GESTÃO POR INDICADORES (SGI) SISTEMA CFC / CRCS

(1)

Vice-Presidência de Desenvolvimento Operacional

SISTEMA DE GESTÃO POR INDICADORES

SISTEMA CFC / CRCS

residência de Desenvolvimento Operacional

MANUAL

SISTEMA DE GESTÃO POR INDICADORES

(SGI)

SISTEMA CFC / CRCS

2015

residência de Desenvolvimento Operacional

(2)

Vice-CONSELHO FEDERAL DE

Contador José

Contador Aécio Prado Dantas Júnior Vice-Presidente de Desenvolvimento Operacional

Equipe Técnica Responsável

Coordenador de Desenvolvimento

-Presidência de Desenvolvimento Operacional

PUBLICAÇÃO DO

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE

Contador José Martonio Alves Coelho Presidente

Contador Aécio Prado Dantas Júnior Presidente de Desenvolvimento Operacional Equipe Técnica Responsável pela Revisão:

Contadora Elys Tevania Carvalho Diretora Executiva

Contador Cesar Roberto Buzzin

Coordenador de Desenvolvimento Operacional Contador Márcio Amorim - CDOPE

Distribuição Gratuita 5ª Edição - 2015

CONTABILIDADE

(3)

Vice-APRESENTAÇÃO METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO

PRINCIPAIS ALTERAÇÕES COM A REVISÃO DO

CAPÍTULO 1 SISTEMA CFC/CRCs E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1.1 Conselhos de Contabilidade

1.2 Construção do Planejamento Estratégico do Sistema CFC/CRCs

CAPÍTULO 2 EXECUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DO SISTEMA CFC/CRCs 2.1 Abordagem Inicial

2.2 Objetivos e Indicadores Estratégicos para Gestão 2.3 Aplicabilidade

2.4 Metas

2.5 Apuração dos Indicadores

2.6 Advertência do Atendimento dos Indicadores 2.7 Relatório do Resultado dos Indicadores 2.8 Realização de Pesquisa

2.9 Rotinas

CAPÍTULO 3 SISTEMA DE GESTÃO POR INDICADORES 3.1 Passos Iniciais

3.2 Manutenção

3.2.1 Alimentação das Metas 3.2.2 Alimentação das Variáveis 3.3 Fechamento 3.4 Consulta 3.5 Relatórios 3.6 Tabelas 3.6.1 Objetivo Estratégico 3.6.2 Indicador 3.6.3 Cores de Legenda CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS

SUMÁRIO

PRINCIPAIS ALTERAÇÕES COM A REVISÃO DO MANUAL

SISTEMA CFC/CRCs E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conselhos de Contabilidade

Construção do Planejamento Estratégico do Sistema CFC/CRCs

EXECUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DO SISTEMA CFC/CRCs Objetivos e Indicadores Estratégicos para Gestão

Advertência do Atendimento dos Indicadores Relatório do Resultado dos Indicadores

SISTEMA DE GESTÃO POR INDICADORES

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 04 05 05 05 07 08 08 11 12 14 18 21 22 41 41 42 42 43 44 46 46 47 50 51 52 53 53 54 55 55 56 57

(4)

Vice-O Sistema de Gestão por Indicadores (SGI) é uma ferramenta gerencial utilizada pelos gestores dos Conselhos

desenvolvimento dos objetivos estratégicos do Sistema CFC/CRCs. O acompanhamento dos fatores internos e

desenvolvimento das ações ocorre pela medição dos projetos/atividades dos diversos setores do CFC e CRCs refletidos nos indicadores, na razão de dados históricos e elementos correlacionados que

em nível satisfatório.

As implementações realizadas nas ações corretivas para que o CFC e o CRCs mantenham continuados os padrões de desempenho em níveis satisfatórios (ora entendidos como metas a serem atingidas)

indicadores e seus resultados. O processo de interpretação

desvios apresentados, o que possibilita indicar garantir o alcance dos objetivos estr

Nesse sentido, o Manual do SGI foi estruturado para alinhar os procedimentos de inserção das variáveis de forma a auxiliar na operacionalização, entendimento dos indicadores e elaboração do plano de ação, sendo distribuído em três capítulos:

• Sistema CFC/CRCs e Planejamento Estratégico.

Aborda a institucionalização do Sistema CFC/CRCs, a construção de seu Planejamento Estratégico, e a estrutura programática adotada.

• Execução do Mapa Estratégico do Sistema CFC/CRCs. Lista os objetivos, fórmulas, periodicid

variáveis para cada um dos indicadores estratégicos. • Sistema de Gestão por Indicadores.

Apresenta o passo a passo para a inclusão das variáveis para cada um dos indicadores aplicáveis aos Conselhos Regionais d

Contabilidade.

APRESENTAÇÃO

O Sistema de Gestão por Indicadores (SGI) é uma ferramenta gerencial utilizada pelos gestores dos Conselhos Regionais de Contabilidade para

os objetivos estratégicos do Sistema CFC/CRCs.

O acompanhamento dos fatores internos e externos que influenciam no desenvolvimento das ações ocorre pela medição dos projetos/atividades dos diversos setores do CFC e CRCs refletidos nos indicadores, na razão de dados históricos e elementos correlacionados que, combinados, evidenciam os resultados a serem almejados As implementações realizadas nas ações corretivas para que o CFC e o CRCs mantenham continuados os padrões de desempenho em níveis satisfatórios (ora entendidos como metas a serem atingidas) se refletem nos elementos que compõem os indicadores e seus resultados.

O processo de interpretação desses resultados sinaliza as ações de correção dos o que possibilita indicar os requisitos mínimos necessários para garantir o alcance dos objetivos estratégicos do Sistema CFC/CRCs.

Nesse sentido, o Manual do SGI foi estruturado para alinhar os procedimentos de inserção das variáveis de forma a auxiliar na operacionalização, entendimento dos indicadores e elaboração do plano de ação, sendo distribuído em três capítulos:

CRCs e Planejamento Estratégico.

Aborda a institucionalização do Sistema CFC/CRCs, a construção de seu Planejamento Estratégico, e a estrutura programática adotada.

Execução do Mapa Estratégico do Sistema CFC/CRCs.

Lista os objetivos, fórmulas, periodicidade, aplicabilidade e a forma de localizar as variáveis para cada um dos indicadores estratégicos.

Sistema de Gestão por Indicadores.

Apresenta o passo a passo para a inclusão das variáveis para cada um dos indicadores aplicáveis aos Conselhos Regionais de Contabilidade e ao Conselho Federal de O Sistema de Gestão por Indicadores (SGI) é uma ferramenta gerencial utilizada de Contabilidade para monitorar o externos que influenciam no desenvolvimento das ações ocorre pela medição dos projetos/atividades dos diversos setores do CFC e CRCs refletidos nos indicadores, na razão de dados históricos e dos a serem almejados As implementações realizadas nas ações corretivas para que o CFC e o CRCs mantenham continuados os padrões de desempenho em níveis satisfatórios (ora entos que compõem os sinaliza as ações de correção dos os requisitos mínimos necessários para Nesse sentido, o Manual do SGI foi estruturado para alinhar os procedimentos de inserção das variáveis de forma a auxiliar na operacionalização, entendimento dos indicadores e elaboração do plano de ação, sendo distribuído em três capítulos:

Aborda a institucionalização do Sistema CFC/CRCs, a construção de seu Planejamento

ade, aplicabilidade e a forma de localizar as

Apresenta o passo a passo para a inclusão das variáveis para cada um dos indicadores e Contabilidade e ao Conselho Federal de

(5)

Vice-O desenvolvimento dos procedimentos tiveram como substrato os pontos de controle elencados para o S

que, inseridos nas atividades d

levando em consideração os diversos fatores que afetam o ambiente dos Conselhos.

No intuito de atender os pontos de controle abordados como os principais indicadores de medição, foram

históricos a serem analisados, os elementos de pesquisa e considerados pelo Sistema CFC/CRCs

na medição do indicador.

A aplicação do modelo de indicador

eficácia das ações realizadas para atingir os objetivos estratégicos e os vários níveis de importância

Com base nos resultados obtidos

um parâmetro médio de metas a serem atingidas, podendo estas serem ajustadas para mais ou para menos, de acordo com a realidade de cada Conselho.

Os indicadores são apresentados na sequência de seus objetivos estratégicos, contendo a conceituação, a

obtida e o seu significado), o

coletados (elementos que compõem o indicador) e

resultado alcançado, o percentual médio (parâmetro estabelecido) medição e a inserção do plano de ação.

PRINCIPAIS ALTERAÇÕES COM A REVISÃO DO MANUAL

As principais alterações ocorridas na revisão do manual consiste a) Alteração no texto

b) Alteração do método de 28, 34 e 35;

METODOLOGIA

O desenvolvimento dos procedimentos tiveram como substrato os pontos de Sistema CFC/CRCs (Gestão Pública Responsável, CFC

inseridos nas atividades desenvolvidas, traduzem e avaliam os objetivos estratégicos, levando em consideração os diversos fatores que afetam o ambiente dos Conselhos.

No intuito de atender os pontos de controle abordados como os principais foram sinalizados nesse Manual, a forma de coleta dos dados históricos a serem analisados, os elementos de pesquisa e os elementos financeiros considerados pelo Sistema CFC/CRCs para auxiliar na composição da relação formulada A aplicação do modelo de indicador utiliza fórmulas matemáticas que demonstram a eficácia das ações realizadas para atingir os objetivos estratégicos e leva em consideração os vários níveis de importância estabelecidos pela gestão para atribuição dos pesos

resultados obtidos pelos CRCs no exercício anterior, foi estabelecido médio de metas a serem atingidas, podendo estas serem ajustadas para mais ou para menos, de acordo com a realidade de cada Conselho.

DESENVOLVIMENTO

cadores são apresentados na sequência de seus objetivos estratégicos, a interpretação do indicador (explicação do tipo de informação o método de cálculo (fórmula), a informação dos dados a serem os (elementos que compõem o indicador) e os dados estatísticos (históricos),

percentual médio (parâmetro estabelecido), inserção do plano de ação.

PRINCIPAIS ALTERAÇÕES COM A REVISÃO DO MANUAL

principais alterações ocorridas na revisão do manual consiste texto dos indicadores 3,4, 5, 13, 14 e 18;

do método de aplicação da pesquisa para individualiza

O desenvolvimento dos procedimentos tiveram como substrato os pontos de istema CFC/CRCs (Gestão Pública Responsável, CFC – 2011) esenvolvidas, traduzem e avaliam os objetivos estratégicos, levando em consideração os diversos fatores que afetam o ambiente dos Conselhos.

No intuito de atender os pontos de controle abordados como os principais de coleta dos dados elementos financeiros para auxiliar na composição da relação formulada utiliza fórmulas matemáticas que demonstram a leva em consideração estabelecidos pela gestão para atribuição dos pesos.

no exercício anterior, foi estabelecido médio de metas a serem atingidas, podendo estas serem ajustadas para

cadores são apresentados na sequência de seus objetivos estratégicos, interpretação do indicador (explicação do tipo de informação informação dos dados a serem dados estatísticos (históricos), o , a periodicidade da

PRINCIPAIS ALTERAÇÕES COM A REVISÃO DO MANUAL

principais alterações ocorridas na revisão do manual consistem:

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Vice-c) Utilização de novas

d) Renumeração dos objetivos estratégicos no e) Alteração no texto do indicador

avaliar o % gasto com benefícios de (pessoal e assistenciais) em relação ao total da folha de pagamento.

benefícios (pessoal e assistenciais) encargos patronais

f) Exclusão do termo Patrocínios Firmados no Indicador nº 24. A “Percentual de Parcerias e Patrocínios Firmados”, leia Parcerias Firmadas”

eventos realizados” (realizada em: 22/2/2017)

O SGI é acessado pelo endereço eletrônico

Utilização de novas variáveis para medir o indicador 32; s objetivos estratégicos no mapa estratégico;

Alteração no texto do indicador nº 11. Assim, onde se lê “Este índice permite avaliar o % gasto com benefícios de (pessoal e assistenciais) em relação ao total da folha de pagamento.”, leia-se “Este índice permite avaliar o % gasto com

(pessoal e assistenciais) em relação à remuneração de encargos patronais da folha de pagamento.”(realizada em:

Exclusão do termo Patrocínios Firmados no Indicador nº 24. A “Percentual de Parcerias e Patrocínios Firmados”,

leia-Parcerias Firmadas”. Exclusão do texto “e patrocínios recebidos para os eventos realizados”, na descrição contida no rodapé *Exemplos de Parcerias

22/2/2017)

O SGI é acessado pelo endereço eletrônicohttp://www3.cfc.org.br/spw/sgi/login.aspx mapa estratégico;

Assim, onde se lê “Este índice permite avaliar o % gasto com benefícios de (pessoal e assistenciais) em relação ao total se “Este índice permite avaliar o % gasto com em relação à remuneração de pessoal e

(realizada em: 7/2/2017)

Exclusão do termo Patrocínios Firmados no Indicador nº 24. Assim, onde se lê -se “Percentual de e patrocínios recebidos para os xemplos de Parcerias.

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Vice-PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CAPÍTULO 1

CFC

SISTEMA CFC/CRCs

E

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Vice-1.1 - Conselhos de Contabilidade

Por meio do Decreto

Federal e Regionais de Contabilidade, com a finalidade precípua de entidades fiscalizadoras do exercício profissional.

Desde sua criação,

Contabilidade e por 27 Conselhos Regionais de Contabilidade, institucionalmente suas atribuições de

visando garantir à sociedade o

que auxilie o mercado e traga benefícios ao bom funcionamento da contabilidade no país. Em 2010, com a edição da Lei nº 12.249, houve a reforma do Decreto

de 27/05/1946, onde se ampliou as competências do CFC, agregando normas profissionais e princípios técnicos de

profissional continuada e a instituição do

1.2 - Construção do Planejamento Estratégico do Sistema CFC/CRCs

1.2.1. Definições Conceituais

O planejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático de tomada de decisões, baseado na visão de futuro e na

interno e externo. Para tanto,

indispensáveis à execução dessas decisões, levando

medindo-se o resultado alcançado em comparação às expectativas uma retroalimentação organizada. Já a administração estratégica é um pr

envolve gestores de todos os níveis da organização na formulação e implementação dos objetivos estratégicos

1.2.2 Histórico

A partir da década de 90, os Conselhos Federal e Regionais de Contabilidade passaram a se organizar na forma de um sistema, desenvolveram o conceito de Sistema CFC/CRCs, alinharam suas funções básicas e criaram o seu Sistema de Planejamento Participativo. Essa nova forma de planejar e executar ações em conjunto levou a resultados significativos, permitindo a implantação de projetos mais ousados, como a ampliação do Programa de Educação Continuada e a projeção da Classe Contábil perante

Conselhos de Contabilidade

Por meio do Decreto-Lei nº 9.295, de 27/05/1946, foram criados os Conselhos Federal e Regionais de Contabilidade, com a finalidade precípua de entidades fiscalizadoras do exercício profissional.

o Sistema CFC/CRCs, composto pelo Conselho Federal de Contabilidade e por 27 Conselhos Regionais de Contabilidade,

institucionalmente suas atribuições de registrar os profissionais e fiscaliza

visando garantir à sociedade o exercício de um trabalho consistente, eficaz e transparente, que auxilie o mercado e traga benefícios ao bom funcionamento da contabilidade no país.

Em 2010, com a edição da Lei nº 12.249, houve a reforma do Decreto ampliou as competências do CFC, agregando e princípios técnicos de contabilidade, a regulação da continuada e a instituição do exame de suficiência.

Construção do Planejamento Estratégico do Sistema CFC/CRCs

Definições Conceituais

O planejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático de tomada de baseado na visão de futuro e na relação entre a organização e o ambiente erno e externo. Para tanto, faz-se necessária a organização das atividades indispensáveis à execução dessas decisões, levando-se em conta os

se o resultado alcançado em comparação às expectativas criadas, por meio de alimentação organizada. Já a administração estratégica é um pr

envolve gestores de todos os níveis da organização na formulação e implementação dos

A partir da década de 90, os Conselhos Federal e Regionais de Contabilidade passaram a se organizar na forma de um sistema, desenvolveram o conceito de Sistema suas funções básicas e criaram o seu Sistema de Planejamento Essa nova forma de planejar e executar ações em conjunto levou a resultados significativos, permitindo a implantação de projetos mais ousados, como a ampliação do Programa de Educação Continuada e a projeção da Classe Contábil perante Lei nº 9.295, de 27/05/1946, foram criados os Conselhos Federal e Regionais de Contabilidade, com a finalidade precípua de entidades o Sistema CFC/CRCs, composto pelo Conselho Federal de Contabilidade e por 27 Conselhos Regionais de Contabilidade, vem reforçando os profissionais e fiscalizar o seu trabalho, exercício de um trabalho consistente, eficaz e transparente, que auxilie o mercado e traga benefícios ao bom funcionamento da contabilidade no país.

Em 2010, com a edição da Lei nº 12.249, houve a reforma do Decreto-Lei nº 9.295, ampliou as competências do CFC, agregando-se a edição de , a regulação da educação

Construção do Planejamento Estratégico do Sistema CFC/CRCs

O planejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático de tomada de relação entre a organização e o ambiente necessária a organização das atividades se em conta os objetivos definidos e criadas, por meio de alimentação organizada. Já a administração estratégica é um processo que une e envolve gestores de todos os níveis da organização na formulação e implementação dos

A partir da década de 90, os Conselhos Federal e Regionais de Contabilidade passaram a se organizar na forma de um sistema, desenvolveram o conceito de Sistema suas funções básicas e criaram o seu Sistema de Planejamento Essa nova forma de planejar e executar ações em conjunto levou a resultados significativos, permitindo a implantação de projetos mais ousados, como a ampliação do Programa de Educação Continuada e a projeção da Classe Contábil perante

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Vice-as entidades públicVice-as e privadVice-as e com a sociedade em geral, do Sistema CFC/CRCs.

A partir de 2004, o CFC concentrou esforços na elaboração de seu Planejamento Estratégico. Em 2007, o Sistema CFC/CRCs (presidentes e diretores) uniu

os objetivos estratégicos e refletir sobre os rumos organizacionais, procurando realinhá na busca da convergência de todos os Conselhos de Contabilidade.

No ano de 2008, os presidentes do Sistema CFC/CRCs validaram o Mapa Estratégico, e, a partir de então, todos os projetos e atividades devem ser concebidos pelos Conselhos de Contabilidade no intuito de alcançar sua visão de futuro até o ano de 2017.

A elaboração do Planejamento Estratégico também

projetos do Plano de Trabalho dos Conselhos de Contabilidade e

ações desenvolvidas, propiciando a elaboração e o aperfeiçoamento de componentes norteadores do Sistema CFC / CR

Missão

Visão

Objetivos Estratégicos

e privadas e com a sociedade em geral, um dos objetivos precípuos A partir de 2004, o CFC concentrou esforços na elaboração de seu Planejamento Estratégico. Em 2007, o Sistema CFC/CRCs (presidentes e diretores) uniu

os objetivos estratégicos e refletir sobre os rumos organizacionais, procurando realinhá na busca da convergência de todos os Conselhos de Contabilidade.

No ano de 2008, os presidentes do Sistema CFC/CRCs validaram o Mapa então, todos os projetos e atividades devem ser concebidos pelos Conselhos de Contabilidade no intuito de alcançar sua visão de futuro até o ano de 2017.

A elaboração do Planejamento Estratégico também incluiu tópicos delineadores dos projetos do Plano de Trabalho dos Conselhos de Contabilidade e

ações desenvolvidas, propiciando a elaboração e o aperfeiçoamento de componentes norteadores do Sistema CFC / CRCs, conforme descrição a seguir:

Por que existimos

O que queremos ser

O caminho para se atingir a Visão

um dos objetivos precípuos A partir de 2004, o CFC concentrou esforços na elaboração de seu Planejamento Estratégico. Em 2007, o Sistema CFC/CRCs (presidentes e diretores) uniu-se para discutir os objetivos estratégicos e refletir sobre os rumos organizacionais, procurando realinhá-los, No ano de 2008, os presidentes do Sistema CFC/CRCs validaram o Mapa então, todos os projetos e atividades devem ser concebidos pelos Conselhos de Contabilidade no intuito de alcançar sua visão de futuro até o ano de 2017.

tópicos delineadores dos projetos do Plano de Trabalho dos Conselhos de Contabilidade e propôs monitorar as ações desenvolvidas, propiciando a elaboração e o aperfeiçoamento de componentes

Por que existimos?

O que queremos ser?

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Vice-1.2.3 Planejamento Estratégico do Sistema CFC/CRCs Missão do Sistema CFC/CRCs

Promover o desenvolvimento da Profissão Contábil, primando pela ética e qualidade na prestação dos serviços, atuando como fator de proteção da sociedade.

Visão do Sistema CFC/CRCs

Ser referência nacional e internacional como órgão de profissão regulamen politicamente articulado e formador de opinião em questões socioeconômicas, tributárias, técnicas e organizacionais, consolidando a profissão contábil como fator de proteção da sociedade.

A definição dos objetivos estratégic

seu Mapa Estratégico, construído tendo como meta o alcance de seus resultados até o ano de 2017.

Planejamento Estratégico do Sistema CFC/CRCs Missão do Sistema CFC/CRCs

Promover o desenvolvimento da Profissão Contábil, primando pela ética e qualidade na prestação dos serviços, atuando como fator de proteção da sociedade.

Visão do Sistema CFC/CRCs

Ser referência nacional e internacional como órgão de profissão regulamen politicamente articulado e formador de opinião em questões socioeconômicas, tributárias, técnicas e organizacionais, consolidando a profissão contábil como fator de proteção da

A definição dos objetivos estratégicos do Sistema CFC / CRCs dá

seu Mapa Estratégico, construído tendo como meta o alcance de seus resultados até o ano Promover o desenvolvimento da Profissão Contábil, primando pela ética e qualidade na prestação dos serviços, atuando como fator de proteção da sociedade.

Ser referência nacional e internacional como órgão de profissão regulamentada, politicamente articulado e formador de opinião em questões socioeconômicas, tributárias, técnicas e organizacionais, consolidando a profissão contábil como fator de proteção da

os do Sistema CFC / CRCs dá-se por meio do seu Mapa Estratégico, construído tendo como meta o alcance de seus resultados até o ano

(11)

Vice-EXECUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DO SISTEMA CFC/CRCs

ENTENDENDO OS INDICADORES

CAPÍTULO 2

EXECUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DO SISTEMA CFC/CRCs

ENTENDENDO OS INDICADORES

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Vice-2.1 – Abordagem Inicial

2.1.1 Por que medir?

Você gostaria de melhorar o desempenho da sua área? O que você deseja modificar?

Quanto você quer melhorar? Aonde você quer chegar?

Qual a situação atual em relação a essa meta? Está muito longe, falta muito

Quanto?

Como você vai saber se melhorou ou não? 2.1.2 Medição

A medição é necessária para confirmar se os esforços tiveram efeito. A medição está associada à melhoria. O sistema de medição de uma

avião. Cada instrumento indica uma variável. O piloto utiliza uma série de medições para conduzir bem o avião, ele não utiliza apenas uma medição.

A medição serve para: controle, previsão, estimativa, tomada de decisão, identificação de problemas, solução de problemas, avaliação de melhoramentos (monitoramento da implantação da estratégia,

A medição é o único mecanismo que nos permite saber se estamos removendo sistematicamente as causas comuns e especiais dos erro

processos, a uma velocidade razoável.

A medição pode ser utilizada de maneira eficaz para impulsionar e motivar a melhoria da performance.

A medição proporciona uma base comum para a tomada de decisão. A melhor pessoa para medir o tr

Inicial

Você gostaria de melhorar o desempenho da sua área? O que você deseja modificar?

Quanto você quer melhorar? Aonde você quer chegar?

Qual a situação atual em relação a essa meta? Está muito longe, falta muito ou pouco?

Como você vai saber se melhorou ou não?

A medição é necessária para confirmar se os esforços despendidos tiveram efeito. A medição está associada à melhoria.

O sistema de medição de uma entidade é como o painel de instrumentos de um avião. Cada instrumento indica uma variável. O piloto utiliza uma série de medições

uzir bem o avião, ele não utiliza apenas uma medição.

A medição serve para: controle, previsão, estimativa, tomada de decisão, de problemas, solução de problemas, avaliação de melhoramentos (monitoramento da implantação da estratégia, feedback contínuo).

A medição é o único mecanismo que nos permite saber se estamos removendo sistematicamente as causas comuns e especiais dos erros de nossos sistemas e processos, a uma velocidade razoável.

A medição pode ser utilizada de maneira eficaz para impulsionar e motivar a melhoria da performance.

A medição proporciona uma base comum para a tomada de decisão. A melhor pessoa para medir o trabalho é quem o executa.

despendidos na atividade de instrumentos de um avião. Cada instrumento indica uma variável. O piloto utiliza uma série de medições

uzir bem o avião, ele não utiliza apenas uma medição.

A medição serve para: controle, previsão, estimativa, tomada de decisão, de problemas, solução de problemas, avaliação de melhoramentos

contínuo).

A medição é o único mecanismo que nos permite saber se estamos removendo s de nossos sistemas e A medição pode ser utilizada de maneira eficaz para impulsionar e motivar a A medição proporciona uma base comum para a tomada de decisão.

(13)

Vice- A medição pode nos dizer onde precisamos de melhoria; pode nos ajudar a priorizar os alvos de nossas energias e dos nossos recursos; pode motivar as equipes; pode dizer quando nos tornamos melhores; e,

inerente ao processo gerencial 2.1.3 Conceito de Indicador

É o parâmetro que medirá a diferença entre a situação desejada e a situação atual. Indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um

processo ou de seus resultados, com o objetivo metas numéricas

pré- Indicador é ... Onde estamos? Para onde estamos indo?

2.1.4 Características de um indicador Ser representativo.

De fácil entendimento.

A facilidade para que qualquer um tire suas fundamental para sua utilidade.

Testado no campo.

Um indicador não tem valor até que prove que realmente funciona. Disponível a tempo.

Dados atrasados não representam mais a situação atual. Devem estar disponíveis antes que a situação mude.

Compatível.

Ser compatível com os métodos de coleta disponíveis

A medição pode nos dizer onde precisamos de melhoria; pode nos ajudar a priorizar os alvos de nossas energias e dos nossos recursos; pode motivar as equipes; pode dizer quando nos tornamos melhores; e,

processo gerencial. 3 Conceito de Indicador

É o parâmetro que medirá a diferença entre a situação desejada e a situação atual. Indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com

-estabelecidas.

Indicador é ... Onde estamos? Para onde estamos indo?

Características de um indicador De fácil entendimento.

A facilidade para que qualquer um tire suas conclusões a partir de um indicador é fundamental para sua utilidade.

Um indicador não tem valor até que prove que realmente funciona.

Dados atrasados não representam mais a situação atual. Devem estar disponíveis antes que a situação mude.

Ser compatível com os métodos de coleta disponíveis.

A medição pode nos dizer onde precisamos de melhoria; pode nos ajudar a priorizar os alvos de nossas energias e dos nossos recursos; pode motivar as equipes; pode dizer quando nos tornamos melhores; e, é parte natural e

É o parâmetro que medirá a diferença entre a situação desejada e a situação atual. Indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um

de comparar esta medida com

conclusões a partir de um indicador é Um indicador não tem valor até que prove que realmente funciona.

(14)

Vice-2.1.5 Objetivos das Medições Avaliar o desempenho das

Fornecer padrões de comparação e/ou outros referenciais de excelência.

Ressaltar os problemas da má qualidade e identificar áreas/resultados que precisam de uma atenção prioritária e um plano de melhoria.

Fornecer feedback e orientar o esforço de melhoria.

Permitir que o planejamento seja feito baseado em dados históricos rea 2.1.6 Passos para implantação de um indicador

Definir o público alvo. Definir os indicadores.

Definir a frequência de elaboração e o formato dos relatórios. Divulgar os indicadores.

Descobrir as causas da diferença. Identificar as soluções

Treinar sua equipe para fazer melhorias.

Estabelecer um cronograma e um método de ação. Estabelecer controles necessários.

2.1.7 Utilização de indicadores

Os indicadores existem para ser avaliados. Planos de ação devem ser implementados para atingir as metas.

2.2 - Objetivos e Indicadores Estratégicos para Gestão

2.2.1 Objetivos Estratégicos

Abaixo estão demonstrados os quinze objetivos estratégicos do Sistema CFC/CRCs, aos quais estão

1. Garantir sustentabilidade orçamentária e financeira do Sistema CFC/CRCs 2. Assegurar adequada infraestrutura e suporte logístico às necessidades do 3. Ampliar e integrar o uso da Tecnologia da Informação no Sistema CFC/CRCs

Objetivos das Medições

Avaliar o desempenho das entidades e de seus gestores.

Fornecer padrões de comparação e/ou outros referenciais de excelência.

Ressaltar os problemas da má qualidade e identificar áreas/resultados que precisam de uma atenção prioritária e um plano de melhoria.

e orientar o esforço de melhoria.

Permitir que o planejamento seja feito baseado em dados históricos rea Passos para implantação de um indicador

Definir o público alvo. os indicadores.

a frequência de elaboração e o formato dos relatórios. os indicadores.

as causas da diferença.

as soluções que eliminem estas causas. sua equipe para fazer melhorias.

um cronograma e um método de ação. controles necessários.

Utilização de indicadores

Os indicadores existem para ser avaliados. Planos de ação devem ser mentados para atingir as metas.

Indicadores Estratégicos para Gestão

ão demonstrados os quinze objetivos estratégicos do Sistema vinculados os indicadores estratégicos do

Garantir sustentabilidade orçamentária e financeira do Sistema CFC/CRCs Assegurar adequada infraestrutura e suporte logístico às necessidades do Ampliar e integrar o uso da Tecnologia da Informação no Sistema CFC/CRCs Fornecer padrões de comparação e/ou outros referenciais de excelência.

Ressaltar os problemas da má qualidade e identificar áreas/resultados que precisam Permitir que o planejamento seja feito baseado em dados históricos reais e corretos.

Os indicadores existem para ser avaliados. Planos de ação devem ser

ão demonstrados os quinze objetivos estratégicos do Sistema indicadores estratégicos do SGI:

Garantir sustentabilidade orçamentária e financeira do Sistema CFC/CRCs.

Assegurar adequada infraestrutura e suporte logístico às necessidades dos CRCs. Ampliar e integrar o uso da Tecnologia da Informação no Sistema CFC/CRCs.

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Vice-4. Atrair e reter talentos.

5. Fortalecer o conhecimento técnico e habilidades pessoais dos Conselheiros e dos funcionários do CFC/CRC

6. Aperfeiçoar, ampliar e difundir ações de Educação Continuada, Registro e Fiscalização como fator de proteção da

7. Garantir qualidade e confiabilidade nos processos e nos procedimentos

8. Elaborar, acompanhar e aperfeiçoar normas de interesse do Sistema CFC/CRCs, da Profissão e da Ciência Contábil

9. Inovar, integrar e otimizar a gestão do Sistema CFC/CRCs 10.Firmar parcerias estratégicas

11.Fortalecer a participação sócio

Privadas, Sociedade Civil e entidades representativas da Classe Contábil 12.Promover a satisfação da Classe Contábil em relação ao Sistema CFC/CRCs 13.Influenciar na formaçã

fomentar programas de Educação Continuada 14.Atuar como fator de proteção da sociedade

15.Fortalecer a imagem do Sistema CFC/CRCs e da profissão contábil perante a sociedade.

2.2.2 Indicadores Estratégicos

Para os 15 Objetivos Estratégicos foram estabelecidos Indicadores Estratégicos, num total de 35 Indicadores, conforme abaixo demonstrado:

1- Garantir Sustentabilidade Orçamentária 1. Ampliação da receita de

contábeis).

2. Índice de inadimplência profissional

3. Índice de inadimplência de organizações contábeis 4. Índice de despesas com pessoal

2 - Assegurar Adequada Infraestrutura

5. Índice de adequação da frota de veículos de uso da fiscalização.

6. Índice de renovação da frota de veículos de uso da fiscalização e da administração. 7. Índice de satisfação com condições físicas, ambientais e de sa

3 - Ampliar e Integrar o Uso

8. Indice de capacitação de usuários em tecnologia.

.

Fortalecer o conhecimento técnico e habilidades pessoais dos Conselheiros e dos funcionários do CFC/CRCs.

Aperfeiçoar, ampliar e difundir ações de Educação Continuada, Registro e Fiscalização como fator de proteção da sociedade.

de e confiabilidade nos processos e nos procedimentos

Elaborar, acompanhar e aperfeiçoar normas de interesse do Sistema CFC/CRCs, da Profissão e da Ciência Contábil.

Inovar, integrar e otimizar a gestão do Sistema CFC/CRCs. Firmar parcerias estratégicas.

Fortalecer a participação sócio-político-institucional junto às Instituições Públicas, Privadas, Sociedade Civil e entidades representativas da Classe Contábil

Promover a satisfação da Classe Contábil em relação ao Sistema CFC/CRCs

Influenciar na formação das competências e das habilidades do profissional e fomentar programas de Educação Continuada.

Atuar como fator de proteção da sociedade.

Fortalecer a imagem do Sistema CFC/CRCs e da profissão contábil perante a Estratégicos

Para os 15 Objetivos Estratégicos foram estabelecidos Indicadores Estratégicos, Indicadores, conforme abaixo demonstrado:

Sustentabilidade Orçamentária e Financeira do Sistema CFC/CRCs

Ampliação da receita de contribuição (anuidade de profissionais e organizações Índice de inadimplência profissional – Geral.

Índice de inadimplência de organizações contábeis – Geral. Índice de despesas com pessoal.

Adequada Infraestrutura e Suporte Logístico às Necessidades Índice de adequação da frota de veículos de uso da fiscalização.

Índice de renovação da frota de veículos de uso da fiscalização e da administração. Índice de satisfação com condições físicas, ambientais e de saúde.

da Tecnologia da Informação no Sistema CFC/CRCs Indice de capacitação de usuários em tecnologia.

Fortalecer o conhecimento técnico e habilidades pessoais dos Conselheiros e dos Aperfeiçoar, ampliar e difundir ações de Educação Continuada, Registro e

de e confiabilidade nos processos e nos procedimentos.

Elaborar, acompanhar e aperfeiçoar normas de interesse do Sistema CFC/CRCs, da institucional junto às Instituições Públicas, Privadas, Sociedade Civil e entidades representativas da Classe Contábil.

Promover a satisfação da Classe Contábil em relação ao Sistema CFC/CRCs.

o das competências e das habilidades do profissional e Fortalecer a imagem do Sistema CFC/CRCs e da profissão contábil perante a

Para os 15 Objetivos Estratégicos foram estabelecidos Indicadores Estratégicos, do Sistema CFC/CRCs

contribuição (anuidade de profissionais e organizações

Necessidades dos CRCs Índice de adequação da frota de veículos de uso da fiscalização.

Índice de renovação da frota de veículos de uso da fiscalização e da administração. úde.

(16)

Vice-9. Índice de renovação do parque de informática. 4 - Atrair e Reter Talentos

10. Grau de satisfação de funcionários em relação desenvolvidas pelo conselho em prol do corpo funcional. 11.Percentual de benefícios

12.Taxa de desligamento

5 - Fortalecer o Conhecimento Técnico Funcionários do CFC/CRCs

13.Hora média de capacitação dos conselheiros 14.Percentual de treinamentos realizados para

competências definidas

6 - Aperfeiçoar, Ampliar e Difundir Ações de Educação Continuada, Registro e Fiscalização como fator de Proteção da S

15.Índice de realização de diligências geral. 16.Índice de evolução de registro

7 - Garantir Qualidade e Confiabilidade

17.Índice de satisfação com a qualidade no atendimento do CFC/CRCs. 18.Tempo médio de julgamento de processos de registro.

19.Tempo médio de julgamento de processos de fiscalização. 8 - Elaborar, Acompanhar e

Profissão e da Ciência Contábil 20.Índice anual de alterações

21.Quantidade de normas técnicas aprovadas. 9 - Inovar, Integrar e Otimizar

22. Grau de eficiência orçamentária 23.Grau de implementação da inovação 10 - Firmar Parcerias Estratégicas

24.Percentual de parcerias e patrocínios

Índice de renovação do parque de informática.

Grau de satisfação de funcionários em relação à infraestrutura e ações desenvolvidas pelo conselho em prol do corpo funcional.

Percentual de benefícios. Taxa de desligamento.

Conhecimento Técnico e Habilidades Pessoais dos Conselheiros e dos apacitação dos conselheiros.

Percentual de treinamentos realizados para os funcionários competências definidas.

Aperfeiçoar, Ampliar e Difundir Ações de Educação Continuada, Registro e Fiscalização Sociedade

realização de diligências geral.

Índice de evolução de registros profissionais ativos.

Confiabilidade nos Processos e nos Procedimentos Índice de satisfação com a qualidade no atendimento do CFC/CRCs.

lgamento de processos de registro. Tempo médio de julgamento de processos de fiscalização.

e Aperfeiçoar Normas de Interesse do Sistema CFC/CRCs, da Profissão e da Ciência Contábil

Índice anual de alterações – Audiência Pública. Quantidade de normas técnicas aprovadas.

Otimizar a Gestão do Sistema CFC/CRCs Grau de eficiência orçamentária.

Grau de implementação da inovação. Parcerias Estratégicas

Percentual de parcerias e patrocínios firmados.

à infraestrutura e ações

dos Conselheiros e dos os funcionários atender as Aperfeiçoar, Ampliar e Difundir Ações de Educação Continuada, Registro e Fiscalização

Procedimentos Índice de satisfação com a qualidade no atendimento do CFC/CRCs.

(17)

Vice-11 - Fortalecer a participação sócio

Privadas, Sociedade Civil e entidades representativas da Classe Contábil 25.Relacionamento sócio

26.Participação institucional 27.Posicionamento do CFC/CRC

contábil e da sociedade

12 - Promover a satisfação da Classe Contábil em relação ao Sistema CFC/CRCs 28.Grau de satisfação dos profissionais

13 - Influenciar na formação das competências e das habilidades do profissional e fomentar programas de Educação Continuada

29.Participação dos profissionais da contabilidade em eventos de capacitação Educação Continuada

30.Investimentos em desenvolvimento profissional 31.Avaliação dos eventos

14 - Atuar como fator de proteção da sociedade 32.Ética na profissão.

33.Índice de controle social

15 - Fortalecer a imagem do Sistema CFC/CR sociedade

34.Imagem do profissional da contabilidade 35.Imagem do Sistema CFC/CRCs

2.3 - Aplicabilidade

2.3.1 Indicadores

Nas pesquisas realizadas para a publicação do livro uma abordagem do Sistema CFC/CRCs (

indicadores não se aplicavam ao CFC, outros não se aplicavam aos CRCs e a grande maioria era aplicável a ambos

encontram as definições.

Fortalecer a participação sócio-político-institucional junto às Instituições Públicas, Privadas, Sociedade Civil e entidades representativas da Classe Contábil

Relacionamento sócio-político-institucional.

Participação institucional (convite) em eventos de outras entidades

Posicionamento do CFC/CRCs sobre temas relevantes de interesse da e da sociedade.

Promover a satisfação da Classe Contábil em relação ao Sistema CFC/CRCs Grau de satisfação dos profissionais da contabilidade.

Influenciar na formação das competências e das habilidades do profissional e fomentar programas de Educação Continuada

Participação dos profissionais da contabilidade em eventos de capacitação Educação Continuada.

m desenvolvimento profissional – per capita.

Avaliação dos eventos – cursos, seminários, congressos, encontros, etc. Atuar como fator de proteção da sociedade

Índice de controle social.

Fortalecer a imagem do Sistema CFC/CRCs e da profissão contábil perante a Imagem do profissional da contabilidade.

Imagem do Sistema CFC/CRCs.

Nas pesquisas realizadas para a publicação do livro Gestão Pública Responsável uma abordagem do Sistema CFC/CRCs (Editora Juruá, 2011), identificou

indicadores não se aplicavam ao CFC, outros não se aplicavam aos CRCs e a grande maioria era aplicável a ambos. De acordo com as definições aba

institucional junto às Instituições Públicas, Privadas, Sociedade Civil e entidades representativas da Classe Contábil

(convite) em eventos de outras entidades.

sobre temas relevantes de interesse da classe Promover a satisfação da Classe Contábil em relação ao Sistema CFC/CRCs

Influenciar na formação das competências e das habilidades do profissional e fomentar Participação dos profissionais da contabilidade em eventos de capacitação –

cursos, seminários, congressos, encontros, etc.

Cs e da profissão contábil perante a

Gestão Pública Responsável – ), identificou-se que alguns indicadores não se aplicavam ao CFC, outros não se aplicavam aos CRCs e a grande e acordo com as definições abaixo em verde

(18)

Vice-2.3.2 Pesos Atribuídos

O modelo adotado foi baseado no pressuposto de que o conjunto dos objetivos estratégicos e seus indicadores associados apresentam distintos graus de complexidade, de importância ou de dificuld

consideração esses aspectos.

Para cada Indicador estratégico foi atribuído um peso, considerando

de zero a cem, conforme a sua relevância no conjunto de cada Objetivo Estratégico.

a soma dos pesos dos Indicadores de cada Objetivo Estratégico será igual a cem. Portanto, cada indicador terá uma participação relativa, refletindo a sua relevância estratégica. Da mesma forma, foram estabelecidos pesos para cada um dos Objetivos Estratégicos.

Existe uma variação dos pesos dos Indicadores Estratégicos em virtude de alguns somente serem aplicados ao CFC e/ou aos Conselhos Regionais de Contabilidade.

2.3.3 Indicadores Aplicáveis

1 - Garantir sustentabilidade orçamentária e financeira do Sistema CFC/CRCs

1 Ampliação da receita de contribuição (anuidade de profissionais e _{organizações contábeis).} 2 Índice de inadimplência profissional

3 Índice de inadimplência de organizações contábeis 4 Índice de despesas com pessoal.

Peso do Objetivo Estratégico 2 - Assegurar adequada infraestrutura e suporte dos CRCs

5 Índice de adequação da frota de veículos de uso da fiscalização. 6 Índice de renovação da frota de veículos de uso da fiscalização e _{da administração.} 7 Índice de satisfação com condições físicas, ambientais _{(Profissionais).}

Peso do Objetivo Estratégico

3 - Ampliar e integrar o uso da Tecnologia da Informação no Sistema CFC/CRCs

8 Índice de capacitação de usuários em tecnologia. 9 Índice de renovação do parque de informática.

Peso do Objetivo Estratégico 4 - Atrair e reter talentos

10 Grau de satisfação de funcionários em relação à infraestrutura e ações desenvolvidas pelo Conselho corpo funcional.

O modelo adotado foi baseado no pressuposto de que o conjunto dos objetivos estratégicos e seus indicadores associados apresentam distintos graus de complexidade, de importância ou de dificuldade, o que justifica o uso de uma escala de pesos, levando em consideração esses aspectos.

Para cada Indicador estratégico foi atribuído um peso, considerando

de zero a cem, conforme a sua relevância no conjunto de cada Objetivo Estratégico.

a soma dos pesos dos Indicadores de cada Objetivo Estratégico será igual a cem. Portanto, cada indicador terá uma participação relativa, refletindo a sua relevância estratégica. Da mesma forma, foram estabelecidos pesos para cada um dos Objetivos Existe uma variação dos pesos dos Indicadores Estratégicos em virtude de alguns somente serem aplicados ao CFC e/ou aos Conselhos Regionais de Contabilidade.

Aplicáveis ao CFC e aos CRCs e Pesos Correspondentes

Garantir sustentabilidade orçamentária e financeira do Sistema

CFC PESOS Ampliação da receita de contribuição (anuidade de profissionais e

organizações contábeis).

Índice de inadimplência profissional – Geral. - Índice de inadimplência de organizações contábeis - Geral - Índice de despesas com pessoal.

Assegurar adequada infraestrutura e suporte logístico às necessidades _{CFC PESOS} Índice de adequação da frota de veículos de uso da fiscalização. -

Índice de renovação da frota de veículos de uso da fiscalização e _- Índice de satisfação com condições físicas, ambientais e de saúde _-

Ampliar e integrar o uso da Tecnologia da Informação no Sistema _{CFC PESOS} Índice de capacitação de usuários em tecnologia.

do parque de informática. Peso do Objetivo Estratégico

CFC Grau de satisfação de funcionários em relação à infraestrutura e ações desenvolvidas pelo Conselho Federal/Regional em prol do

O modelo adotado foi baseado no pressuposto de que o conjunto dos objetivos estratégicos e seus indicadores associados apresentam distintos graus de complexidade, ade, o que justifica o uso de uma escala de pesos, levando em Para cada Indicador estratégico foi atribuído um peso, considerando-se uma escala de zero a cem, conforme a sua relevância no conjunto de cada Objetivo Estratégico. Assim, a soma dos pesos dos Indicadores de cada Objetivo Estratégico será igual a cem. Portanto, cada indicador terá uma participação relativa, refletindo a sua relevância estratégica. Da mesma forma, foram estabelecidos pesos para cada um dos Objetivos Existe uma variação dos pesos dos Indicadores Estratégicos em virtude de alguns somente serem aplicados ao CFC e/ou aos Conselhos Regionais de Contabilidade.

e Pesos Correspondentes CONSELHOS PESOS CRC PESOS 40% 20% - 30% - 20% 60% 30% 8 PESOS CRC PESOS - 30% - 30% - 40% 8 PESOS CRC PESOS 50% 50% 50% 50% 8 PESOS CRC PESOS 35% 35%

(19)

Vice-11 Percentual de benefícios. 12 Taxa de desligamento.

5 - Fortalecer o conhecimento técnico e habilidades pessoais dos Conselheiros e dos funcionários do

13 Hora média de capacitação dos conselheiros. 14 Percentual de treinamentos realizados para _{atender as competências definidas.}

6 - Aperfeiçoar, ampliar e difundir ações de Registro e Fiscalização como fator de proteção da sociedade.

15 Índice de realização de diligências geral.

16 Índice de evolução de registros profissionais ativos. Peso do Objetivo

7 - Garantir qualidade e confiabilidade nos processos e nos procedimentos 17 Índice de satisfação com a qual_CFC/CRC.

18 Tempo médio de julgamento de processos de registro. 19 Tempo médio de julgamento de processos de fiscalização.

8 - Elaborar, acompanhar e aperfeiçoar normas de interesse do Sistema CFC/CRCs, da Profissão e da Ciência Contábil

20 Índice anual de alterações

21 Quantidade de normas técnicas aprovadas. Peso do Objetivo Estratégico

9 - Inovar, integrar e otimizar a gestão do Sistema CFC/CRCs 22 Grau de eficiência orçamentária.

23 Grau de implementação da inovação. Peso do Objetivo Estratégico 10 - Firmar parcerias estratégicas

24 Percentual de parcerias e patrocínios firmados Peso do Objetivo

11 - Fortalecer a participação sócio

Instituições Públicas, Privadas, Sociedade Civil e entidades representativas da Classe Contábil

25 Relacionamento sócio-político

26 Participação institucional (convite) em eventos de outras _entidades. 27 Posicionamento do CFC/CRCs sobre temas relevantes de _{interesse da classe contábil e da sociedade.}

12 - Promover a satisfação da Classe Contábil em relação ao Sistema CFC/CRCs

28 Grau de satisfação dos profissionais da contabilidade Peso do Objetivo Estratégico

Percentual de benefícios.

Fortalecer o conhecimento técnico e habilidades pessoais dos

Conselheiros e dos funcionários do CFC/CRCs CFC PESOS Hora média de capacitação dos conselheiros.

Percentual de treinamentos realizados para os funcionários atender as competências definidas.

e difundir ações de Registro e Fiscalização como _{CFC PESOS} Índice de realização de diligências geral.

Índice de evolução de registros profissionais ativos. Peso do Objetivo Estratégico

Garantir qualidade e confiabilidade nos processos e nos procedimentos CFC PESOS Índice de satisfação com a qualidade no atendimento do

Tempo médio de julgamento de processos de registro. Tempo médio de julgamento de processos de fiscalização.

Elaborar, acompanhar e aperfeiçoar normas de interesse do Sistema

CFC/CRCs, da Profissão e da Ciência Contábil CFC PESOS anual de alterações – Audiência Pública.

Quantidade de normas técnicas aprovadas. Peso do Objetivo Estratégico

Inovar, integrar e otimizar a gestão do Sistema CFC/CRCs CFC PESOS

orçamentária.

Grau de implementação da inovação. Peso do Objetivo Estratégico

CFC PESOS Percentual de parcerias e patrocínios firmados

Fortalecer a participação sócio-político-institucional junto às

Instituições Públicas, Privadas, Sociedade Civil e entidades representativas CFC PESOS político-institucional.

Participação institucional (convite) em eventos de outras Posicionamento do CFC/CRCs sobre temas relevantes de interesse da classe contábil e da sociedade.

satisfação da Classe Contábil em relação ao Sistema _{CFC PESOS} Grau de satisfação dos profissionais da contabilidade

35% 35% 30% 30% 7 PESOS CRC PESOS 50% 50% 50% 50% 8 PESOS CRC PESOS 50% 50% 50% 50% 8 PESOS CRC PESOS 40% 40% 30% 30% 30% 30% 6 PESOS CRC PESOS 40% - - 60% - - 6 PESOS CRC PESOS 60% 60% 40% 40% 5 PESOS CRC PESOS 100% 100% 6 PESOS CRC PESOS 40% 40% 40% 40% 20% 20% 5 PESOS CRC PESOS 100% - - 8

(20)

Vice-13 - Influenciar na formação das competências e das habilidades do profissional e fomentar programas de Educação Continuada

29 Participação dos profissionais da contabilidade em eventos de _{capacitação – Educação Continuada.} 30 Investimentos em desenvolvimento profissional

31 Avaliação dos eventos –_{encontros, etc}

Peso do Objetivo Estratégico 14 - Atuar como fator de proteção da sociedade

32 Ética na profissão. 33 Índice de controle social.

15 - Fortalecer a imagem do Sistema CFC/CRCs e da profissão contábil perante a sociedade

34 Imagem do profissional da contabilidade 35 Imagem do Sistema CFC/CRCs

2.3.4 Número de indicadores aplicáveis ao CFC e CRCs a) Número de indicadores aplicáveis ao CFC

b) Número de indicadores aplicáveis aos CRCs

2.4 - Metas

2.4.1 Conceito

Meta é um caminho para se chegar a um objetivo.

que se pode realizar, uma etapa a ser atingida dentro de um objetivo, no seu topo ou em parte. Uma ou mais metas podem ser necessárias para se alcançar, por completo, um objetivo.

2.4.2 Características

As metas devem ser sempre quantificadas. As metas devem ser mensuráveis e específicas. As metas devem ter prazo final.

As metas devem ser sempre factíveis e realistas, ou seja, devem ser alcançáveis. A definição das metas é muito importante porque orienta a tomada de instituição, mantendo o foco no planejamento e evitando desvios e desperdícios.

Influenciar na formação das competências e das habilidades do

profissional e fomentar programas de Educação Continuada CFC PESOS Participação dos profissionais da contabilidade em eventos de

Educação Continuada.

Investimentos em desenvolvimento profissional – per capita. – cursos, seminários, congressos, Peso do Objetivo Estratégico

Atuar como fator de proteção da sociedade CFC PESOS

social.

Fortalecer a imagem do Sistema CFC/CRCs e da profissão contábil _CFC Imagem do profissional da contabilidade.

Imagem do Sistema CFC/CRCs.

do Objetivo Estratégico

Número de indicadores aplicáveis ao CFC e CRCs Número de indicadores aplicáveis ao CFC = 30 Número de indicadores aplicáveis aos CRCs = 30

Meta é um caminho para se chegar a um objetivo. É um marco, um limite, um desafio, algo que se pode realizar, uma etapa a ser atingida dentro de um objetivo, no seu topo ou em parte. Uma ou mais metas podem ser necessárias para se alcançar, por completo, um

m ser sempre quantificadas. As metas devem ser mensuráveis e específicas. As metas devem ter prazo final.

As metas devem ser sempre factíveis e realistas, ou seja, devem ser alcançáveis. A definição das metas é muito importante porque orienta a tomada de instituição, mantendo o foco no planejamento e evitando desvios e desperdícios.

PESOS CRC PESOS 40% 40% 30% 30% 30% 30% 5 PESOS CRC PESOS 50% 50% 50% 50% 6 CRC 50% - - 50% - - 6

um marco, um limite, um desafio, algo que se pode realizar, uma etapa a ser atingida dentro de um objetivo, no seu topo ou em parte. Uma ou mais metas podem ser necessárias para se alcançar, por completo, um

As metas devem ser sempre factíveis e realistas, ou seja, devem ser alcançáveis.

A definição das metas é muito importante porque orienta a tomada de decisões da instituição, mantendo o foco no planejamento e evitando desvios e desperdícios.

(21)

Vice-2.4.3 Comprometimento da Direção

Salienta-se a importância da oficialização da Diretor do Conselho Federal de Contabilidade Contabilidade, registrando

direção da entidade.

2.5 Apuração dos Indicadores

2.5.1 Garantir a sustentabilidade orçamentária e

1 - AMPLIAÇÃO DA RECEITA DE CONTRIBUIÇÃO (ANUIDADE

OBJETIVO: A fórmula permite avaliar o comportamento da receita de contribuição (redução ou acréscimo) em relação ao exercício anterior.

[(RECEITA DE CONTRIBUIÇÃO DO ANO EXEMPLO

RECEITA ANUIDADE CRCXX 20X1 (ATUAL) RECEITA ANUIDADE CRCXX 20X0 (ANTERIOR)

FONTE: Extrair o dado da contabilidade do CRC e do CFC ( (Anuidades) e conta contábil do CFC: 6.2.1.1.02 (Cota PERIDIOCIDADE: Anual com prévias

o mesmo período do exercício anterior. EXEMPLO

PRIMEIRA PRÉVIA - acumulado de janeiro a abril (alimentar após o encerramento do mês de abril)

RECEITA ANUIDADE CRCXX 20X1 (1º quadrimestre) RECEITA ANUIDADE CRCXX 20X0 (1º quadrimestre)

Dados da Receita:

Receita de Anuidade acumulada até abril de X1: (Jan. 100.000, Fev. 80.000, Mar. 70.000, Abr. 20.000) = Total R$ 270.000,00 Receita de Anuidade acumulada até abril de X0: (Jan. 90.000, Fev. 73.000, Mar. 85.000, Abr. 10.000) =

SEGUNDA PRÉVIA – acumulado de janeiro a agosto (alimentar a variável após encerramento de agosto) TERCEIRA PRÉVIA – acumulado de janeiro a dezembro (alimentar a variável após encerramento de dezembro)

Plano de ação – desenvolver plano de ação para que o indicador permaneça positivo e próximo da meta prevista. Exemplo: Fazer a cobrança dos inadimplentes a partir da primeira prévia do exercício.

.3 Comprometimento da Direção

se a importância da oficialização da aprovação das metas pelo Conselho Conselho Federal de Contabilidade e dos Conselho

ando-se em ata, demonstrando o comprometimento da alta 2.5 Apuração dos Indicadores

.1 Garantir a sustentabilidade orçamentária e financeira ao Sistema CFC/CRCs

DA RECEITA DE CONTRIBUIÇÃO (ANUIDADE DE PROFISSIONAIS E DE

: A fórmula permite avaliar o comportamento da receita de contribuição (redução ou acréscimo) em relação

[(RECEITA DE CONTRIBUIÇÃO DO ANO ATUAL / RECEITA DE CONTRIBUIÇÃO DO ANO ANTERIOR)

R$ RECEITA ANUIDADE CRCXX 20X1 (ATUAL) R$ 1.080.000,00 RECEITA ANUIDADE CRCXX 20X0 (ANTERIOR) R$ 1.000.000,00

[(1.080.000,00 / 1.000.000,00) - 1] x 100 = 8%

Extrair o dado da contabilidade do CRC e do CFC (quadrimestral acumulado), conta (Anuidades) e conta contábil do CFC: 6.2.1.1.02 (Cota-Parte Recebida do Regional).

Anual com prévias quadrimestrais (até abril, até agosto e até dezembro acumuladas), comparadas com o mesmo período do exercício anterior.

acumulado de janeiro a abril

(alimentar após o encerramento do mês de abril) R$ (1º quadrimestre) R$ 270.000,00 RECEITA ANUIDADE CRCXX 20X0 (1º quadrimestre) R$ 258.000,00

[(270.000,00 / 258.000,00) - 1] x 100 = 4,65%

Receita de Anuidade acumulada até abril de X1: (Jan. 100.000, Fev. 80.000, Mar. 70.000, Abr. 20.000) = Total R$ 270.000,00 Receita de Anuidade acumulada até abril de X0: (Jan. 90.000, Fev. 73.000, Mar. 85.000, Abr. 10.000) =

acumulado de janeiro a agosto (alimentar a variável após encerramento de agosto) acumulado de janeiro a dezembro (alimentar a variável após encerramento de dezembro)

desenvolver plano de ação para que o indicador permaneça positivo e próximo da meta prevista. Exemplo: Fazer a cobrança dos inadimplentes a partir da primeira prévia do exercício.

aprovação das metas pelo Conselho Conselhos Regionais de se em ata, demonstrando o comprometimento da alta

ao Sistema CFC/CRCs

DE ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS) : A fórmula permite avaliar o comportamento da receita de contribuição (redução ou acréscimo) em relação

ATUAL / RECEITA DE CONTRIBUIÇÃO DO ANO ANTERIOR) - 1] X 100

conta contábil do CRC: 6.2.1.1.01 (até abril, até agosto e até dezembro acumuladas), comparadas com

Receita de Anuidade acumulada até abril de X1: (Jan. 100.000, Fev. 80.000, Mar. 70.000, Abr. 20.000) = Total R$ 270.000,00 Receita de Anuidade acumulada até abril de X0: (Jan. 90.000, Fev. 73.000, Mar. 85.000, Abr. 10.000) = Total R$ 258.000,00

acumulado de janeiro a agosto (alimentar a variável após encerramento de agosto). acumulado de janeiro a dezembro (alimentar a variável após encerramento de dezembro).

(22)

Vice2

-OBJETIVO: A fórmula permite avaliar o % geral de inadimplência de profissionais, acumulada até o exercício atual.

(NÚMERO TOTAL DE PROFISSIONAIS ATIVOS EXEMPLO

QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS ATIVOS INADIMPLENTES ATÉ O EXERCÍCIO ATUAL QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS ATIVOS

FONTE: Extrair do sistema financeiro do CRC (quadrimestral e acumulado). Considera tem débito integral ou parcela vencida.

PERIDIOCIDADE: Anual com prévias acumuladas).

EXEMPLO

PRIMEIRA PRÉVIA – posição acumulada em abril (alimentar após o encerramento do mês de abril)

SEGUNDA PRÉVIA – posição acumulada TERCEIRA PRÉVIA – posição acumulada

Plano de ação – desenvolver plano de ação para redução do percentual de inadimplência. Exemplo: Fazer a cobrança dos inadimplentes a partir da primeira prévia do exercício.

* A inadimplência de que trata este indicador refere

ÍNDICE DE INADIMPLÊNCIA PROFISSIONAL - GERAL*

A fórmula permite avaliar o % geral de inadimplência de anuidades, multa de infração e multa de eleição

profissionais, acumulada até o exercício atual.

(NÚMERO TOTAL DE PROFISSIONAIS ATIVOS INADIMPLENTES ATÉ O EXERCÍCIO ATUAL X 100) / TOTAL DE PROFISSIONAIS ATIVOS

(1.500 X 100) / 5000 = 30%

financeiro do CRC (quadrimestral e acumulado). Considera-se inadimplente o profissional que tem débito integral ou parcela vencida.

Anual com prévias quadrimestrais (posição em abril, posição em agosto e posição em dezembro

posição acumulada em abril (alimentar após o encerramento do mês de abril)

(1.800 X 100) / 5.000 = 36%

posição acumulada em agosto (alimentar a variável após encerramento de agosto) posição acumulada em dezembro (alimentar a variável após encerramento de dezembro)

desenvolver plano de ação para redução do percentual de inadimplência. Exemplo: Fazer a cobrança dos inadimplentes a partir da primeira prévia do exercício.

A inadimplência de que trata este indicador refere-se à anuidade, multa de infração e multa de eleição

*

multa de infração e multa de eleição dos INADIMPLENTES ATÉ O EXERCÍCIO ATUAL X 100) / TOTAL DE

QTDE 1.500 5.000

se inadimplente o profissional que quadrimestrais (posição em abril, posição em agosto e posição em dezembro

QTDE 1.800 5.000

agosto (alimentar a variável após encerramento de agosto). dezembro (alimentar a variável após encerramento de dezembro).

desenvolver plano de ação para redução do percentual de inadimplência. Exemplo: Fazer a cobrança dos lta de eleição.

(23)

Vice-3 - ÍNDICE

OBJETIVO: A fórmula permite avaliar o % de inadimplência de anuidades e de multas de infração geral de organizações contábeis.

(NÚMERO TOTAL DE ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS EXEMPLO

QUANTIDADE DE ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS ATUAL

QUANTIDADE DE ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS ATIVAS

FONTE: Extrair dado do sistema financeiro

Organização Contábil que tem débito integral ou parcela vencida. PERIDIOCIDADE: Anual com prévias

acumuladas). EXEMPLO

PRIMEIRA PRÉVIA – posição acumulada em abril (alimentar após o encerramento do mês de abril) QUANTIDADE DE ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS EXERCÍCIO ATUAL

QUANTIDADE DE ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS ATIVAS

SEGUNDA PRÉVIA – posição acumulada em agosto (alimentar a variável após encerramento de agosto) TERCEIRA PRÉVIA – posição acumulada em dezembro (alimentar a variável após encerramento de dezembro)

Plano de ação – desenvolver plano de ação para redução do percentual de inadimp inadimplentes a partir da primeira prévia do exercício.

DE INADIMPLÊNCIA DE ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS

A fórmula permite avaliar o % de inadimplência de anuidades e de multas de infração geral de organizações (NÚMERO TOTAL DE ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS ATIVAS INADIMPLENTES ATÉ O EXERCÍCIO ATUAL X 100)/TOTAL DE

ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS ATIVAS

TIDADE DE ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS ATIVAS INADIMPLENTES ATÉ O EXERCÍCIO QUANTIDADE DE ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS ATIVAS

(200 X 100) / 1.000 = 20%

Extrair dado do sistema financeiro do CRC (quadrimestral e acumulado). Organização Contábil que tem débito integral ou parcela vencida.

: Anual com prévias quadrimestrais (posição em abril, posição em agosto e posição em dezembro

posição acumulada em abril (alimentar após o encerramento do mês de abril)

QUANTIDADE DE ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS ATIVAS INADIMPLENTES ATÉ O

QUANTIDADE DE ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS ATIVAS (250 X 100) / 1.000 = 25%

acumulada em agosto (alimentar a variável após encerramento de agosto) posição acumulada em dezembro (alimentar a variável após encerramento de dezembro)

desenvolver plano de ação para redução do percentual de inadimplência. Exemplo: Fazer a cobrança dos inadimplentes a partir da primeira prévia do exercício.

DE ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS - GERAL

A fórmula permite avaliar o % de inadimplência de anuidades e de multas de infração geral de organizações INADIMPLENTES ATÉ O EXERCÍCIO ATUAL X 100)/TOTAL DE

QTDE ATÉ O EXERCÍCIO

200 1.000

do CRC (quadrimestral e acumulado). Considera-se inadimplente a quadrimestrais (posição em abril, posição em agosto e posição em dezembro

QTDE 250 1.000

acumulada em agosto (alimentar a variável após encerramento de agosto) posição acumulada em dezembro (alimentar a variável após encerramento de dezembro)

(24)

Vice-OBJETIVO: A fórmula permite avaliar o % da despesa de pessoal e encargos em relação ao total da Receita Líquida. O parâmetro da meta estabelecida é de

((VALOR DA DESPESA COM PESSOAL

TOTAL DA DESPESA COM PESSOAL

TOTAL DA RECEITA CORRENTE REALIZADA LÍQUIDA

Grupos da composição de Despesa com Pessoal e Encargos

(+) 6.3.1.1.01.01 - Remuneração Pessoal (+) 6.3.1.1.01.02 - Encargos Patronais (+) 6.3.1.1.01.03 - Benefícios a Pessoal (+) 6.3.1.2.01.01 - Benefícios Assistenciais (=) Total de Despesas com Pessoal e Encargos (Grupos 6.3.1.1 (+) 6.3.1.2)

FONTE: Extrair a Receita Corrente líquida dos Grupos: 6.2.1 ( Encargos dos Grupos 6.3.1.1 + 6.3.1.2

PERIDIOCIDADE Anual acumulado (receita corrente líquida e despesa com pessoal e encargos acumulados de janeiro a dezembro).

4 - ÍNDICE DE DESPESAS COM PESSOAL

A fórmula permite avaliar o % da despesa de pessoal e encargos em relação ao total da Receita Líquida. O parâmetro da meta estabelecida é de 40% para o Sistema CFC/CRCs, convencionado em reuniões de Presidentes

((VALOR DA DESPESA COM PESSOAL E ENCARGOS / RECEITA CORRENTE REALIZADA LÍQUIDA) X 100)

E ENCARGOS TOTAL DA RECEITA CORRENTE REALIZADA LÍQUIDA

(600.000,00 / 1.600.000,00) x 100 = 37,50%

de Despesa com _{Grupo de Composição de Receita Corrente Líquida} Remuneração Pessoal (+) 6.2.1 – Receitas Correntes

Encargos Patronais (-) 6.2.1.4.01.01.001 - Subvenções

Benefícios a Pessoal (-) 6.3.1.6.01.02 – Contribuições (Cota Parte/Fides) Benefícios Assistenciais (=) Total da Receita Líquida

(Grupos 6.2.1 (–) 6.2.1.4 ( –) 6.3.1.6.01.02) (=) Total de Despesas com Pessoal e Encargos

6.3.1.1 (+) 6.3.1.2)

Extrair a Receita Corrente líquida dos Grupos: 6.2.1 (-) 6.2.1.4 (-) 6.3.1.6.01.02 e a Despesa com Pessoal e Encargos dos Grupos 6.3.1.1 + 6.3.1.2

Anual acumulado (receita corrente líquida e despesa com pessoal e encargos acumulados de janeiro a A fórmula permite avaliar o % da despesa de pessoal e encargos em relação ao total da Receita Líquida. O

, convencionado em reuniões de Presidentes. / RECEITA CORRENTE REALIZADA LÍQUIDA) X 100)

R$ 600.000,00 R$ 1.600.000,00

Grupo de Composição de Receita Corrente Líquida

Receitas Correntes Subvenções

Contribuições (Cota Parte/Fides) ) 6.3.1.6.01.02)

) 6.3.1.6.01.02 e a Despesa com Pessoal e Anual acumulado (receita corrente líquida e despesa com pessoal e encargos acumulados de janeiro a