MATERIAL AVALIAÇÃO N2

(1)

(2)

(3)

MEDIDAS DE DESEMPENHO

Prof. Deusimar Félix Administrador | CRA/GO 14.337 MBA Consultoria Empresarial

A medição de desempenho é o processo de quantificar ou qualificar o desempenho de uma organização. Por meio das medidas de desempenho internas, comparam-se atividades e processos com metas e/ou operações anteriores. Por exemplo, o serviço ao cliente pode ser comparado ao desempenho real no último período, assim como à meta desse período. O controle logístico depende do monitoramento do desempenho em relação aos planos operacionais e da identificação de oportunidades para aumentar a eficiência e eficácia da organização.

Quantificar e

qualificar o

desempenho

(4)

Os indicadores de desempenho permitem que todas as decisões sejam tomadas com base em informações. Os indicadores de desempenho logístico permitirão identificar como a empresa monitora e controla seus sistemas. Quanto mais abrangente e completo for a relação de indicadores controlados pela empresa, melhor será o processo de monitoramento e, consequentemente, maior será a capacidade da empresa em responder aos desafios do ambiente competitivo.

Tomar decisões com base em

informações

(5)

Os indicadores são padrões que permitem quantificar, medir e avaliar, em termos quantitativos e/ou qualitativos, a eficiência e/ou eficácia de um processo gerador de um produto e/ou serviço e devem apresentar as seguintes características: medir a eficiência de todo o sistema (inclusive dos subsistemas) e serem quantificáveis (podem ser expressos por uma função matemática ou não).

Medir a eficiência e a eficácia em termos

quantitativos e qualitativos

(6)

As medidas de desempenho

logístico geralmente são

classificadas da seguinte

forma:

1. Custo

2. Serviço ao cliente

3. Produtividade

4. gestão de ativo

5. qualidade.

(7)

Pode-se avaliar o desempenho logístico por meio do resultado que se obteve com os custos logísticos: o custo real é incorrido para se atingir os objetivos operacionais específicos. O desempenho dos custos logísticos pode ser medido em termos de valores totais, tais como uma porcentagem das vendas, ou um custo por unidade de volume.

Indicador Custo

100 x

o

Faturament

sporte

CustosTran

CustosV



KmRodado

porte

CustoTrans

CustoKm



Kgs Ton porte CustoTrans CustoUn / 

(8)

Atendimento a

Clientes

100 Pr

Pr

x

al

EntregaTot

azo

Entrega

azo

Entrega



100 x

al

EntregaTot

asada

EntregaAtr

Atraso



100 x al EntregaTot ada EntregaErr Erro  As medidas relativas ao atendimento dos serviços aos clientes se referenciam à capacidade relativa da empresa em satisfazer as necessidades desses clientes.

(9)

Produtividade

ados QtdeEmpreg ada QtdeCarreg eMOD odutividad  Pr

Kgs

Ton

ValorMOD

od

MOD

/

Pr



100 arg x Total Capcaidade ada aTransport C ento

Aproveitam  A produtividade é outra

medida de desempenho organizacional. Ela representa a relação entre o resultado produzido (serviços/produtos) e a quantidade de insumos utilizados pelo sistema (recursos) para gerar esse resultado.

(10)

Ativos

Estoque o Faturament e GiroEstoqu 

toFixo

Investimen

o

Faturament

GiroAtivo



Kgs Ton toFixo Investimen tornoAtivo / Re  A mensuração de ativos se refere à utilização de investimentos em instalações e equipamentos, bem como à aplicação do capital de giro em estoque utilizado para se atingir metas logísticas. As medidas utilizadas na gestão de ativos se baseiam no giro dos ativos líquidos, como o estoque, bem como no retorno do investimento gerado por ativos fixos.

(11)

Qualidade

100 var var x tais EntregasTo ias mA EntregasCo ias A 

100 var

x

o

Faturament

VrAvalias

ias

VrA



ais PedidosTot eito PedidoPerf eito PedidoPerf 

As medidas de qualidades são utilizadas para determinar a eficácia de um conjunto de atividades em vez de uma atividade individual. O atendimento ao pedido perfeito pode ser contemplado como uma medida de qualidade, em que a entrega do pedido perfeito é a medida final de qualidade nas operações logísticas. O pedido perfeito diz respeito à eficácia do desempenho de toda a logística integrada e não apenas de funções individuais na empresa.

(12)

O gerenciamento depende do controle e da ação correta. Sem medição não há controle, e sem controle, não há gerenciamento. A empresa deve se guiar por seus indicadores logísticos para que possa ter um controle efetivo de seus processos e consiga gerenciar

fundamentando-se em dados confiáveis.

o gerenciamento. Por isso, o que não é medido não é

gerenciado.

(13)

CADEIA DE SUPRIMENTOS

- FORNECEDORES -

(14)

Com o advento das tecnologias da informação e o acirramento da competição nos vários mercados houve o aumento do número das variáveis com as quais o gestor deve lidar para se manter competitivo. Algumas empresas tomaram a decisão de voltar suas atividades para o chamado core business e delegaram atividades. Outras optaram por manter suas estruturas e investir no estreitamento das relações com os atuais fornecedores.

Aumento das tecnologias da

informação; maior competitividade;

alguns core business; outros

estreitaram relações com fornecedores.

ESTRATÉGIAS

COMPETITIVAS

(15)

CADEIA DE SUPRIMENTOS - FORNECEDORES

A gestão de fornecedores

ganhou um patamar

estratégico para muitas

empresas, especialmente

no contexto das que

buscam a gestão da sua

cadeia de suprimentos,

pois entendem que este é

um insumo fundamental

para o sucesso do negócio.

A gestão da cadeia de suprimentos é a gestão da interconexão das empresas, que se relacionam por meio de ligações entre os diferentes processos a fim de produzir valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. Nesse contexto, a gestão de fornecedores é um processo complexo e extenso e vai da análise da necessidade de fazer ou comprar o bem ou serviço à avaliação e desenvolvimento de fornecedores.

Dentro da Cadeia de Suprimentos, a gestão de

Fornecedores é um fator Estratégico de Sucesso!

(16)

De acordo com Chopra e Meindl (2003) o conceito de cadeia de suprimentos, denominada por alguns autores como Supply Chain, engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de cliente. A cadeia de suprimentos inclui fabricantes e fornecedores, transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição e o serviço de atendimento, entre outros.

Tanto fornecedores como clientes devem ser

administrados na cadeia, ou seja, o nível de relacionamento entre membros da cadeia, que os obriga transparência na troca de informações e à avaliação mútua de

desempenhos em relação aos objetivos da cadeia, deve ser gerenciado continuamente na busca de posições competitivas mais fortalecidas no mercado.

Na cadeia de suprimentos, tanto clientes quanto fornecedores

devem ser gerenciados continuamente na busca de posições

estratégicos no mercado.

(17)

A gestão estratégica de fornecedores, por sua vez, estabelece critérios para os processos de análise da necessidade de compra (fazer ou comprar), seleção de fornecedores, gestão de contratos, avaliação e desenvolvimento de fornecedores e parcerias como mostra abaixo:

As informações decorrentes de cada um desses processos devem

transitar pelos demais de modo a subsidiar a melhoria contínua e possibilitar a sinergia na cadeia de processos.

(18)

Essa é uma das primeiras questões quando se pensa em gestão estratégica de fornecedores.

Quando produzir ou

realizar uma atividade e

quando atribuir esse

trabalho a outra

empresa

(19)

A decisão de atribuir a outra empresa determinada necessidade requer a análise de diversos fatores que viabilizam e influenciam essa decisão. De modo geral, a decisão entre fazer e comprar deve ter como premissa a melhoria do desempenho da organização e concentração de esforços em atividades estratégicas de modo a obter vantagem competitiva.

Para Martins e Alt (2000) existe uma tendência a horizontalização, onde as empresas passam a comprar cada vez mais, fabricando internamento cada vez menos. A relação cliente-fornecedor adquire cada vez mais importância, passando a ser um fator de vantagem competitiva, tanto para o cliente quanto para o fornecedor. O outsourcing, por exemplo, definido por Roseira (2005) como a transferência duma atividade existente na organização para uma terceira parte, é amplamente usado.

A decisão de fazer ou comprar deve ter como

premissa a obtenção de vantagem competitiva para

a empresa.

(20)

Para Roseira (2005) o outsourcing proporciona benefícios como: redução de custos fixos, flexibilidade, concentração nas atividades nucleares, acesso às competências de especialização e de inovação dos fornecedores e redução do

time-to-market. A empresa também precisa administrar riscos como a manutenção da qualidade dos produtos/serviços comprados e respectivo custo.

Outsourcing: reduz custos fixos;

flexibilidade; concentração no

core business; acesso a

competência de especialização e

inovação dos fornecedores

Deve

acompanhar

a qualidade

e os custos.

(21)

Seleção de Fornecedores

A seleção de fornecedor é uma das primeiras etapas do processo de compras e uma das áreas mais críticas do processo, envolve procedimentos internos e busca de fornecedores capacitados para atuar no processo.

Costuma-se interagir com o setor de gestão de fornecedores com o

intuito de buscar novos

fornecedores além de capacitar os existentes de forma que haja

garantia de um bom número ou pequeno número de fornecedores (conforme o caso) que sejam

capacitados para exercer os

serviços, ou garantir o produto com qualidade no prazo e especificações corretas.

Capacitar os fornecedores existentes e buscar novos fornecedores para atender eficientemente os processos de negócios.

(22)

Na seleção de fornecedores devem-se estabelecer critérios específicos para o que se quer comprar. Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que há alguns objetivos básicos da atividade de compras que são válidos para todos os materiais e serviços adquiridos, conforme discriminado a seguir:

1. Qualidade certa (conforme estratégia da empresa); 2. Entregas rapidamente, se necessário; 3. Entregas no momento certo e na quantidade correta;

4. Ser capazes de alteração em termos de especificação, tempo de entrega ou quantidade (flexibilidade);

5. Ter preço correto (conforme estratégia da empresa).

Critérios genéricos para seleção de

fornecedores

(23)

Gerenciamento de Contratos

Maranhão (2009) afirma que para se conseguir competitividade na cadeia de suprimento e alcançar maior eficiência, os relacionamentos entre empresas estão sendo formalizados através de contratos. Com o estabelecimento de um contrato, o relacionamento perde a característica espontânea de aliança, levando a cooperação a uma obrigação, que oferece mais estabilidade para ambas as partes.

Os relacionamentos entre empresas estão sendo firmados através de Contratos, estabelecendo uma relação jurídica com segurança e estabilidade para as partes.

A autora afirma que o relacionamento com fornecedores através de contratos auxilia a se

evitar litígios e estabelecer um consenso jurídico

quando o litígio for inevitável.

(24)

Gerenciamento de Contratos

Há a necessidade de atividades de fiscalização dos processos e produtos dos fornecedores: trabalhistas, tributárias e ambientais, por exemplo.

Na perspectiva de visualizar o Contrato como um relacionamento jurídico, surge a necessidade de gerenciar e fiscalizar as atividades e produtos entregues na empresa contratante dos serviços e materiais. Esse processo de fiscalização envolve as atividades operacionais e os aspectos fiscais e trabalhistas exigidos pela legislação brasileira (Certidões Negativas e Contribuições do INSS e FGTS, entre outros).

(25)

Avaliação de fornecedores

Kardec e Carvalho (2002) consideram que quem não mede não gerencia. É necessário identificar e garantir nos contratos um conjunto de indicadores que possam medir se o resultado do plano de ação está compatível com as metas propostas e com o prazo estabelecido. Para os autores a avaliação de desempenho deve:

a) Alinhar as metas de desempenho do fornecedor com as metas e objetivos organizacionais da empresa; b) Definir quais aspectos de desempenho serão avaliados e monitorados; c) Determinar o método de coleta de informações; d) Fornecer feedback aos fornecedores quanto ao seu desempenho; e) Produzir resultados a partir da melhoria do desempenho do fornecedor.

Os contratos devem possuir indicadores que permitam avaliar os resultados, pois o que não é medido não é gerenciado.

(26)

Deve se avaliar o Custo; Qualidade; Pontualidade...

Para Martins e Alt (2000) são várias as formas utilizadas pelas empresas para avaliar os fornecedores. De forma geral são avaliados os seguintes aspectos:

a) Custo : verifica-se se os custos estão compatíveis com o mercado. O cliente deverá dispor de meios para analisar se os valores estão compatíveis com o mercado; b) Qualidade: o relacionamento somente frutificará se o fornecedor dispuser de qualidade. É essencial que ele reconheça suas deficiências e esteja disposto a implantar programas de melhoria contínua. Já o cliente deve dar o feedback sobre o que deve ser alterado e pontuar com notas; c) Pontualidade: o fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualidade nas suas entregas;

(27)

Avaliação de fornecedores

Deve se avaliar o Custo; Qualidade; Pontualidade...

d. Inovação: o fornecedor inovativo cria uma alavancagem, mas o comum é atender as solicitações do comprador; e. Flexibilidade: é a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para rapidamente se adaptarem às alterações e solicitações do mercado; f. Produtividade: tanto o fornecedor quanto o comprador devem estar preparados para, de forma contínua, implantar programas de melhoria da produtividade, visando, por exemplo, reduções de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e redução dos prazos de entrega; g. Instalações: o cliente deve avaliar as estruturas dos fornecedores como instalações produtivas, maquinários, condições de armazenagem, limpeza e layout.

(28)

Deve se avaliar a Inovação; Flexibilidade; Produtividade; Instalações.

d. Inovação: o fornecedor inovativo cria uma alavancagem, mas o comum é atender as solicitações do comprador; e. Flexibilidade: é a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para rapidamente se adaptarem às alterações e solicitações do mercado; f. Produtividade: tanto o fornecedor quanto o comprador devem estar preparados para, de forma contínua, implantar programas de melhoria da produtividade, visando, por exemplo, reduções de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e redução dos prazos de entrega; g. Instalações: o cliente deve avaliar as estruturas dos fornecedores como instalações produtivas, maquinários, condições de armazenagem, limpeza e layout.

(29)

Avaliação de fornecedores

O processo de avaliação de fornecedores é de

relevância ímpar uma vez que antecede a

qualificação e é nessa etapa que se avalia e

classifica o desempenho do fornecedor. Essa

informação deve ser insumo para aprimorar os

(30)

Desenvolvimento de Fornecedores

Para Pires (2004) desenvolver fornecedor é qualquer atividade que uma empresa realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor no curto ou longo prazo.

Em termos práticos, a atividade de desenvolvimento de fornecedores pode variar de uma simples avaliação informal das operações até a criação de um programa de investimento conjunto em treinamento, melhorias de produtos e processos, por

exemplo.

Melhorar o desempenho no curto ou longo prazo através de avaliações e até investimentos conjuntos.

(31)

Desenvolvimento de Fornecedores

Produzir o componente; buscar outro fornecedor; capacitar o atual.

Pires (2004) afirma que as empresas esperam um desempenho adequado dos seus fornecedores, que se traduz no fornecimento de bens e serviços de qualidade, entregues no prazo certo, com características inovadoras e a preço competitivo. Quando isso não ocorre a empresa tem três alternativas:

1. Passar a produzir o componente ou realizar o serviço

internamente;

2. Mudar para um fornecedor mais capacitado;

3. Ajudar o fornecedor atual e melhorar a sua capacidade.

(32)

Desenvolvimento de Fornecedores

Preço, volume e estratégia definem a escolha de uma das alternativas na tela anterior.

A escolha de cada uma dessas alternativas depende praticamente do preço, do volume ou da natureza estratégica do item em questão. No caso de um item não estratégico, de baixo valor agregado, o custo de se mudar para um novo fornecedor é baixo.

Por outro lado, para um fornecedor com baixo

desempenho, mas que fornece um componente ou processo inovador que no longo prazo pode suportar a vantagem

competitiva da empresa cliente, a escolha pelo desenvolvimento do fornecedor parece mais

(33)

Parceria

Parcerias são cada vez mais comum. Confiança e ganho mútuo;

transparência e cooperação entre fornecedor e empresa contratante. Em contrapartida, o fornecedor é beneficiado com contrato de longo prazo.

Para Martins e Alt (2000), parcerias são cada vez mais numerosas e as empresas precisam acordar para o fato de que as alianças vão ter importância primordial no futuro. Os autores entendem que é preciso desenvolver um clima de confiança mútua, onde ambos saem ganhando. É o que convencionou chamar de parcerias.

Nestas situações o fornecedor ajuda no desenvolvimento do projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seu cliente, garante a

qualidade, abre a sua planilha de formação de preços e, em

contrapartida recebe um contrato de fornecimento por um período longo, variando de três a cinco anos.

(34)

Parceria

Parcerias são vitais, mas custa caro, consumindo também tempo e muito planejamento.

Ching (2001) afirma que na cadeia logística integrada, fazer parcerias com fornecedores é vital. Permite ganhos de eficiência operacional, os quais não seriam possíveis de outra maneira; leva a vantagem de integração vertical e de melhor especialização de ramo e constitui-se em uma forma de reagir à concorrência, assegurando e/ou fortalecendo posições. Contudo, a implantação de parcerias custa caro, em termos financeiros, assim como tempo e planejamento.

(35)

Parceria

Para que uma parceria possa ser criada e

mantida com sucesso, critérios de seleção são

desenhados, examinados e discutidos com os

fornecedores. Esses critérios devem medir o nível

de apoio das condições ambientais, aspectos

técnicos, competência técnica e gerencial e grau

(36)

Parceria

Parcerias exigem dedicação mútua e certo volume de atividade para serem viáveis, por isso, não são todos os fornecedores que se tornam parceiros.

A construção de parcerias requer dedicação das partes envolvidas e pressupõe grande volume de

atividades conjuntas para que a parceria seja economicamente viável. Não é habitual que uma organização considere todos os seus fornecedores

nesse nível de relacionamento. Como também os fornecedores selecionados devem ser estimulados a realizar seus melhores esforços para a manutenção e

(37)

CADEIA DE SUPRIMENTOS

- AQUISIÇÃO DE MATERIAIS-

(38)

A atenção à cadeia de suprimentos

tem aumentado nos últimos anos.

Segundo Bertaglia (2005), a cadeia de

suprimentos corresponde ao conjunto

de processos requeridos para obter

materiais, agregar-lhes valor de acordo

com a concepção dos clientes e

consumidores, e disponibilizar os

produtos para o lugar (onde) e para

data (quando) que os clientes e

consumidores o desejarem.

Cadeia de

suprimentos:

adquirir

materiais,

agregar-lhes

valor, e

disponibilizá-los

para os clientes

no lugar certo no

momento

oportuno.

(39)

CADEIA DE SUPRIMENTOS - AQUISIÇÃO DE MATERIAIS

Diante de um

mercado altamente

competitivo e de

grandes mudanças

de cenário, houve

necessidade de um

resposicionamento e

evolução no processo

de compras e

logística de

suprimentos das

empresas.

Em um ambiente globalizado, a função compras é cada vez mais exigida de forma estratégica, deixando de ser uma atividade secundária e operacional, assumindo assim uma nova postura, buscando sempre gerar valor aos negócios das organizações.

Em um

cenário de

globalização

a função de

compras é

cada vez

mais

Estratégica!

(40)

O conceito de compras, dentro de uma visão estratégica, consiste em um processo de identificação, avaliação, negociação e contratação das fontes de suprimentos, para produtos ou serviços, necessários para o funcionamento da organização, visando sempre maximizar os resultados dentro de um cenário de extrema competição.

Para que esse novo papel da função compras seja

desempenhado com sucesso, é necessário seguir alguns passos que norteiam a

implementação da estrutura de compras estratégicas, com o foco na gestão de categorias, que é uma das abordagens fundamentais da gestão estratégica de compras,

sempre buscando alternativas de fornecimentos, mitigando os riscos, e agregando valor a cadeia de fornecimento.

Compras

:

identificar,

avaliar,

negociar e

contratar

fontes de

suprimentos

para

maximizar os

resultados.

(41)

A diferença entre compras transacionais e compras estratégicas, é que este segundo modelo tem como diferenciação, fatores como a capacidade dos fornecedores no desenvolvimento de integração com seus clientes, sejam eles internos ou externos, e assim desenvolvem produto ou serviços que façam a diferença.

Ou seja, o processo

de compras

estratégicas, é

voltado para análise

e tomada de

decisão, baseada no

impacto estratégico

que o produto terá

no negócio da

empresa

compradora.

(42)

Atualmente se

calcula que o total

gasto pelas

empresas com

compras varia de

50% a 80% da

receita bruta.

Portanto, pequenas

reduções no custo

das aquisições

podem repercutir de

maneira altamente

positiva no lucro da

empresa.

50% a 80%

gastos com

compras de

matérias-primas

ou mercadorias.

(43)

De maneira geral, pode-se citar que o Setor

de Compras persegue os seguintes objetivos:

1. Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção; 2. Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa;

3. Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de quantidade e qualidade definidos; 4. Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento.

(44)

Michael Porter é considerado um dos mais famosos gurus da administração, sendo conhecido por diversas teorias e ensinamentos, destacando-se como um dos maiores

especialistas do mundo em estratégias.

(EUA, 1.947, Engenheiro Mecânico, Mestre em Gestão em Doutor em Economia Empresarial por Havard).

(45)

Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser utilizadas pelas empresas para conseguir uma ótima posição no mercado em um longo prazo. Essas estratégias competitivas são:

3 Estratégias

Genéricas...

(46)

1 Liderança em

Custos

A empresa que possui estratégia em custos, deve produzir em grande volume para minimizar gastos de todo o processo de fabricação, divulgação e distribuição do produto, tendo como principal atrativo o preço baixo;

(47)

2 Liderança pela

Diferenciação

A opção de estratégia por diferenciação faz com que a empresa tenha obrigação de investir na imagem e marca a fim de realizar uma grande diferenciação do seu produto ou serviço diante dos concorrentes. Para isso, a pesquisa de mercado é essencial, bem como uma distribuição diferenciada dos produtos oferecidos. O objetivo principal desta estratégia é oferecer produtos diferenciados;

(48)

3 Liderança pelo

Foco

A estratégia de foco de uma empresa resume-se em escolher resume-segmentos ou nichos específicos por meio da diferenciação ou dos custos.

(49)

Estratégias

Compras

(50)

(51)

Estratégia de Sobrevivência

Pontos Fracos e Ameaças Externas

As estratégias de sobrevivência são adotadas quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada e ela não está competindo com eficiência. Nessas situações utilizar a estratégia de sobrevivência deve somente ser adotada quando não existem outras formas de reverter o quadro de crise da empresa. Este cenário de crise pode ser compreendido quando a organização se encontra num ambiente desfavorável para manter sua operacionalização, obtendo um grande percentual de pontos fracos e um alto índice de ameaças externas.

Este é um tipo de

estratégia empresarial que tende a diminuir o

tamanho da empresa eliminando os

“desperdícios” ou mesmo fechando uma unidade de negócio pela venda de seus ativos. (Redução de custos, desinvestimento,

(52)

Estratégia de Manutenção

Pontos Fortes e Ameaças

A estratégia de manutenção é utilizada com o propósito de manter as linhas de atuação ou de negócios, evitando que seus esforços competitivos se tornem dispendiosos, atingindo dessa forma o aumento de sua posição competitiva. Valadares (2005) descreve estratégia de estabilidade como estratégia de manutenção, sendo esta aplicada em um cenário não otimista. Para o autor, manter a estabilidade dos negócios de uma organização está além de simplesmente preocupar-se com a sobrevivência da empresa, embora ainda seja uma atitude defensiva diante das ameaças existentes.

Na visão dos autores, verifica-se que a estratégia de estabilidade está associada à manutenção de um estado de equilíbrio, seja com relação a atuais posições de mercado ou linhas de negócios existentes.

(53)

Estratégia de Crescimento

Pontos Fracos e Oportunidades

Verifica-se que o conceito mais comum citado pelos autores para estratégia de crescimento, resulta em ações de crescimento nas vendas, lucros e participação no mercado, ou ainda, um aumento do valor da empresa.

A estratégia de crescimento procura por meio de ações bem sucedidas alcançar o crescimento através da diversificação de negócios, integração vertical (aquisições de novos canais de

distribuição), horizontal

(adquirir concorrentes), fusões (união a outras empresas) e parcerias estratégicas.

(54)

Estratégia de Desenvolvimento

Pontos Fortes e Oportunidades

A estratégia de desenvolvimento é utilizada quando a empresa busca um aumento de suas vendas, levando seus produtos a novos mercados, ou seja, a organização almeja penetrar em novos mercados comercializando seus produtos e serviços até então negociados em um único perfil mercadológico, deixando de atender uma única segmentação de público. A expansão do domínio de um produto cuja fabricação a empresa já domina para ingressar em outro mercado é uma das características desta estratégia.

No entanto é possível por meio da estratégia de desenvolvimento crescer no mesmo mercado através da introdução de novos produtos de ramos de atuação diferente do atual. (Desenvolvimento de produtos e de mercados)

(55)

Estratégia de Desenvolvimento

Pontos Fortes e Oportunidades

Estratégia de Crescimento

(56)

A matriz de Kraljic

Compras Estratégicas

O Modelo de Compras de Kraljic é uma estratégia de compras adequada para bens (ou serviços) na qual otimiza a escolha entre custos e riscos. A Matriz ficou conhecida em 1983 (Peter Kraljic). Quando foi publicada na Harvard Business Review. Tem como objetivo dar suporte à seleção estratégica de compras, diferenciando produtos por tipos distintos na organização.

Baixo Alto Ba ix o Alt o

(57)

A matriz de Kraljic

Custos

X

(58)

A matriz de Kraljic

Compras Estratégicas: Custos x Risco

Minimizar a vulnerabilidade do abastecimento e maximar os resultados

Otimizando a relação entre custos (diretos e indiretos) e risco. A matriz cruza duas dimensões: impacto sobre o resultado financeiro e incerteza de oferta, gerando quatro quadrantes para a categorização de produtos.

O objetivo geral do modelo de compras é minimizar a

vulnerabilidade do abastecimento e obter o máximo do retorno do

potencial de compra. O modelo classifica os produtos com base em duas dimensões: impacto financeiro e risco de abastecimento. Os

resultados são dispostos em quatro quadrantes, os quais são analisados de maneiras distintas.

(59)

A matriz de Kraljic

Quatro Categorias de

Materiais

Compras...

4

(60)

A matriz de Kraljic

Têm alto risco de abastecimento e alto impacto financeiro. Trata-se de materiais escassos de alto valor e componentes de preços elevados. A estratégia de compra, nesse caso, conduz a parcerias ou colaborações.

1. Itens Estratégicos

Alto risco de abastecimento e alto impacto financeiro

Os itens estratégicos pela sua alta influência nos resultados da empresa e sua grande complexidade de fornecimento,

requerem uma gama de técnicas analíticas

incluindo a análise de mercado, análise de risco, uso de programas de simulação e modelos de otimização, a previsão do preço, e vários outros tipos de análise

(61)

A matriz de Kraljic

São aqueles de baixo risco de abastecimento, porém alto impacto financeiro. A estratégia de compra é baseada em ofertas ou propostas competitivas.

2. Itens Alavancados

Baixo risco de abastecimento e alto impacto financeiro

Para os itens alavancados, a empresa já tem maior de poder de barganha sobre o fornecedor que permite explorar plenamente seu poder de compra, e pode fazer uso da concorrência entre fornecedores,

estabelecer preços mínimos ou até mesmo a

substituição de produtos, tudo isso, pela baixa complexidade de fornecimento.

(62)

A matriz de Kraljic

Exercem impacto reduzido sobre o lucro da organização, porém tem alto risco de abastecimento, em grande parte, pela escassez na produção ou de novos fornecedores com novas tecnologias (ex. componentes eletrônicos). A política de compras desses itens visa assegurar a continuidade do abastecimento. Deve-se buscar fornecedores alternativos.

3. Itens de Gargalo

Alto risco de abastecimento e baixo impacto financeiro

Por ser um potencial

problema para a empresa por suas características específicas, os itens gargalos também requerem técnicas de análises e estratégias bem elaboradas como o uso de estoque de segurança, monitoramento constante do uso destes itens e, por fim, a empresa deve precaver-se com o uso de planos de contingência de fornecimento.

(63)

A matriz de Kraljic

São itens com baixo risco de abastecimento e baixo impacto financeiro. A oferta é abundante (tipo commodities). A estratégia de compras deve concentrar-se na redução da complexidade administrativa e logística.

4. Itens Não Críticos

Baixo risco de abastecimento e baixo impacto financeiro

Os itens não-críticos

dispensam muitas das técnicas analíticas usadas nas outras categorias, as tomadas de decisões por exemplo são descentralizadas, pois tanto a sua disponibilidade quanto o seu valor não impactam nos resultados da empresa. Para esta categoria é comum a utilização de um modelo de otimização de estoques,

garantia de volume de compra aos fornecedores e a

(64)

A matriz de Kraljic

(65)

CADEIA DE SUPRIMENTOS

(66)

Recebimento é a atividade intermediária

entre as tarefas de compra e pagamento ao

fornecedor, sendo de sua responsabilidade

a conferência dos materiais destinados à

empresa.

As atribuições básicas do recebimento são:

Recebimento de Materiais

Tarefa intermediária entre

(67)

CADEIA DE SUPRIMENTOS - RECEBIMENTO DE MATERIAIS

Recebimento de Materiais

Coordenar, analisar, controlar, conferir...

a) Coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de materiais;

b) Analisar a documentação recebida, verificando se a compra foi autorizada;

c) Controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de Transporte com os volumes a serem efetivamente recebidos;

d) Proceder a conferência visual, verificando as condições da embalagem quanto a possíveis avarias na carga transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas nos respectivos

(68)

Recebimento de Materiais

Decidir, regularizar e liberar o material

e) Proceder a conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;

f) Decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso;

g) Providenciar a regularização da recusa, devolução ou da liberação de pagamento ao fornecedor; h) Liberar o material desembaraçado para estoque

(69)

Recebimento de Materiais

As atividades de recebimento

abrangem desde a recepção do material na entrega pelo fornecedor até a entrada nos estoques. A função de recebimento de materiais compõe um sistema global integrado com as áreas de contabilidade, compras e transportes e é caracterizada como uma interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques físico e contábil. O recebimento compreende quatro fases:

1. Entrada de

materiais;

2. Conferência

quantitativa;

3. Conferência

qualitativa;

4. Regularização.

(70)

Recebimento de Materiais

a) A recepção dos veículos transportadores;

b) A triagem da documentação suporte para o recebimento;

c) Constatação se a compra, objeto da Nota Fiscal em análise, foi autorizada; d) Constatação se a compra autorizada está no prazo de entrega contratual; e) Constatação se o número do documento de compra consta na Nota Fiscal; f) Cadastramento no sistema das informações referentes às compras

autorizadas.

1. Entrada de Materiais

A recepção dos veículos transportadores representa o início do processo de recebimento que tem como objetivos:

(71)

Recebimento de Materiais

1. Entrada de Materiais

Compras não autorizadas ou em desacordo devem ser recusadas com anotação no verso da N.F.

As compras não autorizadas ou em desacordo com

a programação de entrega devem ser recusadas,

transcrevendo-se os motivos no verso da Nota

Fiscal. Outro documento que serve para as

operações de análise de avarias e conferência de

volumes é o "Conhecimento de Transporte

Rodoviário de Carga", que é emitido quando do

(72)

Recebimento de Materiais

1. Entrada de Materiais

Mercadorias com divergências ou irregularidades devem ser devolvidas.

As divergências e irregularidades insanáveis constatadas em relação às condições de contrato devem motivar a recusa do recebimento, anotando-se no verso da Nota Fiscal as circunstâncias que motivaram a recusa, bem como nos documentos do transportador.

O exame para

constatação das avarias é feito através da análise da disposição das cargas, da observação das

embalagens, quanto a evidências de quebras, umidade, dentre outros danos.

(73)

Recebimento de Materiais

1. Entrada de Materiais

Após esses processos, o materiais podem ser encaminhados para o almoxarifado.

Os materiais que passaram por essa

primeira etapa devem ser encaminhados ao

Almoxarifado. Para efeito de descarga do

material no Almoxarifado, a recepção é

voltada para a conferência de volumes,

confrontando-se a Nota Fiscal com os

(74)

Recebimento de Materiais

2. Conferência Quantitativa

A “contagem cega” é uma boa maneira de se fazer a conferência quantitativa sem vícios.

É a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde efetivamente à recebida. A conferência por acusação também conhecida como " contagem cega " é aquela no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada pelo fornecedor.

A confrontação do

recebido versus

faturado é efetuada a

posteriori por meio do

Regularizador que

analisa as distorções e

providencia a

(75)

Recebimento de Materiais

2. Conferência Quantitativa

Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados utilizando os seguintes métodos :

1. Manual: para o caso de pequenas quantidades;

2. Por meio de cálculos: para o caso que envolvem embalagens padronizadas com grandes quantidades;

3. Por meio de balanças contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande quantidade de pequenas peças como parafusos , porcas, arruelas;

4. Pesagem: para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita através de balanças rodoviárias ou ferroviárias;

(76)

Recebimento de Materiais

3. Conferência Qualitativa

Visa garantir a adequação do material ao fim que se destina. A análise de qualidade efetuada pela inspeção técnica, por meio da confrontação das condições contratadas na Autorização de Fornecimento com as consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado do material contratado pelo exame dos seguintes itens:

Características

dimensionais;

Características

específicas;

Restrições de

especificação.

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Recebimento de Materiais

3. Conferência Qualitativa

Modalidades de Inspeção de Materiais

São selecionadas a depender do tipo de material que se está adquirindo, quais sejam:

a) Acompanhamento durante a fabricação: torna-se conveniente acompanhar in loco todas as fases de produção, por questão de segurança operacional;

b) Inspeção do produto acabado no fornecedor: por interesse do comprador, a inspeção do produto acabado será feita em cada fornecedor;

c) Inspeção por ocasião do fornecimento: a inspeção será feita pôr ocasião dos respectivos recebimentos.

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Recebimento de Materiais

4. Regularização

Caracteriza-se pelo controle do processo de

recebimento, pela confirmação da

conferência qualitativa e quantitativa,

respectivamente por meio do laudo de

inspeção técnica e pela confrontação das

quantidades conferidas versus faturadas.

(79)

Recebimento de Materiais

4. Regularização

O processo de Regularização poderá dar origem a uma das seguintes situações:

a) liberação de pagamento ao fornecedor ( material recebido sem ressalvas);

b) liberação parcial de pagamento ao fornecedor;

c) devolução de material ao fornecedor; d) reclamação de falta ao fornecedor; e) entrada do material no estoque;

(80)

Recebimento de Materiais

4. Regularização

Documentos envolvidos na Regularização : Os procedimentos de Regularização, visando à confrontação dos dados, objetivando recontagem e aceite ou não de quantidades remetidas em excesso pelo fornecedor, envolvem os seguintes documentos: a) nota Fiscal;

b) conhecimento de transporte rodoviário de carga;

c) documento de contagem efetuada; d) relatório técnico da inspeção inspeção; e) especificação de compra;

f) catálogos técnicos; g) desenhos;

(81)

CADEIA DE SUPRIMENTOS

(82)

Pode-se afirmar que a armazenagem foi descoberta pelo homem primitivo que sentiu a necessidade de guardar os produtos que sobraram para utilizar no futuro, ou ainda poderia trocar o produto que sobrou por aquele que não possuía, o famoso escambo.

Aproximadamente há

3.000 anos a.C, os egípcios

construíram os primeiros

armazéns para estocarem

papiros e trigos excedentes

para depois transportarem

até os navios e fazerem a

troca por madeiras do

Líbano.

Armazenagem / Estocagem

É uma prática mais antiga do que se pensa. Desde o homem primitivo já se praticava essa atividade.

(83)

CADEIA DE SUPRIMENTOS - ARMAZENAGEM DE MATERIAIS

Armazenagem / Estocagem

Durante muito tempo a armazenagem esteve focada numa ótica

bidimensional (comprimento x largura). Hoje a armazenagem é feita de maneira tridimensional (comprimento x largura x altura)

Há muitos anos, a ocupação física era focada mais na área do que na altura e o local de armazenamento nem sempre era o mais adequado.Com o passar dos anos, tornou-se um conceito tornou-se antieconômico, fazendo com que a mentalidade das empresas mudasse. A racionalização da altura ocupada foi a solução para reduzir espaço e guardar maior quantidade de material/produtos.

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Armazenagem / Estocagem

A utilização de pallets permite a utilização do espaço vertical e permite a unitização dos materiais. Permite economizar até 80% dos custos com movimentação interna.

Para entendermos plenamente a

utilização do espaço vertical, há que se

analisar a utilidade de paletes para a

movimentação, manuseio e

armazenagem de materiais. A

paletização vem sendo utilizada em

empresas que demandam

manipulação rápida e armazenagem

racional, envolvendo grandes

quantidades.

A paletização tem como objetivo realizar, de uma só vez, a

movimentação de um número maior de unidades. Ao pallet é atribuído o

aumento da capacidade de estocagem, economia de mão-de-obra, tempo e redução de custos. O emprego de

empilhadeiras e pallets já proporcionou a muitas empresas economia de até 80 % do capital despendido com o sistema de transporte interno.

(85)

Armazenagem / Estocagem

Unitização

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Armazenagem / Estocagem

Unitização

Unitização / Ova: quando as mercadorias em sua mais variadas formas, como: Caixas, tambores, engradados, paletes e até mesmo a granel, são acondicionadas dentro de containers.

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Armazenagem / Estocagem

Desunitização

Quando alguém fala ou usa o termo unitização de cargas, imediatamente isso remete a uma imagem de “colocar toda a carga junta”. Mas não se trata somente disso. Unitizar uma carga consiste em transformar, de certo modo, volumes, pesos, formatos e tamanhos diferentes de cargas em uma unidade idêntica e uniforme. Mais do que “dourar a pílula”, o emprego dessa estratégia permite um melhor aproveitamento tanto dos espaços de carga quanto os de armazenamento, facilitando processos logísticos em termos de volumes e também de tempo, e tornando o controle de remessas mais rápido e eficiente.

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Armazenagem / Estocagem

Unitização

Quando alguém fala ou usa o termo unitização de cargas, imediatamente isso remete a uma imagem de “colocar toda a carga junta”. Mas não se trata somente disso. Unitizar uma carga consiste em transformar, de certo modo, volumes, pesos, formatos e tamanhos diferentes de cargas em uma unidade idêntica e uniforme.

O emprego dessa estratégia permite um melhor

aproveitamento tanto dos espaços de carga quanto os de armazenamento, facilitando processos logísticos em termos de volumes e também de

tempo, e tornando o controle de remessas mais rápido e eficiente.

Transformar volumes, pesos, formatos e tamanhos diferentes em unidades idênticas e uniforme.

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Armazenagem / Estocagem

Unitização

Algumas vantagens da unitização

1. Redução dos custos de hora-homem e trabalhistas;

2. Menos dispêndio na movimentação e controle de armazéns e áreas de estocagem, além de facilidades no controle de entradas e saídas e lançamento de volume e pedidos;

3. Agilidade no manuseio e estocagem de cargas;

4. Melhor uso do espaço de armazenagem ou de transporte – geralmente seguindo mesmo padrão da unidade de carga empregada;

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Armazenagem / Estocagem

Unitização

Algumas vantagens da unitização

5. Menor número de movimentações e manobras para trânsito da carga;

6. Redução de desperdícios e perdas decorrentes do transporte; 7. Boa comunicação do segmento logístico com os departamentos

de vendas e financeiro;

8. Redução de roubos e extravios, com volumes unitários maiores e mais difíceis de se desviar.

(91)

Armazenagem / Estocagem

Estocagem e armazenagem são duas palavras muito confundidas, tanto em suas definições quanto na prática. A matéria-prima e materiais são guardados em ordem de prioridade de uso e também peças que serão utilizadas na montagem dos produtos, sendo definida, assim, a estocagem. Já a armazenagem são todos os produtos acabados estocados na própria fábrica ou que serão distribuídos, também separados de forma ordenada.

Geralmente: estocagem para matéria-prima; armazenagem para produtos acabados.

(92)

Armazenagem / Estocagem

Armazenagem

...É a denominação genérica e ampla

que inclui todas atividades de um

ponto destinado à guarda temporária

e à distribuição de materiais (depósitos

de armazenagem, almoxarifado,

centros de distribuição, etc.).

(93)

Armazenagem / Estocagem

Estocagem

... É uma das atividades do fluxo de

materiais no armazém e o ponto

destinado à locação estática dos

materiais, sendo que em um

armazém pode haver diversos pontos

de estocagem.

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Armazenagem / Estocagem

Usar espaço tridimensional; movimentação fácil e rápida; conservação;.

Armazenagem, portanto, é gerenciar eficazmente o espaço tridimensional de um local adequado e seguro, colocado a disposição para a guarda de mercadorias que serão movimentadas rápida e facilmente, com técnicas compatíveis as respectivas características, preservando a sua integridade física e entregando-a a quem de direito no momento aprazado.

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Armazenagem / Estocagem

A armazenagem de produtos acabados é mais complexa, pois exige flexibilidade e agilidade para atender o mercado.

A armazenagem é uma das principais funções do sistema logístico, na área de suprimentos. Já no processo de produção são gerados estoques de produtos, e no processo de distribuição, a necessidade de armazenagem dos produtos acabados, torna-se mais complexa em termos logísticos, pois exige velocidade na operação e flexibilidade para atender ao mercado.

Durante o processo logístico, surgem fluxos de mercadorias entre diversos postos da rede logística, e por isso há a necessidade de se manter produtos estocados por certo período. Ao

necessitar de armazenagem, também chega a hora da formação de inventários e seus respectivos custos, afinal, será necessário uma parte do capital de giro, para a implantação e manutenção deste sistema.

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Armazenagem / Estocagem

O uso do armazém objetiva:

1. A maximização do uso dos espaços, aumentando a área estática através do uso de páletes, permitindo o

armazenamento de um número maior de produtos;

2. Acesso rápido aos itens armazenados, através do uso de endereço, evitando o gasto de tempo durante a sua busca;

3. Proteção e conservação dos materiais, de acordo com as suas propriedades e

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Armazenagem / Estocagem

FIFO

PEPS

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Armazenagem / Estocagem

Otimização da movimentação

FIFO é a sigla em inglês para “First in, first out”, que no idioma português quer dizer que o primeiro [produto] a entrar no armazém deve ser também o primeiro a sair, com o objetivo de evitar a perda por vencimento da mercadoria. No Brasil, é comum que os profissionais

dos setores de estocagem se refiram ao FIFO com as iniciais PEPS de “Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai”, o que facilita a memorização do conceito.

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Armazenagem / Estocagem

Além da sua vantagem essencial de evitar o vencimento e perda de produtos semi acabados e/ou acabados dentro do estoque, o sistema FIFO proporciona:

1. Mais rapidez: ele facilita a localização, separação, saídas e entradas de materiais do armazém;

2. Mais facilidade para lidar com produtos perecíveis: evita que

mercadorias com datas de validade curtas se deteriorem por conta de erros de distribuição;

3. Mais organização para empresas de logística: o sistema pode ser empregado na realização de inventário, transporte e estocagem de qualquer tipo de produto;

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Armazenagem / Estocagem

Além da sua vantagem essencial de evitar o vencimento e perda de produtos semi acabados e/ou acabados dentro do estoque, o sistema FIFO proporciona:

1. Mais lucro: o FIFO permite reduzir o tamanho do estoque e assim diminuir os custos estruturais, uma vez que cada produto comercializado gera automaticamente um pedido de reposição e mantém um fluxo constante de mercadorias sem a

necessidade de depósitos colossais e de muitos equipamentos de apoio;

2. Mais facilidade para precificar: o sistema informa o preço de custo real de cada produto, o que facilita aumentar ou diminuir os preços na hora da venda e evitar prejuízos;

3. Mais compatibilidade na avaliação do estoque: o FIFO é usado pela Receita Federal para avaliar o armazém das empresas e calcular os tributos;

4. Mais controle: a baixa nos produtos que entram e saem do estoque obedece uma fila lógica e é dada de forma sistemática.

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Armazenagem / Estocagem

Novas tecnologias: A tarefa de organizar estoque fica mais fácil quando os donos da empresa investem em novas tecnologias como: