Título do Case: Definir estratégias, unificar equipes e conquistar mercados.
Categoria: Projeto interno.
Temática: Estratégica.
Resumo:
O processo de planejamento e implementação da estratégia representa a busca pela vantagem competitiva. Entretanto, são poucas as empresas que realmente conseguem colocar em prática um planejamento eficaz. Na OBJETIVA JR, isso foi concretizado através da grande preocupação com a análise ambiental e com a implementação da estratégia por meio de metodologias já consagradas, como o Balanced Scorecard (BSC), e de algumas ações inovadoras, como o contrato de metas, alcançando resultados positivos para a empresa, como um maior alinhamento organizacional, foco em resultados, aumento da capacidade produtiva e comprometimento das pessoas com os objetivos da organização.
Introdução:
O aumento da complexidade do ambiente exige mudanças na postura das empresas. Charles Darwin já dizia que “não sobreviverão os mais fortes e nem os mais inteligentes, e sim os que melhor se adaptarem.” Isso explica o sucesso e o fracasso de diferentes estratégias com o passar dos anos, como o sucesso de Henry Ford com a sua estratégia de baixo custo até a sua perda de mercado para estratégia de Alfred P. Sloan, da General Motors, ao produzir carros diferenciados em um ambiente no qual a demanda por bens de consumo básico fora saturada e a exigência passou a ser por produtos personalizados. Dentro disso, cabe salientar também o fato de que o conceito de estratégia é antigo, tendo sua origem militar exemplificada por uma das lições do general Sun Tzu no século IV a.C.: “A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória. Tática sem estratégia é o ruído antes da derrota.”
Assim sendo, a preocupação com a estratégia se faz primordial para as empresas e tal importância é salientada pelo pai da administração moderna, Peter Drucker: “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Com isso, o processo de administração estratégica tem evoluído bastante. No início da década de 1990, Kaplan e Norton desenvolveram o BSC, que mais do que um sistema de indicadores, é um sistema de gestão estratégica que aumenta as chances da estratégia ser implementada com sucesso, sendo considerado pela Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. É neste sistema que se baseia o novo processo de gestão estratégica da empresa júnior em estudo.
Fundada em 1994, a empresa possui em média 30 membros e presta serviços de consultoria empresarial nas áreas de Administração Geral, Finanças, Gestão de Pessoas, Marketing e Qualidade. O setor da empresa é caracterizado por muitas empresas competindo pelo mercado. No ano de 2011 finalizou 11 consultorias, sendo que a cidade de Santa Maria é um dos locais mais propícios para o desenvolvimento de micro e pequenos negócios no Rio Grande do Sul, segundo o Sebrae.
Desenvolvimento:
Na OBJETIVA JR, o planejamento estratégico era realizado anualmente em forma de imersão com todos os membros e sem estudos bibliográficos
aprofundados. A empresa não conseguia ter um desenvolvimento sustentado pela estratégia, pois o ambiente era analisado de modo superficial e a missão, visão e os valores eram redefinidos quando necessário; com base nisso, eram definidas as estratégias e os planos de ação. Percebeu-se que a periodicidade do planejamento estratégico, a alta rotatividade dos membros, a falta de inter-relacionamento entre os objetivos da empresa, o não alinhamento dos processos à estratégia, a falta de coerência entre as ações da empresa e a falta de foco em resultados eram as principais causas da ineficiência da estratégia adotada.
O problema da periodicidade estava relacionado ao baixo tempo de permanência dos membros na empresa (dezoito meses, em média) e, com isso, as estratégias não conseguiam promover significativos resultados em virtude de sua superficialidade. Falta de entendimento, mensuração e sensibilização dos membros quanto à estratégia afetava a disseminação e perenidade para com as estratégias. Por fim, a falta de foco em resultados era resultante da baixa importância dada aos indicadores de desempenho. O principal parâmetro utilizado para monitorar a estratégia era a execução dos planos de ação, não o alcance de resultados tangíveis, ou seja, o impacto gerado.
Em virtude do problema da ineficácia da estratégia, iniciou-se a elaboração de um novo planejamento estratégico. Diferentemente do padrão de trabalho dos anos anteriores, optou-se por uma análise ambiental mais aprofundada e um novo método de gerenciamento da estratégia, o Balanced Scorecard, além da preocupação com o alinhamento da empresa. As etapas do novo modelo de planejamento estratégico são mostradas na Figura 1 em anexo.
A primeira etapa foi a formação de um comitê no início de janeiro de 2010, composto pela Diretoria Executiva, membros atuais e pós-juniores com experiência de mercado. A justificativa para o uso do comitê se deu pelo fato da necessidade de grande dedicação para a elaboração de um planejamento sólido e consistente, com profundo embasamento teórico. Iniciou-se o estudo pelos fundamentos da administração estratégica e do BSC, contando com o auxílio de professores doutores na área de estratégia. Cabe ressaltar que todo o processo de definição do planejamento estratégico foi realizado em reuniões
periódicas, grupos de estudo, uso do brainstorming, seminários e coleta de informações com outros membros. Feito isso, o comitê estabeleceu a missão, visão de futuro e os valores com base na opinião de todos os membros através da realização de um questionário anônimo e análise da história da empresa.
Após terem sido definidos os princípios organizacionais, foi feita a análise do ambiente externo: as ameaças foram identificadas com base no modelo das cinco forças de Porter (rivalidade entre concorrentes, ameaça de entrada de novas empresas, ameaça de produtos e serviços substitutos, poder dos fornecedores e poder dos compradores) e as oportunidades, por sua vez, foram identificadas através da análise do setor, feita com base no modelo Estrutura-Conduta-Desempenho. Além disso, foram incorporadas outras informações acerca das variáveis macro-ambientais (ambientais, culturais/sociais, demográficas, econômicas, jurídicas/políticas, psicológicas e tecnológicas) e micro-ambientais.
Já a análise do ambiente interno, realizada em seguida, compreendeu a análise das forças e fraquezas da empresa. Fundamentou-se no Modelo VRIO, que avalia o valor, raridade, imitabilidade e organização dos recursos e características da empresa. Com isso, as ameaças e oportunidades (fatores externos), e as forças e fraquezas (fatores internos) foram agrupados e relacionados, resultando em uma matriz SWOT.
Após, foram definidas as perspectivas do scorecard da empresa. O comitê optou por modificar o modelo proposto por Kaplan e Norton em virtude das características únicas de uma empresa júnior. A perspectiva Clientes foi chamada de Mercado para incluir também outros públicos de interesse da Empresa, como o “mercado de trabalho”. Como os objetivos financeiros não são o principal propósito de uma empresa júnior, mas sim o impacto na sociedade, a perspectiva Financeira foi posta ao lado das demais, de modo a apoiar a perspectiva do Aprendizado e Crescimento, uma vez que os ganhos da empresa servem para investir no desenvolvimento dos membros, e a perspectiva Clientes foi colocada no topo do mapa estratégico.
A definição dos objetivos estratégicos foi feita com base em orientações de Kaplan e Norton e outros autores, visando um perfeito aproveitamento das informações da matriz SWOT. O resultado desta etapa foi o mapa estratégico, apresentado na Figura 2 em anexo. O mapa estratégico mostra a disposição
das perspectivas e as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. Salienta-se o fato de que se optou por não estabelecer objetivos estratégicos muito específicos, uma vez que, segundo o Ph.D. Loizos Heracleous, um planejamento estratégico “duro”, com objetivos muito específicos pode cegar os executivos frente à novas oportunidades.
Paralelamente a esta etapa, foi feita a definição dos indicadores de desempenho e suas respectivas metas. As metas de desempenho foram definidas tendo como base resultados anteriores e referenciais comparativos de outras empresas juniores e do Sistema de Medição de Desempenho da Brasil Júnior. Esta etapa, finalizada em abril de 2010, marca a conclusão da elaboração do planejamento estratégico.
A comunicação das estratégias para toda a organização foi fundamental para estimular o comprometimento dos membros. O planejamento estratégico foi apresentado em reuniões, na ambientação dos novos membros e disseminado em documentos e murais.
Definidos os objetivos, cada departamento ficou responsável por elaborar planos de ação para os objetivos que mais se relacionavam com sua área de atuação. Esta etapa marca a conclusão da elaboração do planejamento operacional. Os planos de ação foram acompanhados semanalmente nas reuniões da Diretoria Executiva e os indicadores foram monitorados mensalmente.
Por ter sido implementado pela primeira vez na empresa, o novo planejamento estratégico baseado no BSC foi revisado e modificado várias vezes durante o ano de 2010. Os objetivos estratégicos foram simplificados para torná-los mais claros para a empresa. Da mesma forma, os indicadores também foram simplificados com o propósito de obter um feedback mais preciso do desempenho organizacional.
Outra importante melhoria foi a modificação da estrutura organizacional da empresa, tornando-a alinhada à consecução dos objetivos. O número de departamentos foi reduzido de seis para quatro com o remanejamento de algumas funções departamentais. Deste modo, os objetivos e indicadores estratégicos foram adequadamente distribuídos, sendo feita a responsabilização de cada grupo de objetivos e metas ao respectivo departamento. As pautas das reuniões, que antes eram separadas por
departamentos, passaram a ser divididas por objetivo estratégico, proporcionando a integração entre a estratégia e a rotina da empresa.
A revisão formal de todo o planejamento estratégico é feita anualmente no mês de novembro. Neste momento, é atualizada a matriz SWOT por meio da análise das Pesquisas de Clima Organizacional e de projetos como Análise da Concorrência e Inteligência de Marketing, que mensalmente coleta informações secundárias de interesse para o setor de atuação da empresa júnior.
São realizados cruzamentos entre oportunidades e ameaças com forças e fraquezas para, segundo Boone e Kurtz (1998) identificar situações de alavancagem, bem como identificam problemas, vulnerabilidades e restrições para a organização. Esses cruzamentos são inputs para a elaboração/revisão dos Cenários futuros, que são analisados para a revisão dos norteadores estratégicos, em especial a Visão de futuro.
Após, são revisados os norteadores estratégicos, objetivos estratégicos, são analisados os indicadores de desempenho e revisadas as metas de curto, médio e longo prazos. A elaboração dos planos de ação para o alcance dos objetivos estratégicos é realizada por meio das reuniões estratégicas de departamento, nas quais os departamentos analisam os indicadores estratégicos e operacionais dos objetivos estratégicos de sua responsabilidade, definindo os planos de ação a serem realizados no ano seguinte, utilizando a ferramenta 5w2h para cada plano de ação. As discussões nas reuniões estratégicas de departamento geram o input para a reunião estratégica de diretoria, na qual são compiladas as informações e é elaborado o calendário de planos de ação para o ano seguinte.
Na metade do ano, são realizadas reuniões para revisão dos planos de ação, acrescentando ou editando os planos de ação previstos para o segundo semestre, abrindo espaço para estratégias emergentes que podem surgir ao longo do processo de implantação da estratégia. Também, os Indicadores de desempenho são analisados mensalmente, dando suporte à tomada de decisão da diretoria executiva, à medida que se torna possível identificar pontos críticos a partir de metas que não estão sendo alcançadas.
Entre as lições aprendidas no processo de elaboração e implantação das estratégias, está a necessidade de tradução e simplificação da estratégia
para a criação de sinergia entre os membros, pois segundo a Symnetics (1999), apenas 10% das empresas brasileiras conseguem implementar sua estratégia com sucesso. Percebeu-se, também, que o estudo bibliográfico e profunda análise ambiental proporcionam a construção de uma estratégia efetiva. Além disso, a condição de alta rotatividade da diretoria, presente nas empresas juniores, impõe grandes dificuldades para o alinhamento e harmonia da gestão. Por fim, pode-se considerar como outra grande contribuição do BSC o fornecimento de informações, as quais passaram a auxiliar o processo de tomada de decisão da Diretoria Executiva.
Conclusão:
Os problemas decorrentes da estratégia ineficaz estão sendo solucionados com auxílio do novo processo apresentado neste case. Sem investimentos significativos, a OBJETIVA JR conseguiu os seguintes resultados: visão de longo prazo clara e disseminada para toda a organização; clareza da estratégia; foco em resultados; simplificação da estrutura organizacional; e alinhamento das práticas da empresa aos objetivos estratégicos. De modo surpreendente, de 2010 para 2011 o indicadores como o índice de satisfação dos clientes e o índice de execução do Planejamento Estratégico aumentaram significativamente. A Tabela 1 em anexo mostram alguns resultados atrelados ao novo planejamento estratégico.
Como diferencial do projeto apresentado neste case, se destaca a forte análise ambiental, o modo como a estratégia foi disseminada e, principalmente, o modo pelo qual foi implementada, resultando no engajamento de todos os membros da empresa. Além disso, destaca-se a grande aplicabilidade deste case ao Movimento Empresa Júnior, uma vez que preza pelo comprometimento de todos os membros da organização, pela clareza da estratégia (facilitando a adaptação cultural mais rápida, ao levar em conta a rotatividade de uma empresa júnior) e pelo ganho de vantagens competitivas de mercado, fazendo com que as empresas se destaquem mais na sociedade, ao passo que serão capazes de oferecer melhores serviços aos clientes e profissionais mais capacitados para o mercado de trabalho.
Anexos
Figura 2 – Mapa estratégico.
2010 2011
Índice de satisfação dos clientes 89,27% 94.49%
Nº de agasalhos arrecadados 304 1060
Nº de consultorias sociais finalizadas 0 4
Nº de atividades realizadas em parceria 8 13
Índice de satisfação dos associados 80.45% 87.20%
Pontuação no Sistema de Avaliação da Gestão (PGQP) 217.5 322 Índice de Qualidade das consultorias 89.60% 83.36% Índice de Execução do Planejamento Estratégico 38.30% 86.02%
