CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
THIAGO MICHELS
O TRATAMENTO DA INADIMPLÊNCIA EM UMA COOPERATIVA DE ELETRIFICAÇÃO DO SUL CATARINENSE
CRICIÚMA 2014
THIAGO MICHELS
O TRATAMENTO DA INADIMPLÊNCIA EM UMA COOPERATIVA DE ELETRIFICAÇÃO DO SUL CATARINENSE
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado para obtenção do grau de bacharel no curso de Ciências Contábeis da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC.
Orientadora: Profa. Ma. Milla Lúcia Ferreira Guimarães
CRICIÚMA 2014
THIAGO MICHELS
O TRATAMENTO DA INADIMPLÊNCIA EM UMA COOPERATIVA DE ELETRIFICAÇÃO DO SUL CATARINENSE
Criciúma, 2014
BANCA EXAMINADORA
__________________________________ Profa. Ma. Milla Lúcia Ferreira Guimarães
__________________________________ Prof. Esp. Ademir Borges
Com muito carinho, dedico aos meus pais pela compreensão, apoio e contribuição para minha formação acadêmica.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais, Cesar Roberto Michels e Kelli Cristina Michels, bem como à minha irmã Roberta Michels, pela confiança em mim depositada e pela oportunidade de concretizar esta etapa da minha vida. Muito obrigada por tudo.
À minha namorada, Karolini Martini Feller, pelo apoio e motivação, pela compreensão e paciência, que fizeram esta etapa não ser tão difícil.
Aos amigos de vida e aos que conquistei durante a faculdade, obrigada por percorrerem comigo esta jornada.
Aos professores do curso de Ciências Contábeis, pelo incentivo e dedicação, em especial à minha orientadora Profa. Ma. Milla Lúcia Ferreira Guimarães, pela compreensão e auxílio na concretização deste trabalho.
À COOPERA, pela oportunidade em realizar este estudo, especialmente ao Sr. Carlos Alberto Arns, presidente, ao Sr. Rogério Braz Feller, gerente geral da COOPERA e aos demais colaboradores, que auxiliaram e prestaram informações fundamentais para a elaboração deste trabalho.
À Deus, pelo dom da sabedoria e por iluminar meu caminho.
Enfim, agradeço a todos que fazem parte da minha história e que de uma forma ou de outra colaboraram para que eu pudesse concretizar com êxito este trabalho.
“Ideias podem mudar sua mente, mas só as atitudes vão mudar sua vida”. Domingos Amaro
RESUMO
MICHELS, Thiago. O TRATAMENTO DA INADIMPLÊNCIA EM UMA
COOPERATIVADE ELETRIFICAÇÃO DO SUL CATARINENSE. 2014. 59 p.
Orientadora: Profa. Ma. Milla Lúcia Ferreira Guimarães. Trabalho de Conclusão do Curso de Ciências Contábeis. Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC. Criciúma SC.
Com o crescente risco de perda financeira, as distribuidoras de energia elétrica precisam criar mecanismos para minimizar a inadimplência, bem como, respeitar as normativas estabelecidas pelo órgão regulatório (ANEEL), sem perder o foco principal de sua atividade que é distribuir energia elétrica com qualidade. Diante deste contexto, o objetivo deste trabalho é verificar o tratamento dado à inadimplência em uma cooperativa de eletrificação do sul catarinense - COOPERA. Para tanto, verifica-se o índice de inadimplência da COOPERA e propõe-se melhorias para, além de diminuir a inadimplência, evitá-la. O método de pesquisa utilizado no trabalho caracteriza-se como descritivo, com pesquisa documental e bibliográfica, os dados abordados de forma quantitativa. O índice de inadimplência da COOPERA encontra-se em um patamar que não influencia no resultado da cooperativa, tendo em vista a orientação da ANEEL para o registro dos valores a receber da cooperativa, mas requer atenção conforme exposto pelo Conselho Fiscal. Visando contribuir com o Conselho de Administração da COOPERA, propõe-se iniciativas para divulgação dos benefícios de pagamento da fatura de energia elétrica até seu vencimento, incentivar a inclusão do débito em conta e implementar sistema de envio de mensagem de texto para celular.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Ramos de atuação das cooperativas no Brasil ... 16
Figura 1: Sede administrativa e postos de atendimento da COOPERA ... 36
Figura 2: Área de atuação da COOPERA ... 37
Quadro 2: Distribuição de energia por classe de consumo - ano: 2013 ... 37
Gráfico 1: Distribuição de energia por classe de consumo - ano: 2013 ... 38
Quadro 3: Estrutura organizacional da COOPERA ... 40
Figura 3: Organograma do Departamento Administrativo- Financeiro. ... 41
Quadro 4: Planejamento Financeiro ... 43
Gráfico 2: Faturamento x Inadimplência, média dos anos de 2011, 2013 e 2013 ... 46
Gráfico 3: Faturamento x Inadimplência, no ano de 2011 ... 46
Gráfico 4: Faturamento x Inadimplência no ano de 2012 ... 47
Gráfico 5: Faturamento x Inadimplência no ano de 2013 ... 47
Figura 4: Fluxograma do Processo de Suspensão de Fornecimento por Falta de Pagamento ... 49
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACI Aliança Cooperativa Internacional
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
CEFOL Cooperativa de Eletrificação Rural Ltda de Santa Catarina
COD Centro de Operação e Distribuição
COOPERA Cooperativa Pioneira de Eletrificação - COOPERA ERUSC Eletrificação Rural de Santa Catarina
FATES Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social
FECOERUSC Federação das Cooperativas de Eletrificação Rural de Santa Catarina
KVA Quilovolt ampere
KWh Quilovolt hora
MME Ministério de Minas e Energia
MWh Megawatt-hora
OCB Organização das Cooperativas Brasileiras
OCESC Organização das Cooperativas do Estado de Santa Catarina
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 11 1.1TEMAEPROBLEMA ... 11 1.2OBJETIVOSDAPESQUISA ... 12 1.3JUSTIFICATIVA ... 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 14 2.1COOPERATIVISMO ... 14 2.2COOPERATIVADEELETRIFICAÇÃO ... 17 2.3ADMINISTRAÇÃOFINANCEIRA ... 19 2.3.1 O Administrador Financeiro ... 20 2.3.2 Fluxo de Caixa ... 21
2.3.2.1 Administrando o Fluxo de Caixa ... 22
2.4CONTASARECEBER ... 23
2.4.1 Inadimplência ... 26
2.4.1.1 Código de Defesa do Consumidor ... 28
2.5PLANEJAMENTOFINANCEIRO ... 29
3 METODOGIA DA PESQUISA ... 33
3.1ENQUADRAMENTOMETODOLÓGICO ... 33
3.2PROCEDIMENTOSPARACOLETAEANÁLISEDOSDADOS ... 34
4 ESTUDO DE CASO ... 35
4.1ACOOPERA ... 35
4.2PLANEJAMENTOFINANCEIRODACOOPERA ... 42
4.3AINADIMPLÊNCIANACOOPERA ... 45
4.4DESTAQUESDAPRESTAÇÃODECONTASDOCONSELHODE ADMINISTRAÇÃOECONSELHOFISCALDACOOPERA(EXERCÍCIO2013) ... 51
5CONSIDERAÇÕESFINAIS ... 54
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo apresenta-se o tema de estudo para esta pesquisa a qual consiste na investigação dos tratamentos financeiros de uma cooperativa de eletrificação, por conta da inadimplência, bem como os objetivos e a justificativa para a realização do trabalho.
1.1 TEMA E PROBLEMA
O planejamento de uma empresa diz respeito à formulação de objetivos com intuito de selecionar programas de ação e execução, analisando as condições internas e externas à empresa, bem como, a evolução esperada. Consideram-se premissas básicas para o planejamento empresarial a coerência e a sustentação. O planejamento objetiva refletir sobre a instituição, analisando o presente com vistas a projetar o futuro. Desta forma, consiste em conhecer o que deve ser executado e de que maneira fazê-lo.
Qualquer instituição está sujeita à inadimplência por parte de seus clientes. Este fator pode influenciar os resultados econômicos e financeiros empresariais e, consequentemente, o planejamento. Empresas sem disponibilidade extra no fluxo de caixa são as que mais sofrem com a inadimplência, formando um ciclo vicioso, visto que, muitas vezes, também, não conseguirão honrar com seus próprios compromissos, tendo que buscar recursos em bancos, factoring, entre outros.
Nas cooperativas a situação não é diferente das demais empresas. Mesmo sendo uma associação independente de pessoas, que voluntariamente se unem, para satisfazer anseios e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, a inadimplência e o planejamento estão diretamente ligados à saúde financeira do empreendimento.
Uma cooperativa pode adotar qualquer gênero de serviço, operação ou atividade, focando sempre o objetivo de eliminar intermediários, reduzindo custos e preços por meio da racionalização e produção em grande escala. Dependendo da necessidade de seus sócios pode-se constituir cooperativas de vários ramos, como
por exemplo, a cooperativa de serviços que reúne pessoas com anseios por serviços de eletrificação e telefonia rural, saneamento básico, etc.
A cooperativa em estudo, Cooperativa Pioneira de Eletrificação - COOPERA, possui a maior distribuição de energia elétrica do Estado de Santa Catarina contando com 119.532 KVA - Quilovolt ampere instalados, tendo a segunda maior e arrecadação do estado, e tem por missão distribuir energia elétrica de qualidade com segurança, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico sustentável da sociedade, promovendo o cooperativismo.
Desta forma, o desenvolvimento econômico da cooperativa, depende do momento econômico vivenciado pelos cooperados/consumidores, pois se algum ramo do qual é distribuído energia está mal, acabam não cumprindo com suas obrigações financeiras, ocorrendo atrasos nos pagamentos das faturas de energia elétrica e consequentemente prejudicando o fluxo financeiro da distribuidora.
Diante deste contexto, levanta-se a seguinte interrogação: qual o tratamento dado à inadimplência em uma cooperativa de eletrificação do sul catarinense?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo geral deste trabalho consiste em verificar o tratamento dado à inadimplência em uma cooperativa de eletrificação do sul catarinense.
Para atingir o objetivo geral, têm-se como objetivos específicos:
- verificar os índices de inadimplência da COOPERA e as ações para sua minimização;
- analisar a política de cobrança da COOPERA e sugerir melhorias, se necessário.
- analisar os destaques econômicos, financeiros e sociais, descritos na Prestação de Contas 2013;
1.3 JUSTIFICATIVA
Este trabalho visa demonstrar a dificuldade de concretização das ações planejadas pela cooperativa pela falta de recursos em razão da inadimplência. A
inadimplência é resultado do montante faturado e não recebido, prejudicando a saúde financeira da empresa obstando a execução das ações anteriormente planejadas.
A redução da inadimplência e execução do planejamento são algumas ações que asseguram a estabilidade financeira da empresa. Desta forma, com a redução dos índices de inadimplência, a administração da COOPERA pode continuar a fornecer, aos seus associados e consumidores, energia elétrica de qualidade, com novas redes, veículos, equipamentos e colaboradores com qualificação para execução dos serviços.
O estudo aponta propostas de melhorias visando minimizar os riscos da inadimplência. Estas propostas poderão ser utilizadas não só pela COOPERA como também outras empresas do ramo de eletrificação e, consequentemente, realizar seu planejamento de modo a manter e/ou melhorar cada vez mais suas operações e benefícios para seus consumidores/associados.
Estudar o presente tema traz grande importância para a vida acadêmica, posto que permite o aprimoramento do conhecimento sendo, inclusive, de grande valia na vida profissional visto que agrega informações que poderão ser aplicadas no cotidiano de qualquer empresa, especialmente as do ramo de eletrificação. Ademais, contribui para a formação do pesquisador, tendo em vista que possibilita o aperfeiçoamento na coleta de dados e bibliografia.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo será feita uma explanação sobre cooperativismo, planejamento, contas a receber e inadimplência.
2.1 COOPERATIVISMO
“Cooperativismo é uma doutrina, um sistema, um movimento ou simplesmente uma atitude ou disposição que considera as cooperativas como uma forma ideal de organização das atividades socioeconômicas da humanidade” (HARTUNG, 2011, p. 6)
O cooperativismo é expresso em sete princípios, quais sejam: adesão voluntária e livre, gestão democrática, participação econômica dos membros, autonomia e independência, educação/formação/informação, intercooperação e interesse pela comunidade (ZORDAN, 2013).
O cooperativismo moderno iniciou em meados do século XIX, na Europa, em meio a Revolução Francesa, onde as condições de trabalho degradantes castigavam o operariado. Estes se organizaram e criaram uma cooperativa de consumo com normas e princípios seguidos até os dias atuais. Sobre a constituição da primeira cooperativa Gawlak (2007, p. 18) comenta que vinte e oito tecelões se reuniram,
discutiram, analisaram e avaliaram as ideias. Respeitaram os costumes e as tradições e estabeleceram normas e metas para a organização de uma cooperativa. Após um ano de luta acumularam um capital de 28 libras e conseguiram abrir as portas de um pequeno armazém cooperativo em Rochdale (Inglaterra), em 21-12-1844, com o nome “Rochdale Society of
Equitable Pioneers” ou seja: Sociedade Rochdale dos Pioneiros Eqüitativos.
No Brasil, conforme Daros (2009) os estados do sul do país foram férteis para o cooperativismo, especialmente, nas colônias de imigração italiana e alemã. De acordo com o autor, em 1847, foi fundada no Estado do Paraná, a Colônia Tereza Cristina, organizada em bases cooperativas. Segundo Hartung (2011) em 1902, na cidade de Nova Petrópolis, no estado do Rio Grande do Sul, imigrantes alemães criaram uma cooperativa de crédito rural. E, em 1908 foi criada em Santa
Catarina a Cooperativa Agrícola de Rio Maior, localizada no município de Urussanga.
Relatando sobre o cooperativismo catarinense, Canton (2009, p. 33) menciona que “em Santa Catarina, há várias décadas, cooperativismo significa trabalho, renda, habitação, ensino e assistência. E futuro”.
Conceituando cooperativa Gawlak (2007, p. 31) cita que “cooperativa é uma organização de pessoas unidas pela cooperação e ajuda mútua, gerida de forma democrática e participativa, com objetivos econômicos e sociais comuns a todos”. As cooperativas são organizações humanas inspiradas em princípios da conjugação de esforços com objetivos econômicos sociais. Além disso, Canton (2009, p. 32) comenta sobre o desenvolvimento humano por consequência da atuação das cooperativas
os estudos comprovam que, nas regiões onde atuam, as cooperativas elevam o índice de desenvolvimento humano (IDH). Muito além de proselitismo, essa constatação resulta das preocupações com a qualidade de vida dos colaboradores, cooperados e familiares, com o meio ambiente, com a redução da emissão de poluentes, com a educação, saúde e lazer, dentre outras.
Há cooperativas instaladas em todo o mundo as quais são representadas por entidades, tanto em nível mundial, nacional e regional. Em nível mundial pode-se citar a Aliança Cooperativa Internacional (ACI), criada em 1985, no Brasil, têm-se a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), fundada em 1969 e em Santa Catarina o sistema cooperativista é representado pela Organização das Cooperativas do Estado de Santa Catarina (OCESC) (DAROS, 2009).
No Brasil, as cooperativas são legisladas pela Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971, a qual além de definir a política nacional de cooperativismo, institui o regime jurídico das sociedades cooperativas e dá outras providencias (BRASIL, 1971).
O Art. 2º da referida lei menciona que
As atribuições do Governo Federal na coordenação e no estímulo às atividades de cooperativismo no território nacional serão exercidas na forma desta lei e das normas que surgirem em sua decorrência.
Parágrafo único – A ação do Poder Público se exercerá, principalmente,
mediante prestação de assistência técnica e de incentivos financeiros e creditórios especiais, necessários à criação, desenvolvimento e integração das entidades cooperativas (BRASIL, 1971).
As sociedades cooperativas poderão adotar por objetivo qualquer gênero de serviço, operação ou atividade, de acordo com as atividades econômicas de interesse dos cooperados (BRASIL, 1971). O Quadro 1 apresenta os 13 ramos de atuação das cooperativas existente no Brasil.
Quadro 1: Ramos de atuação das cooperativas no Brasil
Cooperativa Constituída
Agropecuária Cooperativas de qualquer cultura, criação ou pesca.
Consumo Cooperativas de abastecimento e fornecimento de produtos em geral. Crédito Cooperativas de crédito rural e urbano.
Educacional Cooperativas de alunos de escola agrícola e de pais de alunos.
Especial Cooperativas não plenamente autogestionadas, formadas por pessoas de menor idade ou relativamente incapazes.
Habitacional Cooperativas de construção, manutenção e administração de conjuntos habitacionais.
Mineral Cooperativas de mineradores.
Produção Cooperativas nas quais os meios de produção, explorados pelo quadro social, pertencem às cooperativas e os cooperados formam os quadros diretivo, técnico e funcional.
Saúde Cooperativas de médicos, odontológicos, psicólogos e atividades afins. Transporte Composta pelas cooperativas que atuam no transporte de carga e/ou
passageiros
Trabalho Cooperativas de profissionais prestadores de serviços a terceiros.
Turismo e Lazer Cooperativas de profissionais ou prestadores de serviços que atuam no setor de turismo e lazer.
Infraestrutura Cooperativas que tem como objetivos primordiais prestar coletivamente serviços ao quadro social.
Fonte: OCESC (2011)
O Quadro 1 demonstra os ramos de cooperativas existente no Brasil e os objetivos para que são constituídas. O foco deste trabalho é a cooperativa do ramo de infraestrutura a qual tem por finalidade atender, direta e prioritariamente, o próprio quadro social. Neste segmento as cooperativas que prestam serviços de eletrificação são a maioria e, aos poucos estão deixando de ser apenas distribuidoras, para se tornar também, geradoras de energia (SESCOOP, 2011).
No contexto acima, é verificado a importância das cooperativas de eletrificação para o desenvolvimento econômico e social de todos.
2.2 COOPERATIVA DE ELETRIFICAÇÃO
O governo utilizou as cooperativas como uma maneira de captar recursos e executar projetos de eletrificação rural. Desta forma, conforme afirma Daros (2011), por meio da Lei n° 4.824/73, foi criada a E letrificação Rural de Santa Catarina (ERUSC), que regulamentava todas as distribuidoras de energia elétrica do estado.
Com o crescimento das cooperativas de eletrificação, a necessidade latente de união, de organização e de interação com as Empresas Públicas, ERUSC, Concessionárias e Agentes financeiros, no ano de 1973, foi constituída Federação das Cooperativas de Eletrificação Rural de Santa Catarina - FECOERUSC.
Desta forma, com o crescimento das cooperativas de eletrificação no Brasil, o Governo Federal constituiu a Lei nº. 9.074/1995 a qual “estabelece normas para outorga e prorrogações das concessões e permissões de serviços públicos e dá outras providências” (BRASIL, 1995). Segundo a referida lei,
na prorrogação das atuais concessões para distribuição de energia elétrica, o poder concedente diligenciará no sentido de compatibilizar as áreas concedidas às empresas distribuidoras com as áreas de atuação de cooperativas de eletrificação rural, examinando suas situações de fato como prestadoras de serviço público, visando enquadrar as cooperativas como permissionárias de serviço público de energia elétrica. [...] § 3o As autorizações e permissões serão outorgadas às Cooperativas de Eletrificação Rural pelo prazo de até 30 (trinta) anos, podendo ser prorrogado por igual período, a juízo do poder concedente (BRASIL, 1995).
As cooperativas de eletrificação, como toda empresa que presta serviço público de distribuição, geração e transmissão de energia elétrica, são regulamentadas pela Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), autarquia em regime especial, vinculada ao Ministério de Minas e Energia (MME), criada pela Lei nº 9.427/1996 (BRASIL, 1996).
A ANEEL tem por missão proporcionar condições favoráveis para que o mercado de energia elétrica se desenvolva com equilíbrio entre os agentes e em benefício da sociedade (ANEEL, 2014).
Neste sentido, o Ministério de Minas e Energia (MME, 2014), diz que a Lei n° 9.427/96, a qual institui a ANEEL estabelece que ela deve “regular e fiscalizar a produção, transmissão, distribuição e comercialização de energia elétrica, em
conformidade com as políticas e diretrizes do governo federal”. Além de gerir contratos e estabelecer tarifas.
Por regular, entende-se estabelecer condições para que os serviços de energia elétrica sejam prestados aos consumidores com qualidade, segurança e tarifas justas. Quando a empresa de energia investe na qualidade de seu serviço e obtém a anuência da ANEEL, o custo deste investimento pode ser repassado à tarifa, sendo o repasse considerado justo tanto para o consumidor como para a empresa de energia (ANEEL, 2014).
A ANEEL fiscaliza as concessionárias e permissionárias de modo que as mesmas não cometam práticas abusivas de cobrança indevida perante o consumidor, fiscaliza se estão agindo de acordo com as normas por ela estabelecidas, efetuando auditoria nas contas contábeis anualmente, analisando os relatórios enviados mensalmente e pela ouvidoria.
Dentre os vários relatórios encaminhados para a ANEEL, mensalmente, encontra-se o Relatório de Acompanhamento de Inadimplência das Unidades Consumidoras, devendo a distribuidora envia-lo até o último dia útil do segundo mês subsequente ao mês de referência. Desta forma, a ANEEL fiscaliza a inadimplência mensal das unidades consumidoras (ANEEL, 2014).
No referido relatório, a ANEEL pode verificar quantas unidades consumidora foram suspensas por falta de pagamento e o percentual da receita faturada no enésimo mês anterior ainda não recebida no mês de referência (ANEEL, 2014).
As cobranças das faturas em atraso somente poderão ser realizadas em até 60 meses após o atraso, podendo ser cobrada de todas as formas legais, como por exemplo: suspensão de fornecimento de energia elétrica, cobrança judicial (ação monitória), cobrança em cartório, etc. (ANEEL, 2014).
Para melhor controlar a inadimplência, a distribuidora deve dispor de uma administração financeira capaz de organizar todas estas formas legais de cobrança, buscando eficiência no processo financeiro.
2.3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
A administração financeira é de suma importância para qualquer organização, pois é responsável por gerenciar os fluxos financeiros com intuito de elevar os resultados econômicos. Wilker (2014, p. 1) considera a administração financeira como uma ciência que tem por objetivo básico,
determinar o mais eficiente processo empresarial de captação de recursos e alocação de capital. Nesse contexto, é necessário levar em conta a problemática da escassez de recursos e a realidade operacional e prática das organizações. Entretanto, não basta apenas captar e alocar capital, é necessário administrar os recursos para gerar resultados financeiros e econômicos, o que garante a continuidade da empresa e cria valor aos seus acionistas (proprietários).
Finanças é a aplicação de uma série de princípios econômicos e financeiros para maximizar a riqueza ou o valor de um negócio. A administração financeira fornece os meios de tomar decisões de investimento flexíveis e corretas no momento apropriado e mais vantajoso (GROPPELLI E NIKBAKHT, 2002, p. 03).
Uma administração financeira eficaz aumenta os resultados da organização quando é bem aplicada, elevando o nome da empresa no mercado em que está inserida.
Para Gitman (2001, p. 34) “a administração financeira lida com as obrigações do administrador financeiro na empresa de negócios”. Na visão de Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2005, p. 4) a administração financeira
pode ser exercida nas mais diversas organizações: indústria, comércio ou serviços; empresas estatais ou privadas; voltadas ou não para lucros; governo, escolas, hospitais, clubes recreativos, ONGs e outras. Suas funções principais são planejamento, controle, orçamento, previsões, fluxo de caixa, investimentos, financiamentos, crédito, cobrança, cambio, operações bancarias e gerenciamento de risco.
Ainda de acordo com os autores existem inúmeros enfoques da administração financeira, como por exemplo, o retorno de um investimento, risco, liquidez, endividamento, entre outros. Gitmam (2005) observa que a globalização oportunizou a ampliação de negócios entre diversas empresas em diferentes países, por consequência, houve a necessidade de profissionais especializados em gestão financeira.
Outra importante tendência recente tem sido a globalização das atividades de negócios. Sociedades anônimas norte-americanas aumentaram dramaticamente as vendas, as compras, os investimentos, assim como a busca de recursos em outros países, da mesma forma como as sociedades anônimas estrangeiras aumentaram suas atividades nos Estados Unidos. Essas mudanças criaram a necessidade de administradores financeiros que possam ajudar a empresa a gerenciar fluxos de caixa em diferentes moedas, assim como se proteger de riscos que surgem naturalmente de transações internacionais. Apesar de a função de administrador financeiro ter-se tornado mais complexa, ela permanece como carreira recompensadora e que traz realização profissional (GITMAN, 2005, p. 4).
Desta forma, o administrador financeiro deve ser capaz de gerir todas as mudanças necessárias para estabelecer o melhor desenvolvimento econômico da empresa.
2.3.1 O Administrador Financeiro
O administrador financeiro é o responsável pela organização financeira da empresa, o mesmo estabelece metas e coordena o empreendimento para buscar os resultados estabelecidos pela direção. De acordo com Gitman (2005, p. 34),
os administradores financeiros gerenciam ativamente as questões financeiras de muitos tipos de negócios (...) eles trabalham em tarefas financeiras tão variadas como planejamento, concessão de crédito de clientes, avaliação de investimentos, assim como meios de obter recursos para financiar as operações da empresa. Em anos recentes, as mudanças nos ambientes econômicos e de regulamentação, aumentaram a importância e a complexidade das tarefas do administrador financeiro. Como resultado, altos executivos do setor privado e do governo são provenientes da área financeira.
Neste contexto, Groppelli e Nikbakht (2002, p. 5) salientam que “para ter êxito, os administradores financeiros precisam se envolver com mudanças que ocorrem constantemente no campo das finanças”. Ademais, o administrador financeiro deve abordar métodos mais sofisticados para poder planejar em um ambiente de crescimento competitivo.
O administrador financeiro tem que estar constantemente atualizado com as tendências de mercado no qual esta inserido visando a maximização dos resultados da empresa. Nesta linha Gitman (2001, p. 43) afirma que
algumas pessoas acreditam que o objetivo da empresa é sempre maximizar o lucro. Para alcançar essa meta, o gerente financeiro tomaria apenas
ações que gerassem uma grande contribuição esperada para o total dos lucros da empresa. Para cada alternativa considerada, o gerente financeiro selecionaria a que ocasionasse maior resultado monetário.
Mas, conforme lembram Lemes Júnior; Rigo e Cherobim (2005, p. 4), “nem sempre é possível a maximização do lucro, vários fatores afetam as ações do gestor financeiro, uma delas é a falta de capital de giro, representada pelos ativos circulantes”.
Neste sentido, grande parte do tempo do gestor financeiro é destinada à solução de problemas de capital de giro, como financiamento de estoque, gerenciamento da inadimplência de clientes e administração das insuficiências de caixa (Santos, 2001).
2.3.2 Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa na visão de Neto e Silva (2002, p. 40) “é de fundamental importância para as empresas, constituindo-se numa indispensável sinalização dos rumos financeiros dos negócios”. Para Vieira (2008, p. 38) o fluxo de caixa
se refere ao horizonte de tempo de curto prazo, ou seja, ao momento de referência de cada valor, enquanto o lucro obtido comporta elementos que poderão materializar em recebimentos e pagamentos somente ao longo do tempo, no horizonte médio e longo prazo. [...] o fluxo de caixa é afetado pelas entradas e saídas decorrentes dos financiamentos obtidos, projetos de investimentos em andamento e por outros fatores de natureza não operacional. Podemos ter algumas empresas que são lucrativas, mas que passam por situação de aperto de caixa e outras que, embora possam estar incorrendo em prejuízos, encontram-se com o caixa equilibrado.
Neto e Silva (2002, p. 40) conceituam o fluxo de caixa “como um instrumento que relaciona as entradas e saídas de recursos monetários no âmbito de uma empresa em um determinado intervalo de tempo”.
O fluxo de caixa tem papel fundamental na administração financeira, pois a empresa sabe qual a disponibilidade para cumprir com suas obrigações e se tem recursos suficientes para fazer investimentos etc.
2.3.2.1 Administrando o Fluxo de Caixa
Segundo Santos (2001, p. 56) “administração de caixa em uma empresa abrange as atividades de planejamento e controle das disponibilidades financeiras, que é a parcela do ativo circulante representada pelos depósitos nas contas correntes bancárias e aplicações financeiras de liquidez imediata”.
Para Padoveze (2005, p. 3) “a geração de caixa é o objetivo que suporta a missão das empresas, efetivando financeiramente os lucros necessários a remuneração do capital investido, com isso permitindo a sua continuidade, sua existência por tempo indeterminado”.
De acordo com Santos (2001, p. 57):
[...] o planejamento de caixa, atividade que consiste em estimar a evolução dos saldos de caixa da empresa. Essas informações são fundamentais para tomada de decisões. A necessidade de planejamento de caixa está presente tanto em empresas com dificuldades financeiras, como naquelas bem capitalizadas. Para as empresas com problemas financeiros, o planejamento de caixa é o primeiro passo no sentido de buscar seu equacionamento. Nas empresas em boa situação financeira, o planejamento de caixa permite-lhes aumentar a eficiência no uso de suas disponibilidades financeiras. Seus benefícios compensam largamente os esforços despendidos em sua implementação.
É muito comum pensar que o fluxo de caixa é de competência exclusiva do setor financeiro de uma empresa, e que o contador não tem condições para sua elaboração. Raramente vemos o fluxo de caixa sendo elaborado pelo setor de contabilidade. É considerado, inclusive, peça chave na administração financeira (PADOVEZE, 2009).
Neste contexto Neto e Silva (2002, p. 41) destacam que:
o fluxo de caixa não deve ser enfocado como uma preocupação exclusiva da área financeira. Mais efetivamente, deve haver comprometimento de todos os setores empresariais com os resultados líquidos de caixa [...] uma adequada administração dos fluxos de caixa pressupõe a obtenção de resultados positivos para a empresa, devendo ser focalizada como um segmento lucrativo para seus negócios. A melhor capacidade de geração de recursos de caixa, promove, entre outros benefícios a empresa, menor necessidade de financiamento dos investimentos em giro, reduzindo seus custos financeiros.
Para Padoveze (2005, p. 3) “acoplado às movimentações financeiras de investimento e entrada de capital, temos o fluxo financeiro geral do empreendimento.
Pode ser definido como conjunto de movimentações financeiras decorrente do pagamento e recebimento dos eventos econômicos da empresa. ”
De acordo com Santos (2001, p. 64) “fluxo de caixa é um receptor dos dados financeiros gerados por todas as áreas da empresa e projeções de recebimentos de vendas e pagamentos”. O autor complementa que
as estimativas de recebimento de cobrança dos clientes representam as projeções de entradas de caixa de curto prazo, sua principal fonte é o sistema de contas a receber. Como o índice de pontualidade de pagamento dos clientes não é 100%, é preciso fazer ajustes nos números fornecidos pelo contas a receber. Para isso, é necessário dispor dos percentuais históricos de recebimento pontual da cobrança. Em algumas empresas, a inadimplência dos clientes tem proporções significativas e afetam consideravelmente os números do fluxo de caixa. O recebimento antecipado da cobrança pode ocorrer quando a empresa adota uma política de desconto para clientes que antecipam pagamentos (SANTOS, 2001, p. 65).
Desta forma, o fluxo de caixa tem que ser elaborado de acordo com as contas a receber da empresa, tendo em vista a capacidade de recebimento a prazo para poder honrar com os compromissos financeiros.
2.4 CONTAS A RECEBER
Contas a receber é um dos componentes mais expressivos do capital de giro de uma empresa, provenientes de suas vendas a prazo. A cobrança é a principal função operacional de contas a receber, tendo a inadimplência como um grande desafio.
De acordo com Reis e Neto (2000, p. 271), “compete à administração de contas a receber, um rigoroso controle dos documentos (duplicatas, títulos, notas promissórias, letras de câmbio, faturas e etc), pois estes representam a porta de entrada de grande parte das receitas”. Nesta perspectiva, os autores complementam que,
a empresa não deve permitir que os recursos fiquem “parados”, o que representa um custo muito significativo. A falta de movimentação destes recursos impedirá a continuidade da produção de bens ou serviços por um determinado período; a organização então vai obter recursos através de outras fontes – empréstimos bancários ou desconto de duplicatas em seu poder – para manter os níveis de produção que nesta fase em que não dispõem desses recursos (REIS E NETO, 2000, p. 271).
Na visão de Santos (2001, p. 36) “uma boa administração de contas a receber deve incluir, além da execução, as funções de planejamento e controle, para que as vendas pelo crédito comercial proporcionem resultados efetivos”. Para Kuster et al. (2004, p. 56) há necessidade de observar outros requisitos relacionados a vendas a prazo, como por exemplo a Política de Crédito a qual tem como objetivo fixar parâmetros, para a concessão de crédito, nas vendas a prazo”.
A política de crédito comercial tem por objetivo atingir determinadas metas financeiras e comerciais, sendo esta uma de suas diretrizes. Para Neto e Silva (2002, p. 107)
crédito diz respeito à troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma empresa que concede crédito troca produtos por uma promessa de pagamento futuro. Já uma empresa que obtém crédito recebe produtos e assume o compromisso de efetuar o pagamento no futuro.
Os autores complementam que o resultado de uma operação de crédito refere-se ao compromisso assumido pelo comprador em quitar sua dívida, podendo estar expresso em um instrumento como a duplicata a receber, nota promissória, cheque pré-datado, etc.
Reis e Neto (2000) afirmam que para melhor administrar o capital de giro, o setor ou departamento de contas a receber precisa atentar para:
a) Negociar prazos de pagamentos com o cliente; b) Zelar pelo recebimento das contas no prazo;
c) Evitar ou reduzir as contestações de contas faturadas;
d) Faturar as contas logo após o fornecimento do bem/serviço e encaminhar o quanto antes à instituição pagadora ou ao comprador do serviço;
e) Reduzir as contas a receber com atraso substancial.
Neste contexto, a empresa pode adotar uma política de crédito em relação as vendas que ela manterá, implementando uma das cincos políticas existentes, segundo Ferro (2014) são elas:
a) Crédito Liberal/ Cobranças Rigorosas: este tipo de crédito a empresa vende seus produtos a qualquer cliente, sem restrições e
independente de análise de sua capacidade de pagamento, desta forma a inadimplência é controlada rigorosamente, adotando maior enfoque para a cobrança, devido ao alto risco de o cliente não cumprir com a obrigação;
b) Crédito Rigoroso/ Cobranças Liberais: a empresa adota como premissa uma aprovação de crédito rígida, efetuando a venda de seus produtos/serviços somente aqueles clientes que tem boa capacidade financeira e não apresentam riscos de ficarem inadimplentes. Desta forma, com esta política as cobranças não são rigorosas, devido aos poucos problemas com recebimentos e a alta seleção dos clientes. c) Crédito Rigoroso/ Cobranças Rigorosas: com esta política de crédito
são utilizadas práticas ríspidas para a concessão de crédito para o cliente, neste sentido o monitoramento das cobranças é efetuado de maneira rápida. Com a utilização desta política a carteira de contas a receber tem um alto nível de qualidade, mas restringe o crescimento das vendas dependendo do ramo de segmento e da demanda da empresa;
d) Crédito Liberal/ Cobrança Liberal: qualquer cliente pode comprar desta empresa, sem verificar o histórico de pagamento e a disposição financeira. Nesta política à pouca rigidez nas cobranças e na concessão do crédito, não sendo recomendada este tipo de política; e e) Crédito Moderado/ Cobranças Moderadas: este modelo é considerado
a melhor política de crédito, porque harmoniza a maneira de conceder o crédito com a forma de ser efetuada a cobrança. Estabelece níveis de perdas, bom crescimento de vendas e condições de recebimentos aceitáveis.
Discorrendo sobre os modelos de políticas de crédito e cobrança Santos (2001) menciona a situação que considera ideal para ser implementada nas empresas, na medida em que visa minimizar os riscos de inadimplência.
Uma política de crédito ótima seria aquela capaz de incentivar ao máximo as vendas com o mínimo de perdas por inadimplência. Existem alguns métodos teóricos para otimizar a política de crédito. Entretanto, a utilidade prática desses métodos fica comprometida, por que eles exigem que a
empresa conheça a probabilidade de perda com dívidas incobráveis (SANTOS, 2001, p. 37).
O autor afirma, ainda, que “se a empresa adotar uma política de crédito liberal, conseguirá maior volume de venda às custas de maior risco de inadimplência. Ao contrário, uma política de crédito restritiva, trará baixo risco de inadimplência, mas reduzirá as vendas” (SANTOS, 2001, p. 37).
Como descrito por Kuster et al. (2004, p. 56) “independente da forma ou tipo de cobrança, a empresa deve obrigatoriamente manter na sua estrutura um setor específico para acompanhamento dos recebimentos”.
Nesta perspectiva, a inadimplência deve ser controlada por um setor especifico, na cooperativa em estudo, a cobrança é realizada pelo setor de Corte e Cobrança, sendo toda a inadimplência da empresa controlada.
2.4.1 Inadimplência
A administração de uma empresa deve ter o capital de giro, para assegurar uma situação financeira estável, eficiente, controlada para que a organização possa garantir o pagamento de seus compromissos.
Quando a empresa não consegue manter organizado seu capital de giro e, consequentemente, não efetua os pagamentos aos seus fornecedores, ela fica inadimplente. Para Angelo e Silveira (2000, p. 273):
o termo inadimplência refere-se ao devedor que inadimple, que não cumpre no termo convencionado suas obrigações contratuais. De acordo com essa definição, qualquer atraso, mesmo que por um dia, colocaria o consumidor na condição de inadimplente.
O Guia Serasa (2005, p. 4) conceitua a pessoa inadimplente como sendo aquela “que falta ao cumprimento de suas obrigações jurídicas no prazo estipulado”.
Para Matias, Daubermann e Rici (2009), inadimplência é o atraso de pagamento com regularização do mesmo em um período limite de três meses. Falta de cumprimento de cláusulas contratuais em determinado prazo. Além de permanecer em débito, a parte inadimplente fica sujeita ao pagamento de juros de mora, multa contratual ou outros encargos.
Considerando-se que a inadimplência é prejudicial às organizações, faz-se necessária a análifaz-se de suas causas para que faz-seu índice não faz-se eleve e, concomitantemente, deve-se adotar medidas para evitar problemas no momento do recebimento, ou, pelo menos, minimizarem os efeitos negativos causados pela inadimplência.
Na avaliação de Pinto (2006) são várias as causas que contribuem para a inadimplência das quais ele enumera as principais como sendo:
a) Comprar além da capacidade - compromissos de pagamentos mensais além da capacidade financeira. Recebe quem realiza a cobrança primeiramente e insiste na negociação;
b) Concessão de crédito sem critérios - Inexistência de critérios no momento de vender a prazo;
c) Falta de estabilidade econômica – Inflação elevadas, aumentando os custos dos produtos e criando instabilidade no país; e,
d) Má administração financeira – Não controle do capital de giro e apuração do preço de venda.
A inadimplência nas instituições ocorre no momento em que o tomador do crédito não honra com suas obrigações de pagamento no prazo estabelecido. Neste sentido, os gestores devem evitar a inadimplência, tendo em vista que créditos não recebidos em grandes proporções podem prejudicar a continuidade da empresa no mercado. Santos (2006, p. 16) afirma que,
a determinação do risco de inadimplência constitui-se em uma das principais preocupações dos credores, tendo em vista relacionar-se com a ocorrência de perdas financeiras que poderão prejudicar a liquidez (capacidade de honrar dívidas com os supridores de capital) e a capacitação de recursos nos mercados financeiros e de capital.
Di Augustini (1999) chama atenção para algo que ocorre comumente nas empresas em relação ao descasamento de prazos de pagamento e recebimentos:
Observa-se que os prazos de pagamento de insumos básicos de produção são pagos num prazo inferior ao recebimento de vendas. Esse descasamento de prazos é comum na maioria das empresas de manufatura e serviços, é também o grande entrave para alavancar vendas (DI AUGUSTINI, 1999, p. 55).
2.4.1.1 Código de Defesa do Consumidor
O direito do consumidor surgiu no momento em que se verificou desigualdade na relação entre consumidor e o fornecedor. Serve como ferramenta importante na regulamentação das relações jurídicas oriundas da contratação em massa. Contratação essa que resultou nessa dita vulnerabilidade do consumidor perante o fornecedor numa relação de consumo (SERRANO, 2003).
CATALAN (2007, p. 26) relata que “o Código de Defesa do Consumidor foi aprovado no ano de 1990 com intuito de regular as relações de consumo”. Rollo (2014) complementa afirmando que há uma desigualdade nas relações de consumo no que tange ao fornecedor e ao consumidor, na medida em que o fornecedor impõe as regras e o consumidor tem que aceitar sob pena de não satisfazer sua necessidade.
O Código de Defesa do Consumidor tem como função proteger as complexas relações jurídicas existentes entre consumidores e fornecedores e resolver conflitos que afetam mais diretamente aqueles, com objetivo de reduzir os abusos a que podem estar submetidos em uma relação de consumo (SERRANO, 2003).
O Código de Defesa do Consumidor conceitua o termo consumidor como sendo “toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatária final”, ao passo que, fornecedor “é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produção, montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços” (BRASIL, 1990).
O dispositivo em questão define o termo produto como sendo qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial e, o termo serviço como qualquer atividade prestada no mercado de consumo (BRASIL, 1990).
Segundo Nascimento (1991, p. 25), “serviço é a prestação de atividade, é o laborar em favor de outrem”. Para Andrade (1995, p. 64) serviço é um
bem destituído de circulabilidade, porque seu ciclo econômico, por natureza, é bifásico: não existe a etapa intermediária da distribuição. O serviço é algo cujo fornecimento opera-se simultaneamente ao consumo. Não há sentido
falar em destinatário final, vez que todo e qualquer beneficiário de serviço é, necessariamente, não apenas o último, mas o único destinatário.
Outrossim, faz-se mister ressaltar que o Código de Defesa do Consumidor, determina que “os órgãos públicos, por si ou suas empresas, concessionárias, permissionárias ou sob qualquer outra forma de empreendimento, são obrigados a fornecer serviços adequados, eficientes, seguros e, quanto aos essenciais, contínuos”. Em consequência, enfatiza que “nos casos de descumprimento, total ou parcial, das obrigações referidas neste artigo, serão as pessoas jurídicas compelidas a cumpri-las e a reparar os danos causados, na forma prevista neste código” (BRASIL, 1990).
Cabe salientar que o Código de Defesa do Consumidor (1990) estabelece também que “na cobrança de débitos, o consumidor inadimplente não será exposto a ridículo, nem será submetido a qualquer tipo de constrangimento ou ameaça”. Verifica-se que a necessidade de proteção ao consumidor foi resultado da necessidade de se prover defesa ao consumidor que teve inicio, a partir da constatação da vulnerabilidade deste nas relações de consumo.
2.5 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Em uma economia cheia de incerteza e grande concorrência, o planejamento financeiro mostra-se como uma ferramenta essencial para a gerência e necessário à sobrevivência da empresa. Planejar é traçar metas, elaborar planos direcionados ao projeto que se almeja por em prática.
Para planejar é preciso partir da renda que se tem, e estabelecer as prioridades em seu orçamento.
Gitman (1997, p. 589) menciona que “as empresas utilizam-se de planos financeiros para direcionar suas ações com vistas a atingir seus objetivos imediatos e a longo prazo”.
Planejar as finanças da empresa é criar uma estratégia econômica para que os objetivos sejam atingidos, no curto ou longo prazo, da maneira mais estruturada e precisa possível.
O planejamento está relacionado diretamente ao bom desempenho das empresas, pois uma empresa sem planejamento não estabelece metas e desta forma não consegue se organizar.
Pode-se dizer que o planejamento é o período do processo de gestão onde é decidido de maneira antecipada acerca das ações, e tem como finalidade garantir que a missão da empresa seja cumprida, assegurando sua continuidade otimizando os resultados de suas áreas componentes, aumentando a probabilidade de alcance dos objetivos estabelecidos e mantendo o controle sobre os vários aspectos da sua gestão econômica.
Comentando sobre a intenção do planejamento Peleias (2002, p. 23) comenta que,
o propósito do planejamento é o desenvolvimento de processos, mecanismos e atitudes administrativas, que tornam possível avaliar as implicações futuras das decisões presentes em função dos objetivos da organização, e que possibilitarão a tomada de decisões no futuro, de modo mais rápido e eficiente. O exercício sistemático do planejamento permite reduzir a incerteza no processo decisório, ao mesmo tempo em que possibilita aumentar a probabilidade de consecução dos objetivos propostos.
Neste sentido, Groppelli e Nikbakht (2002, p. 319) mencionam a confiabilidade dos procedimentos executados para o planejamento:
sem um procedimento confiável para estimar as necessidades de financiamento, uma companhia pode acabar não tendo fundos suficientes para pagar seus compromissos, como juros sobre empréstimos, duplicatas a pagar, despesas de aluguel e despesas de serviços públicos. Uma empresa fica inadimplente se não for capaz de saldar suas obrigações contratuais, como despesas de juros sobre empréstimos. Portanto, a falta de um planejamento sólido pode causar falta de liquidez e por isso, a falência – mesmo quando os ativos totais, incluindo ativos não-líquidos, como estoques, instalações e equipamentos, forem maiores que os passivos.
Segundo Peleias (2002, p. 22) planejar presume “existência de um processo decisório contínuo, que leve em consideração as atividades praticadas pelos gestores de maneira individual e conjunta”. De modo individual, as decisões tomadas por um gestor podem influenciar nos níveis superiores, subordinados, além da preocupação com os melhores resultados para a área de sua responsabilidade, para seus produtos e serviços. Juntamente tais decisões afetam a empresa e devem ser tomadas à luz dos objetivos que espera ser atingido, tendo sempre em mente a
sobrevivência, a continuidade e o crescimento da organização. Ademais, Peleias (2002, p. 22) menciona que o planejamento,
envolve o modo de pensar, resultando decisões presentes que, tomadas a partir do exame conjunto de variáveis, procuram estabelecer um estado futuro de coisas, além de delinear meios efetivos para tornar tal estado uma realidade, proporcionando ao processo uma dimensão temporal de alto significado. A área coberta por um plano pode ser um produto, um serviços, uma área de responsabilidade, um ciclo econômico ou a empresa como um todo.
Entretanto, asseguram Groppeli e Nickbakht (2002, p. 319) que:
o sucesso e a solvência de uma empresa não podem ser garantidos meramente por projetos rentáveis e pela ampliação das vendar. “A crise de liquidez”, isto é, a falta de caixa para saldar as obrigações financeiras, sempre põe em perigo uma companhia. Já que o problema e médias empresas correm maior perigo de deficiências de caixa que as grandes corporações que, em geral, possuem um amplo leque de alternativas de financiamento.
O crescimento da empresa para que assim possa cumprir sua missão, torna-se arriscado com a ausência de um planejamento formal, podendo inviabilizar-se. Assim, Peleias (2002, p. 23) estabelece os tipos de planejamento da seguinte forma:
a) Planejamento estratégico: etapa de análise conjunta dos ambientes externo (para identificação de oportunidades e ameaças) e interno (para identificação de pontes fortes e fracos); objetiva a definição de diretrizes estratégicas que assegurem o cumprimento da missão da empresa; b) pré-planejamento operacional: etapa de identificação e escolha de alternativas operacionais que viabilizem as diretrizes estratégicas; c) planejamento operacional: etapa de identificação e escolha de alternativas selecionadas no pré-planejamento operacional, relacionada a recursos, produtos, volumes, preços e outras variáveis [...], é a programação elaborada no momento mais próximo da realização dos eventos, com base no conhecimento mais seguro das variáveis envolvidas.
A importância do planejamento, segundo os ensinamentos de Peleias (2002), atesta-se por meio dos problemas trazidos quando da sua ausência, tais como repetição de erros no passado, perda de benefício da experiência dos gestores de nível hierárquico inferior, pouca oportunidade para envolver em decisões as ideias daqueles que serão os executores das atividades.
Segundo Gitman (1997, p. 590) “o planejamento financeiro conduz as empresas para escolher o caminho a seguir e, assim, alcançar seus objetivos”. O
autor complementa que o planejamento financeiro é um aspecto importante para o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos.
De acordo com Groppelli e Nikbakht (2002, p. 319):
Planejamento financeiro é o processo por meio do qual se calcula quanto de financiamento é necessário para se dar continuidade às operações de uma companhia e se decide quando e como a necessidade de fundos será financiada.
Segundo Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2005, p. 406) “o planejamento econômico-financeiro constitui-se também eficiente ferramenta de controle visando a conhecer se as projeções e objetivos estabelecidos estão sendo atingidos, permitindo analisar o desempenho de produtos e áreas da empresa, indicando a necessidade, ou não, se ações de correção de curso”.
Ainda segundo os autores, tal planejamento é utilizado para análise de viabilidade de projeções futuras do planejamento da empresa, a distribuição e detalhamento dessas projeções no tempo são necessários. Assim, os planos financeiros são de curto e de longo prazo.
3 METODOGIA DA PESQUISA
Tendo por base os questionamentos levantados e objetivos apontados no primeiro capítulo, bem como os conceitos discutidos na fundamentação teórica, apresenta-se a metodologia utilizada para a realização desta pesquisa.
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO
Para efetuarmos um estudo metodológico, é necessário definirmos procedimentos metodológicos para alcançarmos melhores objetivos elencados. A metodologia pode ser entendida de acordo com Barros e Lehfeld (2000, p. 1) “corresponde a um conjunto de procedimentos utilizados por uma técnica, ou disciplina, e sua teoria geral. O método pode ser considerado como uma visão abstrata da ação”.
Em relação à tipologia deste trabalho quando aos objetivos, tem como característica a pesquisa descritiva. Segundo Vergara (2000, p. 47), “a pesquisa descritiva expõe as características de determinada população ou fenômeno, estabelece correlações entre variáveis e define sua natureza”. Desta forma, esta pesquisa descreve sobre o cooperativismo, retratando, especialmente, as cooperativas do ramo de serviços de eletrificação.
A tipologia da pesquisa, quanto aos procedimentos, enquadra-se na tipologia bibliográfica e documental. A pesquisa bibliográfica na visão de Lakatos e Marconi (2004, p. 66) trata do
levantamento, seleção e documentação de toda bibliografia já publicada sobre o assunto que está sendo pesquisado, em livros, revistas, jornais, monografias, teses, dissertações, material cartográfico, com o objetivo de colocar o pesquisador em contato direto com todo o material já escrito sobre o mesmo.
Neste sentido, para a realização desta pesquisa optou-se pela consulta em livros, revistas e sites especializados em cooperativismo, inadimplência e planejamento financeiro.
Tratando-se da pesquisa do tipo documental, está baseada em Oliveira (1999, p. 119) quando afirma que esta tipologia “pode ser realizada em bibliotecas, institutos e centros de pesquisas, museus, acervos particulares, bem como em locais
que sirvam de fonte de informação”. Neste sentido, buscou-se analisar os documentos da COOPERA, cooperativa objeto de estudos, especialmente os relacionados a inadimplência, a política para cobrança, a prestação de contas de 2013, bem como a legislação pertinente ao cooperativismo e as determinações elencadas pela ANEEL.
No que se refere à análise dos dados utiliza-se abordagem quantitativa. De acordo com Oliveira (1999, p. 115),
significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, assim como também o emprego de recursos e técnica estatísticas desde as mais simples, como porcentagem, média, moda, mediana e desvio padrão (...) normalmente utilizado em defesas de teses, estudo de caso ou levantamento de índices para trabalho monográfico.
Assim, os dados obtidos nos documentos de prestação de contas e demais demonstrativos elaborados pelos gestores da cooperativa objeto de estudo, foram analisados de forma quantitativa e nortearam a elaboração do diagnóstico inerente ao tratamento financeiro em relação a inadimplência.
3.2 PROCEDIMENTOS PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Para efetuar o diagnóstico referente aos tratamentos financeiros referente à inadimplência na cooperativa objeto de estudo, inicialmente buscou-se na literatura informações inerentes a história de constituição da COOPERA, bem como dados referentes ao seu planejamento financeiro.
Como este trabalho tem foco na inadimplência e sua minimização buscou-se resgatar os relatórios gerenciais da COOPERA, informações inerentes ao faturamento, arrecadação, tarifas, procedimentos de suspensão de fornecimento de energia elétrica, inadimplência e politica de cobrança.
Ademais, visando conhecer com mais profundidade os destaques econômicos, financeiros e sociais apresentados aos associados em assembleia geral referente a prestação de constas do ano de 2013, buscou-se analisar informações dispostas no relatório anual e no relatório socioambiental, ambos referentes ao exercício de 2013.
Com base nos resultados obtidos, verificou-se os tratamentos financeiros em relação à inadimplência na COOPERA e foram apresentadas melhorias.
4 ESTUDO DE CASO
Neste capitulo apresenta-se o histórico da COOPERA, sua área de atuação, alicerces da organização, estrutura organizacional, planejamento financeiro, inadimplência e seu tratamento. Desta forma, será possível compreender como funciona o planejamento financeiro de uma Cooperativa de Eletrificação.
4.1 A COOPERA
A COOPERA foi primeira Cooperativa de Eletrificação Rural Ltda de Santa Catarina – CEFFOL, com sede em Forquilhinha, então distrito de Criciúma. Teve sua fundação no dia 27 de janeiro de 1959, tendo como primeiro presidente o Sr. Alfredo Michels (COOPERA, 2014).
Com o lema “Força a quem produz, confiança em quem trabalha”, seu objetivo era de atender, as comunidades agrícolas, comércio e pequenas indústrias rurais na região com o fornecimento de energia elétrica de boa qualidade, com baixo custo para os associados, inicialmente estendendo 15 km de rede de energia elétrica, atendendo Forquilhinha e Nova Veneza (DAROS, 2009).
Ao longo do tempo foi necessário diversificar suas atividades, além do fornecimento de energia elétrica, passou a operar no setor agropecuário. Em 21 de julho de 1985, foi denominada Cooperativa Mista Pioneira Ltda - COOPERA, em virtude da diversificação de atividades (DAROS, 2009). No ano de 2003, com o objetivo de manter a distribuição de energia elétrica de qualidade, com confiabilidade, segurança e baixo custo para os consumidores passou a não mais estender sua atividade para o setor agropecuário.
Em 19 de agosto de 2006, em assembleia para reforma estatutária e adequação do nome à atividade realizada, adotou-se a razão social Cooperativa Pioneira de Eletrificação - COOPERA (DAROS, 2009).
A cooperativa está localizada na Rodovia Josephina Lodetti Vassoler, n°. 2801, Bairro Santa Cruz no município de Forquilhinha/SC, ainda conta com três postos de atendimento ao consumidor, distribuídos nos municípios que ela atende. Conforme demonstra na Figura 1.
Figura 1: Sede administrativa e postos de atendimento da COOPERA
Fonte: COOPERA (2014).
Sua área de ação, para efeito de admissão de associados e distribuição de energia elétrica, abrange os municípios de Maracajá, Forquilhinha, Nova Veneza e Criciúma, todos localizados no Estado de Santa Catarina (COOPERA, 2014).
Na Figura 2 apresenta-se um mapa contemplando a área de atuação da Cooperativa
Figura 2: Área de atuação da COOPERA
Fonte: COOPERA (2014).
Verifica-se por meio da Figura 2, que o espaço geográfico da COOPERA abrange 4 (quatro) municípios no sul do Estado de Santa Catarina, perfazendo mais de 570km². Nesta extensão atende aproximadamente de 18.000 (dezoito mil) unidades consumidoras pelas redes de distribuição da Cooperativa e, possui aproximadamente 119.532 kVA instalados (COOPERA, 2014).
No ano de 2013 foram distribuídos para os associados e consumidores em torno de 210.519 MWh (Megawatt-hora), conforme apresenta o Quadro 2 e o Gráfico 1 (COOPERA, 2014).
Quadro 2: Distribuição de energia por classe de consumo - ano: 2013
Classes de Consumo MWh Distribuído em 2013
Residencial 40.400 Industrial 133.772 Comercial 10.692 Rural 13.700 Outras 11.955 Total 210.519 Fonte: COOPERA (2014)
Gráfico 1: Distribuição de energia por classe de consumo - ano: 2013
Fonte: Elaborado pelo autor.
A COOPERA tem definido os alicerces de organização tendo como premissas básicas:
a) Missão: Distribuir energia elétrica de qualidade com segurança, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico sustentável da sociedade, promovendo o Cooperativismo;
b) Visão: Ser a melhor Cooperativa do Brasil e a maior de Santa Catarina em distribuição de energia elétrica até 2020;
c) Valores: Ética, Integridade, Igualdade, Respeito, Responsabilidade, Cooperação, Sustentabilidade e Transparência.
A organização funcional da COOPERA está baseada nas condições previstas na Lei nº. 5764/71, de acordo com a identificação de suas atividades. A empresa está sob a regência de seu maior ente, a assembleia de associados, conforme, exposto no Capitulo 2.1. (COOPERA, 2014).
Para se associar o cooperado tem atender os requistos do Art. 4º do Estatuto Social da COOPERA e encaminhar requerimento ao Conselho de Administração da COOPERA instruindo-o da seguinte forma:
I – seus dados de qualificação (nome, endereço, estado civil, profissão, nacionalidade, cédula de identidade e CPF, ou, se pessoa jurídica, a razão social, endereço, estatuto ou contrato social e CNPJ/MF); II – declaração de concordância com as normas estabelecidas neste estatuto; III – informação de possuir suas instalações de utilização de energia localizadas na área de admissão de sócios da cooperativa. § 1º – Aprovada a admissão do
interessado, conformará sua condição de sócio: I – a subscrição das quotas partes do capital social; II – a aposição de sua assinatura no Livro de Matrícula (COOPERA, 2014, p. 3).
Neste contexto, para se tornar associado, obrigatoriamente o requerente terá que ser consumidor da COOPERA e, ter no momento da solicitação a intenção de ser consumidor da COOPERA.
Passado pela aprovação do Conselho de Administração, o recém-associado, tem o direito de participar da Assembleia Geral, Ordinária ou Extraordinária, órgão supremo da COOPERA, dentro dos limites da Lei e de seu Estatuto Social, tomando decisões de interesse da cooperativa, sendo que suas deliberações vinculam a todos os demais associados, ainda que ausentes ou discordantes. A Assembleia Geral, em regra, é convocada e dirigida pelo Presidente, após deliberações do Conselho de Administração.
Conforme previsto na Lei nº. 5764/71, a COOPERA é gerida por um Conselho de Administração composto por 07 (sete) membros efetivos e 03 (três) membros suplentes, todos associados, para um mandato de 04 (quatro) anos. É permitida apenas uma reeleição para os cargos de Presidente, Vice-Presidente e 1º Secretário, sendo obrigatória a renovação de, no mínimo, 1/3 (um terço) do Conselho de Administração, que é composto pelos seguintes cargos: EFETIVOS – Presidente; Vice-Presidente; 1º Secretário; 2º Secretário; 1º Conselheiro; 2º Conselheiro; 3º Conselheiro; SUPLENTES - 1º Conselheiro; 2º Conselheiro e 3º Conselheiro. Os atuais membros do conselho de administração foram eleitos, de acordo com o Art. 38 do estatuto social da empresa, objetivando cumprir o mandato 2012/2016.
Toda a administração da COOPERA é fiscalizada, assídua e minuciosamente, por um Conselho Fiscal, constituído de 03 (três) membros efetivos e 03 (três) suplentes, todos associados eleitos anualmente pela Assembleia Geral, sendo permitida apenas a reeleição de 1/3 (um terço) dos seus componentes.
Os colaboradores da COOPERA se dividem na sua estrutura organizacional em três departamentos: administrativo-financeiro, comercial e técnico, conforme apresenta o Quadro 3.
Quadro 3: Estrutura organizacional da COOPERA
Departamento Descrição
Administrativo Financeiro
Relaciona-se as atividades financeiras de faturamento, arrecadação, contabilidade, controle de patrimônio, recursos humanos, tecnologia da informação, fiscal, societário e regulatório.
Comercial
Abrange as atividades de registro e manutenção da carteira de clientes de acordo com os parâmetros da legislação vigente, atendimento ao cliente,
Call Center e outros serviços inerentes ao relacionamento com clientes.
Técnico Abrange as atividades de engenharia, Central de Operações de Distribuição (COD) e almoxarifado.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O Quadro 3 apresenta a organização departamental da COOPERA a qual contava no dia 31/12/2013 com 87 (oitenta e sete) colaboradores, sendo alocados 31 (trinta e um) no Departamento Administrativo Financeiro, 9 (nove) no Departamento Comercial e 47(quarenta e sete) no Departamento Técnico (COOPERA, 2014).
A Figura 3 demonstra o organograma do Departamento Administrativo- Financeiro, tendo em vista ser o local onde está inserido o setor de Corte e Cobrança.
Figura 3: Organograma do Departamento Administrativo- Financeiro.
Fonte: COOPERA (2014)
A Figura 3 apresenta o organograma do Departamento Administrativo- Financeiro o qual é gerenciado pelo Gerente Geral que, além de outras atribuições, é responsável pelo planejamento financeiro.
4.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO DA COOPERA
A COOPERA iniciou a realização do planejamento estratégico em 2008, após a assinatura do contrato de permissão de distribuição de energia elétrica com a ANEEL, com validade de 30 anos e possibilidade de renovação de mais 30 anos, caso a empresa cumpra com todos os requisitos estabelecidos no contrato.
A COOPERA faz o planejamento estratégico devido a necessidade de atender as normas da ANEEL de distribuição de energia elétrica com qualidade e manter o equilibro econômico financeiro da cooperativa, visando a manutenção e melhoraria da qualidade no atendimento de distribuição de energia elétrica.
O planejamento financeiro é realizado por meio do Planejamento Estratégico, que é elaborado a cada 4 anos, tendo reuniões estratégicas nos meses de novembro e dezembro de cada ano, englobando todas as áreas da cooperativa, visando melhorar o processo.
No planejamento financeiro são verificados os fatores críticos da COOPERA, elaborando objetivos, indicadores, metas que a cooperativa almeja alcançar, os quais são: bons resultados e rentabilidade crescente, redução dos gastos operacionais, capital de giro adequado e capacidade de investimento, conforme demonstra o Quadro 4.
