Decisores Hospitalares
Necessidades Formativas e Informativas
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro Vila Real, 2004
Decisores Hospitalares
Necessidades Formativas e Informativas
De:
Fernanda Maria Duarte Nogueira Orientadores:
Prof. Doutor Alain Tobelem Prof. Doutor Chris Gerry
Este trabalho foi expressamente elaborado como dissertação original para efeito de obtenção do grau de Doutor em Gestão, sendo apresentado na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
Ao Beto e à Rita Aos meus Pais
desta dissertação. A todos, em geral, queremos aqui deixar expresso o nosso bem-haja. Gostaríamos, no entanto, de forma particular, deixar aqui o nosso reconhecimento:
- À Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, na pessoa dos seus Reitores, Professores Doutores José Manuel Torres Pereira e Armando Mascarenhas Ferreira, e aos Coordenadores do Departamento de Economia, Sociologia e Gestão durante a realização deste trabalho: Professores Doutores José Portela, João Rebelo e Artur Cristóvão, pelas facilidades concedidas;
- Aos Senhores Professores Doutores Alain Tobelem e Chris Gerry, pela decisão de aceitarem ser nossos orientadores, pelas sugestões facultadas, pela revisão dos diversos manuscritos, pela permanente disponibilidade e amizade dispensadas, que foram decisivas para a concretização desta dissertação;
- Aos Senhores Professores Doutores António Correia de Campos, Telmo Caria, João Maroco e José Pires Manso, pela permanente disponibilidade e forma amiga com que sempre nos receberam e pelos ensinamentos que nos proporcionaram;
- Aos colegas do Departamento de Economia, Sociologia e Gestão (DESG) da UTAD, em particular à minha colega Carla Marques, pelos vários momentos de reflexão e de boa disposição compartilhados;
- À Senhora Drª Delfina Rodrigues , pelo trabalho de revisão ortográfica e formal do texto final;
- À Senhora D. Manuela Mourão, pela paciência e dedicação com que configurou a versão final desta tese;
- A todas as instituições onde recolhemos a informação, pela amabilidade e disponibilidade com que sempre nos receberam, tornando assim possível a elaboração deste trabalho;
- Ao Senhor Emílio Santos e seus Colaboradores, pelo bom trabalho realizado na impressão final desta tese;
motor fundamental para o progresso económico e social. Assim sendo, não é de admirar que um conjunto de forças levem, muitas vezes, à importação de modelos do sector privado para a gestão da administração pública, provocando, desta forma, alterações na malha das relações institucionais, sem que, ao mesmo tempo, se processe à adaptação e reforma internas. A maioria das propostas centram a sua atenção em medidas susceptíveis de produzir uma redução dos custos unitários, eliminando o desperdício e a ineficiência e de incrementar a qualidade do serviço prestado, avaliada na perspectiva da satisfação dos utentes. O impulso fundamental para esta constante melhoria da qualidade e redução de custos encontra-se na inovação. Porém, sem incentivos (in)formativos que sirvam de apoio à inovação no sistema de saúde, as possíveis reduções de custos a curto prazo ver-se-ão superadas, rapidamente, pela crescente necessidade de uma prestação de serviços de saúde a uma população cada vez mais envelhecida e que não está disposta a conformar-se com um tratamento que não seja o melhor. Inevitavelmente, a falta de fomento à (in)formação dos profissionais da saúde dará lugar a uma menor qualidade na decisão ou a um maior racionamento (ou produzirá maior segregação) da assistência, sendo ambos igualmente indesejáveis.
Tomando por base toda esta conjuntura, estabelecemos como objectivo principal da presente investigação a realização de um ensaio sobre as principais componentes dos perfis dos decisores hospitalares, tendo por base os seus percursos formativos e as suas necessidades de informação. Para além deste objectivo último, procuramos igualmente conhecer os percursos pessoais e profissionais dos decisores hospitalares inquiridos e a (in)formação que foram angariando ao longo dos mesmos, bem como a percepção que detêm sobre o processo de tomada de decisão nas suas instituições.
Metodologicamente, começamos por desenvolver um suporte teórico que nos permitisse identificar e analisar os factores internos e externos que impulsionam e limitam os processos de tomada de decisão. De seguida, foram estabelecidos contactos, formais e informais, com informantes-chave do sector para que, conjuntamente com o referencial teórico criado, pudéssemos desenvolver o guião das entrevistas que realizamos aos cinquenta e três decisores hospitalares. Os dados assim obtidos foram posteriormente organizados por forma a serem tratados estatística e econométricamente nos softwares SPSS e STATA.
Os resultados obtidos, para além de nos darem a conhecer os percursos pessoais e profissionais dos decisores hospitalares inquiridos e as suas concepções sobre o processo de tomada de decisão nas suas instituições, mostram, ainda, que existem três perfis distintos no grupo de decisores hospitalares; os que fazem e procuram formação e informação apenas para o sector (saúde); os que fazem e procuram formação e informação apenas para a função de gestão que desempenham (decisão); e os que fazem e procuram formação e informação para o sector e para a função. A composição de cada um dos perfis permitiu-nos, simultaneamente, o apuramento das principais características que os distinguem.
conducive to the not infrequent importation of models from private management the public administration. This transfer obviously has its effects on the pre-existing network of inter-institutional relationships without necessarily promoting the corresponding internal reforms and adaptations in the organisations involved. The majority of transfers of this sort aim ostensibly to reduce unit costs, eliminate waste and inefficiency, and improve the quality of services, always with the focus on “promoting customer satisfaction”. The main weapon used in this permanent assault on low quality and high costs is innovation. Yet without incentives to the improvement of both the training and information on which innovations n health delivery systems depend, short term cost reductions are likely to be exceeded by the costs of health care delivery to a population that is increasingly aged and unprepared to tolerate treatment the quality of which is in any way inferior. Inevitably, constraints on the training and information inputs into health professionals’ career development give rise to a series of undesirable outcomes, including reduced quality of decision-making, greater (and not necessarily equitable) rationing of resources, and/or more discriminatory distribution of health care inputs.
With the above considerations in mind, the main aim of the present research was to identify the main components that determine the profile of the typical hospital decision-maker, based on an analysis of the training received over the years, and the corresponding informational needs. To this end, using interview and questionnaire techniques, an attempt was made to specify the career-long training pathways and the corresponding informational “requirements” and “acquisitions” of hospital decision-makers, along with their perceptions regarding hospital decision-making (in general) and the role of training and information in that process (in particular).
In methodological terms, the study began with the identification – in theoretical terms – of the internal and external factors that contributed to and constrained decision-making. Subsequently, formal and informal contacts were established with key informants in the hospital sector, with a view not only to validating the initial a priori assumptions regarding the decision-making process, but also to assist in the construction of an appropriate questionnaire schedule. Structured questionnaires, integrated into a wider-ranging interviewing process, were conducted with fifty three hospital decision-makers. The data obtained were analysed using statistical and econometric techniques (SPSS and STATA).
The results obtained, in addition to clarifying the professional, training and informational pathways followed by the decision-makers in question, their perceptions of the decision-making process in their institutions, indicated that there exist three distinct decision-maker profiles: (1) those who undertake and seek both training and information related to the health sector; (2) those who undertake and seek both training and information related to their management/decision-making functions; and (3) those who undertake and seek both training and information related to both the health sector and the management/ decision-making function. The composition of each of the profiles permitted the specific characteristics of each of the profiles to be specified; on the basis of this latter process, it was possible to make some recommendations regarding how the current weaknesses of the present decision-making process could best be overcome, and how the needs of effective hospital decision-making could best be satisfied in the future.
Key words: Public sector management; Hospital decision-makers; Training; Information; Professional
ÍNDICE
CAPÍTULO I – Da Problemática aos Objectivos do Estudo...
1CAPÍTULO II – Decisão e (In)formação nas Organizações: Teorias, Processos,
Conceitos e Práticas...
112.1 – FUNDAMENTOS DA TOMADA DE DECISÃO: TEORIAS E PROCESSOS... 13
INTRODUÇÃO ... 13
2.1.1 - A função da gestão e as inerentes decisões face às mutações ambientais ... 15
2.1.2 - Os estudos sobre o processo de tomada de decisão ... 19
2.1.2.1 - A decisão no âmbito dos vários modelos de tomada de decisão ... 29
2.1.2.2 - As etapas do processo de tomada de decisão ... 38
2.1.2.3 - Os pré-requisitos para a tomada de decisão: elementos comuns... 43
2.1.3 - A relevância das relações do poder e da informação na decisão... 44
2.1.4 – Condições de (in)certeza na tomada de decisão ... 47
2.1.5 – Decisões, informação, estratégias e planeamento... 53
2.1.5.1 – A informação na base da decisão... 53
2.1.5.2 – A informação na base da estratégia... 57
2.1.5.3 – A informação na base do planeamento estratégico... 61
2.1.5.3.1 – As metas e o processo de tomada de decisão... 73
2.2 – DA (IN)FORMAÇÃO À ORGANIZAÇÃO: CONCEITOS E PRÁTICAS ... 77
INTRODUÇÃO ... 77
2.2.1 – Influência da cultura organizacional no processo de decisão ... 78
2.2.1.1 - Sobre a cultura organizacional em geral... 78
2.2.1.2 - A cultura organizacional e a decisão... 81
2.2.1.3 - Influência da cognição na definição da decisão... 87
2.2.2 – Conhecimento e (in)formação para a tomada de decisão... 98
2.2.2.1 – Aprendizagem organizacional ... 98
2.2.2.1.1 – Quinta disciplina ... 99
2.2.2.1.2 – Ciclos de aprendizagem ... 101
2.2.2.1.3 – Planeamento como um processo de aprendizagem ... 103
2.2.2.1.5 – Metáfora do cérebro ... 107
2.2.2.2 – Actores, barreiras e factores motivadores do processo de aprendizagem... 108
2.2.2.3 – A (in)formação como instrumento de aprendizagem para a decisão... 110
CAPÍTULO III – Dados e Metodologia de Análise...
115INTRODUÇÃO ... 117
3.1 – MÉTODOS E TÉCNICAS... 118
INTRODUÇÃO ... 118
3.1.1 – Sobre o método ... 119
3.1.2 – Questões e hipóteses de investigação... 121
3.1.3 – Definição da unidade de análise ... 122
3.1.4 – Fonte de dados e selecção dos participantes ... 124
3.1.5 – Construção do guião das entrevistas ... 127
3.1.6 – Operacionalização das variáveis... 129
3.1.7 – Registo e verificação dos dados... 132
3.2 – CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS SOBRE A ANÁLISE DE DADOS... 134
INTRODUÇÃO ... 134
3.2.1 – Os testes de hipóteses ... 134
3.2.2 – Testes paramétricos ... 135
3.2.3 – Testes não paramétricos ... 136
3.2.4 – Análise factorial ... 137
3.2.5 – Modelos de regressão: os modelos Logit e Probit ... 139
3.2.6 – Sistemas de equações aparentemente não relacionadas: o método SURE ... 143
CAPÍTULO IV – Da Caracterização Geral da Amostra à Identificação do Perfil do
Decisor Hospitalar ...
1454.1 – PERCURSOS PESSOAIS E PROFISSIONAIS DOS DECISÕES HOSPITALARES... 149
INTRODUÇÃO ... 149
4.1.1 – Dados pessoais ... 149
4.1.2 – Percurso de formação base e complementar... 150
4.1.3 – Percurso profissional ... 153
4.1.4 – Conteúdo do trabalho ... 157
4.1.5 – Necessidades de (in)formação... 167
4.1.6 – Relações humanas no trabalho... 168
4.1.7 – Percurso (in)formativo pessoal e profissional dos decisores hospitalares - súmula conclusiva ... 170
4.2 – PERCEPÇÃO GERAL DO DECISOR SOBRE O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO HOSPITALAR... 171
INTRODUÇÃO ... 171
4.2.1 – Analise exploratória sobre os grupos de chefias: de topo, intermédias, de base ... 171
4.2.2 – Envolvimento do decisor hospitalar no processo de tomada de decisão... 178
4.2.3 – Planificação/formulação do processo de tomada de decisão ... 199
4.2.4 – Execução/implementação do processo de tomada de decisão ... 205
4.2.5 – Avaliação do processo de tomada de decisão ... 214
4.2.6 – Percepção do decisor hospitalar sobre as várias componentes do processo de tomada de decisão – súmula conclusiva ... 224
4.3 – ENSAIO SOBRE O PERFIL DO DECISOR HOSPITALAR... 225
INTRODUÇÃO ... 225
4.3.1 – Identificação dos factores: novas variáveis ... 225
4.3.1.1 - Dados Pessoais... 225
4.3.1.2 - Formação base e complementar... 226
4.3.1.3 - Percurso profissional... 226
4.3.1.4 - Conteúdo do trabalho... 227
4.3.1.5 - Necessidades de (in)formação... 228
4.3.1.6 - Relações humanas no trabalho... 229
4.3.2 – Explicitação e resultados do modelo Probit... 231
4.3.2.1 – Extracção dos resultados sobre as componentes dos perfis obtidos através do modelo Probit... 232
4.3.3.1 – Resultados da confirmação dos “Perfis” através do método de Zellner por modelos SURE ... 234
4.3.4 – Principais componentes dos perfis dos decisores Hospitalares - súmula conclusiva... 236
CAPÍTULO V – Reflexões e Recomendações...
237REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 255
ANEXOS ... 275
ANEXO I - GUIÃO DA ENTREVISTA... 277
ANEXO II - LISTAGEM DAS VARIÁVEIS EM ESTUDO... 295
ANEXO III - MATRIZ DE CORRELAÇÕES DAS VARIÁVEIS... 303
ANEXO IV - RESULTADOS DO MODELO PROBIT... 307
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1: Estrutura sumária do estudo ... 9
Figura 2.1: Estádios do processo da tomada de decisão ... 40
Figura 2.2: Grau de (in)certeza na decisão e o risco associado... 49
Figura 2.3: Características das decisões programadas e não programadas... 53
Figura 2.4: Relação entre organização/decisão e ambiente... 56
Figura 2.5: Vantagens e desvantagens das decisões em grupo ... 57
Figura 2.6: Decisão oportuna e pró-activa ... 59
Figura 2.7: A decisão aos diferentes níveis da organização... 71
Figura 2.8: Representação da dinâmica das metas e objectivos resultantes das mutações do ambiente decisório ... 75
Figura 2.9: Variáveis inerentes à capacidade de decisão... 98
Figura 2.10: Modelo de aprendizagem... 100
Figura 2.11: Aprendizagem de ciclo simples e duplo... 102
Figura 2.12: Ciclos do processo de tomada de decisão ... 104
Figura 2.13: Ciclos da aprendizagem vivida... 105
Figura 2.14: Identificação da (in)formação sobre as principais dimensões dos perfis dos decisores hospitalares... 114
Figura 3.1: Metodologia do estudo... 120
Figura 3.2: Dimensões a operacionalizar... 129
Figura 3.3: Dimensões de identificação do percurso (in)formativo pessoal e profissional do decisor hospitalar ... 131
Figura 3.4: Dimensões da avaliação da percepção do técnico decisor hospitalar sobre o processo de tomada de decisão hospitalar ... 132
Figura 3.5: Tabela de introdução de dados... 133
Figura 3.6: Definição das regiões crítica e de aceitação de um teste de hipótese ... 135
Figura 4.1: Distribuição dos inquiridos por grupos etários e sexo... 149
Figura 4.2: Distribuição dos inquiridos por unidade hospitalar... 150
Figura 4.3: Distribuição por grupos profissionais ... 150
Figura 4.4: Distribuição por grau académico de base e outro grau complementar... 151
Figura 4.5: Ano de formatura... 151
Figura 4.6: Número de anos de formação... 151
Figura 4.7: Tipo de instituição onde se formou ... 152
Figura 4.8: Motivos da escolha do curso... 152
Figura 4.9: Relação da formação com a função... 152
Figura 4.10: Formação para a função e para o sector ... 153
Figura 4.11: Percurso profissional anterior... 153
Figura 4.12: Outras actividades profissionais do técnico e ligações empresariais ... 154
Figura 4.14: Data de início da actividade e anos de permanência na instituição ... 155
Figura 4.15: Cargo que ocupam no organigrama da instituição ... 155
Figura 4.16: Forma pela qual obteve o lugar na instituição ... 156
Figura 4.17: Motivos da escolha da profissão... 156
Figura 4.18: Expectativas profissionais... 157
Figura 4.19: Atitude face às expectativas ainda não realizadas ... 157
Figura 4.20: Tempo de trabalho do decisor atribuído às tarefas técnicas ... 158
Figura 4.21: Tempo de trabalho do decisor atribuído às tarefas de gestão... 158
Figura 4.22: Tempo de trabalho do decisor atribuído às tarefas administrativas ... 158
Figura 4.23: Tempo de trabalho do decisor atribuído a outras tarefas ... 159
Figura 4.24: Grau de autonomia sentido pelo técnico para o desempenho das diversas tarefas que lhe estão atribuídas... 160
Figura 4.25: Principais problemas e (ou) dificuldades que o decisor hospitalar enfrenta... 164
Figura 4.26: Proximidade entre os hospitais de gestão pública e os hospitais de gestão privada no alcance dos objectivos ... 166
Figura 4.27: Identificação de necessidades de formação académica e profissional para o sector e para a função... 168
Figura 4.28: Sentido de cooperação dos funcionários e colaboradores da instituição... 168
Figura 4.29: Investimento pessoal no trabalho ... 169
Figura 4.30: Repartição dos técnicos decisores por grupos de chefias... 172
Figura 4.31: Repartição dos grupos de chefias por sexo e grupos de idades... 172
Figura 4.32: Repartição dos grupos de chefias por grau académico... 173
Figura 4.33: Repartição dos grupos de chefias por grupo profissional e especialidade... 173
Figura 4.34: Repartição dos grupos de chefias, por anos de formatura... 174
Figura 4.35: Repartição dos grupos de chefias, por motivos da escolha do curso... 174
Figura 4.36: Repartição dos grupos de chefias, por relação da formação de base com a função... 175
Figura 4.37: Repartição dos grupos de chefias, face ao início da actividade... 175
Figura 4.38: Repartição dos grupos de chefias, face a outras actividades profissionais e por ligações ao sector como empresários... 176
Figura 4.39: Repartição dos grupos de chefias, face à obtenção do cargo... 177
Figura 4.40: Repartição dos grupos de chefias, face aos motivos da escolha da profissão ... 177
Figura 4.41: Repartição dos grupos de chefias, face ao investimento pessoal... 177
Figura 4.42: Repartição dos grupos de chefias, face ao sentido de cooperação dos funcionários e colaboradores da instituição ... 178
Figura 4.43: Nível de participação dos decisores hospitalares no processo de tomada de decisão... 178
Figura 4.44: Nível de participação dos técnicos hospitalares no processo de tomada de decisão por grupos de chefias .... 179
Figura 4.45: Nível de participação dos técnicos no processo de tomada de decisão por grupo profissional... 180
Figura 4.46: Resultados globais e por grupos de chefias sobre a base das decisões (medianas das classes de resposta) 185 Figura 4.47: Resultados globais e por grupos de chefias sobre a localização das decisões (medianas das classes de resposta) ... 187
Figura 4.48: Resultados globais e por grupos de chefias sobre a preocupação essencial das decisões (medianas das classes de resposta) ... 189
Figura 4.49: Resultados globais e por grupos de chefias sobre os inputs de desenvolvimento em que se baseiam as
decisões (medianas das classes de resposta) ... 191
Figura 4.50: Resultados globais e por grupos de chefias sobre a autonomia, organização e procedimentos das decisões face ao SNS (medianas das classes de resposta) ... 193
Figura 4.51: Resultados globais e por grupos de chefias sobre a forma como são tomadas as decisões (medianas das classes de resposta) ... 194
Figura 4.52: Resultados globais e por grupos de chefias sobre as fontes de informação de suporte ao processo de tomada de decisão (medianas das classes de resposta) ... 196
Figura 4.53: Resultados globais e por grupos de chefias sobre a especificação dos objectivos globais e respectivas medianas das classes de resposta ... 199
Figura 4.54: Resultados globais e por grupos de chefias sobre a especificação dos objectivos específicos e respectivas medianas das classes de resposta ... 201
Figura 4.55: Resultados por grupos de chefias sobre a origem dos objectivos e respectivas medianas das classes de resposta... 202
Figura 4.56: Influência dos actores no processo de tomada de decisão hospitalar... 203
Figura 4.57: Influência das associações no processo de tomada de decisão hospitalar ... 203
Figura 4.58: Importância dos vários instrumentos na divulgação das decisões executadas nos hospitais... 204
Figura 4.59: Decisões previamente programadas e decisões negociadas... 206
Figura 4.60: Decisões programadas e não programadas na opinião dos três grupos de chefias... 206
Figura 4.61: Órgãos de que emana a forma de execução das decisões hospitalares ... 207
Figura 4.62: Origem ou factores causadores da execução das decisões não programadas ... 208
Figura 4.63: Resultados globais e parciais obtidos com a execução das decisões não programadas ... 209
Figura 4.64: Caracterização das decisões executadas... 211
Figura 4.65: Caracterização das decisões executadas por grupos de chefias... 212
Figura 4.66: Percentagens de cada uma das fontes de financiamento à execução das decisões... 214
Figura 4.67: Identificação dos critérios de avaliação para o total dos inquiridos ... 215
Figura 4.68: Identificação dos critérios de avaliação por grupos de chefias... 215
Figura 4.69: Identificação da origem dos critérios de avaliação ... 216
Figura 4.70: Identificação da origem dos critérios de avaliação por grupo de inquiridos ... 217
Figura 4.71: Identificação da existência de critérios de avaliação ... 217
Figura 4.72: Identificação da existência de critérios de avaliação por grupos de chefias ... 218
Figura 4.73: Identificação do tipo de decisão avaliadas habitualmente no hospital ... 219
Figura 4.74: Identificação do tipo de decisão avaliada habitualmente no hospital por grupos de chefias... 219
Figura 4.75: Identificação do tipo de dados utilizados na avaliação dos resultados das decisões... 220
Figura 4.76: Caracterização global das instituições... 223
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1: Periodização e caracterização das principais abordagens à tomada de decisão ... 30 Quadro 2.2: Processo de decisão – acções fundamentais... 39 Quadro 2.3: Tipo de decisão e respectivas técnicas inerentes à tomada de decisão ... 52 Quadro 2.4: Periodização e caracterização das principais abordagens ao planeamento organizacional... 72 Quadro 2.5: Viés cognitivo e decisão... 89 Quadro 2.6: Abordagens da aprendizagem organizacional... 99 Quadro 3.1: Entrevistas programadas e realizadas por hospital ... 126 Quadro 3.2: Entrevistas programadas e realizadas por hierarquia profissional ... 126 Quadro 4.1: Questões, técnicas estatísticas e econométricas utilizadas ... 148 Quadro 4.2: Grau de satisfação na execução das tarefas que lhe estão atribuídas ... 161 Quadro 4.3: Actuação do técnico face a situações imprevistas... 163 Quadro 4.4: Grau de importância atribuído, pelos técnicos, a cada um dos problemas que se levantam na gestão
hospitalar... 165 Quadro 4.5: Hábitos mantidos relativamente a outros colegas técnicos decisores... 169 Quadro 4.6: Percurso (in)formativo pessoal e profissional dos decisores hospitalares – súmula conclusiva... 170 Quadro 4.7: Tipo de decisão em que costuma participar por grupos de chefias e no global ... 181 Quadro 4.8: Dimensões da decisão... 182 Quadro 4.9: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para as dimensões da decisão... 184 Quadro 4.10: Competências e capacidades para a decisão ... 186 Quadro 4.11: Localização da decisão... 188 Quadro 4.12: Factores estratégicos da decisão... 190 Quadro 4.13: Inputs de desenvolvimento da decisão ... 192 Quadro 4.14: Tipos de decisões ... 195 Quadro 4.15: Fontes de informação de suporte à decisão ... 198 Quadro 4.16: Fontes de informação de suporte à planificação da decisão... 204 Quadro 4.17: Dependência e forma das decisões... 207 Quadro 4.18: Apreciação das decisões não programadas/negociadas... 210 Quadro 4.19: Factores determinantes para a execução das decisões... 212 Quadro 4.20: Obrigações de origem das decisões... 213 Quadro 4.21: Tipo de dados/informação utilizados na avaliação das decisões ... 220 Quadro 4.22: Aspectos positivos e negativos oriundos da avaliação das decisões... 222 Quadro 4.23: Percepção do decisor hospitalar sobre as várias componentes do processo de tomada de decisão –
súmula conclusiva... 224 Quadro 4.24: Dimensões da formação base e complementar... 226 Quadro 4.25: Dimensões do percurso profissional ... 227
Quadro 4.26: Dimensões do conteúdo do trabalho ... 227 Quadro 4.27: Dimensões das necessidades de (in)formação ... 228 Quadro 4.28: Dimensões das relações humanos no trabalho... 229 Quadro 4.29: Variáveis independentes usadas e sinais esperados na estimação do modelo... 230 Quadro 4.30: Perfis obtidos através do modelo Probit ... 232 Quadro 4.31: Confirmação da independência das dimensões dos perfis através do método de Zellner ... 234 Quadro 4.32: Principais componentes dos perfis dos decisores hospitalares... 236
LISTA DE SIGLAS
ANOVA - Analysis of Variance
DCI - Desenvolvimento e Capacidade Institucional DESG - Departamento de Economia, Sociologia e Gestão IE - Inteligência Económica
INE - Instituto Nacional de Estatística
KMO - Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy
NTIC - Novas Tecnologias da Informação e da Comunicação OLS - Mínimos Quadrados Ordinários
ONG - Organizações Não Governamentais SAD - Sistemas de Apoio à Decisão
SADCI - Sistema de Análise e Desenvolvimento da Capacidade Institucional SNS - Serviço Nacional de Saúde
SPSS - Statistical Package for Social Science
STATA - Statistic Data Analysis
SURE - Seemingly Unrelated Regression Estimate
UE - União Europeia USA - Estados Unidos da América
Gerir é acima de tudo, um acto de cultura! Portanto, os modelos de Gestão utilizados na Coisa Pública e na Coisa Privada emanam de um dado posicionamento cultural, relativamente a uma forma de ver o mundo, de olhar a propriedade, a vida e as pessoas.
Arminda Neves (2002: 32)
Na actual conjuntura de um mundo globalizado, em que a velocidade de informação e o avanço tecnológico surpreendem tudo e todos, a sociedade em geral, e o serviço público em particular, exigem do seu “servidor” uma constante actualização e uma nova atitude profissional, por forma a enfrentar os permanentes desafios desta mesma conjuntura, em especial as hiperligações geradas por este processo de globalização. Sempre que se verifica uma mudança radical no “cenário”, torna-se crucial repensar as práticas, os processos, a forma de resolver os problemas, pelos quais as pessoas agem, tanto na esfera privada como na pública. À medida que a percepção do mundo se amplia, que as pessoas são, cada vez mais, bombardeadas com informação oriunda dos diversos meios de comunicação, que cada indivíduo encarna a profecia da aldeia global de Marshall McLuhan, ligada ao resto do mundo pelas mais diversas formas, cresce, também, a perplexidade em relação ao ritmo das mudanças obrigando a que a modalidade organizacional, tanto nas empresas privadas como na esfera pública, e ainda nas organizações não governamentais, se transforme drasticamente (Drucker, 1988).
Podemos dizer que, enquanto cidadão da mesma “aldeia global” e, nesta passagem vertiginosa da “Galáxia de Gutemberg” à “Galáxia de Marconi”, qualquer gestor ou administrador, público ou privado, independentemente da sua nacionalidade, ramo de actividade, nível hierárquico, ou área de especialidade é obrigado a (re)pensar todas as práticas de gestão. Nesta realidade complexa, os serviços públicos não ficam isentos de novas atitudes profissionais (competência) e práticas de gestão (eficiência), de uma maior autonomia e justiça de modo a garantir não só o aparecimento de novas políticas, como a redução do fosso existente entre as directivas e políticas públicas (já existentes) e as novas estratégias empresariais em permanente
actualização (Drucker, 2000), independentemente da necessária modernização das práticas administrativas, em geral.
Perante tais exigências, a gestão de qualquer “empreendimento” passa a requerer uma maior manipulação e flexibilidade do conhecimento e da informação, por parte dos seus gestores ou administradores. Tomar uma decisão é uma tarefa que exige informação, conhecimento, segurança, coerência e, naturalmente, poder (Pfeffer, 1994). Decidir sobre os recursos de uma instituição, sejam eles materiais, financeiros ou humanos, é um factor determinante para o sucesso ou para o fracasso dessa mesma instituição (Allison, 1971). A exemplo do que sucede em outras organizações, torna-se necessário, perante tais factos, que o processo de renovação e (ou) actualização dos profissionais da administração pública se agilize, com vista a tornar o “gestor” público mais apto a intervir na realidade, com maior autonomia e competência, através do processo da tomada de decisão (Miller, 1996), satisfazendo as nossas expectativas de funcionalidade e baixos preços dos serviços públicos.
No entanto, e apesar da sua designação, a administração pública apresenta uma singularidade: enquanto forma concreta de organização humana e objecto de investigação e análise, mesmo com uma literatura científica considerável, desenvolvida ao longo do século XX, dedicada à elucidação do seu funcionamento, constitui um ambiente algo distante, inacessível e de difícil penetração, tanto pelo analista interessado na sua eventual reforma como pelos utentes finais. Consequentemente, a investigação acerca da administração pública tem apresentado grandes limitações, talvez porque, tipicamente, se tem realizado "à distância", quer por observadores (economistas, sociólogos, especialistas de gestão ou cientistas políticos) algo afastados das realidades quotidianas dos serviços públicos e da burocracia, quer por altos funcionários públicos aposentados, que se aproveitam do seu inside knowledge e contactos privilegiados (Osborne e Gaebler, 1994). Contudo, entre estes dois extremos do continuum têm vindo a emergir um corpo de teorias e interpretações relativas à administração pública, fruto da existência de novas categorias de peritos nesta matéria, nomeadamente políticos e ex-funcionários públicos que transitaram para o mundo académico, bem como académicos recrutados para a vida política e/ou administração pública. Esta permeabilidade das fronteiras entre academia, burocracia e política tem permitido uma maior compreensão mútua, embora gradual e parcial, e uma visão mais pormenorizada de como funciona a administração pública (Camacho et al, 1982).
Para além das dificuldades e limitações acima mencionadas, a análise da administração pública tem trazido, muitas vezes, traços ideológicos pronunciados, facto que minou bastante a credibilidade de muitas das análises teóricas e das avaliações empíricas realizadas. A persistência destas características ideológicas relaciona-se com duas dimensões interligadas e parcialmente sobrepostas, a saber:
• a obra realizada por uma primeira geração de ideólogos – sobretudo na década de 70 – que forneceram a legitimação académica necessária ao projecto político de um estado mais magro e eficiente, através da privatização de largas componentes do sector público e da liberalização do mercado para bens públicos (entre outras mercadorias), no sentido de transcender o paradigma do estado previdência que prevalecia nas décadas anteriores, e de transformar, fundamentalmente, a relação estado – função pública – cidadão contribuinte;
• a concretização de uma nova visão do mercado para os bens públicos que se vinha a impor, a um ritmo e com uma força variável em diferentes esferas, desde o início da década de 80: quer através do aparecimento de Organizações Não Governamentais (ONG), quer das privatizações, determinados bens e serviços públicos deixaram de o ser; além disso, uma vez exposta à concorrência, uma outra parte da função pública (por exemplo, o ensino superior, serviços hospitalares e a segurança social) foi sujeita a uma autonomização acrescida, tanto em termos orçamentais como administrativos, e obrigada a emular cada vez mais as práticas empresariais do sector privado (benchmarking competitivo e managerialismo), independentemente da adaptabilidade de tais modelos às realidades vividas pelos serviços públicos e sociais (Gerry e Nogueira, 2000).
A literatura sobre a administração pública apresenta, ainda, uma outra particularidade que merece a nossa atenção: tem incidido muito mais sobre a relação entre políticos e burocratas, até recentemente, e atribui menor importância à relação entre estes e o próprio cliente último dos serviços públicos (Denhardt, 1990). Esta desproporcionalidade evidencia não só os imperativos e prioridades do managerialismo, mas também a confiança – exagerada na nossa opinião – dos defensores do public choice na capacidade do mercado traduzir fielmente as preferências dos consumidores de bens e serviços públicos (Osborne e Gaebler, 1994; Moe, 1994). Minimiza-se assim, através desta importação, uma das mais nobres e principais tarefas do funcionário ou decisor público que, de certa forma, o distingue do gestor privado: identificar problemas e
necessidades, estudar e implementar a decisão, em processos que são altamente burocratizados. Por outro lado, e devido em grande parte ao ambiente altamente burocratizado onde actua, só é possível ao funcionário público decidir e desmantelar esse processo se, permanentemente, se munir de conhecimento e informação que, de alguma forma, o apoie na aplicabilidade dos modelos inerentes ao processo da tomada de decisão.
Todavia, e apesar da importância da formação e da informação de que o decisor público possa ser detentor, durante o processo de decisão, estas poderão, por si só, não ser suficientes para que a decisão produza os resultados esperados. Em termos teóricos, podemos dizer que a decisão se situa num espaço em que um dos extremos representa a decisão empírica, com uma grande componente intuitiva e casuística, e o outro a decisão racional, científica ou programada (Simon, 1960). Naturalmente, as teorias da decisão preocupam-se com o segundo tipo, apoiando-se em princípios, processos lógicos e técnicas analíticas que conduzam a soluções, tanto quanto possível, racionalmente objectivas. Porém, reconhece-se que a racionalidade objectiva prosseguida pelas teorias da decisão é uma meta difícil de alcançar, devendo, antes, falar-se de racionalidade subjectiva ou racionalidade “limitada” por força de factores vários, como sejam: (a) a dificuldade de se dispor de uma informação completa sobre todas as alternativas possíveis e respectivos resultados; (b) a dificuldade de análise em termos de custos e benefícios de todas as alternativas; (c) a ordem de preferência, de valor, ou de utilidade do decisor face às alternativas que conhece; e (d) os condicionalismos organizacionais internos e do meio envolvente. Mas decidir, optar, tomar uma posição frente a uma ou várias escolhas são desafios frente aos quais os gestores, em geral, e não menos os administradores públicos, são colocados permanentemente. No entanto, fazê-lo em “ambientes” controversos (com concorrentes privados munidos de outras regras) e rígidos (estruturas pouco flexíveis, políticas pré-definidas, orçamentos limitados) pode dificultar extremamente esses desafios principalmente se o decisor não se munir da (in)formação necessária ou não utilizar correctamente essa (in)formação (Mintzberg e Westly, 2001).
Aliado à dificuldade de certas tomadas de decisão pública, designadamente quando há múltiplos e simultâneos objectivos de natureza social a atingir, está o problema, nem sempre considerado pelo decisor, das pretensões individuais ou colectivas a que a Administração deveria dar resposta em tempo útil, mas que nem sempre dá, umas vezes por dificuldades de ordem burocrática, outras por falta de (in)formação, e manuseamento da mesma, sobre a matéria em questão, e ainda outras por falta de motivação para o desempenho, abalando, assim, seriamente a sua imagem de eficácia e provocando custos de natureza económica e social. Embora se saiba que a decisão é, muitas vezes, o resultado de compromissos negociados implícita ou explicitamente
entre forças e poderes existentes, ou o reflexo da personalidade de quem decide, o correcto conhecimento das técnicas e instrumentos tem a vantagem de fazer alargar o horizonte das soluções possíveis para a resolução dos problemas e de reduzir o grau de incerteza da decisão, proporcionando ao decisor, individual ou colectivo, escolhas mais racionais e adequadas à persecução dos objectivos organizacionais, sociais e políticos. Por outro lado, e compartilhando a opinião de diversos autores citados por Pfeffer (1994), decidir não é o mais relevante; o mais importante são as consequências dessa decisão. Desta forma, e desde já, é possível recordar três aspectos importantes relativamente às decisões (Simon, 1983; Sfez, 1990; Pfeffer, 1994):
• uma decisão, só por si, não muda nada. Pode-se decidir lançar um novo produto, empregar um candidato, implementar uma nova estratégia, etc., mas a decisão não se porá a si própria em vigor. Estas, e outras, resoluções evaporam-se muitas vezes antes de produzirem quaisquer resultados. Não basta, portanto, conhecer a “ciência da decisão”, é preciso sabermos algo sobre a “ciência da aplicação”;
• no momento em que a decisão é tomada, podemos não saber se ela é boa ou má. A qualidade da decisão, quando medida pelos resultados, só pode ser conhecida quando se tornarem conhecidas as consequências da decisão;
• passamos mais tempo a viver com as consequências das nossas decisões do que a tomá-las. Pode ser uma decisão organizacional ou pessoal; em qualquer dos casos, é provável que os efeitos dessa decisão fiquem connosco mais tempo do que o que levámos a tomar a decisão, independentemente da quantidade de tempo e de esforço que investimos.
Se é verdade que as decisões, por si só, nada mudam, se, no momento em que a decisão é tomada, podemos não conhecer as suas consequências e se passamos, na maior parte dos casos, mais tempo a viver com as nossas decisões do que a tomá-las, então, parece evidente que a ênfase atribuída a muitas práticas de gestão é deslocada quando em simultâneo, não se presta a devida atenção às necessidades de (in)formação dos decisores públicos, nos mais diversos níveis hierárquicos, à maneira como essa (in)formação vem sendo assimilada pelos decisores e posta à sua disposição, bem como às consequências e possíveis ramificações dessas decisões (Chase, 1992). Desta forma, e conscientes de que a decisão passa, também, por um problema de (in)formação em carreira, pensamos que, na construção de mecanismos de gestão de bens e serviços públicos que possam progressivamente tornar-se mais eficientes, transparentes, participados e justos, há que dar maior atenção às necessidades de (in)formação contínua dos
decisores públicos para que as suas decisões se tornem continuamente mais eficientes, eficazes e efectivas.
Não esqueçamos, no entanto, que tal só será possível se começarmos pelo princípio, isto é, por saber quem são os nossos decisores?, quais os seus percursos formativos?, qual a percepção e domínio que detêm sobre o processo de tomada de decisão nas suas instituições? Mas, e, porque as organizações são compostas por pessoas, portadoras de um determinado perfil, formado ao longo de todo o seu percurso de vida, não será totalmente descabido tentarmos, também, começar por averiguar quais as principais componentes do domínio pessoal e profissional que estão na base dos diversos estilos decisionais.
As reflexões que acabamos de referir justificam, em certa medida, a hipótese que formulamos para o estudo objecto desta dissertação, nomeadamente, a maior ou menor facilidade da tomada de decisão, por parte do decisor público, estar mais relacionada com a capacidade que este tem de se munir de (in)formação e com o saber inerente à utilização dessa (in)formação do que propriamente com o “poder” que o mesmo detém para decidir sobre factos concretos. Coloca-se, assim, a questão da relação entre (in)formação e decisão. Em qualquer investigação que se pretenda realizar sobre a sociedade dos conhecimentos, os factores que mais imperam são o do conhecimento e o da (in)formação relacionada. As hiperconcorrências trazidas pelo processo de globalização impõem, de facto, mais do que nunca, que as decisões sejam tomadas a partir dos densos fluxos de (in)formação adequada e credível. As organizações que o ignorarem arriscam-se, simplesmente a desaparecer (Vaill, 1999).
Perante tal problemática, partimos então para a realização de um ensaio sobre as principais componentes dos perfis dos decisores hospitalares, tendo por base os seus percursos (in)formativos. Sendo este o objectivo último e primordial da investigação ao longo do seu decurso, procurámos obter, também, respostas para uma série de questões (objectivos parciais) que se espera venham a contribuir para um conhecimento mais aprofundado sobre os decisores hospitalares: (1) quais os seus percursos pessoais e profissionais e a (in)formação que foram angariando ao longo dos mesmos e (2) qual a percepção que detêm sobre o processo de tomada de decisão hospitalar. É o resultado desse trabalho que, de seguida, vos apresentamos estruturado na Figura 1.1.
Refira-se, ainda, que não foi nosso objectivo tecer juízos de valores sobre as decisões levadas a cabo nas unidades hospitalares onde desenvolvemos o nosso trabalho, ou avaliá-las como certas ou erradas, mas sim tentar perceber de que forma é que as mesmas são vistas pelos
nossos decisores e se, para a sua efectivação, estes se foram, ou não, munindo de (in)formação ao longo dos seus percursos pessoais e profissionais.
- Introdução -
- Introdução
- Fundamentos da Tomada de Decisão: Teorias e Processos - Da (In)Formação à Organização: Conceitos e Práticas
- Introdução
- Métodos e Técnicas
- Considerações Teóricas sobre a Análise de Dados
- Introdução
- Percursos Pessoais e Profissionais dos Decisores Hospitalares
- Percepção Geral do Decisor Sobre o Processo de Tomada de Decisão Hospitalar - Ensaio sobre o Perfil do Decisor Hospitalar
Figura 1.1: Estrutura sumária do estudo
II – Decisão e (In)formação nas Organizações: Teorias, Processos
Conceitos, e Práticas da decisão
III – Dados e metodologia da análise
V - Reflexões e Recomendações IV- Da Caracterização Geral da
Amostra à Identificação do Perfil do Decisor Hospitalar I – Da Problemática aos Objectivos do
CAPÍTULO II
Decisão e (In)formação nas Organizações:
Teorias, Processos, Conceitos e Práticas
2.1 – FUNDAMENTOS DA TOMADA DE DECISÃO: TEORIAS E PROCESSOS
Porque, se ele nada decide, como é que as instituições mudam, como é que as “luzes” progridem, como é que um homem muda tantas vezes a face da História?
Lucien Sfez (1990: 33)
INTRODUÇÃO
A teoria da decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como fundamento para explicar o comportamento humano nas organizações. Na sua abordagem, o autor destaca aspectos conceptuais e históricos do processo de tomada de decisão, identifica o espaço onde as mesmas se posicionam (como por exemplo a família, a empresa e outras instituições quer públicas que privadas) e, ainda, o modo de actuação dos seus actores.
Por sua vez, na teoria comportamental da Administração, a organização é considerada como um sistema de decisões em que cada indivíduo participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões a respeito de alternativas mais ou menos racionais do comportamento. A organização é, assim, tida como um complexo sistema de decisões, onde todo o processo de tomada de decisão deve perseguir os princípios básicos da afectação eficiente dos recursos físicos, financeiros e humanos, no sentido de melhor atingir os objectivos fixados (Dent et al, 1986). A natureza específica de determinados sistemas de produção de bens ou serviços e os respectivos contextos político e económico têm sido reconhecidos como condicionantes e responsáveis pelas incertezas do processo de tomada de decisão. Simultaneamente, os aspectos sociais da família, interagindo com o ambiente externo e como parte integrante deste processo, não têm sido devidamente estudados e trabalhados pelos investigadores (Dent et al, 1986); investigações deste tipo obrigam à constituição de equipas pluridisciplinares, o que nem sempre tem acontecido. Também os objectivos pessoais, as metas, os comportamentos, as atitudes e as necessidades das famílias, como componentes intrínsecas do processo, não têm sido considerados nas tentativas de entender as decisões do decisor público (Gasson, 1973). Por outro lado, e genericamente, o critério único da maximização de lucro, utilizado para explicar a “função objectivo” dos decisores públicos, não tem mostrado resultados satisfatórios (Gasson, 1973; Romero e Rehman, 1989).
Neste sentido, mais recentemente, aspectos do comportamento humano que fundamentam as teorias da escolha e das decisões, têm sido alvo da atenção de psicólogos e economistas (Weber, 1994) por forma a melhor entender os factores relacionados com as atitudes e comportamentos dos decisores nos seus processos de tomada de decisão (Willock et al, 1994; McGregor et al, 1995; Mc Gregor et al, 1996).
Também na Administração Pública, a tomada de decisão tem sido reconhecida como um processo extremamente complexo, necessitando, por isso, de ser estudada e compreendida no sentido de enfrentar com maior facilidade os novos paradigmas do desenvolvimento social e económico. Mas, contrariamente, esta tem sido apenas equacionada como um processo "racional e económico", para o qual são seleccionados vários cursos de acção a partir de um conjunto de alternativas disponíveis (Douglas, 1986). O pressuposto de que o decisor toma sempre decisões racionais tem vindo a orientar a maioria das análises socio-económicas (Jacobsen, 1994). Esta abordagem tem-se fundamentado no conceito de que a pessoa (decisor) faz a sua escolha orientada pelo interesse interior de maximizar a sua "satisfação" (utilidade) individual. Neste caso, a escolha é considerada racional se estiver de acordo com os objectivos do indivíduo (decisor) (Douglas, 1986). A fundamentação teórica desta abordagem é resumida por Jacobsen (1994) quando refere que a economia neoclássica da produção é baseada na suposição de que a maximização do lucro é o único objectivo e que o decisor vive num mundo de completas certezas, conhecendo todas as alternativas e as suas implicações e que é capaz de ordená-las de maneira a que não sejam ambíguas.
No entanto, tal argumentação tem sido alvo de algumas reflexões mais profundas para determinados sectores de actividade. No caso concreto do sector da saúde, por exemplo, as condições de decisão são, muitas vezes, diferentes das da maioria dos sectores. Neste sector, o decisor não tem acesso a todas as informações e existem muitas alternativas cujos resultados e consequências são totalmente (incertos) imprevisíveis (Jacobsen, 1994). A este propósito, Sutherland et al (1996) referem que o poder limitado do processamento da informação restringe a capacidade individual de tomar decisões.
Adicionalmente, a decisão humana depende do problema, dos objectivos e dos recursos disponíveis que estão afectos ao decisor, e a melhor alternativa pode ser escolhida de forma diferente entre diversos indivíduos, considerando diferentes julgamentos de preferência e de escolha (Sipilainen, 1994). Não é, por isso, difícil concordar com Jacobsen (1994) quando este afirma que: todos os decisores querem fazer parecer que tomam sempre uma decisão racional;
uma decisão racional nem sempre conduz ao objectivo desejado; avaliar se é uma decisão racional é algo que depende de quem o está a fazer (julgar). Perante tal preocupação, e como veremos mais à frente, são vários os teóricos para os quais as evidências externas ao indivíduo são percebidas através de um filtro de crenças tornando-se, assim, necessário identificar, à partida, algumas dessas características inerentes ao processo de decisão.
Tentaremos, assim, ao longo deste primeiro ponto do capítulo, identificar aspectos inerentes à profissão da gestão e às suas reais necessidades de permanente actualização face às mudanças ambientais. De seguida, faremos referência aos estudos mais marcantes sobre o processo de tomada de decisão, à relevância das relações do poder e da informação na decisão e à formulação das decisões, estratégias e planeamento.
2.1.1 - A Função da gestão e as inerentes decisões face às mutações ambientais
Em tempos de turbulência, mais do que nunca, as decisões correctas na gestão são os elementos chave do sucesso organizacional. Decidirmo-nos por uma ou outra acção, seja ela agir ou deixar de fazê-lo, constitui uma das principais atribuições a cargo de qualquer corpo directivo. E, mais do que isso, a tomada de decisão e a procura de cooperação das pessoas em prol de um objectivo comum podem ser consideradas as duas principais razões para a existência da actividade empresarial. A opção pela gestão transforma-se, assim, numa opção pela tomada de decisão constante e interminável. Não como fazem outros profissionais actuantes nas organizações, já que, no caso dos gestores, as suas decisões são caracterizadas por definirem os caminhos que as organizações e seus membros devem trilhar. A responsabilidade pelas decisões começa no momento em que o indivíduo opta por ser não apenas mais um profissional na empresa mas um gestor com as tarefas que lhe são peculiares.
Gestão e tomada de decisão ocupam, desta forma, um só espaço e, frente à complexidade cada vez maior do macro-ambiente, têm vindo a ser objecto dos mais diversos estudos e investigações. Esta preocupação pode ser compreendida pela importância do grupo de gestão no interior da organização, independentemente do nível hierárquico ocupado (alto, médio ou baixo), em que todos estão envolvidos num mesmo processo que engloba, em maior ou menor grau, decisões do dia-a-dia e decisões mais estratégicas.
O exercício da tomada de decisão caracteriza-se, assim, como uma das acções mais relevantes de entre as atribuições da direcção e, por isso mesmo, ou apesar disso, deve ser sempre revisto quando se trata de compreender melhor as “novas” competências exigidas aos
profissionais que se encontram no mercado, em especial aos directamente relacionados com a Administração. Face às constantes e aceleradas transformações em todos os cenários e ao forte aumento da competitividade e necessidade de sobrevivência, as organizações devem procurar monitorar o seu ambiente externo e interno, considerando todas as alternativas de acção frente às pressões exercidas pelos seus diversos elos institucionais, sejam clientes, fornecedores, concorrente ou empregados (Robalo, 2004). Desta forma, as variáveis ambientais afectam as organizações, exigindo, cada vez mais, agilidade, por parte dos seus colaboradores, no acesso e na análise das informações que favoreçam o processo de tomada de decisão.
A necessidade da informação na dinâmica organizacional não é uma novidade. Essa necessidade tem crescido face ao intenso ritmo de mudanças que têm afectado o macro-sistema e, em consequência, as organizações e todos os seus membros. Grün (1996: 127), destaca que “... o início dos anos 1990 foi marcado por mudanças importantes nas grandes e médias empresas [...] através de profundos processos de reestruturação organizacional: diminuição dos níveis hierárquicos, downsizings, outsourcing, empowerment e reengenharia.”. Em suma, movimentos organizacionais ocorridos em resposta às constantes mutações ambientais. Já em 1993 Kliksberg se tinha referido a tais tendências e identificava múltiplos indicadores que apontam para um contexto de turbulência, no qual prevalecem as incertezas e que se caracteriza pela realidade da internacionalização, flexibilização, avanço tecnológico e da consequente necessidade das empresas reverem os seus processos de trabalho. Importa, sobretudo, procurar um diferencial competitivo através de acções proactivas passando, desta forma, à frente da concorrência e das expectativas do mercado. Para tal, as organizações têm de poder contar com profissionais capazes de assumirem as responsabilidades não só pelos resultados do quotidiano, mas pela obtenção de metas e objectivos de longo prazo, susceptíveis de definirem estruturas e modalidades organizacionais para lá chegarem (Kliksberg, 1993).
A gestão passa, assim, a personificar, no dia-a-dia empresarial, o funcionamento adequado e desejável das actividades que a organização desenvolve, tornando-se elemento chave no processo global e devendo, frente ao novo contexto, estar preparada para, acima de tudo, tomar decisões. A primeira delas deverá ser, sem dúvida, a opção pela carreira. Ser ou não ser gestor é uma decisão que passa pelo auto – conhecimento, também ele não imutável, e pela avaliação de quais os seus atributos necessários. Se as condições do mercado (contexto organizacional) se alteram dando origem, por vezes, a novos paradigmas, as oportunidades da “função de gestão” revestem-se de novos factores, mais ou menos objectivos, que obrigam à detenção por parte do
gestor, público e privado, de uma predisposição constante para novas aprendizagens que satisfaçam os novos contextos organizacionais. Também a imprevisibilidade e as situações que exigem decisões constantes, muitas vezes sob a pressão do tempo ou do volume mínimo de informação, são aspectos que devem ser tidos em conta, já que demarcam o espaço de actuação dos gestores. Tais aspectos são confirmados por Motta (1996: 42) quando afirma que “o dirigente contemporâneo é visto [...] mais como um desbravador de caminhos, encontrando soluções e tomando decisões com base em informações incompletas, reunidas espaçadamente no meio de um processo de gestão fragmentado e descontínuo.”
A função “gestão” configura-se, assim, de extrema relevância no contexto organizacional e, não sem razão, pois os gestores têm sido frequentemente investigadores no meio académico. Refiram-se, a título de exemplo, os trabalhos de Furiati e Luz (1996); Grün (1996); Melo (1995, 1997) e Teixeira (1998). Definidos como sendo o foco deste trabalho, os gestores são compreendidos como profissionais-chave ou actores organizacionais qualificados para o desempenho de actividades que envolvem, para além da tomada de decisão, a gestão dos recursos, a visão estratégica, entre outros atributos que os capacitam para o desempenho das suas tarefas. É neste sentido que, mais do que qualquer outro profissional, devem estar atentos às mudanças ambientais de forma a poderem continuar a contribuir e responder ao papel social e profissional que lhes está atribuído.
Para compreender a importância dos gestores na dinâmica organizacional, destacam-se as afirmações de Motta (1996: 13, 14, 27) de que a gestão “... teve origem no sector privado para significar a função subordinada àqueles que estão nos conselhos superiores [...] pessoas encarregadas de executar as ordens dos directores, proprietários ou membros de conselhos...”. Na organização contemporânea, os gestores tendem a trabalhar “essencialmente na decisão e, mais do que os seus superiores, estabelecem sentidos de direcção para as suas empresas e instituições”. A capacidade de gestão, nestes tempos de turbulência e transformações, exige “...capacidade analítica, de julgamento, de decisão e liderança e de enfrentar riscos e incertezas [...] capacidade de negociação entre interesses e procuras múltiplas e de integração de factores organizacionais...”. Da mesma forma, Adizes (1990: 151) enfatiza que “a qualidade da gestão depende da qualidade das decisões tomadas e da qualidade da sua implementação.” Para o autor, o gestor necessita de energia cujas fontes são a autoridade, o poder e a influência. A eficiência da gestão é, assim, concebida como a energia psicológica que um gestor, seja ele de topo ou de base, despende para realizar algo, tomando a decisão e implementando-a, assumindo algumas das responsabilidades e
práticas que no passado apenas diziam respeito aos proprietários; é a aproximação entre a gestão do capital e a gestão do trabalho.
O gestor assume, desta forma, um lugar privilegiado dentro das organizações, personificando o processo organizacional e responsabilizando-se pelos seus sucessos ou fracassos. Segundo Kliksberg (1993: 200), e referindo-se às mudanças do final de século anterior, “... a capacidade de gerir transformou-se num ‘recurso precioso’, totalmente crítico para o avanço de qualquer sociedade...”. Entretanto, apesar do seu papel fundamental na gestão de pessoas e recursos, e na tomada de decisão organizacional, o nível institucional tem vindo a vivenciar uma situação “... peculiar e ambígua, quer pelo facto de ser, ao mesmo tempo, responsável pela introdução de novas estratégias, como também por se tratar de um dos principais alvos do processo” (Teixeira, 1998: 18). Os gestores, para além de sustentarem as acções implementadas pelas empresas, acabam por se tornar no alvo dos impactos da dinâmica empresarial. A este exemplo, refiram-se os processos de reengenharia que coordenam e que tendem a horizontalizar as estruturas organizacionais, eliminando, muitas vezes, cargos de chefias intermédias.
É desta forma que os gestores podem ser, ao mesmo tempo, foco da atenção específica das organizações como elementos chave da sua projecção no mercado e, simultaneamente, sujeitos das alterações internas ocorridas nas mesmas, tendo que se adaptar aos novos tempos de mudanças no mundo do trabalho. Tal como o sociólogo, que, ao mesmo tempo que faz parte da sociedade a comenta e influencia também, o gestor faz parte da organização e contribui simultaneamente para a sua mudança, ou seja, tendo como função a gestão dos recursos, é ele próprio um recurso da organização. Esta adaptação implica manter a capacidade de decidir e de implementar a decisão, obter informações relevantes, exercer a ampla autoridade, admitir os erros e corrigir os desvios, respeitar e reconhecer o trabalho dos subordinados, pares e chefias, possuir sentido de organização e capacidade de negociação (Barry, 1974).
Para Braga (1987), os gestores participam do processo decisório através do estabelecimento e acompanhamento dos objectivos organizacionais, são os responsáveis pela resolução dos problemas e da implementação das decisões, pela manutenção e sobrevivência do sistema e dos seus funcionários, simultaneamente, o seu comportamento comunicativo pode fornecer dados importantes sobre o processo decisório. De entre os aspectos da dinâmica das decisões organizacionais que se relacionam com as políticas decisórias, destacam-se as fontes de pressão para dominar o ambiente interno e externo, as estratégias disponíveis e utilizadas, os mecanismos que dão forma ao exercício efectivo do poder e das políticas dentro da organização.
Frente a tantos desafios, a opção pela gestão deve ter em conta a capacidade de lidar com a(s) incerteza(s) e com a(s) complexidade(s), ambas agravadas pelo processo de globalização, em particular pelas hiperconcorrências geradas pelo próprio processo e pelo desenvolvimento extraordinário das novas tecnologias da informação e da comunicação (NTIC) (Robalo, 2004 e Finuras, 2003). A vulnerabilidade destes profissionais - não esqueçamos que é um processo que atinge as diversas categorias de trabalhadores - exige mudanças de postura, com o intuito de aumentar, ou manter, as suas hipóteses de permanência, quer na organização, quer no mercado de trabalho, cada vez mais restrito e exigente quanto à qualificação dos profissionais. A adequação às contingências do mercado tem sido uma premissa, cada vez maior, para os gestores que, frente à instabilidade e ampliação constante do mercado, precisam de se preparar para o processo da tomada de decisão - acção prioritária entre todas as actividades que desenvolve.
2.1.2 - Os estudos sobre o processo de tomada de decisão
O processo decisório (ou de tomada de decisão), dada sua importância na vida humana e organizacional, tem sido objecto de estudo de vários autores. Um dos trabalhos marcantes e que desencadeou um interesse crescente sobre o Processo Decisório nas organizações foi a obra de Simon, Comportamento Administrativo (1965). Para o autor, os princípios da administração vigentes, apresentam-se aos pares e de forma contraditória, dificultando ou impossibilitando o seu uso adequado. As críticas feitas ao modo de organização em vigor propiciam a abertura de novos caminhos que orientem os administradores nas suas tarefas dentro das organizações. Simon enfatiza aspectos como o processo de tomada de decisão, o conceito da racionalidade, o critério de eficiência e a aceitação das normas e da autoridade. Em contraste com a Escola da Administração Científica que vê o homem como “homo economicus” e a Escola das Relações Humanas com a sua visão romântica do mesmo, a nova abordagem pressupõe um homem que se comporta racionalmente - o homem administrativo - ou seja, “o comportamento dos indivíduos nas organizações administrativas é planeado [...], orientado no sentido das metas e dos objectivos.” (Simon, 1965: 5). A teoria da administração deve ocupar-se não só dos processos de acção, mas também dos processos da decisão, incluindo os princípios da organização que assegurem decisões correctas e acções efectivas. A organização é entendida como um sistema planeado de esforços cooperativos, no qual cada membro tem um papel próprio a desempenhar e determinados deveres a cumprir. De acordo com o autor, a construção de uma organização administrativa envolve mais do que a simples distribuição de funções e de autoridade, devendo-se, por isso, estar atento à
maneira como as decisões e o comportamento dos empregados são influenciados pela organização.
Uma decisão pode ser entendida como a identificação ou caracterização de um determinado procedimento que, por sua vez, se torna na melhor solução encontrada em determinadas circunstâncias, levando a outras decisões, numa sequência chamada hierarquia de decisões. “Sempre que as decisões levam à selecção de finalidades últimas, estas serão apelidadas de juízos de valor e, sempre que tenham implicação na implementação de tais finalidades, passarão a chamar-se juízos de factos” (Simon, 1983: 5). O processo racional de decisão envolve, assim, a constante comparação dos meios alternativos em função dos fins que procura alcançar.
Simon (1983) constrói, desta forma, uma teoria administrativa baseada na bounded rationality (racionalidade limitada) e no conhecimento fragmentado das pessoas e na impossibilidade de processamento indefinido de informações que acabam, portanto, por interferir na dinâmica das organizações. É o alerta para a distinção entre a racionalidade teórica (descrita nos manuais) e a racionalidade que é possível alcançar no mundo real. As suas ideias e visão sobre o processo organizacional valeram a Simon o Prémio Nobel. Este defende que os indivíduos, na verdade, não decidem por um processo racional de consideração de todas as alternativas, mas efectuando simplificações acessíveis à própria capacidade mental. Dessa forma, estabelece a diferença entre as decisões programadas e as não programadas como sendo, respectivamente, aquelas mais rotineiras e as mais imprevisíveis e complexas.
Nesta mesma linha de discussão, destaca-se a investigação de Braga (1987), a qual visa, fundamentalmente, analisar, de forma qualitativa, o comportamento comunicativo dos indivíduos envolvidos na tomada de decisão, factor considerado como um dos passos iniciais para a compreensão do processo de decisão. O processo de decisão é definido pela autora como um encadeamento de “pensamento e acção que culminará com uma escolha” (Braga 1987: 36). A escolha refere-se à selecção, de entre as alternativas de acção e envolve a avaliação das possíveis alternativas. O julgamento é considerado inseparável da tomada de decisão.
Ainda segundo Braga (1987), em geral, os estudos realizados focalizam apenas determinados aspectos da tomada de decisão, fragmentando-a, o que se repercute na inexistência de uma teoria articulada que apresente uma abordagem global do processo de decisão como um todo. Para a autora, as dimensões mais importantes do processo de decisão são: os objectivos - diferentes posições geram, com certeza, diferentes definições conceituais do processo; a estratégia – que se preocupa com questões relativas à definição dos problemas, avaliação das alternativas e
escolha do melhor curso de acção; a comunicação – o processo decisório é operacionalizado como se de um sistema de regras se tratasse, em que a comunicação é um comportamento gerido pelas mesmas; a política – que se refere aos comportamentos políticos que por sua vez, consistem em actividades empreendidas para aumentar o poder contingente ou legítimo dos indivíduos ou grupos. “Estas dimensões parecem relevantes para, [...] categorizar, descrever e analisar comportamentos comunicativos de gestores envolvidos no processo de decisão ao nível organizacional sob uma perspectiva mais abrangente” (Braga, 1987: 57).
Adizes (1990) refere-se ao gestor como o elemento relevante do processo de decisão e propõe uma sequência para a decisão, bem tomada, que começa com a reflexão sobre o porquê e o quando levar a decisão a cabo. A partir daí, define-se o quê, o como, e, finalmente, o quem. Um estágio pode afectar o outro, o que implica que não há uma linearidade rígida na proposição, já que a decisão vai sendo sempre aperfeiçoada a cada nova informação agregada à sequência. A decisão só estará finalizada quando as quatro dimensões estiverem expressas e definidas; até então, terão sido apenas provisórias. O autor chama ainda à atenção para o facto de devemos saber o que fazer e, ainda, o que não fazer; em qualquer uma das dimensões propostas. Salienta, assim, a importância de um “... fluxo constante de comunicação indo e vindo para que sejam corrigidos os erros de compreensão” (Adizes, 1990: 156).
Baron e Greenberg (1994) referem a tomada de decisão como umas das mais, ou talvez “a mais”, importante das actividades da gestão, representando um dos trabalhos mais cruciais e difíceis da função directiva e discutem os passos utilizados no processo de tomada de decisão, avaliando a natureza complexa da tomada de decisão organizacional. Os autores acabam por identificar oito passos principais, a saber: (1) identificação do problema; (2) definição dos objectivos; (3) tomada da “pré-decisão”; (4) criação de alternativas; (5) avaliação das alternativas; (6) definição da escolha; (7) implementação da escolha; (8) acompanhamento e; (9) retorno ao primeiro passo, sempre que necessário. Este modelo não é estático, nem pretende ser rígido mas, pode ser considerado como um caminho possível no processo de tomada de decisão. O ponto inicial deve ser o reconhecimento e a caracterização concreta do problema para, a partir daí, levantar as alternativas, decidir e implementar as escolhas consideradas como as mais adequadas dentro da realidade possível.
No tocante às decisões, é necessário ter presente o risco envolvido, ou seja, o grau de certeza e incerteza e as suas consequências. Podemos visualizar - assumindo que toda a decisão envolve algum risco - um continuum no qual, tendendo para o extremo de completa certeza, há
