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)251(&('25(61$&216758d2'(
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3HUHLUD652KQXPD'.%DUERVD$/6)&DUGRVR)) $%675$&7
The constitution of a network formed by a general contractor and a great number of suppliers (materials and services), trying to act jointly in a same cluster, represents more and more a new paradigm to the building construction industry. In this context, general contractors have been confronting with a new challenge: to find how to manage, at the same time, its suppliers in the site, during works. To do that, these companies have been giving great attention to the development and to the management of its supply chain, with the purpose to obtain improvements in the administrative and operational processes.
Within this context, the present research develops a review in the related literature and shows some tendencies of the development and the management of the supply chain in the building construction industry. To accomplish this, it presents a case study that analyzes the procurement and the qualification phases and some managerial aspects of the supply chain management of a general contractor company working in Sao Paulo, Brazil.
In this study, it has been possible to identify that the development and the better management of the supply chain, besides offering a higher quality of the products and services, offer some advantages as: rationalization of the processes, costs reduction related to workers and equipments and a greater competitiveness.
.(<:25'6
Supply chain management, subcontracting, suppliers, procurement.
1
In : V SEMINÁRIO INTERNACIONAL LEAN CONSTRUCTION. Instituto de Engenharia, São Paulo, outubro 2000.
2 Mestrando em Engenharia de Construção Civil e Urbana da Escola Politécnica da USP – Departamento de
Engenharia de Construção Civil e Urbana. Bolsista FAPESP (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo). Av. Professor Almeida Prado, travessa 2, 83 – Cidade Universitária, São Paulo - SP. e-mail: [email protected]
3 Mestrando em Engenharia de Construção Civil e Urbana da Escola Politécnica da USP – Departamento de
Engenharia de Construção Civil e Urbana. Av. Professor Almeida Prado, travessa 2, 83 – Cidade Universitária, São Paulo - SP. e-mail: [email protected]
4 Mestranda em Engenharia de Construção Civil e Urbana da Escola Politécnica da USP – Departamento de
Engenharia de Construção Civil e Urbana. Av. Professor Almeida Prado, travessa 2, 83 – Cidade Universitária, São Paulo - SP. e-mail: [email protected]
5
Professor Doutor do Departamento de Engenharia de Construção Civil e Urbana da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Departamento de Engenharia de Construção Civil e Urbana. Av. Professor Almeida Prado, travessa 2, 83 – Cidade Universitária, São Paulo - SP. e-mail: [email protected]
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Atualmente em diversos setores industriais vêm ocorrendo profundas transformações na organização das empresas, mais especificamente em sua estrutura produtiva, o que tem gerado maior preocupação com o desenvolvimento e gestão da cadeia de fornecedores. Segundo Amato Neto (1995), isso é decorrente da emergência de uma intensa concorrência global que tornou menos eficazes as estratégias de integração vertical. Ou seja, muitas das atividades econômicas (integração entre os mercados) e o próprio avanço tecnológico, acabaram contribuindo para uma transição do paradigma de ³SURGXomR HP PDVVD´ (integração vertical) para um paradigma de ³SURGXomRIOH[tYHO´ (desintegração vertical), que estabelece a importância do relacionamento com outras empresas.
Tal prática coloca a empresa “principal” (contratante) em uma nova realidade frente aos diversos agentes que agora fazem parte de sua cadeia produtiva, exigindo uma nova forma de organização e gestão do processo de produção. Para tanto, a empresa deve buscar “parceiros ideais”, ou seja, fornecedores qualificados e totalmente confiáveis, com capacidade suficiente para fornecer produtos e serviços com qualidade assegurada.
Especificamente o setor de construção de edifícios tem apontado para essas transformações, principalmente em função de algumas particularidades inerentes ao processo construtivo como: produto único (edifício); enorme variabilidade de atividades; grande número de fornecedores (de material e mão-de-obra) envolvidos em todo o processo; baixa qualificação da mão-de-obra; extrema separação entre os agentes da cadeia produtiva; dentre outros.
Portanto, assim como em outros setores da economia, a sobrevivência e o desenvolvimento de cada elo da cadeia passa a depender da capacidade de todos atingirem um grau de integração capaz de gerar os produtos e os serviços que os clientes necessitam (Souza, 1997).
O presente trabalho tem como objetivo principal identificar e caracterizar as atuais tendências do desenvolvimento e gestão da cadeia de fornecedores de insumos do setor de construção de edifícios no Brasil. Um estudo de caso apresentado, analisa o sistema de seleção, qualificação, gestão e desenvolvimento de fornecedores utilizado por uma empresa construtora que atua na região metropolitana de São Paulo.
&$5$&7(5Ë67,&$6(&21',&,21$17(6'26(725'((',),&$d®(6 As mudanças que se passam no ambiente macroeconômico do setor de edificações apresentam como conseqüência um aumento da competição entre as empresas. Tais mudanças são decorrentes das FDUDFWHUtVWLFDV e FRQGLFLRQDQWHV de natureza HFRQ{PLFR
ILQDQFHLUDFRPHUFLDOOHJDOWpFQLFDHVRFLDOdo próprio setor (Cardoso, 1996).
As características descritas pelo autor que puderam ser verificadas para o setor da construção no Brasil e que afetavam diretamente a competição entre as empresas são: a baixa padronização e industrialização; a produção in loco; a fragmentação do setor; a baixa especialização; a baixa intensidade de capital; a fraca concorrência; os juros elevados; a informalidade do setor; a ausência de uma política para o setor; empresas que atuam como incorporadoras e construtoras; a lógica ILQDQFHLUDFRPHUFLDO; a falta de domínio dos custos; o baixo nível de organização da mão-de-obra etc. Ainda segundo o mesmo autor, como condicionantes de natureza HFRQ{PLFDILQDQFHLUD, FRPHUFLDOOHJDOWpFQLFD e VRFLDO, podem ser citados, respectivamente:
• a queda de preço dos materiais, o aumento dos custos da mão-de-obra, a queda de preço das unidades habitacionais etc.;
• a criação do Código de Defesa do Consumidor, a mudança dos direitos trabalhistas etc.;
• a exigência de um tamanho mínimo das operações, o aumento do conteúdo técnico das obras, o aumento da importância dos aspectos logísticos, o surgimento de produtos e técnicas advindas do exterior, o aumento da complexidade e variabilidade crescente das operações etc.;
• a mudança do perfil do consumidor, a importância da gestão da mão-de-obra, o aparecimento de novos profissionais no setor, a NR-18 (segurança), a diminuição da mão-de-obra qualificada, trabalhadores melhor organizados, modificações do direito trabalhista a favor dos trabalhadores etc.
Os aspectos levantados passam, portanto, a exigir das empresas uma nova postura, baseada numa OyJLFD WpFQLFRHFRQ{PLFD e não mais numa OyJLFDHVWULWDPHQWHFRPHUFLDOH
ILQDQFHLUD tradicionalmente praticada pelas empresas do setor (Cardoso, 1996). O mesmo
autor, fazendo uma análise dasFLQFRIRUoDVGDFRQFRUUrQFLD propostas por Porter (1989), procura descrever DVQRYDVUHJUDVGHIXQFLRQDPHQWR da OyJLFDWpFQLFRHFRQ{PLFD, para o setor da indústria da construção e apresenta:
a) RVQRYRVHQWUDQWHV, enfatizando a importância da abertura dos mercados que levou ao aumento da concorrência com as empresas estrangeiras;
b) RV FOLHQWHV, que ganharam forças através da criação do Código de Defesa do Consumidor, aumentando assim o seu poder de negociação, o que acabou exigindo das empresas maior eficiência produtiva;
c) RVSURGXWRVVXEVWLWXWRV, que se mostraram pouco presentes;
d) RVFRQFRUUHQWHVdosetor, que ganharam força devido aos problemas de financiamento das habitações, levando as empresas a abandonar a lógica de eficácia comercial e financeira, impulsionando-as a uma busca pela competência produtiva e;
e) RV LQGXVWULDLVIRUQHFHGRUHV H RV VXEHPSUHLWHLURV, que se mostraram os mais significativos para uma empresa conseguir atingir sua eficácia, já que se observou uma série de fatores que exigiram uma nova relação com esses agentes como: a complexidade e a variabilidade crescente das operações, a importância da ocorrência de imprevistos, o aumento do conteúdo técnico das obras, o aumento da importância do domínio dos aspectos logísticos, a importância da gestão da mão de obra. Enfim, os industriais/fornecedores e os subempreiteiros passaram a ganhar um poder de negociação que antes não possuíam.
Pode-se notar, portanto, a importância que ganham os fornecedores (dentre os quais os de material e de serviços de execução que nos interessam aqui) na estrutura produtiva de um empresa. Com isso busca-se conseguir novas relações entre a empresa “principal” e os industriais/fornecedores e subempreiteiros.
A seguir são apresentadas as principais tendências no setor de construção de edifícios para as empresas “principais” e seus fornecedores em relação ao desenvolvimento de todo o processo produtivo.
6Os “subempreiteiros” são considerados como agentes especialistas que intervêm na execução de um dado
serviço, fornecendo mão-de-obra e outros recursos como: materiais & componentes, equipamentos & ferramentas e projetos. Respondem apenas pela parte executada da obra, atuando como agentes do “sistema de produção” da empresa “principal” (empresa construtora gerenciadora).
2352&(662'(352'8d21$&216758d2&,9,/
Os sistemas que compõem os edifícios são muito complexos, e por isso requerem uma organização da produção específica, bem planejada e organizada (Sabbatini, 1998).
Sabbatini (1998) afirma que no ramo da construção civil as decisões, quase sempre, são adotadas sem “reflexão”, sem uma compreensão efetiva dos verdadeiros condicionantes do problema, sem uma necessária “visão sistêmica7”. Muitas vezes não se definem os objetivos e as metas a serem atingidos.
$(035(6$,17(*5$'25$
Sabbatini (1998) acredita que a vocação das empresas construtoras é a de “integradora de sistemas complexos” (estruturas, vedações, instalações etc.). Ou seja, os diversos subsistemas do produto complexo, produzidos por uma diversidade de empresas, são integrados para a obtenção do mesmo.
Esta integração pode ser feita pela própria empresa “principal” (caso comum nas montadoras de automóveis tradicionais), ou pelas empresas fornecedoras dos subsistemas (fábrica de caminhões da Volkswagem em Resende).
Aqui as construtoras (ditas “principais”) passam a funcionar como compradoras de subsistemas projetados por ela. Já os fornecedores são obrigados a modificar o seu modo de atuação, passando a fornecer sistemas, ao invés de simples produtos. De acordo com esse mesmo autor surge, então, a necessidade de atuação junto aos fornecedores ainda na fase de projeto.
O mesmo autor enfatiza que para um bom funcionamento da empresa como “integradora”, é essencial que existam diversas empresas fornecedoras de diversos subsistemas e que estas detenham níveis semelhantes de excelência.
Para se obter sucesso neste modelo de funcionamento é necessário que coexistam:
• projetos e planejamentos extremamente precisos;
• sistemas de gestão e controle adequados, que sejam coerentes e eficientes.
Sabbatini (1998) ressalta que num mercado onde todas as construtoras assumam esta postura, a diferenciação é obtida pela melhor capacidade de projetar, planejar e gerir a produção.
129$67(1'Ç1&,$6
Já há alguns anos Farah (1993) apresentava características que ainda hoje são válidas, ao dizer que o setor da construção civil vem quebrando alguns paradigmas e estabelecendo outros, implicando em novas tendências, dentre as quais podemos destacar:
• incorporação de novos sistemas construtivos à atividade produtiva;
• gestão do processo de produção com busca de maior eficiência no processo produtivo através da redução de custos, melhoria da qualidade da habitação e incremento da produtividade;
• transferência de uma fração do processo produtivo do canteiro de obras para o setor produtor de materiais. Neste processo de transferência vem ocorrendo uma redução da
7
As “decisões sistêmicas” são decisões voltadas para a obtenção da máxima eficácia do processo e do melhor desempenho do produto.
variabilidade do processo produtivo, pela transformação de atividades singulares, definidas para cada caso, em atividades repetitivas e padronizadas;
• dependência, ainda maior, dos fornecedores de materiais e sistemas, devido ao aumento da complexidade dos subsistemas;
• aquisição, no mercado, de insumos cada vez mais elaborados, aliada a um movimento de enxugamento das atividades das construtoras, que procuram contratar parte significativa da obra junto a terceiros (subcontratação);
• importância crescente da qualidade a cada obra, inclusive com o desenvolvimento de técnicas de gestão da qualidade.
Na tentativa de ganhar mais competência as empresas passaram a dar mais ênfase a algumas atividades com as quais, anteriormente, pouco se preocupavam (Sabbatini, 1998; Farah, 1993):
• ao planejamento e controle da execução;
• à programação do andamento da obra, com a definição do momento certo de entrada dos materiais e mão de obra, passando a se basear nos conceitos da /HDQ&RQVWUXFWLRQ. No processo de transferência de atividades aumenta-se a responsabilidade da gestão. Além disso, as construtoras têm procurado estabelecer, junto aos fornecedores, relações mais estáveis, de cooperação. Tais “alianças estratégicas” têm por objetivo proporcionar benefícios mútuos aos parceiros. Estas relações, porém, não podem se basear somente em critérios financeiros, mas devem contribuir para o desenvolvimento de todos. É imprescindível que se acabe com a “visão” de que os fornecedores são “inimigos” e que para se alcançar lucros é preciso que estes sofram prejuízos.
5(/$d®(6&2026)251(&('25(6
Dentre os fornecedores das empresas construtoras, dois deles são analisados aqui: )RUQHFHGRUHVGH0DWHULDLV
Na tentativa de desenvolver e melhor gerir os fornecedores de materiais, as empresas construtoras têm agido no sentido de implantar medidas como as propostas por Farah (1993); Scardoelli et al. (1994); Cardoso (1998); Sabbatini (1998):
• desenvolvimento de procedimentos de especificação e inspeção de materiais;
• desenvolvimento de mecanismos de seleção de fornecedores;
• desenvolvimento de técnicas de planejamento, programação e controle da produção;
• gestão das interfaces técnicas e organizacionais;
• desenvolvimento de sistemas de comunicação eficazes;
• visão dos suprimentos com princípios da logística (compra, recebimento, processamento e estocagem).
De acordo com Scardoelli et al. (1994) e Cardoso (1998), na seleção dos fornecedores de materiais são considerados os seguintes critérios:
• mais usados: qualidade, prazo/pontualidade, custo e capacidade de fornecimento;
• também pesam: flexibilidade, confiabilidade, situação econômica da empresa, disponibilidade de estoque, avanço tecnológico e transparência comercial.
O peso dado a cada um destes fatores varia de empresa para empresa que os subcontrata, estando vinculado às atividades desenvolvidas por cada uma.
)RUQHFHGRUHVGH0mRGH2EUD
Antes de tratar dos fornecedores de mão-de-obra é importante definir-se alguns conceitos ligados ao assunto, os quais são descritos à seguir:
• 'HVYHUWLFDOL]DomR consiste no processo de aquisição de produtos e serviços
anteriormente produzidos pela empresa (Villacreses, 1994). Essa desverticalização pode ocorrer de duas maneiras: terceirização ou subcontratação.
• 7HUFHLUL]DomR caracteriza-se, segundo Villacreses (1994), pela busca de produtos e
serviços que fazem parte das atividades meio da empresa, isto é, das atividades de apoio (exemplo: limpeza, conservação, vigilância, contabilidade etc.).
• 6XEFRQWUDWDomR caracteriza-se pela busca de produtos e serviços que fazem parte das
atividades fim da empresa (Sebrae apud Villacreses, 1994).
Segundo Brandli (1998), há alguns autores que afirmam não existir diferença entre terceirização e subcontratação em função do tipo de atividades envolvidas, utilizando o termo terceirização para designar ambos.
Serra (2000) afirma que a subcontratação se caracteriza pela substituição e subordinação, sem implicar em responsabilidade técnica quanto à qualidade do serviço. Já na terceirização, além da especialização, deve haver garantia na execução dos serviços.
Já Eccles (1981) acredita que para a indústria da construção civil, é mais apropriado empregar o termo subcontratação, devido à dificuldade de identificação das atividades meio das empresas de construção.
Em pesquisa recente a revista Construção (Julho/98) constatou a presença de subempreiteiros em pelo menos uma atividade, em 95% das construtoras paulistanas analisadas.
São várias as razões que podem levar uma empresa a utilizar-se da subcontratação, dentre elas, segundo Villacreses (1999), Cardoso (1996), Brandli (1998) e Ohnuma & Pereira (1999), podemos destacar:
• estratégia da empresa;
• singularidade dos projetos de construção;
• custo da estrutura gerencial para manter um quadro fixo de funcionários;
• incerteza sobre projetos futuros (variabilidade da demanda);
• momento de atuação dos operários no canteiro;
• maior grau de flexibilidade;
• aumento da produtividade;
• redução dos custos indiretos (encargos sociais);
• aumento do controle do processo produtivo.
Na tentativa de desenvolver e melhor gerir os fornecedores de mão de obra (subempreiteiros), as empresas construtoras têm dado ênfase aos seguintes aspectos, apresentados por Villacreses (1994), Cardoso (1996), Brandli (1998) e Ohnuma & Pereira (1999):
• desenvolvimento de procedimentos de execução de serviços;
• envolvimento do subempreiteiro no projeto (projetos para produção);
• desenvolvimento em conjunto de técnicas de planejamento, programação e controle da produção;
• desenvolvimento de sistemas de comunicação eficazes;
• balanceamento de equipes;
• controle da circulação dos trabalhadores (fluxo físico);
• desenvolvimento dos trabalhadores (capacitação técnica, motivação, comprometimento, segurança e reconhecimento financeiro);
• implantação de metodologia para seleção de subempreiteiros;
• estabelecimento de reuniões freqüentes entre cliente, gerentes, engenheiros e fornecedores.
Como critérios para seleção de subempreiteiros, segundo Brandli (1998) e Cardoso (1998), têm sido considerados: preço, confiabilidade, referências, qualidade dos serviços, capacidade produtiva, condições de segurança oferecidas, cumprimento dos prazos, experiência prévia, fornecimento de nota fiscal e assistência técnica oferecida. Tais critérios apontam para uma preocupação por parte das empresas “principais” em melhor gerir o seu sistema de produção, o que não se observava antigamente em todo o setor.
Portanto, percebe-se que existe uma busca pela qualificação de seus fornecedores (de materiais e serviços), que pode ser conseguida através do desenvolvimento conjunto de todo processo de produção.
A seguir, o estudo de caso realizado numa empresa construtora sintetiza os conceitos abordados até o presente momento, ilustrando a evolução do processo e o atual estágio do desenvolvimento e da gestão da cadeia de fornecedores no setor de construção civil, predominantemente no seu subsetor de edificações.
(678'2'(&$62
O presente estudo não tem a pretensão de refletir o que ocorre em todo o subsetor, mesmo porque contemplou apenas uma empresa incorporadora-construtora, que foi escolhida justamente pelo seu atual investimento no desenvolvimento e gestão de fornecedores. Essa empresa, porém, apresenta características muito semelhantes às de outras de mesmo porte, no mercado paulistano, que também vêm trabalhando no sentido de desenvolver suas cadeias de fornecedores, e das quais se possui certo conhecimento, através de outros trabalhos desenvolvidos no âmbito do curso de pós-graduação do Departamento de Engenharia de Construção Civil da Escola Politécnica da USP.
Considerando-se que o objetivo principal do trabalho não era desenvolver um estudo comparativo entre diferentes empresas do subsetor, acredita-se que a escolha por uma única empresa não comprometa as análises e conclusões aqui discorridas.
$(035(6$
Incorporadora/construtora fundadahá 14 anos atua, principalmente, no setor de edificações residenciais multi-familiares, comerciais e industriais. Na época da pesquisa (Agosto de 1999) possuia cerca de 300 funcionários administrativos. Todos os serviços de produção são terceirizados e a empresa contava com 243 fornecedores de materiais, serviços e equipamentos. Seu volume anual de obras é de cerca de 50 mil m2. Em agosto de 1998 a empresa obteve a certificação ISO 9002, sendo que já há três anos a empresa vinha investindo em programas de gestão da qualidade.
2'(6(192/9,0(172(*(672'()251(&('25(6'$(035(6$
Na ocasião da pesquisa, todos os serviços de produção da empresa eram terceirizados. Os funcionários da própria empresa presentes nas obras eram apenas o engenheiro, o mestre, o encarregado administrativo e o almoxarife.
Antes da implantação do sistema da qualidade, a empresa já possuía a prática de selecionar os seus fornecedores. Porém essa seleção era considerada informal, uma vez que não havia nenhum tipo de registro, que possibilitasse um maior controle e acompanhamento do desempenho desses fornecedores ao longo de uma ou mais obras.
A seleção e qualificação de fornecedores passou, então, a ser feita com base em requisitos claros e objetivos, necessários não apenas para a empresa ”principal”, mas também, fundamentais ao fornecedor que passou a contar com critérios objetivos de referência e a perceber as melhorias que poderiam ser implementadas aos seus processos internos e externos. Desencadeou-se, portanto, uma necessidade de melhoria em toda a cadeia, uma vez que não era possível, para a construtora, garantir a qualidade de seus serviços, se não estivesse garantida a qualidade dos serviços de seus fornecedores e colaboradores diretos e indiretos. A seleção dos fornecedores era feita pelo departamento de compras da empresa e segue o procedimento descrito a seguir:
• a empresa faz uma pesquisa, junto a outras empresas do mercado com as quais o fornecedor já tenha trabalhado, para identificar o desempenho dos serviços prestados;
• se a pesquisa indicar que o fornecimento não foi adequado, este fornecedor não será convidado para nenhuma concorrência junto à empresa;
• caso contrário, se o fornecimento foi adequado, a empresa envia ao fornecedor uma ‘carta-convite’ para participar de uma concorrência. Esta carta informa ao fornecedor todas as especificações do produto, equipamento ou serviço, bem como as exigências que a empresa faz a seus fornecedores, para a sua contratação;
• a empresa elabora, assim, um mapa de cotação, onde considera como requisitos, não apenas o custo dos materiais, equipamentos ou serviços, mas também as condições de pagamento, os prazos de entrega, o atendimento por parte do fornecedor e a qualidade de seus serviços, de acordo com a pesquisa (caso de um fornecedor que nunca tenha trabalhado com a empresa) ou com os registros de avaliação (para fornecedores que já trabalharam com a empresa). Para todos os materiais, equipamentos e serviços, de todas as obras, a empresa elaborava mapas de cotação, principalmente, porque as obras em andamento quando da realização da pesquisa eram obras para terceiros, com clientes diferentes para cada obra;
• se a concorrência for ganha por um fornecedor com o qual a empresa nunca tenha trabalhado, a empresa realiza uma SULPHLUDFRPSUD, chamada de FRPSUDH[SHULPHQWDO que será monitorada pela empresa. Se o fornecedor atender aos requisitos exigidos pela empresa nessa compra experimental, ele passará a fazer parte do cadastro de fornecedores da empresa.
Depois de selecionados, os fornecedores são, trimestralmente, avaliados pela empresa, em função de quatro requisitos: a) qualidade; b) prazo; c) atendimento; d) emissão de nota fiscal.
Cada um desses requisitos, quando atendido, garante ao fornecedor uma nota equivalente a 2,5 pontos. Somando-se os quatro requisitos, obtém-se nota máxima igual a dez. Quando um determinado requisito não é atendido, o valor a ele atribuído é zero, independentemente do motivo. Essa avaliação é registrada em um formulário, cujo
preenchimento é feito pelo engenheiro residente em obra que, a cada entrega de materiais, equipamento, ou medição de serviços, atribui ao fornecedor uma nota para cada requisito. Para os requisitos cuja nota atribuída tenha sido zero, o engenheiro deve registrar no formulário o motivo que gerou tal nota e contatar o fornecedor, visando obter as correções ou melhorias necessárias. Esse formulário é encaminhado, mensalmente, ao escritório central da empresa, onde as notas totais são colocadas num quadro geral que apresenta o desempenho mensal do fornecedor nas diversas obras da empresa.
A cada três meses faz-se uma média de todas essas notas e se faz a avaliação de todos os fornecedores seguindo o seguinte critério:
• Média entre 10 e 7,5 ⇒ o fornecedor atende aos requisitos da empresa;
• Média entre 7,5 e 2,5 ⇒ o fornecedor receberá uma advertência da empresa. O fornecedor deverá justificar o não cumprimento dos requisitos e implementar as correções e melhorias necessárias, dentro de um prazo acordado entre o fornecedor e a empresa;
• Média abaixo de 2,5 ⇒ o fornecedor não atende aos requisitos da empresa e será eliminado do cadastro de fornecedores.
Apesar da utilização desse procedimento para seleção e qualificação de fornecedores, a empresa detectou a necessidade de estreitar o relacionamento com os seus fornecedores, de modo a orientá-los e incentivá-los a contribuir com o sistema de gestão da empresa, discutindo eventuais problemas e identificando melhorias, visando obter maiores ganhos para ambos, empresa e fornecedor. Em função disso, a cada duas semanas, um grupo de fornecedores da empresa se reúne na sede da construtora, com os gerentes de compra, da qualidade, de planejamento e orçamento e o diretor comercial da empresa. A cada reunião participam entre cinco a dez fornecedores, sendo que o principal objetivo desta iniciativa é aproximar os fornecedores, criando-se um ambiente favorável ao desenvolvimento de verdadeiras parcerias, estimulando-se a cooperação e a confiança mútua. A atual política da empresa consiste em reduzir seu número de fornecedores e transformar em parceiros os mais afinados com as diretrizes da empresa. Essa iniciativa por parte da empresa “principal” consiste no primeiro passo dado nessa direção e tem como objetivo final transferir para os fornecedores os ganhos que a empresa obteve com o sistema da qualidade, como a eliminação de retrabalhos, manutenção excessiva etc., que anteriormente contribuíam para a elevação dos custos da construtora. Apesar disso, a empresa não possui procedimentos específicos para o desenvolvimento de seus fornecedores, no que se refere a treinamento e capacitação. Aquilo que a empresa oferece, dentro de seus canteiros, é o treinamento obrigatório relativo aos aspectos de segurança. Programas de capacitação tecnológica e de treinamento para a mão-de-obra, por enquanto não existem nem dentro da empresa, nem em parceria com os fornecedores de materiais, equipamentos ou serviços.
&216,'(5$d®(6),1$,6
A busca pelo domínio coletivo do processo de produção passa necessariamente pela cadeia de valores de uma empresa, envolvendo, dessa forma, tanto os seus fornecedores de materiais como os de mão-de-obra. Cardoso (1996) enfatiza que o papel dos diferentes atores do processo de produção visam, necessariamente, à busca por uma competência setorial, a qual pode ser conseguida, primeiramente, através de uma qualificação dos diversos agentes envolvidos, entre eles, os fornecedores.
Para tanto, hoje, as empresas não podem mais se permitir negligenciar a lógica técnico-econômica, que deve se impor à lógica comercial-financeira. Daí, percebe-se a importância de se trabalhar com uma “visão sistêmica” na atividade de construir, destacando-se a importância de se desenvolver uma “empresa integradora”, que tenha a capacidade de projetar, planejar e gerir a produção. Para que tal conceito prevaleça, faz-se necessário, inicialmente, estabelecer um melhor relacionamento com seus fornecedores, por exemplo, através de trabalhos em parceria que visem a um desenvolvimento mútuo.
O estudo de caso explorado pelo presente trabalho analisou o sistema de gestão da cadeia de fornecedores que uma empresa construtora vem desenvolvendo. Notou-se que este foi decorrente de uma visão bastante clara da importância do papel desses fornecedores para o sucesso competitivo da empresa construtora. A empresa possui a percepção de que o desenvolvimento de parcerias surge como uma possibilidade de ampliar suas vantagens e, em função disso, vem caminhando no sentido de estabelecer relações que permitam um incremento na qualidade de seus produtos e serviços.Essas ações estão alinhadas com os princípios da Lean Construction.
Além da maior qualidade dos produtos e serviços, podem ser apresentadas muitas outras vantagens das novas relações que a empresa vem estabelecendo, tais como: D PDLRU
UDFLRQDOL]DomR GRV SURFHVVRV, com conseqüente aumento de produtividade e redução de
prazos; E UHGXomR GH FXVWRV, gerado pela eliminação de mão-de-obra e equipamentos ociosos, pela possibilidade de redução de estoques e pela maior facilidade de controle proporcionado pelos custos fixados pelos contratos; F PDLRUFRQFHQWUDomRQD FRQTXLVWD
GHPHUFDGR; G PDLRUFRPSHWLWLYLGDGH; H PDLRUHVPDUJHQV.
Por outro lado, existem algumas questões importantes que devem ser levadas em consideração, como: D WUHLQDPHQWRHFDSDFLWDomRWHFQROyJLFDGRVIRUQHFHGRUHV, uma vez que a empresa não possui nenhum mecanismo interno, nem mesmo acordos com seus fornecedores para desenvolvimento conjunto; E DOWRV FXVWRV GH WUDQVDomR FRPHUFLDO, considerando que a empresa elabora mapas de cotação e contratos para todos os materiais, equipamentos e serviços, de todas as obras, devido ao fato dos clientes serem diferentes para cada obra.
Embora ainda existam muitos aspectos a serem explorados referentes aos modos de contratação e organização dos fornecedores, o estabelecimento de relacionamentos estáveis, abertos, baseados na cooperação e na confiança, e mutuamente benéficos para empresas e fornecedores, apresenta-se como uma das mais importantes garantias de sobrevivência no atual ambiente competitivo em que as empresas se encontram inseridas. $*5$'(&,0(1726
Gostaríamos de agradecer à FAPESP (Fundação de Amparo à pesquisa do Estado de São Paulo) pelo apoio financeiro concedido.
5()(5Ç1&,$6%,%/,2*5È),&$6
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