CARLOS ALEXANDRE GARCIA MACEDO
Sicredi: plano de negócios para abertura de uma nova agência na cidade de Tambaú (SP).
Cuiabá (MT) 2019
CARLOS ALEXANDRE GARCIA MACEDO
Sicredi: plano de negócios para abertura de uma nova agência na cidade de Tambaú (SP).
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à aprovação das disciplinas TCC I e TCC II.
Orientador: Profa. Ma. Sidenir Niehuns Meurer.
Cuiabá
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 4
1.1 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO ... 4
1.2 DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS OFERECIDOS PELA EMPRESA ... 4
2 PLANO ESTRATÉGICO ... 6 2.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE ... 6 2.2 ANÁLISE DO SETOR ... 7 2.3 ANÁLISE INTERNA ... 10 2.4 ANÁLISE SWOT ... 11 2.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ... 13 2.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ... 13 3 PLANO DE MARKETING ... 14 3.1 ANÁLISE DO MERCADO ... 14
3.1.1 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS ... 14
3.1.2 MERCADO CONSUMIDOR... 15 3.1.3 FORNECEDORES ... 15 3.1.4 CONCORRÊNCIA ... 16 3.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO ... 18 3.3 OBJETIVOS DE MARKETING ... 18 3.4 ESTRATÉGIAS DE MARKETING ... 19
3.5 PLANO DE AÇÕES DE MARKETING ... 20
4 PLANO DE OPERAÇÕES ... 21
4.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) ... 21
4.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO ... 21
4.2.1 EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIA NECESSÁRIOS ... 21
4.2.2 PROCESSO DE PRODUÇÃO ... 22
4.2.3 PROJETO ARQUITETÔNICO ... 22
4.2.4 NECESSIDADE DE MÃO DE OBRA – EQUIPE GERENCIAL E EQUIPE OPERACIONAL ... 23
4.3 LOCALIZAÇÃO ... 23
5.1 INVESTIMENTO INICIAL ... 25
5.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO ... 25
5.3 RECEITAS ... 25
5.4 CUSTOS ... 27
5.5 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ... 29
5.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE) ... 31
6 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS... 32
6.1 AVALIAÇÃO ECONÔMICA ... 32
6.1.1 PONTO DE EQUILÍBRIO ... 32
6.1.2 TAXA DE LUCRATIVIDADE ... 32
6.1.3 TAXA DO RETORNO DO INVESTIMENTO ... 33
6.1.4 PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO (payback) ... 33
6.1.5 TAXA INTERNA DE RETORNO ... 33
6.1.6 VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) ... 34
6.1.7 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE ... 34
6.2 AVALIAÇÃO SOCIAL ... 35
7 CONCLUSÃO ... 36
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo demonstrar a viabilidade da abertura de uma agência do Sicredi (instituição financeira cooperativa), na cidade de Tambaú (SP), a partir da elaboração de um plano de negócios. O plano de negócios tem como principal finalidade detalhar os pontos relevantes da implantação de um novo negócio, abordando os aspectos relevantes de um novo empreendimento, aumentando assim suas chances de sucesso. (BERNARDI, 2008).
A opção pela ampliação, com a implantação de uma nova agência, se deu por eu já trabalhar na Instituição Financeira, e por ser a expansão um desafio estratégico de todo o sistema Sicredi. Oportunizar às comunidades acesso às instituições financeiras cooperativas faz parte da missão do Sistema Sicredi.
A metodologia utilizada para o desenvolvimento do plano de negócios foi uma pesquisa descritiva e exploratória. Descritiva porque tem como objetivo descrever as características de empreendimento que é o cooperativismo de crédito, e exploratória pois tenho maior familiaridade com o tema, uma vez que trabalho na Instituição citada. Foi utilizada também uma pesquisa bibliográfica e documental, com acesso aos dados disponibilizados pelo Sicredi sobre balanços, informações financeiras, dados da população e do município de Tambaú (SP), numa abordagem qualitativa e quantitativa. (SANTOS, 2005)
1.1 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
Nome fantasia: Sicredi
Constituição legal: Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados
Proprietários da organização: como Instituição Financeira Cooperativa, os proprietários da organização são seus sócios, totalizando em 2017 3,7 milhões de Associados.
1.2 DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS OFERECIDOS PELA EMPRESA
O Sicredi atua como instituição financeira cooperativa e atua com foco em três segmentos: pessoa física urbana, pessoa jurídica e agronegócios. Dentre seus segmentos, a oferta de produtos e serviços pode ser assim descrita:
Pessoa Física
Câmbio, cartões, certificado digital, conta corrente, consórcios, crédito, investimentos, pagamentos, previdência, recebimentos e seguros.
Pessoa Jurídica
Além dos produtos e serviços disponíveis para pessoa física, oferece-se também a adquirência própria, que é a solução para recebimento de vendas realizadas por cartões de débito e crédito.
Agronegócio
São oferecidos os produtos e serviços disponíveis para pessoa física e jurídica, além de operações de crédito em moeda estrangeira.
2 PLANO ESTRATÉGICO
2.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
Fatores Aspectos analisados
Econômicos
Inseridas na economia nacional desde 1902, as cooperativas de crédito se apresentam com relevada importância para o Brasil, pois além de promover a aplicação de recursos públicos e privados, desenvolvem as comunidades localmente, pois suas sedes são constituídas regionalmente com áreas de atuação definidas pelo Banco Central do Brasil. Assim, a necessidade de acesso a crédito de forma mais justa e ampla, além de ter acesso a produtos e serviços, participar das decisões estratégicas da Instituição Financeira e participar de seu resultado (distribuição de resultado) faz da ampliação das agências de atendimento um relevante investimento para as comunidades contempladas. (ALVES, SOARES, 2006).
Político-legais
Possibilidade de implantação de agência filiada à Instituição Financeira Cooperativa, implantada pela lei 5.764/71 e regulada pelo BACEN.
Socioculturais
Promover a educação financeira para os munícipes, que somam 77% sem instrução, com fundamental incompleto ou médio incompleto no município de Tambaú (SP).
Tecnológicos
Acessar uma Instituição Financeira Cooperativa a partir de plataforma tecnológica simples e completa.
2.2 ANÁLISE DO SETOR
Força 1 – Possibilidade de entrada de novos concorrentes – Baixa
Força 2 – Rivalidade entre as empresas do setor – Média
. FATORES NOTA
A
É possível ser pequeno e entrar no negócio 2
B Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas, ou
os clientes não são fiéis. 1
C
É necessário baixo investimento em infra-estrutura, bens de capital e outras despesas para implantar o
negócio 1
D Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais
fornecedores 3
E Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não é
necessário investimento em pesquisa. 1
F O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo
investimento 1
G Não há exigências do governo que benefi ciam empresas
existentes ou limitam a entrada de novas empresas. 2 H Empresas estabelecidas têm pouca experiência no
negócio ou custos altos. 1
I É improvável uma guerra com os novos concorrentes. 4
J O mercado não está saturado. 3
TOTAL 22,50
Força 3 – Ameaça de produtos substitutos – Média
Força 4 – Poder de negociação dos compradores – Média
. FATORES NOTA
A Existe grande número de concorrentes, com relativo
equilíbrio em termos de tamanho e recursos. 3
B O setor em que se situa o negócio mostra um lento
crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros. 1
C Custos fixos altos e pressão no sentido do vender o
máximo para cobrir estes custos. 4
D
Acirrada disputa de preços entre os concorrentes. 3 E Não há diferenciação entre os produtos comercializados
pelos concorrentes 4
F É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas
saírem do negócio. 4
TOTAL
54,17 FORÇA 2 - RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES NO SETOR
. FATORES NOTA
A Verifi ca-se uma enorme quantidade de produtos
substitutos 3
B Produtos substitutos têm custos mais baixos que os das
empresas existentes no negócio 3
C Empresas existentes não costumam utilizar publicidade
para promover sua imagem e dos produtos. 1
D Setores de atuação dos produtos substitutos estão em
expansão, aumentando a concorrência. 4
TOTAL
43,75 FORÇA 3 - AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Força 5 – Poder de negociação dos fornecedores – Média
. FATORES NOTA
A Clientes compram em grandes quantidades e sempre
fazem forte pressão por preços menores 4
B Produto vendido pelas empresas do setor representa
muito nos custos do comprador. 4
C Produtos que os clientes compram das empresas do
setor são padronizados. 5
D Clientes não têm custos adicionais signifi cativos, se
mudarem de fornecedores. 4
E Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os
produtos adquiridos no setor 1
F Produto vendido pelas empresas do setor não é
essencial para melhorar os produtos do comprador. 3 G Clientes são muito bem informados sobre preços, e
custos do setor 3
H Clientes trabalham com margens de lucro achatadas. 3
TOTAL 59,38
FORÇA 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
. FATORES NOTA
A
O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários é concentrado em poucas empresas
fornecedoras. 4
B Produtos adquiridos pelas empresas do setor não são
facilmente substituídos por outros. 4
C Empresas existentes no setor não são clientes
importantes para os fornecedores. 1
D Materiais / serviços adquiridos dos fornecedores são
importantes para o sucesso dos negócios no setor 3 E Os produtos comprados dos fornecedores são
diferenciados. 3
F Existem custos signifi cativos para se mudar de
fornecedor. 3
G Ameaça permanente dos fornecedores entrarem no
negócio do setor 2
TOTAL 46,43
Intensidade Força 1 - BAIXA Intensidade Força 2 - MÉDIA Intensidade Força 3 - MÉDIA Intensidade Força 4 - MÉDIA Intensidade Força 5 - MÉDIA
Com base na análise estratégica do setor competitivo criado por Poter, analisa-se o setor em que a empresa Sicredi está inserida e o atual mercado de instituições financeiras, como bancos e cooperativas de crédito. A partir da análise dos dados, conclui-se que a possibilidade de entrada de novos concorrentes – força 1 - é baixa, considerando que para a entrada de novas empresas do segmento exige-se um elevado valor para desenvolvimento de produtos e serviços, além de qualificação de pessoas e de infraestrutura para a abertura de agências. Em relação a essa força, o Sicredi como sistema consegue suprir às suas 116 Cooperativas filiadas suporte técnico, operacional e de apoio aos negócios.
Analisando as demais forças percebemos um padrão médio, caracterizado por um setor de considerável concorrência – força 2, consciência de boa parte do público consumidor – força 4 - e rede de fornecedores que necessitam de uma estrutura adequada para atendimento em todo o território nacional – força 5.
A análise da força 3 – produtos substitutos – está em fase de maturação no país, especialmente com a entrada das fintechs e bancos digitais. Por enquanto, é oferecida uma experiência diferente ao consumidor, não necessariamente um novo produto.
2.3 ANÁLISE INTERNA
Áreas Aspectos analisados
Produção
A Instituição conta com a padronização do design ambiental, que prevê uma experiência diferenciada e única nos acessos às suas agências. Conta ainda com solidez e segurança no mercado de atuação, com o cumprimento de normas e compliance relacionadas ao Mercado Financeiro.
Recursos Humanos
Em 2017, pelo 7º ano consecutivo, o Sicredi foi eleito como uma das 150 Melhores Empresas para se trabalhar no Brasil pela Revista Você S/A. A Empresa dispõe de plano de cargos e salários, diferenciação de agências por porte e complexidade e gestão do Clima Organizacional assessorado pela Hays Group.
Finanças
Empresa apresentou nos últimos 5 anos crescimento médio consolidado de 20% a.a., média superior ao mercado e com distribuição de resultados relativos a 2017 de mais de R$ 2 Bi, entre juros ao capital próprio, distribuição de resultado e integralização de capital social. Tem grau de endividamento conservador – pouco alavancado, o que permite a expansão dos negócios de forma sustentável.
Marketing
Empresa dispõe de mais de 300 soluções e/ou produtos financeiros, presente em 22 Estados com 1.603 Agências no Brasil. Apresenta NPS (Net Promoter Score – Satisfação dos Associados) médio de 62%. Tem no Centro Administrativo Sicredi em Porto Alegre (RS) estrutura centralizada de apoio às Cooperativas de Assessoria de Imprensa, Diretor de Marketing e de Canais.
2.4 ANÁLISE SWOT
A análise SWOT, que é uma abreviação em inglês para as palavras Strenghts (Forças), Weakenesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), também conhecido em português como FOFA, é uma ferramenta utilizada para análise de cenários das Empresas. Segundo KOTLER (2000), a análise SWOT é uma avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças dentro da organização, e é através dela que identificamos quais estratégias devem ser implementadas, abandonadas ou alteradas para melhorar processos em busca de um melhor resultado.
Abaixo segue análise SWOT para o objeto deste estudo, a implantação de uma agência do Sicredi na cidade de Tambaú (SP):
Ambiente interno
Pontos fortes Pontos fracos
• Liderança/Marca no Mercado; • Recursos Humanos;
• Gestão Estratégica.
• Investimento em tecnologia comparado aos concorrentes; • Alto custo das novas agências; • Acesso a recursos controlados
(equalizados, MCR 62) limitado em função da liquidez da Cooperativa. Ambiente externo Oportunidades Ameaças • Diversificação do Mercado; • Conscientização do consumidor; • Mudanças na regulamentação; • Instituição da Comunidade.
• Concorrência com grandes bancos; • Gestão de recursos
descentralizada, o que pode limitar a oferta de crédito;
• Instalação de outras instituições financeiras cooperativas na cidade.
2.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A partir da análise SWOT para implantação de uma nova agência do Sicredi na cidade de Tambaú (SP), definem-se os seguintes objetivos estratégicos a serem executados:
1. Admitir 500 novos Associados nos primeiros 12 meses de funcionamento da agência; 2. Incrementar o capital social da agência em R$ 900.000,00 nos primeiros 12 meses de
negócio;
3. Atingir o ponto de equilíbrio da operação em até 36 meses da instalação da nova agência.
2.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Num mercado extremamente competitivo, dominado por quatro grandes corporações, o posicionamento estratégico adotado para este plano será a diferenciação. Neste estudo, o planejamento estratégico parte da premissa de ser uma posição, ou seja, a criação de uma posição única envolvendo um conjunto de atividades. (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000).
A diferenciação tem por objetivo um posicionamento único, utilizando-se de vantagens do sistema Sicredi, tais como:
• Marca única em todo território nacional; • Visuais internos e externos únicos;
• Norteadores estratégicos padronizados (visão, missão, valores, propósito);
• Geração de renda (direta, indireta) para a comunidade, através da distribuição de resultados, da aplicação do fundo social e do incentivo à educação de crianças e jovens.
3 PLANO DE MARKETING
3.1 ANÁLISE DO MERCADO
3.1.1 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS
Como Instituição Financeira Cooperativa, o Sicredi oferece serviços aos seus Associados e àqueles que desejam se Associar à Cooperativa.
A prestação de serviço inicia com um programa e planejamento de educação corporativa, intitulada de “Jeito Sicredi de Ser” , previsto em três níveis: básica, quando o (a) Colaborador (a) inicia no Sicredi; funcional, que desenvolve as competências relacionadas à função de acordo com a ocupação de cada Colaborador (a); e continuada, que amplia o conhecimento geral quanto a processos, métodos e técnicas utilizadas no atendimento ao associado (a). A partir da capacitação dos colaboradores, os prospects são abordados a partir do Programa Crescer, que estabelece um padrão de todo o sistema para o relacionamento com os diversos públicos atendidos. Além disso, a gestão direcionada aos interesses dos (as) associados (as) e o foco em desenvolver as comunidades onde se atua são outros diferenciais que podem ser citados.
A oferta de serviços essencialmente digitais, como cartões virtuais, contas correntes digitais e o relacionamento exclusivamente por canais de atendimento são produtos substitutos oferecidos por novas fintechs e alguns grandes bancos de varejo. Como serviço complementar podemos citar a prestação de serviços de despachantes para operações estruturadas – crédito imobiliário, câmbio e financiamentos com recursos repassados, assim como convênios com entidades de capacitação e promoção do desenvolvimento econômico (SEBRAE, CDL’s, Associações Comerciais).
3.1.2 MERCADO CONSUMIDOR
O perfil do cliente alvo está dividido em três segmentos: Pessoa Física Urbano, Pessoa Física Agro e Pessoa Jurídica. Na Pessoa Física Urbano, rendas de um salário até acima de R$ 8.000,00/mês. Na Pessoa Física Agro, desde o Agrofamiliar até o Agroempresarial – Demais produtores. Na Pessoa Jurídica, Microempreendedores individuais, microempresas, médias e grandes empresas. A Abrangência geográfica é o município de Tambaú (SP). A demanda prevista é dada através de técnica qualitativa de pesquisa de mercado e quantitativa de Taxa Geral de Crescimento Anual (2014) e IPC Target (2010) – Potencial de consumo, na qual temos: Qualitativa - PEA dia de 14.385, com maior concentração na faixa de renda de R$ 415,00 a R$ 830,00 (38,49% do total);
Quantitativa – TGCA (2014) de 0,86% ao ano, enquanto o estado de São Paulo cresceu em média 1,64% ao ano. Destaque do potencial de consumo de serviços bancários da classe B1, de R$ 519.655,00 no ano de 2010, e da classe B2 em Empréstimos e Carnês no volume de R$ 861.501,00.
O potencial de consumo cresceu no município, de 2014 para 2015, 21,9%.
3.1.3 FORNECEDORES
Os fornecedores são em sua maior parte centralizados pelo Sistema Sicredi. Através de um portal de compras nacional, gerido pela Br Supply (http://newmanager.brsupply.com.br), as agências consomem a maioria dos suprimentos, materiais de limpeza, entre outros. A cooperativa e consequentemente a agência detém a concentração do poder de barganha e negociação com os fornecedores.
3.1.4 CONCORRÊNCIA
Item Sicredi Banco do
Brasil CEF Bradesco Produto 8,0 9,0 8,0 9,0 Participação do mercado (em vendas) 1% 50% 42% 7% Atendimento 7,5 5,5 4,0 5,0 Atendimento pós-venda 8,0 7,0 6,5 5,5 Localização 9,0 9,0 8,0 8,5 Divulgação 6,0 9,0 9,0 10,0 Garantias oferecidas 8,0 10,0 10,0 9,5 Política de crédito 8,0 8,0 9,0 7,0 Preços 9,0 7,0 8,0 6,0 Qualidade dos produtos 8,0 8,5 7,5 9,0 Reputação 10,0 10,0 10,0 10,0 Tempo de entrega 8,0 9,0 8,0 9,0
Canais de venda utilizados 8,0 9,5 8,0 10,0 Capacidade de produção 7,0 10,0 10,0 10,0 Recursos humanos 10,0 8,0 7,0 8,5 Métodos gerenciais 9,0 9,0 7,0 9,0 Métodos de produção 8,0 9,0 8,0 9,0 Estrutura econômico-financeira 8,0 10,0 10,0 10,0 Flexibilidade 10,0 8,0 7,0 8,0 Formas de competição 10,0 9,0 8,0 9,0
Síntese de pontos fortes e fracos:
Banco do Brasil – capilaridade de sua rede de agências, estrutura patrimonial e tradição são seus principais pontos fortes. Novas tecnologias e independência do cliente na contratação de serviços financeiros são os principais pontos fracos;
CEF – atendimento de programas sociais e vinculação da marca com os trabalhadores são os principais pontos fortes. Falta de segmentação do público alvo e número excessivo de clientes por agência são os principais pontos fracos;
Bradesco – tradição da marca e identificação do público alvo com solidez e presença em todo o país são os principais pontos fortes. Número reduzido de colaboradores nas agências, pós-venda de baixa qualidade e mal atendimento são os pontos fracos.
3.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
Atuação da agência no mercado de consumo final, no setor de instituições financeiras, com clientes localizados no município de Tambaú (SP), homens e mulheres, com idade de 18 a 80 anos, de pessoas sem escolaridade até formação superior completa, que tenham renda de 1 salário mínimo até R$ 19.016,00 por mês, que ainda não tenham experiência com Instituição Financeira ou que já são usuários frequentes dos serviços prestados.
3.3 OBJETIVOS DE MARKETING
Para a definição dos objetivos de marketing, faz-se necessário resgatar os objetivos estratégicos definidos para a nova agência, que são: (1) admitir 500 novos Associados nos primeiros 12 meses de funcionamento da agência; (2) atingir o ponto de equilíbrio da operação em até 36 meses da instalação da nova agência e, (3) incrementar o capital social da agência em R$ 900.000,00 nos primeiros 12 meses de negócio. Para cada um dos objetivos estratégicos foi definido um objetivo de marketing, que abaixo está relacionado com o número:
(1) Presença nacional com atuação regional. Este objetivo está ligado à distribuição, e reforça os conceitos de disponibilidade e acessibilidade aos Associados. A abordagem do objetivo deverá acontecer no primeiro ano de funcionamento, com custo de publicidade estimado em R$ 9.000,00/ano, com a confecção de flyers, banners e vinculação nas rádios locais;
(2) Utilizar o Programa Crescer com diferencial na atração e captação de novos Associados. O Programa está relacionado ao produto e à promoção, e será utilizado pelos Colaboradores na abordagem de novos Associados. O Programa é feito sob a forma de reuniões com a comunidade, será realizado uma vez por mês e tem custo anual estimado em R$ 6.000,00;
(3) Aqui você também é dono(a)! O objetivo está relacionado com o produto, preço e promoção, e é um dos pilares do Cooperativos. O objetivo permite despertar a atenção dos novos Associados para a consolidação e crescimento do negócio, para a geração de
receita para a comunidade e para os Associados, seja pelo direito de participação no resultado, seja pela participação na gestão da cooperativa. As ações previstas são duas assembleias de núcleo, uma ordinária e outra extraordinária, com custo estimado total de R$ 13.000,00.
3.4 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Produto: Para a pessoa física a cooperativa conta com os serviços de cartões de crédito e débito, soluções de crédito e consórcio, seguros, poupança, previdência, investimentos para planejar o futuro, pagamentos, recebimentos, cambio, seguros de vida, automóvel e residencial.
Para a pessoa jurídica, os serviços são soluções de pagamento e recebimento, câmbio, exportação e importação de mercadorias, operações financeiras, seguro patrimoniais e de vida em grupo, previdência, crédito, consórcio, poupança, fundo de investimento, depósito a prazo, cartão empresarial, cartão BNDES, antecipação de recebíveis de cartões, domicílio bancário e credenciamento (adquirência).
Preço: A estimativa para a Taxa Selic, curto prazo, colocou a instituição financeira cooperativa em primeiro lugar no ranking dos meses de agosto e setembro e entre as Top 5 em junho e julho. E a estimativa para médio prazo desse indicador destacou o Sicredi entre as cinco melhores nos meses de julho e setembro. Já em agosto, o Sicredi ficou em primeiro lugar na estimativa para o Índice Geral de Preços do Mercado (IGP-M), curto prazo, e entre as Top 5 em setembro. Praça: A Sicredi União PR/SP, dentro de sua área de atuação, possui 69 Agências, sendo elas de diversos portes (Grande, Médio, Pequeno e Micro) de acordo com a população dos municípios.
3.5 PLANO DE AÇÕES DE MARKETING Objetivo(s) de marketing Estratégia(s) de marketing Ações de marketing Responsável Prazo de execução Mecanismos de controle Objetivo 1: presença nacional com atuação regional. Objetivo 2: Programa Crescer como diferencial na captação de novos Associados Objetivo 3: Aqui você também é dono (a)! Atrair, renovar e reter associados Indique e ganhe – prêmios por indicação de novos associados Gerente da Agência, Gerentes de Negócios e Assistentes de Negócios 31.12.2019 Relatório de incremento de associados por período Buscar a autossuficiência em poupança Campanha “Eu Poupo Sim” Gerentes de Negócios 30.06.2019 Relatório gestão de recursos Aumentar a produtividade por colaborador Divulgar a satisfação dos associados nos canais de comunicação internos Gerente Administrativo Financeiro 31.12.2019 Índice de soluções por Associado Disseminar o cooperativismo que o Sistema Sicredi pratica Agenda fixa do Programa Crescer, por segmento, por agência Gerente de Agência e Gerentes de Negócios 31.12.2019 Associados formados no Programa Crescer
4 PLANO DE OPERAÇÕES
4.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA)
O mercado de instituições financeiras da cidade de Tambaú (SP), com população no último censo de 2010 de 23.182 pessoas e uma população ocupada de 6.560, permite uma projeção de atendimento de 1640 associados, estimado com base no share de 25% - 4 Instituições Financeiras com a implantação da agência objeto deste estudo. Uma estrutura física estimada em 400m² de atendimento.
Os recursos para investimento decorrem de contrato de locação com investidor, que constrói o espaço e o loca por período de 10 anos, renovável por igual período. (IBGE, 2010).
4.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO
4.2.1 EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIA NECESSÁRIOS
A nova agência necessitará dos seguintes equipamentos:
• 2 Notebook Dell Intel Core i-5, 8 Gb Ram, Sistema operacional de 64 bits; • 8 Desktop Dell Inspirion Small;
• 1 Servidor Dell Power Edge T440 2 HDs Hot Plug de 2 Tb; • 1 Switche Dell Networking Série C9000;
• 3 roteadores Cisco ISR 4221; • 1 nobreak 6kva Apc Smart-Ups; • 3 ATM Full 4534 Diebold; • 1 contadora de moedas GCS-650;
• 2 serviços de outsourcing de impressão, fornecedor homologado Sicredi; • 10 mesas tipo estação de trabalho, fornecedor homologado Sicredi; • 2 mesas tipo bateria de Caixa, fornecedor homologado Sicredi;
• 1 arquivo deslizante, fornecedor homologado Sicredi, linha corporativo; • 2 Tvs 4K Samsung 42”;
• 12 cadeiras para espera atendimento, estilo longarina; • 10 cadeiras para mesas de atendimento.
• 4 aparelhos de ar condicionado 38.000 btus split teto; • 1 aparelho de ar condicionado 24.000 btus split teto.
Essencialmente a nova agência conta com duas tecnologias centrais implantadas, a de informação e a de planejamento de recursos empresariais. Com a migração dos espaços de armazenamento para a nuvem, faz-se necessário o investimento em servidores atualizados e com maior capacidade de processamento em detrimento da capacidade de armazenamento.
4.2.2 PROCESSO DE PRODUÇÃO
A nova agência tem sua estrutura pensada desde o autoatendimento, na entrada da agência próximo à rua de acesso, passando pelo atendimento do associado com os gerentes de negócios, divididos em segmento Pessoa Física Urbano, Pessoa Física Agro e Pessoa Jurídica. O backoffice presta suporte às operações de atendimento, assim como a tesouraria.
4.2.3 PROJETO ARQUITETÔNICO
O projeto arquitetônico está inicialmente apresentado na Figura 1 abaixo:
A estimativa do layout é para capacidade de atendimento de até 1640 Associados, sem a necessidade de reformas ou adequações.
4.2.4 NECESSIDADE DE MÃO DE OBRA – EQUIPE GERENCIAL E EQUIPE OPERACIONAL
O Organograma da Agência está definido abaixo:
4.3 LOCALIZAÇÃO
A localização da nova agência está no centro da cidade de Tambaú, na quadra onde se encontram as outras 3 Instituições Financeiras. O local foi escolhido pelo fácil acesso, pela concentração de comércios e empresas, além de maior fluxo de pessoas em função dos serviços públicos. A técnica utilizada para a definição da localização foi o check-list qualitativo para análise de localização. As seguintes questões foram consideradas:
1. Valor adequado ao praticado na região, de R$ 30,00 o m²; 2. Loja com vão de 303 m², sem colunas aparentes;
3. Com localização central, é a região de maior fluxo do município;
Gerente de Agência
Gerente de Negócios Pessoa Jurídica
Gerente de Negócios PF Urbano
Gerente de Negócios PF
Agro Assistente de Negócios
Gerente Administrativo Financeiro Tesoureiro Caixa Caixa Assistente Administrativo
4. Com as adequações do projeto, a Prefeitura Municipal e o Corpo de Bombeiros autorizam o funcionamento;
5. Com 6 vagas na entrada (calçada), o estacionamento será uma parceria com estacionamento privado, com convênio para pagamento e menor custo;
6. Local com vias de larga pavimentação que beneficiam o fluxo de veículos;
7. Com a localização centralizada, o imóvel permite o melhor tempo para deslocamento de qualquer ponto da cidade;
8. Imóvel com 3 anos de construção, de boa aparência;
9. Apesar das boas condições, as instalações serão adequadas ao negócio;
10. Além do monitoramento próprio, o imóvel está localizado próximo à Polícia Militar e é rodeado por outros empreendimentos.
5 PLANO FINANCEIRO
5.1 INVESTIMENTO INICIAL
O valor utilizado para abertura da nova agência na cidade de Tambaú (SP) é composto por:
Conta Descrição Valor
Ativo Permanente Instalações 605.425,31
Ativo Permanente Móveis e Equipamentos de Uso 111.590,17 Ativo Permanente Sistema de Processamento de Dados 116.458,72 Ativo Permanente Sistema de Segurança 84.302,74
Total 917.776,94
O investimento de R$ 917.776,94 prevê as condições parametrizadas pelo sistema para abertura de uma nova agência, considerando local, ambiente físico confortável e as condições de segurança exigidas para uma Instituição Financeira.
5.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO
A forma de financiamento é capital próprio. O valor está alocado na Sede da Cooperativa, na conta de “Reservas Diversas” do Patrimônio Líquido. A partir da consolidação do Patrimônio Líquido e a disponibilidade de Reservas foi possível apresentar o projeto de expansão e abertura de nova agência.
5.3 RECEITAS
As vendas mensais/anuais no primeiro ano estão relacionadas a produtos e serviços usualmente relacionadas à Instituições Financeiras. Para uma Instituição Financeira Cooperativa, o cliente é tratado como Associado, e abaixo seguem valores mensais de incremento:
Plan Mês Plan Ano
AG TAMBAÚ Associados Correntistas 26 313
AG TAMBAÚ Cartão 23 273
AG TAMBAÚ Cobrança 208 2.500
AG TAMBAÚ Consórcio 30.000 360.000
AG TAMBAÚ Convênio 14 163
AG TAMBAÚ Operações de Crédito 186.402 2.236.828
AG TAMBAÚ Depósito à vista 13.750 165.000
AG TAMBAÚ Depósitos a prazo 166.785 2.001.419
AG TAMBAÚ Crédito Rotativo Cartões 1.892 22.705
AG TAMBAÚ Depósitos Poupança 24.232 290.787
AG TAMBAÚ LCA - Letra de Crédito do Agronegócio 25.000 300.000
AG TAMBAÚ Fundos 417 5.000
AG TAMBAÚ Previdência 2.173 26.079
AG TAMBAÚ Seguro 5.000 60.000
O preço estimado para cada produto apresentado abaixo representa o ticket médio da comercialização. Como exemplo do produto seguro, seu planejado mês é de R$ 5.000,00, e um ticket médio de R$ 89,00. Assim, para atingir o planejado é necessário comercializar 56 apólices no mês:
Preço Estimado
AG TAMBAÚ Associados Correntistas 98
AG TAMBAÚ Capital Social 2
AG TAMBAÚ Cartão 9
AG TAMBAÚ Cobrança 1
AG TAMBAÚ Consórcio 7.800
AG TAMBAÚ Convênio 1
AG TAMBAÚ Operações de Crédito 2.000
AG TAMBAÚ Depósito à vista 1
AG TAMBAÚ Depósitos a prazo 2
AG TAMBAÚ Crédito Rotativo Cartões 1
AG TAMBAÚ Depósitos Poupança 1
AG TAMBAÚ LCA - Letra de Crédito do Agronegócio 1
AG TAMBAÚ Fundos 1
AG TAMBAÚ Previdência 1
A partir da realização das vendas planejadas descritas anteriormente, teremos a seguinte composição mensal/anual de receitas:
AG TAMBAÚ Cobrança - Receita 1.000
AG TAMBAÚ Cartões - Receita 2.128
AG TAMBAÚ Seguros - Receita 1.135
AG TAMBAÚ Tarifas - Receita 3.300
AG TAMBAÚ Crédito - Receita 21.000
AG TAMBAÚ Adm. Financeira - Receita 4.000
AG TAMBAÚ Outras Operacionais - Receita 300
AG TAMBAÚ Total Mês 32.863
5.4 CUSTOS
Os custos operacionais estimados são descritos abaixo:
Item de custo operacional
Tipo de custo (fabricação,
administração, vendas ou financeiros?)
Valor (R$)* Mensal
Aluguel Custo de vendas 9.090,00
Água Custo de vendas 300,00
Energia Custo de vendas 2.130,00
Comunicação Custo de vendas 700,00
Manutenção e
Conservação
Custo de administração 1.232,00
Material Custo de vendas 443,00
Serviços Vigilância Custo de vendas 7.180,00
Transporte de Valores Custo de vendas 1.063,00
Salários Custo de vendas 22.673,22
Promoção e Propaganda Custo de vendas 761,16
Outros Administrativos Custo de administração 971,66
Quanto à classificação, se fixos ou variáveis, temos a seguinte composição:
Item de custo Custo fixo (R$) * Custo variável (R$) *
Transporte de Valores 1.063,00 Aluguel 9.090,00 Água 300,00 Energia 2.130,00 Comunicação 700,00 Manutenção e Conservação 1.232,00 Material 443,00 Serviços Vigilância 7.180,00 Salários 22.673,22 Promoção e Propaganda 761,16 Outros Administrativos 971,66 Total 45.481,04 1.063,00
5.5 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
Abaixo projeção mês a mês do primeiro ano de operação:
Planejado Planejado Planejado Planejado Planejado Planejado Planejado Planejado Planejado Planejado Planejado Planejado Planejado
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Ano
ENTRADAS Receita Cobrança 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 12.000,00 Receita Cartões 2.128,00 2.128,00 2.128,00 2.128,00 2.128,00 2.128,00 2.128,00 2.128,00 2.128,00 2.128,00 2.128,00 2.128,00 25.536,00 Receita Seguros 1.135,00 1.135,00 1.135,00 1.135,00 1.135,00 1.135,00 1.135,00 1.135,00 1.135,00 1.135,00 1.135,00 1.135,00 13.620,00 Receita Tarifas 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 39.600,00 Receita Crédito 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 252.000,00 Receita Admnistração Financeira 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 48.000,00 Outras Receitas Operacionais 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 3.600,00
TOTAL DAS ENTRADAS 32.863,00 32.863,00 32.863,00 32.863,00 32.863,00 32.863,00 32.863,00 32.863,00 32.863,00 32.863,00 32.863,00 32.863,00 394.356,00
SAÍDAS Aluguel 9.090,00 9.090,00 9.090,00 9.090,00 9.090,00 9.090,00 9.090,00 9.090,00 9.090,00 9.090,00 9.090,00 9.090,00 109.080,00 Água 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 3.600,00 Energia 2.130,00 2.130,00 2.130,00 2.130,00 2.130,00 2.130,00 2.130,00 2.130,00 2.130,00 2.130,00 2.130,00 2.130,00 25.560,00 Comunicação 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 8.400,00 Manutenção e Conservação 1.232,00 1.232,00 1.232,00 1.232,00 1.232,00 1.232,00 1.232,00 1.232,00 1.232,00 1.232,00 1.232,00 1.232,00 14.784,00 Material 443,00 443,00 443,00 443,00 443,00 443,00 443,00 443,00 443,00 443,00 443,00 443,00 5.316,00 Serviços Vigilância 7.180,00 7.180,00 7.180,00 7.180,00 7.180,00 7.180,00 7.180,00 7.180,00 7.180,00 7.180,00 7.180,00 7.180,00 86.160,00 Transporte de Valores 1.063,00 1.063,00 1.063,00 1.063,00 1.063,00 1.063,00 1.063,00 1.063,00 1.063,00 1.063,00 1.063,00 1.063,00 12.756,00 Salários 22.673,22 22.673,22 22.673,22 22.673,22 22.673,22 22.673,22 22.673,22 22.673,22 22.673,22 22.673,22 22.673,22 22.673,22 272.078,64 Promoção e Propaganda 761,16 761,16 761,16 761,16 761,16 761,16 761,16 761,16 761,16 761,16 761,16 761,16 9.133,92 Outros Administrativos 971,66 971,66 971,66 971,66 971,66 971,66 971,66 971,66 971,66 971,66 971,66 971,66 11.659,92
TOTAL DAS SAÍDAS 46.544,04 46.544,04 46.544,04 46.544,04 46.544,04 46.544,04 46.544,04 46.544,04 46.544,04 46.544,04 46.544,04 46.544,04 558.528,48
1 (ENTRADAS - SAÍDAS) -13.681,04 -13.681,04 -13.681,04 -13.681,04 -13.681,04 -13.681,04 -13.681,04 -13.681,04 -13.681,04 -13.681,04 -13.681,04 -13.681,04 -164.172,48
2 SALDO ANTERIOR -13.681,04 -13.681,04 -27.362,08 -27.362,08 -41.043,12 -41.043,12 -54.724,16 -54.724,16 -68.405,20 -68.405,20 -82.086,24
3 SALDO ACUMULADO (1 + 2 ) -13.681,04 -13.681,04 -27.362,08 -27.362,08 -41.043,12 -41.043,12 -54.724,16 -54.724,16 -68.405,20 -68.405,20 -82.086,24 -82.086,24 -246.258,72
4 NECESSIDADE EMPRÉSTIMOS
5 SALDO FINAL (3 + 4) -13.681,04 -13.681,04 -27.362,08 -27.362,08 -41.043,12 -41.043,12 -54.724,16 -54.724,16 -68.405,20 -68.405,20 -82.086,24 -82.086,24 -246.258,72 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA Ano 1
Abaixo a projeção dos anos 2 a 5:
Planejado Planejado Planejado Planejado
Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
ENTRADAS Receita Cobrança 14.400,00 18.000,00 21.600,00 28.080,00 Receita Cartões 30.643,20 38.304,00 45.964,80 59.754,24 Receita Seguros 16.344,00 20.430,00 24.516,00 31.870,80 Receita Tarifas 47.520,00 59.400,00 71.280,00 92.664,00 Receita Crédito 302.400,00 378.000,00 453.600,00 589.680,00
Receita Admnistração Financeira 57.600,00 72.000,00 86.400,00 112.320,00 Outras Receitas Operacionais 4.320,00 5.400,00 6.480,00 8.424,00
TOTAL DAS ENTRADAS 473.227,20 591.534,00 709.840,80 922.793,04
SAÍDAS Aluguel 115.624,80 122.562,29 131.141,65 140.977,27 Água 3.816,00 4.044,96 4.328,11 4.652,72 Energia 27.093,60 28.719,22 30.729,56 33.034,28 Comunicação 8.904,00 9.438,24 10.098,92 10.856,34 Manutenção e Conservação 15.671,04 16.611,30 17.774,09 19.107,15 Material 5.634,96 5.973,06 6.391,17 6.870,51 Serviços Vigilância 91.329,60 96.809,38 103.586,03 111.354,98 Transporte de Valores 13.521,36 14.332,64 15.335,93 16.486,12 Salários 288.403,36 305.707,56 327.107,09 351.640,12 Promoção e Propaganda 9.681,96 10.262,87 10.981,27 11.804,87 Outros Administrativos 12.359,52 13.101,09 14.018,16 15.069,52
TOTAL DAS SAÍDAS 592.040,19 627.562,60 671.491,98 721.853,88
1 (ENTRADAS - SAÍDAS) -118.812,99 -36.028,60 38.348,82 200.939,16
2 SALDO ANTERIOR -118.812,99 -36.028,60
3 SALDO ACUMULADO (1 + 2 ) -118.812,99 -36.028,60 -80.464,17 164.910,56
4 NECESSIDADE EMPRÉSTIMOS
5 SALDO FINAL (3 + 4) -118.812,99 -36.028,60 -80.464,17 164.910,56
5.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE)
Demonstrativo do Resultado do Exercício – Ano 1:
Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) – em Reais
Receita Total (RT) 394.356
(-) Custo Variável (CV) 12.756
(=) Lucro Bruto (LB) 381.600
(-) Custo Fixo (CF) 545.772
(=) Lucro Operacional (LO) -164.172
(-) Imposto de Renda (IR) 0¹
(-) Contribuição Social (CS) 0¹
(=) Lucro Líquido -164.172
¹ De acordo com o Decreto 3.000/1999 – IRPJ – art. 182 e Lei 10.865/2004 – CSLL – art. 39, não serão pagos pelas Cooperativas quando as operações de venda ou serviços forem efetuados entre cooperados (associados). Conforme o art. 79 da Lei 5.764/1971, atos cooperativos aqueles praticados entre a Cooperativa e seus Associados, entre os Associados e a Cooperativa e por Cooperativas Associadas entre si, com vistas ao atendimento de suas finalidades sociais.
Demonstrativo de Resultado do Exercício – Ano 5:
Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) – em Reais
Receita Total (RT) 922.793
(-) Custo Variável (CV) 16.486
(=) Lucro Bruto (LB) 909.272
(-) Custo Fixo (CF) 705.367
(=) Lucro Operacional (LO) 203.905
(-) Imposto de Renda (IR) 0¹
(-) Contribuição Social (CS) 0¹
6 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
6.1 AVALIAÇÃO ECONÔMICA
6.1.1 PONTO DE EQUILÍBRIO
O ponto de equilíbrio é o ponto que iguala as receitas e os custos do empreendimento. A fórmula utilizada é:
Para o caso estudado, a fórmula tem os seguintes elementos: CF = 545.772 RT = 394.356 CV = 12.756 PE = 545.772 X 100 394.356-12.756 PE = 1,43 X 100 = 143,02 %
Receita do ponto de equilíbrio: R$ 394.356 X 143,02% = R$ 564.008,00
6.1.2 TAXA DE LUCRATIVIDADE
A taxa de lucratividade é dada pela divisão do lucro líquido pela receita total. Assim temos:
TL = -164.172 X 100 = -41,63% 394.356
6.1.3 TAXA DO RETORNO DO INVESTIMENTO
ROI = -164.172 X 100 = -17,89% 917.776,94
6.1.4 PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO (payback)
Como o VPL do Projeto é negativo, o projeto é inviável.
6.1.5 TAXA INTERNA DE RETORNO
A taxa interna de retorno representa a taxa de desconto que iguala, em um único momento, os fluxos de entrada com os de saída de caixa.
Ano Expansão Agência 0 -R$ 917.776,94 1 -R$ 246.258,72 2 -R$ 118.812,99 3 -R$ 36.028,60 4 -R$ 80.464,17 5 R$ 164.910,56 i 15% TIR -43%
VPL -R$ 1.209.459,99
6.1.6 VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)
O VPL pode ser entendido como a diferença entre o valor de mercado de um investimento e seu custo, considerando uma taxa mínima de atratividade. Para esta análise, será utilizada uma TMA de 15% a.a.
A fórmula de VPL é a seguinte:
VPL=FC0+FC1 / (1+TMA)1+FC2 / (1+TMA)2+⋯+FCn / (1+TMA).
n=0N =FCₙ(1+TMA)ⁿ
TMA – Taxa Mínima de Atratividade
FC₀ – Representa o fluxo de caixa no início da operação (período zero).
Foi utilizada fórmula do Excel®, =VAL, para a obtenção do valor. A partir do investimento inicial e considerando os 5 anos iniciais, temos:
VPL = - 1.209.459,99
6.1.7 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
Com a projeção de diferentes cenários para a atuação na nova agência, teremos os seguintes indicadores e projeção de crescimento da receita total:
Projeção Volume de
vendas
Perspectiva de crescimento
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Otimista R$ 600.000,00 30% 780.000 33% 1.037.400 25% 1.296.750 20% 1.556.100 18% 1.836.198
6.2 AVALIAÇÃO SOCIAL
A implantação da nova agência na cidade de Tambaú, além da geração de 10 empregos diretos e estimados 4 indiretos, tem como uma das finalidades a regulação do mercado de instituições financeiras. Isso porque com a apresentação da proposta de cooperativismo de crédito aliada a taxas e tarifas menores, a tendência é o mercado responder positivamente à concorrência, equalizando os valores cobrados para níveis inferiores aos anteriormente praticados.
O desenvolvimento local é uma das causas da Instituição, o que permite o apoio às iniciativas que visam promover e fomentar negócios sustentáveis na região. Por sua gestão de recursos descentralizada, o que é captado e gerado na região é reinvestido na própria região, o que permite agregar renda à comunidade pela distribuição de resultados e pela contribuição aos projetos sociais. Mais provável R$ 350.000,00 15% 402.500 18% 474.950 25% 593.687 20% 712.425 30% 926.152 Pessimista R$ 250.000,00 5% 262.500 10% 288.750 10% 317.625 8% 343.035 5% 360.186
Análise em diferentes cenários;
Indicador Cenários
Pessimista Mais provável Otimista
TIR (%) Não calculada -41% 53%
VPL (R$) -2.347.954,88 -1.194.456,98 1.627.329,03 Payback Projeto Inviável Projeto Inviável 4,05
7 CONCLUSÃO
O universo das Instituições Financeiras tem mudado. A atuação de novos entrantes com plataformas 100% digitais, a atualização da regulação do mercado e o surgimento de novas tecnologia tem proporcionado uma nova forma de nos relacionarmos com essas Instituições. Ainda não conseguimos substituir a sensibilidade e empatia do atendimento humano. A simplicidade na forma de se relacionar, o respeito à cultura local e o entendimento de um negócio que em seu princípio não visa exclusivamente o lucro nos proporciona uma reflexão sobre a implantação e desenvolvimento do modelo cooperativo, e que ele sempre será viável pelo valor que agrega às comunidades.
No entanto, se considerarmos o cenário mais provável, apresentado e desenvolvido inicialmente neste trabalho, a implantação da agência na cidade de Tambaú (SP) não é viável. Após a análise financeira observamos que para a agência ser viável precisamos considerar um cenário mais otimista, o que tornaria a análise mais subjetiva com o mercado atualmente instalado na cidade.
REFERÊNCIAS
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KOTLER, Philip. Administração de Marketing, 10ª Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. MENSHHEIN, Rafael Mauricio. Análise SWOTT em Marketing. Site http://www.portaldo marketing.com.br/Artigos1/Analise_SWOT_em_Marketing.htm. 2006. Acesso em 07 de setembro de 2018.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 1999.
O que é e como calcular ponto de equilíbrio financeiro, econômico e contábil. Disponível em https://www.jornalcontabil.com.br/o-que-e-e-como-calcular-ponto-de-equilibrio-financeiro-economico-e-contabil/. Acesso em 20.05.2019.
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