DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

CLIMA ORGANIZACIONAL

Wanessa Vieira das Neves

Orientador Prof. Mario Luiz

Rio de Janeiro 2014

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

CLIMA ORGANIZACIONAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial.

AGRADECIMENTOS

Aproveito este precioso momento para agradecer a todas as pessoas que foram e são muito importantes para mim nessa jornada tão única.

Agradeço de coração, alma e espírito a Deus que sempre me surpreendeu estando ao meu lado e por me dá discernimento em todas as coisas. Te adoro e te amo Deus. A minha família por serem incansáveis motivadores e sempre demonstrarem orgulho pelos meus estudos, sempre me mantendo motivada a galgar passos maiores. Aos colegas de trabalho, pela força e apoio.

Nos lugares onde estagiei quero deixar aqui registrado o meu muito obrigado pela oportunidade e por terem enxergado em mim uma futura profissional de sucesso. E a cada um dos professores que passou pela minha vida desde a infância até hoje, o meu muitissímo obrigado pelo estudo e

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais Cleusa e Carlos Vieira, ao meu irmão Carlos Magno e ao meu futuro esposo Marcelo do Nascimento.

RESUMO

Este trabalho no que diz respeito ao Clima Organizacional, tem por objetivo geral entender o espírito das organizações que são as pessoas no que diz respeito ao clima organizacional. O ambiente no local de trabalho e o relacionamento interpessoal. Tratar do clima organizacional, buscando a realização pessoal e profissional. Os objetivos específicos são identificar nas organizações as questões de desmotivação e insatisfação no trabalho e como estes fatores podem afetar as organizações na condução de seus objetivos. Este trabalho buscou apoio básico em pesquisas na Internet e livros na área de Recursos Humanos e de Qualidade entre outros. A consulta à bibliografia sugerida pelos professores também foi uma maneira de pesquisar materiais mais atualizados a fim de elaborar a monografia. Além das fontes de consultas citadas, as anotações em sala de aula poderão incrementar a monografia com alguma informação adicional. Portanto, visa mostrar que as organizações representam um dos cenários em que as relações interpessoais acontecem. Estas relações, seja pessoal ou profissional, constituem mecanismos de construção e sustentação do clima da organização que, por sua vez oriente tanto o comportamento como o desempenho dos atores que nela participam. Assim, pode se afirmar que o clima é de fundamental importância na compreensão do comportamento e efetividade da organização. Considerando isso, o Clima Organizacional pode ser entendido como a percepção compartilhada entre os membros da organização sobre o ambiente de trabalho físico, social e psicológico e compreende, também, a reação dos empregados a esta percepção.

METODOLOGIA

Este trabalho buscou apoio básico em pesquisas na Internet e livros na área de Recursos Humanos, de Qualidade entre outros.

A consulta à bibliografia sugerida pelos professores também foi uma maneira de pesquisar materiais mais atualizados a fim de elaborar a monografia. Além das fontes de consultas citadas, as anotações em sala de aula puderam incrementar a monografia com alguma informação adicional.

SUMÁRIO

1.1 – Motivação, frustração e mecanismos de defesa 1.2 – Motivação e funções psíquicas

1.3 – O significado do trabalho como fator motivacional 1.4 – Provocando a motivação nas pessoas

11

CAPÍTULO 2 – CLIMA ORGANIZACIONAL ...

2.1 – Conceito

2.2 – Tipos de clima organizacional

2.3 – Como se manifesta o clima organizacional

17

CAPÍTULO 3 – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ...

3.1 – Higiene do trabalho 3.2 – Segurança do trabalho

CAPÍTULO 4 – CULTURA ORGANIZACIONAL ...

4.1 – Conceito

22

4.2 – Indicadores da cultura organizacional

4.3 – Fatores que influenciam na cultura organizacional

CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 35 REFERÊNCIAS ... 37

INTRODUÇÃO

A presente monografia trata do tema Clima Organizacional. A Gestão do Clima Organizacional é uma importante ferramenta para gestão de pessoas e de negócios. No mundo competitivo em que vivemos cada vez mais o diferencial de sucesso das empresas está na qualidade de vida. O principal foco está em gerenciar pessoas oferecendo um ambiente saudável, motivador e com qualidade de vida buscando a lealdade e a produtividade do serviço.

Este trabalho tem a seguinte problemática: Como a análise do Clima Organizacional pode auxiliar a empresa a identificar oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho?

O Objetivo geral desta monografia busca entender o espírito das organizações que são as pessoas no que diz respeito ao clima organizacional. O ambiente no local de trabalho e o relacionamento interpessoal. Tratar do clima organizacional, buscando a realização pessoal e profissional.

Os objetivos específicos desta monografia são identificar nas organizações as questões de desmotivação e insatisfação no trabalho e como estes fatores podem afetar as organizações na condução de seus objetivos.

Esse trabalho se justifica, pois, a importância deste tema visa à obtenção de melhoria no Clima Organizacional, pois busca captar os valores humanos na organização. Deve-se considerar como estratégia para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho.

Por isso da importância de uma boa gestão do clima organizacional a fim de tornar a organização mais competitiva e proativa com qualidade no desenvolvimento dos processos internos e externos a fim de atender com eficácia e eficiência os clientes.

O Capítulo um tratou da questão da Motivação, mais especificamente falando dos processos motivacionais como fator de alta importância para compreender os mecanismos que movimentam as pessoas a favor ou contra os interesses da organização e da administração.

A questão do Clima Organizacional foi abordado no capítulo dois, pois de maneira muito rápida tem aumentado, nos últimos tempos, o interesse pelo assunto em virtude da crescente tomada de consciência da sua relação com o desempenho e resultados das organizações. Foi focado os tipos de clima organizacional, como se manifesta e as estratégias de avaliação do mesmo.

Já no capítulo três, foi tratado da Qualidade de Vida no Trabalho, pois implica em criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condições físicas, higiene e segurança ou em suas condições psicológicas e sociais. Tudo isso redunda em um ambiente de trabalho agradável e amigável e melhora a qualidade de vida das pessoas na organização e fora da organização.

Concluindo assim, esta monografia, no capítulo quatro foi abordou a questão da Cultura Organizacional, toda empresa possui uma cultura própria que identifica seus costumes, crenças e valores, é pela sua cultura que a empresa fixa a marca do seu perfil e também orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam; vimos também os indicadores e os fatores que influenciam na cultura organizacional.

CAPÍTULO 1

MOTIVAÇÃO

Processos Motivacionais

Este capítulo apresenta alguns dos processos motivacionais como um estudo extremamente importante para compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização e da administração.

A pesquisa motivacional é o campo do conhecimento. No campo da administração, pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza.

O Clima Organizacional está relacionado a algumas dimensões que envolvem

especificamente ao comportamento motivacional da equipe, uma delas seria a estrutura da organização que afeta o sentimento das pessoas quando a mesma está voltada para as restrições em relação ao trabalho, como regras excessivas, regulamentos, procedimentos.

Outra dimensão seria a responsabilidade que produz o sentimento de ser seu próprio chefe, de não haver dependência para a tomada de decisões; em relação aos riscos que levam à iniciativa de enfrentar desafios na situação de trabalho; recompensas que conduzem ao sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; calor e apoio voltado para o sentimento de camaradagem de ajuda mútua; conflito relacionado ao sentimento que a administração não teme diferentes opiniões.

Segundo Chiavenato (2004, p.103), o conceito de Clima Organizacional traduz a influência ambiental sobre a motivação dos participantes, podendo ser descrito como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é

percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influência seu comportamento.

O termo refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aos aspectos da organização que provocam diferentes tipos de motivação em seus participantes.

1.1 - Motivação, frustração e mecanismos de defesa

Sabendo das motivações de uma pessoa, podemos dela esperar certos comportamentos, de acordo com Geertz (1978). Então se faz uma diferenciação entre motivação e disposição.

Motivação é um vetor, tem uma direção, dura um período de tempo mais ou menos extenso. Disposição não leva a coisa alguma. Surge de certa circunstância, mas não responde a qualquer fim. É como neblina: surge e desaparece.

Na concepção de Maximiano (2000, p.297) o estudo da motivação é extremamente importante para compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização e da administração.

A pesquisa motivacional é o campo do conhecimento que lida com as razões de ordem comportamental que levam as pessoas a consumir. No campo da administração, pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza.

É natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Quando o reconhecimento não acontece, surge à frustração e o vazio, o ser humano busca preenchê-lo através de mecanismos de defesa, que quase sempre, são inconscientes. Esses mecanismos de defesa podem ser agrupados em quatro ordens segundo Vergara (2005, p.48) que seriam: psicológicos, sociológicos, químicos e tecnológicos.

Mecanismos de defesa psicológicos: é a racionalização; a fantasia, a projeção, a sublimação, o isolamento, a compensação, a regressão, a apatia, a generalização, a somatização.

Mecanismos de defesa sociológicos dizem respeito a meu estar em sociedade. Consumismo exacerbado insere-se, pois, como mecanismo de defesa sociológico.

Mecanismos de defesa químicos são concernentes ao uso de fumo, álcool, drogas.

Mecanismos de defesa tecnológicos são os que valem da tecnologia. Como por exemplo: pessoas que não conseguem sair da frente do computador.

Segundo Chiavenato (1999, p. 89), a motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Experiência de Hawthorne demonstrou que o pagamento ou recompensa salarial – mesmo quando efetuadas em bases justas ou generosas – não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho.

Para compreender-se o comportamento humano das pessoas é necessário conhecer sua motivação, é difícil definir precisamente o conceito de motivação, mais no geral motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir, ou que pelo menos dá origem a um comportamento específico. Esse impulso a ação pode ser provocado por um estímulo externo provindo do ambiente e pode também ser gerado pelos processos mentais de um indivíduo.

1.2 - Motivação e funções psíquicas

É possível também que nossa motivação esteja associada a nossas

funções psíquicas. Temos quatro funções psíquicas básicas, responsáveis pelo modo de conhecer, e das quais outras deveriam. São elas: o pensamento, a percepção (sensação), o sentimento e a intuição.

Segundo Jung (1987), o pensamento e a sensação são conscientes. O sentimento pode ser consciente ou inconsciente, enquanto a intuição é

inconsciente. Consciência é o complexo de representações percebidas pelo “eu” como tal. Inconsciência são as referências do “eu” não percebidas por ele como tal, ou seja, é um processo psicológico latente, que está lá nos nossos recônditos mais profundos. Por outro lado, o pensamento e o sentimento são funções racionais, porque se caracterizam pela primazia das funções racionais ou de julgamento. A sensação e a intuição são irracionais (não racionais), porque não se baseiam em juízos racionais, e sim na intensidade da percepção. Toda pessoa possui essas quatro funções, mas há sempre o predomínio de uma sobre as outras.

Ainda segundo Jung, o pensamento é uma função racional consciente que se nutre dos dados objetivos transmitidos pelas percepções sensoriais, bem como de fontes subjetivas (o que foi elucubrado em nossas mentes), predominando estas sobre aquelas. O sentimento é também uma função racional, orientada para o objeto concreto ou para valores aos quais o objeto está associado. É portanto, uma função relativa a Valores, a agrados, cujos conteúdos estão na consciência ou no inconsciente. Para Jung, o pensamento é o que mais perturba o sentimento.

A sensação, função irracional e consciente depende naturalmente do objeto, mas também do sujeito (a pessoa). A medida que o objeto provoque sensação, será aceito pela consciência, independente de qualquer julgamento racional. A intuição, também não é racional, é uma função inconsciente. Jung acredita que é difícil definir a essência da intuição, no entanto, sustenta que ela é uma visão do todo que apreende alguma coisa e que fornece relações impossíveis de serem obtidas pelas outras funções. Segundo Jung, para que a intuição prevaleça, as outras funções, notadamente a sensação, devem ser diminuídas.

O tipo psicológico predominante em uma pessoa pode motivá-la para uma tarefa e não para a outra. Pois um tipo predominante intuitivo não se sentirá motivado para tarefas rotineiras; um tipo predominante racional se sentirá motivado para tarefas rotineiras, um tipo predominante racional se sentirá motivado para trabalhos de planejamento, e assim por diante. A descoberta do nosso tipo psicológico pode ajudar-nos a entender porque

botamos nossa energia numa coisa e não em outra, como também pode ajudar-nos a entender o que motiva as outras pessoas.

1.3 - O significado do trabalho como fator motivacional

Como somos diferentes um dos outros, nossas motivações também o são. Alguém pode sentir-se predominantemente motivado por fatores econômico-financeiros e todas as suas possibilidades em termos de aquisição de bens e serviços.

De acordo com Harman e Hormann (1990) se o trabalho lhe proporciona benefícios dessa ordem, é possível que nele encontre significado. Outro pode sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudável, de ser amado, de sentir-se competente, de ser reconhecido, de participar das decisões, de realizar tarefas intrinsecamente desafiadoras e instigadoras ou outra coisa qualquer.

Se o trabalho lhe proporciona benefícios dessa ordem, é possível que nele encontre significado. Descobrir o significado, para você, do trabalho que você executa é, portanto, imprescindível.

De acordo com Marras (2002, p. 37) cabe a organização então observar se as condições oferecidas por ela são ideais para dar suporte aos seus funcionários para que eles possam atingir o que eles realmente desejam.

Na visão de Marras (2002, p. 38), pode-se perceber de forma clara e sucinta se os empregados e a empresa possuem interesses certamente desiguais e divergentes, isso é natural, pois enquanto o empregado em relação ao seu trabalho e desempenho espera receber da empresa o máximo possível em termos de remuneração e segurança, do mesmo modo a empresa tem seus interesses, mas totalmente contrário, pois os dela estão voltados para cumprir suas metas, objetivos de produtividade, qualidade, lucratividade acima de tudo.

Encontrar um significado no trabalho o motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando seus interesses pessoais com os objetivos empresariais.

1.4 – Provocando a motivação nas pessoas

Segundo Chiavenato (2004, p. 328), em uma era de competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, promover o comportamento pró-ativo e empreendedor na busca de metas e resultados excelentes. Para incrementar as relações de intercâmbio com seus colaboradores, as empresas estão utilizando planos de incentivo.

Os principais planos de incentivo utilizados no mercado são:

a) Plano de bonificação anual: valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados colaboradores em função de sua contribuição ao desempenho da organização. O desempenho é geralmente medido através de indicadores como lucratividade, produtividade, aumento na participação no mercado etc. O bônus não costuma integrar o salário; b) Distribuição de ações da organização aos colaboradores. O bônus em dinheiro é substituído por papéis da empresa;

c) Opção de compra de ações da organização com o objetivo de transformar o colaborador em um acionista por sua própria conta, mas com a ajuda da organização.

d) Participação nos resultados alcançados. A participação nos resultados é uma percentagem ou fatia de valor nos resultados alcançados, em que cada colaborador participa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir através de seu trabalho pessoal ou em equipe;

e) Remuneração por competência em que premia o colaborador em certas habilidades técnicas ou competências necessárias ao sucesso da organização;

f) Distribuição do lucro aos colaboradores. A participação nos lucros e resultados é legalmente regulamentada e significa a distribuição anual de uma parcela dos lucros da organização entre seus colaboradores.

De acordo com Chiavenato (2004, p. 335), o salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensações que as empresas costumam oferecer a seus empregados.

A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além do

pagamento em salário: uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal.

A remuneração direta, isto é, o salário, é proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais, são comuns para todos os empregados, independente do cargo ocupado. Muitas organizações oferecem planos diferentes de serviços e benefícios sociais para os vários níveis de empregados: diretores, gerentes, chefes e empregados mensalistas, horistas, etc.

Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem a seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados parcialmente ou totalmente pela organização. Quase sempre não são pagos diretamente pelas pessoas.

Contudo, constituem meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de satisfação e produtividade, para provocar a motivação nas pessoas.

CAPÍTULO 2

CLIMA ORGANIZACIONAL

O tema Clima Organizacional tem sido objeto de estudos por parte de especialistas em psicologia organizacional e da administração, por tratar-se de um fenômeno comportamental cujo entendimento tem desafiado os estudiosos. Tem aumentado, nos últimos tempos, o interesse pelo assunto em virtude da crescente tomada de consciência da sua relação com o desempenho e resultados das organizações. (Resende e Benaiter, 1997 p. 50). Na visão de diversos autores, Clima Organizacional é uma variável abrangente que influi direta e fortemente nos resultados de qualidade, produtividade e desenvolvimento das organizações.

A Gestão de Clima Organizacional é uma forma de mapear o ambiente interno e externo da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho. É a visão que os colaboradores (funcionários) têm da empresa, através de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas. É de comprometimento da direção da empresa determinar, com o auxílio de especialistas na área de comportamento e relacionamento social, além de técnicos da área de recursos humanos, um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores. Esse padrão ideal pode ser considerado como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional, dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do Clima Organizacional. A grande maioria dos administradores precisa aprender a usar corretamente todo esse processo de gestão administrativa.

Não há muita escolha! Agora ou daqui a pouco, por vontade própria ou pressionado pela situação, a avaliação do clima organizacional da sua empresa será uma realidade. Portanto, se é inevitável, não relaxe, esperando que as circunstâncias acabem forçando você a realizá-la: coloque mãos à obra. Investigue, analise os resultados e, a partir daí, estabeleça e implemente

as ações que, se for o caso, tornarão o ambiente de trabalho mais motivador e produtivo.

2.1 - Conceito

Luz (2003, p.12) conceitua que “Clima Organizacional é o reflexo de estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento”.

Luz (2003, p.10) advoga que “o Clima Organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. O Clima é mais perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a um “perfume”, pois se percebe o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns deles”.

O conceito de Clima, apesar de ser definido de diversas formas, aborda direta ou indiretamente três palavras chaves que são a satisfação, percepção e Cultura Organizacional.

O Clima Organizacional está relacionado a algumas dimensões que envolvem especificamente ao comportamento motivacional da equipe, uma delas seria a estrutura da organização que afeta o sentimento das pessoas quando a mesma está voltada para as restrições em relação ao trabalho, como regras excessivas, regulamentos, procedimentos.

Outra dimensão seria a responsabilidade que produz o sentimento de ser seu próprio chefe, de não haver dependência para a tomada de decisões; em relação aos riscos que levam à iniciativa de enfrentar desafios na situação de trabalho; recompensas que conduzem ao sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; calor e apoio voltado para o sentimento de camaradagem de ajuda mútua; conflito relacionado ao sentimento que a administração não teme diferentes opiniões.

Na visão de Chiavenato (2004, p.103), o conceito de Clima Organizacional traduz a influência ambiental sobre a motivação dos participantes, podendo ser descrito como a qualidade ou propriedade do

ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influência seu comportamento.

O termo refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aos aspectos da organização que provocam diferentes tipos de motivação em seus participantes.

Segundo ele o Clima Organizacional é alto e favorável em situações que proporcionam satisfação das necessidades pessoais e elevação do moral. É baixo e desfavorável em situações que proporcionam a frustração daquelas necessidades. No fundo, o clima influência o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado: é como se houvesse uma retroação recíproca entre o estado motivacional das pessoas e o Clima Organizacional.

2.2 – Tipos de clima organizacional

Serão apresentados os tipos de clima organizacional, e as diferenças conceituais de alguns autores, em relação à descrição dos tipos de climas existentes na empresa.

Bispo (2006) propõe três tipos básicos de climas. Conforme o primeiro autor citado, os climas podem ser classificados em favoráveis, desfavoráveis e neutros.

Outros autores, descreve os climas como mais ou menos favorável, desfavorável e favorável.

Já Luz (2003), descreve o clima organizacional como bom, razoável ou ruim; contudo, o autor reduz os tipos de clima em dois tipos, quando utiliza em sua tabulação apenas dois parâmetros de avaliação, sendo um satisfatório e o outro insatisfatório.

Para Luz (2003, p.31) o Clima de uma empresa é bom quando os funcionários

indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo turnover (rotatividade) e o alto tempo de permanência na empresa são bons indicadores desse clima.

O clima é prejudicado ou ruim, quando algumas variáveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruído nas comunicações, competições exacerbadas entre outros. A intensidade com que essas situações se manifestam é que caracterizam o clima como prejudicado ou ruim.

2.3 – Como se manifesta o clima organizacional

Conforme Luz (2003, p. 48), o clima da organização se manifesta através de indicadores, ou seja, sinais quanto ao seu estado. É muito freqüente encontrarmos empresas que possuem um clima organizacional ruim, apresentando:

• Alto índice de rotatividade de pessoal: este indicador avaliando a taxa de contratações e demissões, e serve para apontar uma média baixa de permanência de novos funcionários na empresa.

• Alto índice de absenteísmo: já este indicador demonstra a quantidade de faltas e atrasos ao trabalho, mostrando o impacto da ausência dos funcionários no dia-a-dia da empresa, o que impacta diretamente na produtividade.

• Pichações nos banheiros: sinais subjetivos de revolta dos funcionários, seja em relação a outras pessoas dentro da empresa, ou também à políticas da empresa.

• Resultados pobres nos programas de sugestões: a não participação também indica falta de comprometimento dos funcionários com os resultados e o crescimento da empresa.

• Resultados ruins das avaliações de desempenho: uma medida direta para avaliar o quanto o ânimo dos funcionários interfere no desempenho destes.

• Greves: as paralizações são formas mais hostis de se demonstrar a insatisfação generalizada com as decisões da alta diretoria da empresa.

• Conflitos interpessoais e interdepartamentais: os conflitos entre as pessoas num departamento, ou até as “guerras” entre departamentos também indicam um clima de tensão, muitas vezes ligado ao aspecto pessoal.

• Desperdício de material: apenas relembrando como pequenos detalhes, e que muitas vezes passam despercebidos, têm, muitas vezes, raízes profundas, ligadas ao clima organizacional.

• Queixas no serviço médico: é uma maneira dos funcionários desabafarem, expondo problemas de natureza psicológica, ou até indiretamente procurando sintomas “inexistentes”.

Segundo Resende e Benaiter (1997, p. 26) existem algumas disfunções crônicas nas organizações em geral que são encaradas com certo espírito de resignação e muitas vezes são utilizadas como desculpas ou justificativas para omissões, falhas e deficiências.

CAPÍTULO 3

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Para Chiavenato (2004 p.348), Qualidade de Vida implica criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condições físicas – higiene e segurança -, ou em suas condições psicológicas e sociais. Tudo isso redunda em um ambiente de trabalho agradável e amigável e melhora a qualidade de vida das pessoas na organização e fora da organização.

No conceito de Maximiano (2000, p.498) a Qualidade de Vida no Trabalho baseia-se em uma visão integral das pessoas, que é o chamado enfoque biopsicossocial que origina-se da medicina psicossomática, que propõe a visão integrada, ou holística do ser humano.

Segundo França (2004, p.178) a competência da Qualidade de Vida no Trabalho está associada a questões de saúde, lazer e nutrição. É uma competência gerencial para o administrador e uma competência estratégica para a organização. È percebida também como atividade permanente, como forte efeito catalisador nas esferas psicossocial e organizacional.

Não há produtos e serviços com qualidade se as pessoas que trabalham na organização não têm qualidade de vida, assim como não adianta a aplicação de ferramentas e métodos e programas de qualidade se não há atenção para com a gestão de pessoas.

Para Bom Sucesso (2002, p.50) a análise da Qualidade de Vida no Trabalho começa pelo diagnóstico do clima interno, através do estudo das expectativas dos empregados e da sua percepção sobre a empresa, de modo a conhecer os fatores de satisfação e insatisfação.

O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinação da Qualidade de Vida no Trabalho. Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical etc). Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um

clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social.

3.1 – Higiene do trabalho

A higiene do trabalho compreende normas e procedimentos adequados para proteger a integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerente às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

A higiene do trabalho está ligada ao diagnóstico e à prevenção das doenças ocupacionais, a partir do estudo e do controle do homem e seu ambiente de trabalho. Ela tem caráter preventivo por promover a saúde e o conforto do funcionário, evitando que ele adoeça e se ausente do trabalho.

Chiavenato, (1999, p.376) refere-se à higiene no trabalho como o conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-os dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Tem caráter preventivo, pois objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente, provisória ou definitivamente do trabalho.

A higiene do trabalho se divide em: ambientes do trabalhador e do trabalho.

Do trabalhador: § Higiene individual § Higiene dos alimentos § Higiene mental

Do trabalho: § Iluminação

§ Temperatura e umidade § Ruído

Um dos itens mais importantes nas condições ambientais de trabalho são:

A iluminação, a temperatura e o ruído fazem parte das condições ambientais de trabalho. Uma má iluminação, por exemplo, causa fadiga à visão, afeta o sistema nervoso, contribui para a má qualidade do trabalho podendo, inclusive, prejudicar o desempenho dos funcionários. A falta de uma boa iluminação também pode ser considerada responsável por uma razoável parcela dos acidentes que ocorrem nas organizações.

Envolvem riscos os trabalhos noturnos ou turnos, temperaturas extremas que geram desde fadiga crônica até incapacidade laboral. Um ambiente de trabalho com temperatura e umidade inadequadas é considerado doentio. Por isso, o funcionário deve usar roupas adequadas para se proteger do que “enfrenta” no dia-a-dia corporativo. O mesmo ocorre com a umidade. Já o ruído provoca perca da audição e quanto maior o tempo de exposição a ele maior o grau da perda da capacidade auditiva.

Na higiene do ambiente de trabalho, destacam-se alguns riscos e seus agentes.

Risco físico: dependente da natureza ou causado por falta de manutenção em máquinas e equipamentos, ruídos, vibrações, radiação ionizantes, frio, calor, pressões anormais, umidade.

Medidas preventivas:

a) Evitar executar tarefas nos dias de chuva forte ou trabalhar protegido; b) Realizar manutenção em maquinas e equipamentos e limpeza no local de trabalho;

c) Manter o local de trabalho arrumado; d) Usar os EPIs;

e) Executar tarefas mediante ordem de serviço;

Risco químico: dependente da mistura de produtos químicos diversos. Esse é

o mais perigoso por ser transmitido pela absorção da pele, vias respiratórias e pela ingestão, poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases, vapores, substancias químicas .

Medidas preventivas:

a) Realizar limpeza no local de trabalho todos os dias;

b) Avaliar periodicamente a potencialidade dos agentes no ambiente de trabalho;

c) Proibir entradas de pessoas estranhas nos setores de risco; d) Usar os EPIs;

e) Instalar exaustor para eliminar os gases.

f) Fixar cartazes de avisos e placas de identificação nos produtos e aparelhos;

g) Realizar tarefas mediante ordem de serviço.

Risco biológico; são vírus, as bactérias, os parasitas, os fungos são microorganismos que invadem o organismo humano e causam diversas doenças.

Medidas preventivas:

a) Realizar limpeza no local de trabalho todos os dias;

b) Avaliar periodicamente a potencialidade dos agentes no ambiente de trabalho;

c) Proibir entradas de pessoas estranhas nos setores de risco; d) Usar os EPIs;

e) Instalar exaustor para eliminar os gases.

Risco de acidente: é aquele que acontece no exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional podendo causar morte, perda ou redução permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho.

a) Medidas preventivas:

b) Certificar-se e conhecer os riscos dos locais de trabalho; c) Informar qualquer irregularidade ocorrida;

d) Relatar em relatório de ocorrência;

e) Participar de treinamentos e cursos de aperfeiçoamento;

f)Colaborar com a realização de programas preventivos, inspeções e investigações de acidentes;

h) Somente executar tarefas autorizadas pelo superior; i) Realizar tarefa mediante ordem de serviço;

j) Manter local de trabalho limpo;

k) Separar material de uso de acordo com atividade; l) Armazenar material de acordo com sua natureza; m) Usar EPIs;

Entre outros objetivos estão: eliminação das causas das doenças profissionais, redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou deficientes, prevenção de agravamento de doenças e lesões, manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho.

3.2 – Segurança do trabalho

Na segurança do trabalho também é importante que a empresa forneça máquinas adequadas em perfeito estado de uso e de preferência com um sistema de travas de segurança.

É preciso, conscientizar os funcionários da importância do uso dos EPIs, luvas, máscaras e roupas adequadas para o ambiente em que eles atuam. Fazendo essa ação específica, a organização está mostrando reconhecimento ao trabalho do funcionário e contribuindo para sua melhoria da qualidade de vida. Ao invés de obrigar os funcionários a usarem, é melhor realizar esse tipo de trabalho de conscientização, pois o retorno será bem mais positivo.

Na visão de Chiavenato (2004 p. 352), Segurança no Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacional, médica e psicológica utilizadas para prevenir acidentes seja eliminado condições inseguras do ambiente, seja instrumento ou convencendo as pessoas da utilização de praticas preventivas. Ela é indispensável ao desempenho satisfatório do trabalho.

Na segurança do trabalho também é importante que a empresa forneça máquinas adequadas, em perfeito estado de uso e de preferência com um sistema de travas de segurança. É fundamental que as empresas treinem os funcionários e os alertem em relação aos riscos que máquinas podem

significar no dia-a-dia. Caso algum funcionário apresente algum problema de saúde mais tarde ou sofra algum acidente, a responsabilidade será toda da empresa por não ter obrigado o funcionário a seguir os procedimentos adequados de segurança. Caso o funcionário se recuse a usar os equipamentos que o protegerão de possíveis acidentes, a organização poderá demiti-lo por justa causa.

A prevenção dessas lesões/acidentes podem ser feitas através de: - _{Estudos e modificações ergonômicas dos postos de trabalho.}

- Uso de ferramentas e equipamentos ergonomicamente adaptados ao trabalhador.

-Diminuição do ritmo do trabalho.

- Estabelecimento de pausas para descanso. - Redução da jornada de trabalho.

- Diversificação de tarefas.

- Eliminação do clima autoritário no ambiente de trabalho. - Maior participação e autonomia dos trabalhadores nas decisões do seu trabalho.

- Reconhecimento e valorização do trabalho. - Valorização das queixas dos trabalhadores.

As leis englobam também os acidentes de trajeto, ou seja, que ocorrem no trajeto do empregado de sua casa para a organização, e vice-versa. Os acidentes de trabalho classificam-se em:

a) Acidentes sem afastamento: É aquele que requer atendimento ambulatorial, mas que não provoca o afastamento do funcionário de suas atividades normais de rotina.

b) Acidentes com afastamento: É aquele que impede o acidentado de voltar ao trabalho no dia seguinte da sua ocorrência.

c) Prevenção de Roubos: um plano de prevenção de roubos geralmente inclui:

- controle de entrada e saída de pessoal; - controle de entrada e saída de veículos; - estacionamento fora da área da empresa;

- ronda pelos terrenos da empresa e pelo interior da empresa;

- registro de máquinas, equipamentos e ferramentas cabendo ao funcionário a responsabilidade da sua manutenção;

- controles contábeis feitos por empresas de auditoria a fim de evitar fraudes;

d) Prevenção de incêndios: a prevenção e combate a incêndios exigem um planejamento cuidadoso. Não apenas um conjunto de extintores, mas também dimensionamento do reservatório de água, sistema de detecção e alarme e treinamento do pessoal.

CAPÍTULO 4

CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Marras (2000, p.289) toda empresa possui uma cultura própria que identifica seus costumes, crenças e valores, é pela sua cultura que a empresa fixa a marca do seu perfil e também orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam.

A responsabilidade de conhecer, analisar e acompanhar a evolução da cultura organizacional é uma das grandes tarefas da gestão da administração estratégicas de Recursos Humanos.

A cultura organizacional é formada pelo conjunto de valores incorporados à empresa durante sua existência. Tais valores são moldados conforme as necessidades e fixam-se a partir das experiências vivenciadas pela organização na solução de problemas referentes a integrações internas ou adaptações externas e refletem a percepção da empresa em sua maioria. Os valores são a base da cultura organizacional, é o que molda e o que define o que a empresa realmente é.

Luz (2003, p.14) considera que a cultura organizacional influência o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo da liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda e assim por diante.

Nesse sentido, a cultura de uma empresa acaba reforçando o comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado. Portanto, além de um significado simbólico, de representações ela também exerce um sentido político e de controle.

4.1 – Conceito

No conceito de Lacombe (2005, p. 229) cultura organizacional é o conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração. Pode também ser considerada como crenças em relação ao que é importante na vida e expectativas sobre o comportamento dos membros da organização.

A cultura organizacional está intimamente vinculada às premissas básicas que fundamentam os objetivos gerais e as políticas de uma organização. A cultura condiciona, portanto, as políticas que orientam as ações e decisões.

A cultura organizacional assume-se como um conceito essencial à compreensão das estruturas organizativas. Segundo Infestas Gil (1991), aquela permite relacionar e aplicar variadas noções que até há muito pouco tempo eram consideradas fatores passivos: os valores, a qualidade de vida no local de trabalho, a identidade. A cultura de uma organização será pois um conjunto de características que a individualiza e a torna única perante qualquer outra. Assume-se como um sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos membros de uma instituição, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceites por todos. Para João Bilhim, (1996), a cultura significa mais do que as normas ou os valores do grupo, traduzindo-se sim numa resposta genérica aos problemas que podem surgir, baseada em sucessos conseguidos perante situações passadas.

Segundo Marras (2000 p. 290) Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.

Maximiano (2000, p.474) define cultura como o conjunto de hábitos, valores crenças que as comunidades e grupos sociais envolvem e transmitem a seus integrantes e novas gerações de integrantes. A cultura representa a “moldura” pela qual fatos, objetos e pessoas são interpretados e avaliados.

Na visão de Chiavenato (2004, p.100), a cultura organizacional representa as formas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Ela é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização.

4.2 – Indicadores da cultura organizacional

De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a competição para o futuro exige o desenvolvimento de uma nova visão estratégica, de dentro para fora, repensando a organização, para torná-la apta a inovar e dominar as oportunidades emergentes. esta inovação está assentada fundamentalmente no fator humano, o que torna necessário que entendamos a genética da corporação, e sua conseqüente influência como fator facilitador ou de resistência, nos processos de mudança.

A efetiva implantação de um novo modelo de liderança e comportamento de forma abrangente requer uma transformação – mudança – da organização em termos de estrutura, sistemas e finalmente cultura. Segundo Stahl & Bounds (1991), transformações organizacionais efetivas são, na verdade, transformações culturais, pois a mudança só será efetiva se os

sistemas organizacionais mais significativos se mantiverem alterados, mesmo que seus implantadores e maiores defensores não estejam mais atuantes na organização. A transformação estará então incorporada à nova cultura da corporação.

A analogia de um Iceberg ajuda a conceituar os diferentes níveis de cultura (Sathe (1985). Certos aspectos de cultura são mais aparentes, como a ponta do Iceberg. Estes aspectos são a cultura manifestada, a qual contém os elementos mais facilmente observáveis como, comportamentos, linguagem, música, alimentos e tecnologia. A cultura manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura, por exemplo, conversa das pessoas, roupas, interações com os outros e bens. Embora o nível manifesto seja facilmente acessível, ele somente proporciona um entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este nível, não se consegue entender claramente uma cultura.

Segundo Maximiano (2000, p. 256) a cultura pode ser identificada e analisada por diversos indicadores:

a) Identidade - Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais do que com o grupo imediato ou colegas de profissão.

b) Tolerância ao risco e à inovação - Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes.

c) Individualismo - Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino.

d) Coletivismo - Crença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum. e) Participação - Nível de participação das pessoas no processo de

f) Adaptação - Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.

4.3 – Fatores que influenciam na cultura organizacional

Segundo Luz (2003, p.18) existem quatro fatores que influenciam a cultura organizacional:

• Seus fundadores: esses líderes deixam marcas na história de uma organização. São figuras singulares para a cultura de uma empresa, impregnando-a com suas crenças, seus valores, seus estilos, etc. • Seu ramo de atividade: as empresas têm um perfil que as

caracterizam. Esse perfil sofre também influências no ramo na qual as empresas atuam. Alguns ramos de atividade em função do tipo de produto ou serviço que produzem, ou do tipo de mercado em que operam, são mais sofisticados, mais exigentes do que os outros. Isso acaba impactando na tecnologia, na estrutura, no grau de sofisticação dos processos de trabalho, e também na própria qualidade de seus recursos humanos.

Conseqüentemente, a cultura também é influenciada.

• Dirigentes atuais: os dirigentes atuais também podem gerar forte influência sobre a cultura de uma empresa. Em algumas empresas, o ingresso de apenas um influente executivo pode modificar radicalmente a cultura. Tudo depende do grau de poder e da personalidade desse novo executivo.

• Área geográfica na qual a empresa atua: a localização de uma empresa, também pode exercer forte influência sobre a sua cultura. Uma empresa localizada no interior pode ser muito diferente de uma instalada em uma cidade, enquanto que esta pode também ser muito diferente de uma outra instalada em uma capital. A escolaridade, o padrão cultural e o nível socioeconômico de uma determinada

população vão imprimir valores, crenças e outros ingredientes a seus membros. Logo, isso se refletirá na cultura das empresas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com este trabalho de Conclusão de Curso, foi possível verificar que gerenciar o Clima Organizacional é uma ação estratégica, já que a motivação dos colaboradores representa um imperativo para o sucesso dos negócios. É necessário trabalhar com fatos e dados.

Permite, ainda, identificar oportunidades de melhoria da qualidade de produtos e serviços, da produtividade, do comprometimento dos funcionários com os resultados da empresa, e, por conseguinte, aumentar a própria rentabilidade das organizações.

Sumarizando o que foi tratado nos capítulos anteriores, o primeiro capítulo tratou da questão da Motivação, mais especificamente falando dos processos motivacionais como fator de alta importância para compreender os mecanismos que movimentam as pessoas a favor ou contra os interesses da organização e da administração.

O segundo capítulo foi abordado a questão do Clima Organizacional , pois de maneira muito rápida tem aumentado, nos últimos tempos, o interesse pelo assunto em virtude da crescente tomada de consciência da sua relação com o desempenho e resultados das organizações. Focaram-se os tipos de clima organizacional, como se manifesta e as estratégias de avaliação do mesmo.

O terceiro capítulo foi tratado a Qualidade de Vida no Trabalho, pois implica em criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condições físicas, higiene e segurança ou em suas condições psicológicas e sociais. Tudo isso redunda em um ambiente de trabalho agradável e amigável e melhora a qualidade de vida das pessoas na organização e fora da organização.

O quarto capítulo foi abordado a questão da Cultura Organizacional, toda empresa possui uma cultura própria que identifica seus costumes, crenças e valores, é pela sua cultura que a empresa fixa a marca do seu perfil

e também orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam; vimos também os indicadores e os fatores que influenciam na cultura organizacional.

A conclusão deste trabalho, no entanto, resultou em um diagnóstico do Clima Organizacional.

Concluímos que a análise do Clima Organizacional pode auxiliar a empresa a identificar oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho, mostrando o grau de satisfação e motivação dos seus funcionários pois, traz como resultados para as empresas a melhoria da qualidade do clima organizacional predominante na organização; um aumento da sinergia interna e das forças produtivas, devido a uma melhor equidade entre realização profissional e desempenho; o aprimoramento do processo de comunicação interna; um retrato da organização em termos de seus relacionamentos interpessoais, da forma como está estruturada e de como é percebida por seus profissionais e a melhoria do relacionamento entre os membros da organização, potencializando a convivência interna.

REFERÊNCIAS

BILHIM, João Abreu de Faria (1996). Teoria organizacional – Estruturas e Pessoas. Lisboa: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas.

BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Produção, Rio de Janeiro: v.16, n.2, p.258-273, maio/ago., 2006.

BOM SUCESSO, Edina de Paula: Relações interpessoais e qualidade de

vida no

trabalho / Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002

CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração, 2 Ed., compacta, Rio de Janeiro: Campus 1999.

CHIAVENATO, Idalberto, Recursos humanos: o capital humano das organizações - 8 ed. São Paulo: Atlas 2004.

GEERTZ, Clifford. “Ethos, Visão de mundo, e a análise de símbolos sagrados”. In, A interpretação das culturas. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1978.

GIL, Antônio Carlos: Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais / São Paulo: Atlas, 2001.

Harman, Willis e Hormann, John. O trabalho criativo. São Paulo: Cultrix, 1990.

JUNG, C.G. O eu e o inconsciente. Petrópolis: Vozes, 1987.

LACOMBE, Francisco José Masset. Dez segredos do gestor mais eficaz do

mundo. Portugal: Abril/Controljornal Editora, 1999.p. 94.

LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

MARRAS, Jean Pierre: Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico – 3º ed. – São Paulo: Futura, 2000.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru, Teoria geral da administração: da escola

científica à competitividade na economia globalizada/ 2. ed, - São Paulo: Atlas, 2000.

Prahalad, C. & Hamel, G. Competindo pelo futuro, Rio de Janeiro: Campus,1995;

RESENDE, Ênio / Paulo R.Beinater, : Gestão de clima organizacional: Uma ferramenta de melhoria contínua que leva em conta as pessoas / 1997.

Sathe, V., Culture and related corporate realities. Homewood, IL,1985; Schein, E.,

Schein, E., Organizational culture and leadership, San Francisco, Jossey Bass, 1986;

Stahl, M.J. and Bounds, G.M., Competing globally through costumer value: The

Management of Strategic Supra-systems, Westport: Quorum Books, 1991;

VERGARA, Sylvia Constant: Gestão de pessoas / 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2005.