, onde é descrito que a falta de verbas dificultava a instalação das esquadrilhas em Santa Maria-RS e Alegrete-RS.
De acordo com informações divulgadas pelo governo brasileiro (BRASIL, 2019a) o desembolso do contrato até o ano de 2018 foi de € 1.070,09 milhões de um total de € 1.891,38 milhões, o que resultou em um deficit de € 366,25 milhões em relação ao planejado, levando a aspectos desfavoráveis para o projeto provocando uma atualização dos valores iniciais e aumento no montante a ser desembolsado de cerca de € 44 milhões (BRASIL, 2016b, p.246).
Entre as vulnerabilidades observadas no projeto H-XBR tem-se a não realização do estudo de viabilidade, tendo em vista que o empreendimento foi acordado no nível político (BRASIL, 2008b). A desvantagem de não realizar o estudo de viabilidade é o pouco tempo de análise das opções e a falta de um planejamento mais detalhado do valor a ser desembolsado bem como o seu suporte nos anos posteriores. Segundo Silva (2015, p. 404) e Brasil (2011) buscou-se aproveitar o acordo oferecido pela França de cooperação com o Brasil na área de defesa e o contrato de produção das aeronaves ocorreu em prazo exíguo.
No EB, o recebimento da primeira aeronave foi no ano de 2010 (SILVEIRA, 2010) que passou a integrar o 1º Batalhão de Aviação do Exército. As primeiras aeronaves foram integralmente produzidas na França, na fábrica da Airbus, sendo que gradualmente esta fabricação foi sendo passada à Helibras.
As medidas necessárias para a implantação do H225M no EB se fizeram através do Projeto Acolhimento (BRASIL, 2008b). Entre os objetivos definidos neste projeto tem-se a rearticulação das aeronaves da frota da Aviação do Exército e a elaboração dos documentos necessários para a execução e acompanhamento da incorporação do H225M. Entre as premissas está estabelecido a atuação conjunta das Forças Armadas e/ou órgão civis envolvidos, o COLOG é o gestor e a experiência da Aviação do Exército por ocasião da implantação das aeronaves Cougar serviria de base para o planejamento e não haveria acréscimo de efetivo no EB para a sua implementação.
3 DESAFIOS DO PROJETO NO EXÉRCITO BRASILEIRO (2008-2019)
3.1 DESAFIOS TÉCNICOS-OPERACIONAIS
Desafios técnicos-operacionais são aqueles relativos aos procedimentos ligados ao projeto da aeronave, sua manutenção e operação. A seguir iniciaremos a apresentação destes desafios, conforme a pesquisa realizada.
Os desafios técnicos-operacionais normalmente afetam o desempenho e a performance de um projeto e devem ser sempre levados em consideração. O ciclo de vida de um determinado material deve considerar as fases de pesquisa e desenvolvimento, construção e/ou produção, operação, utilização e manutenção, e por fim, o desfazimento (BLANCHARD; BLYLER, 2016, p. 16).
Segundo Blanchard e Blyler (2016, p. 448) a visibilidade dos custos do ciclo de vida de um projeto é comparada a um iceberg (Figura 1), onde a ponta representaria os custos de aquisição e abaixo teria-se uma série de outros custos a serem considerados e em alguns casos não percebidos por uma gestão imperfeita.
Figura 1 - Visibilidade dos custos
O projeto H-XBR no EB encontra-se na fase de operação, utilização e manutenção e segundo Blanchard e Blyler (2016, p. 448) o feedback para o design e desenvolvimento do projeto deve permanecer, entretanto a oportunidade de modificações que irão impactar o custo-efetividade no sistema já não é mais alta, pois seriam mais apropriadas nas fases iniciais. Assim pode-se deduzir que os problemas técnicos-operacionais que surgem na fase de operação de um sistema terão maior probabilidade de causar impactos negativos na performance ao longo do restante do ciclo de vida.
No caso da aquisição das aeronaves H225M pelo EB, o desafio foi lidar com estes impactos a partir das modificações inseridas pelo fabricante, como será descrito a seguir.
Em 2012 ocorreram dois acidentes, sem vítimas, no Mar do Norte com dois helicópteros modelo EC 225 LP, matrículas G-REDW (acidente em maio de 2012, próximo à Abeerden) e G-CHCN (acidente em outubro de 2012, próximo à Shetland Islands). Em ambos os acidentes foi verificado perda de pressão do óleo na caixa de transmissão principal (CTP) ocasionando a ativação do sistema de lubrificação de emergência. O acionamento deste sistema permitiria mais 30 minutos de voo até o pouso, entretanto houve falha em seu engajamento e foi necessário amerissagem forçada (AAIB, 2014).
Foi constatado pela agência de investigação de acidentes do Reino Unido a AAIB (Air Accidents Investigation Branch) que as entre as principais causas prováveis havia a uma rachadura que levou à falha do eixo vertical da engrenagem cônica da CTP e perda de acionamento das bombas de óleo (AAIB, 2014). No relatório da AAIB foi recomendado à Airbus revisão do projeto da CTP.
Desta situação ocorrida houve a expedição por parte da Airbus de diversos boletins de serviço exigindo inspeções adicionais e limitações de voo nas aeronaves da família EC 725 (AAIB, 2014, p. 16-19).
Na realização das manutenções complementares enquadravam-se as aeronaves do Projeto H-XBR entre as quais as pertencentes ao Exército Brasileiro que já era operador de dois helicópteros H225M (Jaguar). Neste cenário descrito iniciou-se o desafio, por parte da Aviação do Exército, de empregar mais homens-hora de trabalho para manutenção e de lidar com a nova aeronave com restrições operacionais. Os boletins de serviço emitidos exigiam inspeções a cada três horas de voo e o procedimento de permanecer trinta minutos em voo com o alarme de falha no sistema de lubrificação acesso foi modificado para pouso assim que possível.
Com os procedimentos de mitigação adotados pelo fabricante visando a segurança de voo o H225M passou a ter uma concepção operacional diferente que se tornou um desafio para o EB, como operador, ao ver-se obrigado a adaptar-se.
Em 2016 ocorreu um acidente na Noruega com a aeronave LN-OJF da CHC, modelo H 225. Este acidente influenciou a frota mundial (AIRBUS, 2017) e trouxe também consequências para a frota do EB das aeronaves Jaguar.
O evento passou-se em 29 de abril de 2016 quando o rotor do helicóptero subitamente se separou da aeronave vindo a provocar a sua queda e a morte de 13 pessoas que encontravam-se a bordo. Logo após o evento diversas agências de investigação de acidentes aeronáuticos expediram diretivas deixando a frota “em baixo” (AIBN, 2018). A posição oficial do EB para este evento foi, segundo Wiltgen (2016b):
Em atenção à sua solicitação formulada por meio de mensagem eletrônica de 03 de junho de 2016, o Centro de Comunicação Social do Exército informa o que se segue:
1. Com relação às aeronaves HM-3 (COUGAR), a versão utilizada pelo Exército Brasileiro não se enquadra na versão indicada pela European Aviation Safety Agency (EASA), portanto, permanecendo em operação normal.
2. Com relação às aeronaves HM-4 (JAGUAR) (H225M), foram colocadas “on ground”, atendendo à recomendação do Parque de Material Aeronáutico de São Paulo (PAMASP), órgão da Força Aérea Brasileira, atual Coordenador Logístico da frota das três Forças Armadas.
Atenciosamente,
CENTRO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL DO EXÉRCITO EXÉRCITO BRASILEIRO
BRAÇO FORTE – MÃO AMIGA
Durante as investigações e após estas a AIBN (Accident Investigation Board Norway) e a EASA (European Union Aviation Safety Agency) expediram uma série de diretivas e recomendações de segurança que exigiram mudanças, por parte da Airbus, nos intervalos de manutenções programadas e restrições operacionais para utilização dos helicópteros (AIRBUS, 2017). A emissão de boletins de serviço, em especial os de caráter mais urgente, chamados de Emergency Alert Service Bulletin (EASB) e Alert Service Bulletin (ASB) continuaram e em destaque pode-se citar as seguintes modificações que afetam o desempenho, performance e logística da aeronave:
1) Redução em 50% do tempo entre as grandes inspeções e do tempo limite de vida4 de componentes importantes da caixa de transmissão principal (HELIOFFSHORE, 2017), indicada no EASB 63A030 e Diretriz de Aeronavegabilidade nº 2017-0134R2 (EASA, 2020). Esta modificação traz como desafio para o EB a reorientação da aquisição do pool5 das aeronaves levando a gastos adicionais;
2) Redução do tempo limite de vida do eixo da roda livre, através do ASB 04A016 e Diretriz de Aeronavegabilidade de Emergência nº 2019-0152-E (EASA, 2019), bem como restrições do treinamento de emergência de um só motor6. Como no item anterior o desafio é que o pool deve ser replanejado implicando em aumento do consumo de recursos, além das restrições operacionais.
3) Introdução de verificação dos pinos das pás do rotor principal devido à ocorrência de eventos de rachadura por corrosão, conforme ASB 05A040 e Diretriz de Aeronavegabilidade nº 2018-0172 (EASA, 2018). A necessidade de realização deste trabalho revela-se como um desafio para a manutenção da Aviação do Exército pois demanda maior consumo de homem-hora e limita o emprego da aeronave que passa a ficar mais tempo em atividades de manutenção preventiva reduzindo seu tempo de pronta resposta.
4) Aumento das inspeções da caixa de transmissão principal e do seu nível de óleo, conforme ASB 05A049 e Diretriz de Aeronavegabilidade nº 2017-0042 (EASA, 2017). Assim como citado anteriormente, o desafio é lidar com o aumento das atividades de manutenção, tando de pessoal quanto de indisponibilidade da aeronave.
Conforme informações disponibilizadas pelo site da EASA (2020), um total de 65 (sessenta e cinco) diretivas de aeronavegabilidade envolvendo as aeronaves modelo EC 225. Segundo Blanchard (2004 apud SILVA, 2018), as tarefas de manutenção da operacionalidade dos sistemas influenciam diretamente na sua disponibilidade. Para o Chefe da Seção Técnica do Escritório de Gestão Logística do Projeto HXBR os problemas na CTP levaram a diversas trocas não programadas deste componente o que representou, em média, indisponibilidades de ao menos 60 dias para cada aeronave que precisou de intervenção (informação pessoal)7.
Segundo Silva (2018) o poder aéreo está cada vez mais integrado às operações da Força Terrestre principalmente em virtude de sua flexibilidade. Mudanças na forma de operar da
4Também conhecido como SLL (do inglês, Service Life Limits) é o tempo máximo de utilização de um
componente, normalmente fixado em horas de voo.
5Suprimento reserva do estoque.
6Esta restrição operacional é aplicada ao treinamento de pane de um dos motores conhecido como OEI (do
inglês, One Engine Inoperative), onde foi imposto que só se poderia realizar com o ENG2 (motor 2).
aeronave, bem como, alterações no seu período de disponibilidade, afetam negativamente seu emprego e o EB tem como desafio lidar com a situação apresentada.
3.2 DESAFIOS ORGANIZACIONAIS
São os desafios ligados às competências e capacidades do EB, conforme previsto na END, e seus fatores determinantes. Estes fatores são denominados pelo acrônimo DOAMEPI e aplicados no planejamento por capacidades do EB, conforme BRASIL (2019b) e dizem respeito à Doutrina, Organização, Material, Educação, Pessoal e Infraestrutura (BRASIL, 2015a).
Uma das características da implantação do projeto H-XBR no EB foi a premissa de não aumento de efetivo de pessoal especialista de aviação, conforme citado em Brasil (2008b). Esta premissa levou aos desafios organizacionais referentes à pessoal em virtude da destinação de militares para compor novas estruturas que surgiram com o início do projeto.
Segundo a Portaria nº 231-EME de 21 de junho de 2016 (BRASIL, 2016c) o Estado-Maior do Exército determinou a movimentação de seis militares especializados na área de aviação para o Escritório de Gestão Logística do Projeto H-XBR (EGLOG), sediado no Parque de Material Aeronáutico de São Paulo, pertencente à Força Aérea Brasileira.
Dentro da estrutura da COPAC existe os Grupos de Assessoramento e Controle (GAC) que auxiliam na gestão dos diversos projetos desta comissão. Como o projeto H-XBR tem característica de envolver as três Forças Singulares a composição dos GAC referentes ao projeto possui militares também do EB. A designação destes militares paras os GAC constituiu-se também um desafio organizacional no contexto de pessoal, onde foi necessário destinar pessoal especializado para o GAC em Itajubá-MG (BRASIL, 2010) e GAC-Eurocopter, em Marignane-França (BRASIL, 2009).
O desafio ligado ao aspecto de pessoal também foi influenciado pelo aspecto técnico-operacional. Como observado na seção 3.1 o aumento das inspeções e manutenções suplementares exigiram aplicação de maior quantidade de homens-hora. Para seguir a premissa estabelecida em Brasil (2008b) a Aviação do Exército teve que lidar com o aumento do emprego de seu pessoal sem aumentar o efetivo.
Um outro desafio organizacional da implantação do projeto H-XBR para o EB foi a novidade de receber o suporte logístico através do CLS. Segundo Monteiro (2016 apud
CARDOSO, 2016) o CLS foi a solução encontrada no projeto onde a Helibras se engajaria da tarefa de manutenir as aeronaves das Forças Armadas.
Conforme o Catálogo de capacidades do Exército (BRASIL 2015a, p. 14) o EB deve possuir sustentação logística, isto é, prestar apoio no tempo necessário e em qualquer ambiente operacional. Na Aviação do Exército a busca pela manutenção e suprimento independentes vem desde os primórdios em 1986 (MAIA, 2014). Desta forma, adequar o CLS à doutrina militar terrestre de logística passa a ser um desafio que busca a integração de um conceito de suporte terceirizado (CARDOSO, 2016) com uma estrutura organizacional que tem objetivos de prontidão e autossuficiência (BRASIL, 2018).
O início do CLS foi a partir de 2011 e seguiu o modelo Time and Material (T&M) e válido por cinco anos, onde a empresa é a responsável por gerenciar e estocar os itens reparáveis e prestar o serviço de manutenção adequada (CARDOSO, 2016, p. 71). Segundo Cardoso (2016, p. 75) o material não comum às três forças não estava coberto pelo contrato de CLS e deveriam ser custeados por força, diferente do que ocorria com os demais itens custeados pelo Ministério da Defesa. Posteriormente, na renovação do contrato, o modelo do CLS passou a ser do tipo Pay-by-Hour (PBH), que é um modelo embasado nos contratos do tipo Performance Based Logistics (PBL), onde as peças ou reparos estão incluídas no contrato e o custo é fundado na quantidade de horas de voo (GOMES, 2019).
Esta transição, de certa forma imposta, de um modelo de manutenção e suprimento próprio da Aviação do Exército para um modelo conjunto e terceirizado foi um desafio que levou o EB à adequação de suas rotinas e processos, entre os quais o envio de pessoal para órgãos da FAB.
Cerca de 70% dos custos do ciclo de vida de uma aeronave estão na fase da operação e as grandes fontes de gastos vem da manutenção e do suprimento (IRIGON; ABRAÃO, 2019). O desafio para o EB está em gerenciar estas atividades para arcar com estes custos, relativos às aeronaves H225M, da forma mais eficiente e eficaz possível.
Com o objetivo de melhor gerir e aproveitar os recursos materiais e humanos o EB iniciou a participação junto ao Centro Integrado de Manutenção de Helicópteros (FAB, 2019). Este centro, localizado na Base Aérea de São Paulo, foi constituído para a realização manutenções programadas preventivas nas aeronaves H225M das três forças em complemento a capacidade individual de cada Força Singular e em alternativa à contratação terceirizada (FAB, 2019). Esta participação apresenta-se como um desafio do ponto de vista de integração com as demais Forças, no campo da logística de aeronaves, entretanto também
se apresenta como uma solução para os desafios de pessoal e material apresentados no item 3.1.
Segundo Pinheiro (2019) o orçamento do projeto H-XBR teve limitações orçamentárias a partir de 2012. Estas limitações também se acentuaram em 2015 (CARDOSO, 2016) o que resultou em um prolongamento da execução do projeto e da própria entrega das aeronaves.
Através da análise do Net Present Value (NPV)8 ou Valor Presente Líquido e da valorização do euro em relação ao real Pinheiro (2019, p. 36) apresenta que o prolongamento do projeto H-XBR propiciou um NPV negativo e criou valor para a instituição financiadora do projeto, o que seria razoável para apresentar o impacto das restrições orçamentárias no projeto H-XBR.
De acordo com o relatório de gestão do Exército Brasileiro do exercício financeiro de 2018 (BRASIL, 2019c, anexo III, p. 51) no ano de 2017 foi contingenciado um montante de cerca de R$ 100 bilhões das despesas previstas na Lei Orçamentária Anual (LOA) o que não permitiu o atendimento das necessidades do projeto, além de problemas orçamentários acumulados nos anos de 2013, 2014 e 2015. A previsão inicial era que o término do projeto ocorresse em 30 de junho de 2017 entretanto as restrições no orçamento levaram, através do 3º Termo Aditivo ao contrato principal do projeto H-XBR, à extensão até 15 de agosto de 2022 (BRASIL, 2019a, p. 219).
A entrega da última aeronave para o EB foi prorrogada para 2022 e até 2018 havia recebido onze helicópteros H225M (DEFESATV, 2018). Este atraso, em cerca de cinco anos, no recebimento de todos os helicópteros impacta no esforço aéreo9 da Aviação do Exército,
resultando em um desafio, pois deverá permanecer mais tempo sem empregar o potencial de todos os recursos adquiridos e previstos.
No contexto dos desafios organizacionais o EB precisou lidar com as questões apresentadas nos aspectos técnico-operacionais e orçamentários em um período de importância para o emprego das aeronaves H225M, que foi a participação da Aviação do Exército nas atividades de segurança durante os Jogos Olímpicos de 2016 no Rio de Janeiro. Segundo Wiltgen (2016a) foram 73 dias de emprego, além dos exercícios de treinamento e preparo, onde ocorreu a operação de 48 helicópteros incluindo os H225M.
8Indicador de avaliação de investimentos que se obtém da comparação do custo inicial e do valor dos retornos
descapitalizados até a data zero, considerando a taxa requerida k. (LAPPONI, 2014).
Em relação a este grande evento o antigo comandante do 1º Batalhão de Aviação do Exército no período de 2016 a 2017 se expressa da seguinte forma, em relação ao emprego das aeronaves Jaguar:
O apoio aos Jogos Olímpicos resultou satisfatório devido a um esforço muito grande feito na iminência de iniciar a operação. Foi uma união de esforços de todos os entes, para colocar as aeronaves em cima. Porém, algumas aeronaves chegaram a ficar prontas no início da operação, impossibilitando a preparação, já que o espaço aéreo foi fechado durante os Jogos, ficando autorizadas somente as missões previstas previamente, ou seja, não houve como se preparar adequadamente10.
A participação da Aviação do Exército nos Jogos Olímpicos de 2016 já se constituiu um desafio que associado aos demais descritos nesta pesquisa exigiu do EB a capacidade de lidar simultaneamente com várias limitações.
4 LIÇÕES APRENDIDAS NO EXÉRCITO BRASILEIRO
Nesta seção serão apresentadas as lições aprendidas advindas dos desafios citados anteriormente para o EB em relação ao projeto H-XBR.
Para supervisor da implantação do Projeto H-XBR no EB um importante desafio técnico-operacional foi a mudança no modo de operação do H225M e suas rotinas de manutenção, levando a uma alteração na performance original da aeronave (informação pessoal)11. Segundo o chefe da seção técnica do Escritório de Gestão Logística do Projeto
H-XBR os problemas com a CTP da aeronave afetam significativamente as operações e já foram levadas às instâncias superiores para negociações com a Airbus (informação pessoal)12. Para o gerente logístico do Projeto H-XBR no EB os problemas na CTP causam obstáculos ao emprego da aeronave, aumento significativo de homem-hora empregado na manutenção e a consequente elevação dos custos além de a aeronave ter apresentado uma disponibilidade menor que as outras frotas do EB (informação pessoal)13.
Uma lição aprendida deste evento é a busca de uma forma de equilibrar custos e performance do material adquirido através de contratação, que segundo França, Checheliski e Paim (2018) pode ser efetivado através de contratos no formato PBL.
10Mensagem recebida do entrevistado B por e-mail em 10/09/2020. 11Mensagem recebida do entrevistado A por e-mail em 28/08/2020. 12Mensagem recebida do entrevistado D por e-mail em 01/09/2020. 13Mensagem recebida do entrevistado C por e-mail em 02/09/2020.
Segundo o PBL Guidebook do Departamento de Defesa dos Estados Unidos (ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA, 2016), este tipo de contrato é um acordo, normalmente, entre governo e indústria com base no desempenho do bem adquirido onde os resultados devem atender aos requisitos do contratante que em contrapartida recebe incentivos para redução de custos de produção. O PBL difere-se do CLS no aspecto em que o primeiro busca o “como” enquanto o segundo busca o “quem” (ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA, 2016). De acordo com Straub e Van Mossel (2005 apud FRANÇA; CHECHELISKI; PAIM, 2018) o contratado só recebe o valor a ser pago se o resultado acordado for alcançado.
Segundo o PBL Guidebook do Departamento de Defesa dos Estados Unidos (ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA, 2016, item 1.4.2) a adoção de contratos PBL permitiram ao Departamento de Defesa americano ir além do desempenho e do custo, proporcionaram também melhoria no fluxo de trabalho nos depósitos, ganho no tempo médio entre falhas dos componentes14 e gestão dos itens obsoletos.
O prosseguimento nos registros detalhados da performance e controle de manutenção das aeronaves H225M constitui-se também em uma lição aprendida que permite o levantamento de dados para a negociação com o consórcio Airbus/Helibras na busca de compensações para as modificações técnico-operacionais ocorridas.
Uma lição aprendida foi a necessidade de prever a necessidade de aumento de pessoal nos setores envolvidos diretamente no projeto. Mesma sem aumentar o efetivo pode-se priorizar a transferência e formação de pessoal especializado, pois como foi verificado nos desafios apresentados foi necessário a retirada de militares ligados à Aviação do Exército (setor diretamente beneficiado no projeto H-XBR) para estruturas importantes como a EGLOG, GAC e Centro Integrado de Manutenção. A previsão suplementar de pessoal também reduz os impactos nos casos de redução de performance e aumento de atividades de manutenção, desafio que se apresentou no decorrer do projeto.
Também como uma lição aprendida tem-se a mudança nos processos internos e na governança para aproveitamento das equipes de manutenção no Centro Integrado de Manutenção de forma a melhor compartilhar os meios e recursos visando otimizar a logística da aeronave H225M através de um modelo que envolve as três Forças Singulares.
Em virtude do curto prazo que as Forças Armadas tiveram para a preparação do recebimento das novas aeronaves, uma lição aprendida foi a adoção do contrato CLS para a
14Conhecido como MTBF, da sigla em inglês Mean Time Between Failures, utilizado para análise do tempo
gestão logística da manutenção e do suprimento, que se mostrou a forma mais rápida de iniciar as atividades de sustentação (CARDOSO, 2016, p. 72). Para o gerente logístico do Projeto H-XBR no EB o CLS, por inserir-se em fase de implantação do Projeto H-XBR, foi uma opção vantajosa até que os operadores da logística possam adquiri know-how em todas as funções logísticas relacionadas a nova frota, mas por outro lado não contribui com a suportabilidade logística pois fica condicionado aos pagamentos periódicos a uma empresa terceirizada (informação pessoal)15.
Para os operadores finais das aeronaves a adoção inicial do CLS contribuiu muito, pois além da inexistência de pessoal experiente na AvEx, quando da incorporação da aeronave Jaguar, a sistemática de CLS, permitiu otimização da manutenção e suprimento, conforme avaliado pelo antigo comandante do 1º Batalhão de Aviação do Exército no período de 2016 a 201716.
Outra lição aprendida foi a forma de abordagem do CLS para o projeto. A transição do modelo Time and Material para o modelo Pay by Hour mostrou-se mais vantajosa no aspecto do aumento da disponibilidade da frota (GOMES, 2019, p. 14). Esta vantagem surge devido a forma como modelo PBH trata o fluxo logístico para os componentes reparáveis. Neste segundo modelo se um item precisar ser substituído a contratada tem a obrigação de entregar outro equivalente com potencial de uso compatível em prazo de 7 a 16 dias (GOMES, 2019, p. 8), diferente do T&M onde a contratada gerenciava a substituição e o reparo do componente, onde muitas vezes ocorre demora no retorno, principalmente itens de reparo no exterior.
A lição aprendida no contexto organizacional é a de manter as gestões para que os recursos orçamentários tornem-se mais estáveis para os projetos estratégicos, em que pese já haver na END a citação de regularidade e de previsibilidade destes (BRASIL, 2016, p. 35 e BRASIL, 2020, p. 63). Esta perspectiva reforça o previsto no Planejamento Estratégico do Exército 2020-2023 para a maximização da obtenção de recursos, onde deverão serão realizadas ações estratégicas que assegurem orçamento compatível e previsível com as demandas do EB e atividades de assessoramento para minimizar os impactos dos eventuais contingenciamentos (BRASIL, 2019b).
No contexto organizacional foi observado o desafio do prolongamento do cronograma de entrega em razão da falta de recursos. Como lição aprendida verifica-se que o contrato
15Mensagem recebida do entrevistado C por e-mail em 02/09/2020. 16Mensagem recebida do entrevistado B por e-mail em 10/09/2020.
pode ter como solução o enquadramento no artigo 65, parágrafo 1º, da Lei 8.666 (BRASIL, 1993), que prevê alterações por parte da administração pública das condições iniciais, incluindo a supressão de até 25% do valor contratado, o que pode permitir uma redução do escopo do projeto. Acordado entre as Forças Armadas e considerando as necessidades atualizadas de cada uma, poderá evitar ainda mais atrasos nas entregas e aplicação dos recursos de forma mais vantajosa.
Para o supervisor da implantação do Projeto H-XBR no EB, uma lição aprendida do projeto foi a implantação de uma logística conjunta (com a Marinha e com a FAB), que possibilitou otimizar recursos humanos e econômicos17. Por fim, observa-se por parte do EB que uma lição aprendida é a continuidade na participação de aquisições conjuntas de equipamentos complexos e comuns às três Forças Singulares, que permitem a troca de experiências, compartilhamento de recursos humanos e materiais e maior poder de negociação junto às empresas contratadas.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme exposto, observa-se que o Exército Brasileiro enfrentou tanto desafios de ordem técnico-operacional quanto de natureza organizacional ao longo do projeto H-XBR. Destacaram-se os desafios técnico-operacionais por terem influência na forma de operar da aeronave, restringindo seu emprego e sendo um fator mais difícil de solucionar por depender, também, do fabricante dos helicópteros.
O EB opera com onze aeronaves Jaguar e ao longo dos anos do projeto precisou lidar com o aumento do número de intervalos de manutenção, reduções no tempo de utilização de itens de suprimento, aplicação, por parte do fabricante, de restrições e limitações operacionais de voo. Estes desafios apresentaram-se como sendo de aspectos técnico-operacionais, cabendo ressaltar a questão da origem da maior parte das alterações advindas das questões do design da CTP da aeronave H225M, amplificadas a partir do acidente ocorrido em 2016 na Noruega.
No cenário dos desafios organizacionais verificou-se que as premissas iniciais de implantação do projeto no EB impuseram o não aumento do efetivo, fato que tornou-se um desafio durante a movimentação de pessoal especialista para compor os diversos setores da FAB onde havia necessidade de militares da Aviação do Exército para acompanhamento do
contrato e manutenção das aeronaves, como o EGLOG, os GAC e o Centro Integrado de Manutenção.
Ainda no contexto dos desafios organizacionais a implementação do CLS levou a necessidade de adaptar a logística adotada no EB para um modelo prioritariamente terceirizado, onde a Helibras assumiria a maior parte da manutenção e suprimento das aeronaves H225M. Observou-se também que os aspectos orçamentários apresentaram contingenciamentos iniciados a partir de 2012 e que continuaram até 2019 levando a uma necessária reprogramação do cronograma do projeto que foi estendido em cerca de cinco anos com previsão de término em 2022, tendo como consequência a modificação dos prazos de entrega.
Somando-se aos desafios organizacionais e técnico operacionais descritos na pesquisa ocorreu a participação e emprego das novas aeronaves adquiridas nos grandes eventos realizados no Brasil, em destaque, os Jogos Olímpicos de 2016, onde houve a participação do EB nas atividades de segurança.
No que tange às principais lições aprendidas em relação aos desafios técnico-operacionais é possível afirmar que uma modificação na forma de contratação pode contribuir com as alterações de desempenho passíveis de acontecer ao longo da fase de utilização, de maneira a adotar-se um modelo do tipo PBL onde se valoriza o resultado do produto adquirido.
Com relação às lições aprendidas de ordem organizacional, verificou-se a importância de manter as gestões junto aos escalões superiores sobre os impactos decorridos em virtude dos contingenciamentos e destinações instáveis de orçamento para os projetos estratégicos, sendo que alguns casos poderão exigir a redução de escopo do projeto.
Ainda no contexto das lições aprendidas de natureza organizacional a pesquisa apresentou a necessidade de planejar pessoal que será dedicado à atividade de gestão do projeto estratégico. Também foram mostradas as vantagens do modelo de CLS do tipo PBH, no sentido de se obter um resultado mais otimizado na disponibilidade das aeronaves.
No sentido mais amplo, conclui-se que no âmbito organizacional as compras e aquisições conjuntas de material complexo e comum envolvendo as três Forças Singulares tem-se demonstrado vantajosas no sentido de apresentarem-se com opções de compartilhamento de material, pessoal, experiências e gestão centralizada e otimizada dos recursos logísticos e financeiros.
Desta forma o trabalho expôs as dificuldades e ensinamentos enfrentados para o EB no projeto H-XBR e procurou-se deixar como contribuição para o campo da segurança, desenvolvimento e defesa os desafios e as lições aprendidas em um projeto estratégico onde o tempo de planejamento foi escasso e os recursos financeiros distensos.
Por fim, este trabalho não se aprofundou em cada um dos aspectos apresentados, limitando-se também no tempo, visto que o projeto H-XBR ainda não se encerrou. Sugere-se que estudos posteriores possam contemplar os dados do fim do projeto e também uma análise mais detalhada dos desafios e lições aprendidas pesquisados.
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ANEXO A – Relação de Entrevistas e de Respondentes de Questionários
ENTREVISTADO A. Supervisor da implantação do Projeto H-XBR no EB. Questionamentos enviados por correio eletrônico em 27/08/20. Respostas obtidas em 28/08/20.
ENTREVISTADO B. Antigo comandante do 1º Batalhão de Aviação do Exército, no período de 2016 a 2017. Questionamentos enviados por correio eletrônico em 31/08/20. Respostas obtidas em 10/09/2020.
ENTREVISTADO C. Gerente logístico do Projeto H-XBR no EB. Questionamentos enviados por correio eletrônico em 31/08/20. Respostas obtidas em 02/09/2020.
ENTREVISTADO D. Oficial do EB integrante do Escritório de Logística (EGLOG) do Projeto H-XBR com a função de Chefe da Seção Técnica do Escritório de Gestão Logística do Projeto HXBR. Questionamentos enviados por correio eletrônico em 31/08/20. Respostas obtidas em 01/09/2020.
