UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
Departamento de Economia e Contabilidade Departamento de Estudos Agrários Departamento de Estudos da Administração
Departamento de Estudos Jurídicos
CURSO DE MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
José Carlos Nascimento Dutra
A INTERCOOPERAÇÃO COMO INSTRUMENTO
DE DESENVOLVIMENTO: UM CASO DE COOPERATIVAS ARTICULADAS EM REDE
Ijuí-RS 2010.
UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
CURSO DE MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento, Linha de Pesquisa Integração Regional e Desenvolvimento Local Sustentável, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), como requisito parcial à obtenção do título de Mestre.
ORIENTADOR: Dr. Argemiro Luis Brum
Ijuí-RS
Dedico esta dissertação ao meu filho Vinícius, um presente divino em minha existência, a minha mãe Maria Elisa, ao meu Pai José Carlos, a minha avó Clara, ao meu avô Jorge, à Maria A. (in-memorian), meus irmãos e a toda minha família.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador e amigo, Prof. Dr. Argemiro Luís Brum, pelo constante incentivo, sempre indicando a direção a ser tomada nos momentos de maior dificuldade e interlocutor interessado em participar de minhas inquietações. Agradeço, principalmente, pela confiança, mais uma vez depositada, no meu trabalho de dissertação, tendo em vista que foi meu orientador no trabalho de conclusão de Curso da Pós-Graduação em Cooperativismo, trabalho este que se constituiu na semente desta dissertação.
Ao Professor Dr. David Basso, coordenador do Mestrado em Desenvolvimento, pelas excelentes sugestões e discussão de algumas questões relevantes e importantes aqui desenvolvidas.
Ao supervisor do Programa Redes de Cooperação Unijuí/SEDAI, Ms. Luis Juliani, meu antecessor no acompanhamento da AGEL e consultor responsável pela aplicação da metodologia inicial para formação da rede e aos demais colegas, equipe de compromisso, pela colaboração no fornecimento de informações e por ajudar no desenvolvimento deste trabalho.
Às entidades do ambiente organizacional: UNIJUÍ, SEDAI, EMATER, EMBRAPA, AGEL, MDA, pela cooperação no abastecimento de dados e pelo entendimento de que podemos chegar mais longe.
E... em especial, aos meus familiares: pai, mãe, irmã, irmão, filho e namorada, pelo carinho, pela confiança depositada, por acreditarem que tudo ia dar certo e por atenderem meus pedidos nos momentos de difíceis.
Por fim, gostaria de agradecer aos leitores deste trabalho, que se coloca como um referencial público para estimular as reflexões de eventuais interlocutores.
RESUMO
Esta dissertação consiste num estudo de caso sobre as possibilidades de desenvolvimento criadas com a intercooperação entre pequenas cooperativas, da cadeia do leite, das regiões Missões, Noroeste Colonial e Celeiro do Rio Grande do Sul, integradas em uma Rede de Cooperação. Com o auxílio da metodologia do Programa Redes de Cooperação, buscou-se formatar e identificar possibilidades, a partir da integração, quando se discutiu os avanços conquistados e as principais peculiaridades deste tipo especifico de organização em rede, assim como se existem dificuldades características na gestão, moderadas pelo método empregado pelo Programa. O processo de intercooperação, formalizado em uma Rede de Cooperação, identificou possibilidades e realizações que podem, direta ou indiretamente, potencializar a capacidade de alavancar o desenvolvimento das cooperativas e de seus cooperados, assim como apresentou neste caso algumas dificuldades de articulação por questões diversas discutidas no trabalho. No entanto, pode-se perceber que a rede estudada possibilita a integração em prol do desenvolvimento regional. Enfim, o conteúdo do trabalho se traduz em um esforço para compreender as relações da intercooperação visando o desenvolvimento regional.
Palavras-chave: Intercooperação; Redes de Cooperação; Cooperativas; Cadeia do Leite; Desenvolvimento; Agricultura Familiar.
ABSTRACT
This dissertation consists in a case study on the possibilities of development created with the intercooperation among small chain cooperatives of Milk in the region of Missões, colonial northwest and granary of the State of Rio Grande do Sul, which ones are integrated in a net of cooperation. With the help of the methodology of the Programme of Cooperation Networks, we tried to format and identify opportunities from the integration, when they discussed the achievements and the main peculiarities of this particular type of network organization, as well as whether there are difficulties in the management characteristics, moderated by the method employed by the program. The process of inter-cooperation was formalized in a cooperation network, identified opportunities and achievements that may directly or indirectly, enhance the ability to leverage the development of cooperatives and their members, as this case presented some difficulties of articulation for various reasons discussed at work. However, it can be seen that the studied network enables the integration in support of regional development.
The matter of the disseratation translates itself in efforts to understand how much the gain of knowledge of intercooperation relations can lead to local development.
Key Words: intercooperation; chain of cooperation; cooperatives; chain of milk; development; familiar agriculture.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Mapa conceitual... 26
Figura 2: Representação gráfica das relações de uma rede de fornecimento... 30
Figura 3: Uma representação da estrutura dos consórcios... 32
Figura 4: Estrutura das redes associativas... 34
Figura 5: Estrutura funcional do Programa Redes de Cooperação. ... 39
Figura 6: Demonstração do número de redes por município... 40
Figura 7: Fases Metodológicas da Formação... 42
Figura 8: Modelo Organizacional da Rede Dalacto... 45
Figura 9: Localização dos empreendimentos componentes da AGEL... 46
Figura 10: Estrutura básica de redes de cooperativas... 49
Figura 11: A inserção da Rede Dalacto na cadeia de produção de leite em mar- ço de 2009... 58
Figura12: Representação das condições para expansão... 72
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Processo de negociação... 56
Quadro 2: Custo de produção do litro do leite para Região...62
Quadro 3: Resumo, dos principais problemas da cooperação em redes... 84
Quadro 4: Problemas relacionados à Rede Dalacto... 86
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: expectativas dos associados com a formação da rede... 76 Gráfico 2: Produção de leite por região no ano de 2005... 100 Gráfico 3: Descompasso entre a produção e a demanda e leite no mundo,
em bilhões de litros... 102
Gráfico 4: A Evolução da produção de leite em media por produtor em três
cooperativas associadas a Rede... 106
Gráfico 5: Demonstrativo das variações de preço pago pelo litro de leite nas di-
LISTA DE SIGLAS
ADERCA - Associação de Desenvolvimento dos Reassentados de Catuípe AGEL - Associação Gaúcha de Empreendimentos Lácteos
ASCAR - Associação Sulina de Crédito e Assistência Rural CAGE - Contadoria e Auditoria-Geral do Estado
COCAP - Coesão Social através do Fornecimento de Cadeias Produtivas COMPROL - Cooperativa Mista Progresso Ltda
CONSELEITE/RS - Conselho Estadual do Leite do Rio Grande do Sul CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
COOPASA - Cooperativa de Produtores Agroindustrial de Santo Ângelo
COOPERAR - Cooperativa Camponesa de Produção e Comercialização de Alimentos Agroecológicos da Região Celeiro
COOPERCORÁ - Cooperativa Agropecuária de Inhacorá
COOPERFAMILIAR - Cooperativa Agropecuária dos Agricultores Familiares de Tenente Portela.
COOPERLEI - Cooperativa Agropecuária da Linha Quatro Norte Ltda. COOPERMIS - Cooperativa Mista dos Pequenos Produtores de Jóia COOPERTENPO - Cooperativa Agropecuária Portelense Ltda. COOPERTRÊS - Cooperativa Agropecuária de Três Vendas Ltda.
COOPERVALÉRIO - Cooperativa Agropecuária e Industrial São Valério do Sul Ltda. COOPERVISTA - Cooperativa Mista Vista Gaúcha Ltda.
COOPERYUCUMÃ - Cooperativa Mista Yucumã Ltda.
COPEQ - Cooperativa dos Pequenos Produtores de Linha Gramado Ltda. COPERCRIS - Cooperativa Agropecuária Crissiumalense Ltda.
COPERGUARITA - Cooperativa Agrícola Mista Barra do Guarita Ltda. COPERLATTE - Cooperativa dos Produtores de Leite de Pejuçara CORLAC - Companhia Rio-Grandense de Laticínios e Correlatos
CPF - Cadastro de Pessoa Física EAD - Ensino a Distância
EMATER RS - Associação Rio-Grandense de Empreendimentos de Assistência Técnica de Extensão Rural
EMBRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária FATES - Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social FEPAGRO - Fundação Estadual de Pesquisa Agropecuária FGTS - Fundo de Garantia de Tempo de Serviço
MCC - Mondragon Corporacion Cooperativa
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IRPJ - Imposto de Renda Pessoa Jurídica
MAPA - Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento MDA - Ministério do Desenvolvimento Agrário
OCERGS - Organização das Cooperativas do Estado do Rio Grande do Sul ONG - Organização Não Governamental
ONU - Organização das Nações Unidas ORG - Organização
PAA - Programa de Aquisição de Alimentos
PAISES - Apoio Integrado a Setores Empresariais P&D - Pesquisa e desenvolvimento
PMEs - Pequenas e Medias Empresas RS - Rio Grande do Sul
RG - Registro Geral
SEBRAE - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SEDAI – Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais SIF - Serviço de Inspeção Federal
SINDILAT - Sindicato das Indústrias de Laticínios do Rio Grande do Sul
SISBOV - Serviço de Rastreabilidade da Cadeia Produtiva de Bovinos e Bubalinos SP - Estado de São Paulo
STR - Sindicato dos Trabalhadores Rurais TIC (Tecnologia de Informação)
UEPs - Unidades de Experimentação Participativa UFSM - Universidade Federal de Santa Maria
UNICRUZ- Universidade de Cruz Alta
UNUJUI – universidade regional do noroeste do estado do rio grande do sul URs - Unidades de Referência
FIDENE - Fundação de Integração, Desenvolvimento e Educação do Noroeste do Estado
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO... 15
1 - A COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAl... 21
1.1 Tipologias de Redes de Cooperação... 25
1.2 Configurações de Redes de cooperação empresarial... 29
2 – O PROGRAMA REDES DE COOPERAÇÃO... 36
2.1 Metodologia Aplicada na Constituição e Acompanhamento das Re- des de Cooperação... 41
3 - COOPERATIVAS EM REDE: O CASO DA REDE DALACTO... 44
3.1 Principais diferenças observadas para a gestão de redes de coope- rativas... 47
3.2 Análise do processo de inovação na rede Dalacto... 52
3.3 Análise do processo de Negociação na rede Dalacto... 55
3.4 Análise do processo de marketing compartilhado na rede Dalacto... 64
3.5 Análise do processo de expansão na rede Dalacto... 68
3.6 Instituições de apoio e análise do processo de projetos na rede Da- lacto apoio instituições... 74
3.7 Problemas relacionados à Gestão das Redes de Cooperação Empre- sarial... 79
4 - OS EFEITOS DA INTERCOOPERAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO....90
4.1 Exemplos internacionais de Intercooperação... 93
4.1.1 Os distritos industriais italianos... 93
4.1.2 O caso norte-americano... 94
4.1.3 A experiência japonesa... 95
4.1.4 A experiência espanhola... 96
4.2 A cadeia do leite, o desenvolvimento e a intercooperação... 98
CONSIDERAÇÕES FINAIS... 126
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 131
ANEXOS... 140
INTRODUÇÃO
Com a intensificação da competitividade no cenário econômico atual, surgem inúmeras estratégias de gestão para a sobrevivência no mercado. São modelos organizacionais que têm como objetivo a adequação às novas características do ambiente, fazendo com que as empresas adquiram condições de serem mais competitivas para sua manutenção e desenvolvimento. Uma dessas novas abordagens organizacionais é a articulação de pequenas e médias empresas em Redes de Cooperação.
Por sua vez, as cooperativas são constituições empresariais coletivas e solidárias, que têm como principal objetivo proporcionar benefícios e desenvolvimento aos seus cooperados. Todavia, as mesmas enfrentam dificuldades perante a movimentação intensa do mercado. Essas organizações, constituídas seguindo os princípios que norteiam o cooperativismo, nem sempre seguem o plano de desenvolvimento econômico baseado em seus princípios, que desde a adesão voluntária livre, passando pela educação, formação e informação, até chegar à intercooperação e ao interesse pela comunidade.
O desenvolvimento socioeconômico a partir do cooperativismo passará a ser uma realidade se puder associar os resultados de mercado aos princípios que mantêm as cooperativas dentro da sua missão integradora, viabilizando econômica e socialmente seus associados. Neste sentido, para efeitos deste estudo, tem-se por objeto de referência o Programa Redes de Cooperação, o qual reafirma o 6º princípio do cooperativismo, valorizando a intercooperação.
Portanto, o presente estudo considera casos de cooperativas organizadas em Redes de Cooperação horizontais que são consideradas “novas” e estão em fase
inicial. Através delas se pretendeu relatar as mudanças já existentes, embasadas no método e no referencial bibliográfico disponível, projetando ações e configurações futuras que possam trazer resultados positivos para as cooperativas associadas. Afinal, a integração horizontal permite às pequenas e médias cooperativas enfrentarem mercados mais complexos (Baggio, 2009).
Nesse contexto o trabalho procura discutir os seguintes problemas: é possível que a intercooperação seja uma alternativa de desenvolvimento para as cooperativas e seus associados? É possível utilizar o método do Programa Redes de Cooperação para estimular o modelo de integração entre cooperativas e gerar melhores condições de desenvolvimento?
O objetivo geral do trabalho é estudar essa organização apontando as principais vantagens e dificuldades, peculiaridades da cooperação entre essas organizações cooperativas e ainda a possibilidade de articulação desta como estratégia de gestão para o desenvolvimento das cooperativas e seus associados. O mesmo foi secundado por objetivos específicos. O primeiro busca, a partir da aplicação do método, verificar as principais dificuldades observadas para a integração, destacando as adaptações possíveis de serem feitas, caso necessário, ao método, utilizado visando facilitar a gestão dessas organizações. Igualmente, descrever os resultados já obtidos com a integração e destacar possibilidades criadas para as cooperativas pelo fato de estarem organizadas. Enfim, destacar como tal sistema, se implantado, pode contribuir para o desenvolvimento regional.
A importância deste estudo está na riqueza de informações e de possibilidades proporcionadas quando se “multiplica” a cooperação, ou seja, quando as cooperativas, que já se formaram pela necessidade de seus associados e pela consciência de que as dificuldades podem ser minimizadas com o trabalha cooperativo, novamente sentem a necessidade de se unir em âmbito institucional e formalizar a intercooperação expandindo assim as possibilidades de alavancagem do seu desenvolvimento.
Segundo Baggio (2009), existem poucas informações sobre a prática de intercooperação entre cooperativas. O que se sabe é que não acontece em grande
escala, podendo se expressar através da permuta de produtos e serviços entre duas ou mais cooperativas, constituindo assim um sistema econômico cooperativo.
Quanto ao método sistêmico utilizado na pesquisa existem diversas taxonomias que procuram explicar o processo de pesquisa científica (Peroni, 2009). Do ponto de vista da natureza, foi uma pesquisa aplicada com o objetivo de suscitar conhecimentos para aproveitamento prático, dirigidos à solução de problemas específicos de associações de cooperativas, envolvendo fatos e interesses locais, avaliando uma organização das organizações cooperativas.
A pesquisa foi qualitativa, pois, de acordo com Minayo (1994, apud Teixeira 2007), responde a questões muito particulares e preocupa-se com o nível de realidade que não pode ser quantificado, e também trabalha com um universo de significados, crenças, valores e atitudes, correspondente a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis. Em termos, a pesquisa classifica-se como exploratória (Gil, 1999) e os procedimentos técnicos empregados foram pesquisas bibliográfica, documental e entrevistas não padronizadas. Esse tipo de pesquisa é realizada especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas.
A atividade aprofunda o contato direto do pesquisador com a situação que está sendo investigada, através do trabalho de campo. Os dados coletados não demandam de analises numéricas, nem de estatísticas complexas, são predominantemente descritivos, pois o material obtido nesse tipo de pesquisa é rico em descrição de situações, acontecimentos, incluindo transcrições de entrevistas e de depoimentos.
A presente pesquisa pode ainda ser classificada como um Estudo de Caso (Yin, 2001); e sua estratégia pressupõe o estudo de um caso único e de casos múltiplos cogitam projetos diferentes, também quanto à unidade única ou múltipla de análise. Por isso foi necessário decidir, antes da coleta de dados, se será utilizado um estudo de caso único ou de casos múltiplos ao formular as questões da pesquisa.
A condução do estudo de caso foi efetivada com a coleta e análise de dados, utilizando várias fontes de evidência, como análise de documentos da Associação, do Programa Redes de Cooperação da SEDAI/RS. A pesquisa foi realizada com perguntas abertas junto a pessoas relacionadas ao caso, líderes de organizações e técnico, nas reuniões periódicas da rede, que aconteceram em média duas vezes por mês, sendo acompanhadas pelo pesquisador do dia 1°/10/2009 até a finalização da pesquisa no dia 08/07/2010. As perguntas foram direcionadas ao que se pretendia responder a pesquisa, em relação a resultados obtidos e possibilidades criadas com a integração, nas áreas divididas em negociação, marketing, inovação, expansão, projetos e questionamentos gerais para a contextualização. Em sua maioria as perguntas sem julgamentos foram curtas e objetivas, que poderiam ser aplicadas a diversas situações, ou seja, perguntas multifuncionais que tentavam identificar situações que pudessem contribuir com a pesquisa.
Esses questionamentos, juntamente com a análise documental e também um questionário aplicado aos dirigentes das cooperativas, deram embasamento à pesquisa para que fosse feita a análise e prospectadas as ações possíveis com a integração em rede. Para que se possa ter ideia do tipo de questionamento realizado nas reuniões, serão citados abaixo exemplos nas distintas áreas, o que não significa que foram feitos separadamente, mas sim intercalados conforme o desdobramento nos assuntos previstos ou não na pauta das reuniões da rede.
a) negociação: sobre a existência da negociação pela rede, as expectativas das cooperativas para a negociação em conjunto, tipos de negociações pensadas pela rede, quais as prioridades na negociação em conjunto (preço, produto, prazo, qualidade, quantidade), quantas empresas seriam selecionadas para participar das rodadas de negociação, mediante a utilização de contratos formais; estratégias a serem adotadas; possibilidades de obter bonificação pela negociação em conjunto; e critérios usados para definir para quais empresas deve ser entregue o leite;
b) inovação: mecanismos de troca de informações; cursos de capacitação realizados e que se pretende realizar; inovações percebidas após a integração;
participação em eventos e identificação de parcerias; assistência de técnica direcionada ao setor; formas de divulgação de experiências bem-sucedidas de manejo e de gestão da propriedade; possibilidades de obter apoio de instituições de pesquisa e desenvolvimento; áreas com maior carência de inovações;
c) marketing: formas de ações de marketing; unificação da identidade visual; materiais impressos de divulgação das atividades realizadas pela rede; valorização dos produtos da agricultura familiar; formas de divulgação da marca; definição das ações da equipe de marketing;
d) expansão: problematização sobre logística; facilitação para compra em conjunto e distribuição de produtos industrializados; benefícios possíveis com a expansão; regiões indicadas para expansão, considerando a possibilidade de maior integração e benefícios para a rede e seus associados;
e) projetos: fontes preferências para a captação de recursos; tipos de recurso para custeio, capacitação ou investimento; aplicação desses recursos para que tragam resultados para todos da rede e não sejam centralizados em poucas cooperativas; recurso para assistência técnica. Enfim, questionamentos sobre qual a perspectiva dos associados em participarem da rede e se nela estaria contemplado o desenvolvimento regional. Todo esse questionamento culminou com o Relatório do Caso. A análise dos dados obtidos foi interpretada e confrontada com as teorias e métodos aplicados às Redes de Cooperação, visando a adaptação e formatação de estratégias para a aplicação na Rede.
Esta dissertação está dividida em quatro capítulos. O primeiro trata da cooperação entre organizações, conceitos e aplicações. O segundo apresenta o modelo proposto pelo Programa Redes de Cooperação e as metodologias nele adotadas. O terceiro traz o Estudo de Caso da Associação Gaúcha de Empreendimentos Lácteos – AGEL (Rede Dalacto), com destaque para suas características, os resultados obtidos com a integração, possibilidades existentes a partir da associação e problemas relacionados á gestão da Rede. O quarto contempla o relato das vantagens e dificuldades encontradas na cadeia e alguns
efeitos de sua aplicação no desenvolvimento regional. Por último, nas Considerações Finais, são discutidos os resultados alcançados com a pesquisa, a avaliação final da importância do estudo e relações para desenvolvimento.
1 - A COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAL
A união para o bem comum torna-se, muitas vezes, uma questão de sobrevivência, quando empresas com necessidades e objetivos semelhantes percebem que juntas têm mais chances de sobrevivência e desenvolvimento que separadas. Começam, então, a serem analisadas as vantagens do associativismo
para o melhor enfrentamento das diversas situações, antes consideradas impossíveis serem enfrentadas individualmente.
Atualmente, com a ascensão de novas formas de competição, a cooperação entre organizações assume uma maior importância devido à dificuldade das empresas em atender às exigências competitivas isoladamente. No momento em que duas ou mais organizações percebem a possibilidade de alcançar conjuntamente seus objetivos e obter ganhos mútuos, a cooperação entre elas se desenvolve. Assim, pode-se afirmar que a cooperação decorre do desenvolvimento deliberado de relações entre organizações autônomas para a consecução de objetivos individuais e coletivos (Schermerhorn, 1975).
Desde o surgimento da doutrina cooperativa entre os séculos XVIII e XIX, que surge como reação aos desequilíbrios causados pelo liberalismo econômico, e com a estruturação e constituição da Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale em 1844, já fora prevista, em seus princípios, como estratégia de sobrevivência e desenvolvimento das cooperativas, a intercooperação.
O sexto princípio tratado, pelo Congresso de Viena, “Praticar a Intercooperação”, explicita-se no texto seguinte: “As cooperativas, para servirem melhor o interesse de seus membros e das suas comunidades, devem colaborar por todos os meios com outras cooperativas aos níveis local, nacional e internacional” (Rossi, 2005, p. 96). A compreensão era a de que até aquele momento as propostas
de integração, para atuar numa economia de escala cada vez mais competitiva, eram ações e relações multilaterais para o desenvolvimento.
Nota-se o dever de colaboração mútua entre cooperativas para a realização dos interesses também das comunidades, e não apenas delas mesmas, demonstrando não poderem estar alheias ao seu entorno. O Congresso de Manchester alterou apenas o texto e a denominação de tal princípio (que passou a ser “Cooperação entre Cooperativas”), mas não a sua essência, conforme se observa: “As cooperativas atendem seus sócios mais efetivamente e fortalecem o movimento cooperativo, trabalhando juntas através de estruturas locais, regionais e internacionais” (Rossi, 2005, p. 97).
A Intercooperação é uma questão de comunicação, na medida em que ela se concretiza através das interações comunicacionais, em diferentes níveis interinstitucionais. Por isso definir estratégias de comunicação é função, do planejamento da Comunicação Organizacional (Tauk-Santos, Callou, 2006).
Assim a intercooperação que se caracteriza pelos relacionamentos que se estabelecem entre cooperativas, tanto em nível local, como em nível estadual, nacional e internacional, visando aperfeiçoar e expandir o sistema cooperativista. Porem seja um princípio das organizações cooperativas, observa-se a dificuldade que estas organizações enfrentam em colocá-lo em prática (Silva, 2004).
Baggio (2009, p.32) assim define a intercooperação:
Além de ser um princípio doutrinário do cooperativismo é uma modalidade de colaboração entre cooperativas de âmbito local, nacional e internacional com objetivos de melhor servir os interesses de seus associados e de suas comunidades. A intercooperação favorece a aplicação de aspectos relevantes da filosofia das cooperativas tais como a solidariedade (ajuda mútua) e a expansão do cooperativismo.
Como se pode observar, as relações de cooperação interempresariais vêm sendo pensadas e aplicadas como tentativas de alavancar o desenvolvimento na larga data pelas cooperativas, sempre tendo a intercooperação como princípio essencial nas organizações. A exemplo da Espanha, com a Mondragón Corporación
Cooperativa - MCC, e que também foram adotadas por “empresas de capital” (patronal), primeiramente em países como Itália, Estados Unidos e Japão, deixando clara a importância de estratégias coletivas para o desenvolvimento das organizações e das nações correspondentes.
Nesta dissertação, tratamos os conceitos da intercooperação, que significam relações de cooperação entre organizações formando Redes de Cooperação, as quais serão conceituadas a seguir segundo diversos pesquisadores sobre o assunto.
As redes podem ser consideradas estruturas organizacionais que conectam pessoas e entidades de forma democrática, participativa e horizontal. São flexíveis e se sustentam pela vontade de seus integrantes de compartilhar conhecimentos e valores para atingir um objetivo comum (Lima e Pinheiro, 2004).
Outra conceituação de redes é a de constituírem um entrelaçamento de organizações unidas por um relacionamento formal, no qual os tipos mais comuns são os polos de concentração de empresas de uma mesma região, com o mesmo segmento de produtos e os clusters, polo consolidados onde há forte interação entre as empresas, estendendo-se vertical e horizontalmente, envolvendo entidades privadas e governamentais (Casarotto Filho e Pires 1998).
Para Amato Neto (2000), as redes configuram-se em relacionamentos verticais, onde as empresas de uma cadeia produtiva são fornecedoras de outras, e formam uma cadeia de insumos e produtos que lhes viabiliza até o consumidor, ou horizontais, empresas que produzem ou ofertam produtos e serviços similares e constituem a rede visando o fortalecimento por meio de sua união.
Kenis e Schneider (1991) afirmam que o termo rede virou o novo paradigma para a arquitetura da complexidade. A ideia de comportamento em rede é considerada o modelo emergente para o crescimento econômico. Trata-se de uma metáfora para o comportamento cooperativo entre indivíduos, empresas e atores políticos destinados a obter vantagens em rede (Saravia, 2002).
Barquero (2001) define a rede como um conjunto de vínculos fracos entre organizações, cujas inter-relações têm como escopo o fortalecimento de todos os envolvidos, com vistas ao acesso a um conjunto maior de informações setoriais, à implementação da aprendizagem interativa e à difusão da inovação de modo a contribuir para o crescimento de todos os envolvidos.
Para Capra (1996), onde quer que encontremos sistemas vivos podemos observar que seus componentes estão arranjados à maneira de rede. Capra compartilha sua visão de relacionamento entre comunidades de empresas se relacionando em rede como uma espécie de teia, onde cada nódulo corresponde a uma comunidade.
Woitchunas (2009 p. 12) define redes de cooperação, fundamentada em vários autores, como:
Organizações compostas por um grupo de empresas formalmente relacionadas, com objetivos comuns, prazo de existência ilimitado e escopo múltiplo de atuação. Nelas, cada membro mantém sua individualidade legal, participa diretamente das decisões e divide simetricamente com os demais os benefícios e ganhos alcançados pelos esforços coletivos. Elas são compreendidas como um modelo organizacional dotado de estrutura formal própria, com um arcabouço de coordenação específico, relações de propriedade singulares e práticas de cooperação características. Suas especificidades exigem novas práticas organizacionais e de gestão, encontrando limites à replicação de modelos de gestão vigentes e utilizados nas configurações empresariais tradicionais.
Para Siedenberg (2006), as redes de empresas constituem-se de um conjunto de três ou mais empresas que estabelecem, através de uma entidade juridicamente estabelecida, relações de interdependência a médio e longo prazo, sem limitações de espaço geográfico. Seus objetivos consistem em criar regras e procedimentos interoganizacionais e implementar melhorias de desempenho individual e coletivas cujos membros mantêm independência jurídica entre si.
A participação em redes de empresas auxilia no enfrentamento da complexidade concorrencial e na amortização dos riscos, aumentando a
competitividade da empresas. As competências e atribuições dos participantes são interligadas aos processos de coordenação e coalizão interfirmas, cujas empresas associam o desenvolvimento individual com o coletivo pelo compartilhamento de atividades e custos evitando a existência de ações predatórias entre seus membros. As redes possuem uma entidade jurídica estabelecida e exigem um elevado grau de interação, credibilidade, comunicação e capital social entre os respectivos membros, diferente de aglomerados e clusters de empresas (Siedenberg, 2006).
Segundo Casaroto (1999), as redes dividem-se em redes horizontais e verticais de empresas. As primeiras caracterizam-se por inter-relações de empresas que atuam no mesmo estágio de uma cadeia produtiva, compartilhando um conjunto de atividades correlatas e ou complementares com vistas à obtenção de benefícios comuns. As segundas, também denominadas de redes topdown, caracterizam-se por redes de empresas que participam, em estágios distintos, de uma cadeia produtiva à montante ou à jusante, com um alto grau de dependência com a empresa gerenciadora.
1.1 Tipologias de Redes de Cooperação.
Existe uma diversidade de tipologia de Redes, que aparecem sob diferentes formas em contextos distintos e a partir de múltiplas expressões culturais (Castells, 1999).
Em busca de uma melhor compreensão dessa diversidade de tipologias, pesquisadores elaboraram um mapa conceitual, em quatro quadrantes, com as principais dimensões sobre as quais as redes são estruturadas (Balestrin e Verschoore, 2008).
De acordo com esse mapa conceitual, o eixo vertical relaciona-se com a natureza dos elos gerenciais estabelecidos entre atores da rede. Esses elos podem representar uma relação simétrica de poder (no caso de uma rede horizontal do tipo associativa), ou um grau de controle hierárquico com forte assimetria de poder (no
caso de uma rede vertical do tipo matriz e filial). No eixo horizontal, está representado o grau de formalização estabelecido nas relações entre atores. Esse grau pode mover-se de uma conivência informal entre atores (no caso de relações de amizade, afinidade e parentesco, como podemos observar nos clubes e nas redes de amigos) até relações formalmente estabelecidas por contatos entre as parte (no caso de contratos jurídicos), (Balestrin e Verschoore, 2008).
Em cada um dos pontos de cada quadrante, poderá ser encontrada uma configuração particular de rede. No quadro, são citados exemplos e suas respectivas localizações no mapa. Assimetria de poder (rede vertical) Simetria de poder (rede horizontal) F o rm a lid a d e (r e d e f o rm a l) In fo rm a lid a d e (r e d e i n fo rm a l)
Figura 1 - Mapa conceitual.
Fonte: Balestrin e Verschoore (2008)
Com as orientações da figura, e com evidências de outros estudos, as redes podem ser classificadas, segundo Balestrin e Verschoore (2008), como segue:
a) Redes assimétricas: a dimensão da hierarquia: São redes com poder centralizado que apresentam uma clara estrutura hierárquica. Essas configurações são caracterizadas em grandes conglomerados que adotam a estratégia de redes verticais para tornarem-se mais flexíveis e competitivas. Nessa dimensão, encaixa-se a noção de “empresa em rede”, ou encaixa-seja, empresas cuja organização constitui-encaixa-se de unidades interdependentes especialmente dispersas. Em geral, as relações
mantidas nesse modelo são semelhantes às estabelecidas entre matriz e filial, em que filiais são empresas semi-independentes dotadas de autonomia administrativa, mas obrigadas a seguir à risca as decisões estratégicas assumidas para a totalidade da rede.
b) Redes simétricas: a dimensão da horizontalidade. Apresentam uma maior
descentralização do poder. As redes horizontais são constituídas por empresas que guardam sua independência, mas que optam por coordenar certas atividades
específicas de maneira conjunta, com os seguintes objetivos: criação de novos
mercados, suporte de custos e riscos em pesquisas e desenvolvimento de novos
produtos, acesso à informação e à tecnologia, definição de marcas de qualidade, defesa de interesses, ações de marketing, entre outros. Essas redes se formam sob o princípio da cooperação horizontal de seus membros, que costumam escolher uma
formalização flexível para melhor se adaptar a natureza de suas relações. Nesse
modelo de cooperação Inter organizacional, existe uma grande heterogeneidade de formas, geralmente caracterizadas pela figura do associativismo, a exemplo dos
consórcios de compra, das associações profissionais, das alianças tecnológicas
para P&D e das redes horizontais associativas. Essas são relações complexas, conforme as quais, em muitos casos, agentes concorrentes escolhem cooperar dentro de certo domínio. Assim, as redes favorecem a concentração de esforços sem impedir a liberdade de ação estratégica de seus membros.
c) Redes formais: a dimensão contratual. Algumas redes são formalizadas mediante termos contratuais que prescreverão regras de conduta entre os atores. Nas redes formais, a gestão é estabelecida por regras claras, mediante cláusulas explícitas segundo as quais cada um dos atores terá seus direitos e deveres garantidos pela execução contratual. Nessas redes, a confiança está “avalizada” por contratos formais. Entre as tipologias de redes formais, destacam-se os consórcios de exportação, os consórcios de P&D, as alianças estratégicas e as joint-ventures de múltiplos parceiros.
d) Redes informais: a dimensão da conivência. As redes de conivência permitem encontros informais entre atores econômicos (empresas, organizações profissionais, instituições, universidades, associações, etc.) com preocupações co-muns, possibilitando o intercâmbio de experiências e informações com base na livre
participação, bem como a criação de uma cultura associativa e apoio à afirmação de relações frequentes e mais estruturadas. Nessa dimensão, as redes são formadas sem qualquer espécie de contrato formal, agindo em conformidade com os interesses mútuos, baseados, principalmente, na confiança entre os atores. Exemplos desse modelo são as redes de pesquisadores engajados em estudos conjuntos ou as redes estabelecidas pelo crime organizado.
Tendo em vista a diversidade de possibilidades, é possível concluir que dificilmente existirão duas redes estruturadas de maneira idêntica. Dentro dessas quatro classificações, pode-se abranger muitas configurações de redes de cooperação em algumas dezenas de tipologias predefinidas. Ainda assim, na Figura 2 o autor procura classificar, em caráter ilustrativo, alguns exemplos de redes de cooperação.
No contexto brasileiro, são tratados como redes de cooperação diversos outros arranjos, tais como os distritos industriais1, os clusters2, as cadeias
produtivas3, os polos tecnológicos4, etc.
Deve-se destacar, no entanto, que esses arranjos costumam agrupar empresas por sua proximidade geográfica, raramente havendo uma efetiva dinâmica de cooperação entre elas. Logo, por mais que representem um contexto altamente
favorável à geração de ações de cooperação e ao surgimento de redes, eles não
podem ser definidos pelo conceito de redes de cooperação, pois na maioria das vezes se revelam deficientes, ou mesmo carentes, de três princípios basilares: objetivos comuns, interação e gestão coordenadora. Ressalta-se a importância dos
clusters, dos polos e de outras formas de arranjos locais para o desenvolvimento e a
competitividade de empresas e regiões. Contudo, chama-se a atenção para o fato de que não basta reunir empresas em um mesmo espaço geográfico e esperar que
1
Distrito industrial. Aglomeração de empresas com elevado grau de especialização e interdependência, seja de caráter horizontal (entre
empresas de um mesmo segmento), seja de caráter vertical (entre empresas que envolvem atividades complementares em diferentes estágios da cadeia produtiva).
2
Cluster. Aglomeração territorial de empresas com características similares. Certas concepções enfatizam mais o aspecto da concorrência
que o da cooperação como fator de dinamismo. Não contempla necessariamente outros atores além das empresas, tais como organizações de ensino, pesquisa e desenvolvimento, apoio técnico, financiamento, promoção.
3
Cadeia produtiva. Conjunto de etapas consecutivas pelas quais vão sendo transformados e transferidos os diversos insumos, em ciclos de
produção, distribuição e comercialização de bens e serviços. Não se restringe à mesma região ou localidade.
4
Polo tecnológico. Iniciativa conjunta e planejada entre poder público, setor privado e instituições de ensino e pesquisa com o objetivo de
comecem a cooperar em prol de um ambiente de sinergia e inovação. Antes é necessário estruturar efetivas redes de cooperação dentro desses contextos, mediante a identificação de objetivos comuns, o fortalecimento da comunicação entre as organizações e, não menos importante, a estruturação de mecanismos claros de gestão da cooperação. Esse conjunto de princípios constitui a essência das redes de cooperação (Balestrin e Verschoore, 2008).
Desta forma, observamos várias tipologias de Redes e diferenças entre Redes e Redes de Cooperação, sendo que, não necessariamente, empresas que têm esta formatação de rede são consideradas redes de cooperação, pois uma rede de cooperação existe muito mais sinergia e em outras formas de redes observa-se uma relação simbiótica com maior dependência e riscos.
1.2 Configurações de Redes de cooperação empresarial
Pela ocorrência da grande amplitude de formação e tipologias de redes de cooperação, que no campo empresarial, podem assumir diversas configurações, não é intenção deste trabalho abordar todas as possibilidades de configurações detalhadamente e sim exemplificar para um melhor entendimento do assunto tratado, no detemos agora em três exemplos que segundo Balestrin e Verschoore (2008), seriam as formas mais comuns.
a) Redes de Fornecimento
Neste caso, as estruturas de gestão implementadas ficam distantes do grupo de empresas participantes, pois existe uma concentração excessiva do controle das atividades nas mãos de uma única empresa, podendo haver condicionamento das decisões e estratégias centradas nos interesses dos mais poderosos. Assim, uma das opções da empresas menores ou fornecedoras é adequar-se às exigências da empresa central. Balestrin e Verschoore (2008) destacam quatro benefícios mais comumente obtidos ao se adotar um modelo de redes de fornecimento entre a empresa líder e as empresas parceiras. Em primeiro lugar ao concentrar investimento e esforços no que a companhia faz de melhor, maximizam-se os
retornos sobre os recursos internos. Em segundo lugar, uma empresa bem desenvolvida ergue barreiras contra a concorrência. Em terceiro lugar, habilita a empresa lidera utilizar a plenitude dos investimentos em ativos dos seus parceiros externos, incorporando inovações e profissionais que seriam financeiramente inviáveis de duplicar internamente.
Uma característica essencial das redes de fornecimento é sua organização estratégica que, mesmo concentrada nas mãos de poucos decisores, conduz o grupo de empresas rumo ao desenvolvimento das competências necessárias ao enfrentamento competitivo, e, embora existindo tendências de se desenvolverem relações assimétricas, constituem-se redes de cooperação pela flexibilidade, pois as empresas desejam estar integradas, coordenadas e dependentes em conseguir vantagens competitivas de mercado.
Empresa central Exportador Distribuidor FORN. 1 FORN. 2 FORN. 3 Banco Prestador de serviços A B C D E F G H I J K L
Figura 2: Representação gráfica das relações de uma rede de fornecimento Fonte: Balestrin e Verschoore (2008)
B) Consórcios
Para Balestrin e Verschoore (2008 p. 96), “consórcio é o grupo constituído
para assumir um empreendimento acima dos recursos de qualquer um de seus membros”. Existem vários tipos de consórcio, que assumem formas diferentes, ajustadas para alcançar objetivos diversos. Os registros contratuais de cada consórcio estabelecem os objetivos que serão perseguidos e o modo como será, conduzido. As normas de relacionamento são formalizadas, uma destas normas é que o quadro diretivo deve ser constituído pelos seus membros, que respondem aos integrantes em assembleias gerais periódicas onde acontecem as decisões democráticas sobre as ações das equipes de trabalho.
Embora frequentemente adotados para viabilizar o agrupamento de empresas em projetos colaborativos, para Balestrin e Veschoore (2008), os consórcios possuem pontos críticos que devem ser observados a fim de intensificar a cooperação entre as empresas envolvidas: a) adotar um processo de tomada de decisão participativa e menos assimétrico, o que facilita o relacionamento entre as partes; b) preconizar uma divisão mais equilibrada da propriedade e da riqueza gerada, fortalecendo os relacionamentos de longo prazo; c) evitar desequilíbrio na distribuição dos ganhos em favor dos proprietários das maiores quotas, pois, se isso ocorrer, os proprietários com quotas menores poderão ficar desmotivados na busca dos ganhos coletivos.
ObjetivoC Objetivo B Objetivo A A D B c E H F G Prestador de serviços Consórcio 1 Consórcio 2
Figura 3 – Uma representação da estrutura dos consórcios Fonte: Balestrin e Veschoore (2008)
Segundo Cândido (2000), as redes envolvem um amplo processo de atividades conjuntas, podendo ter um grande conjunto de variações e aplicações no contexto organizacional desde as Redes flexíveis de Pequenas e Médias Empresas, Redes topdow, redes de relacionamento, redes de comunicação, redes de pesquisa, redes de inovação, etc, envolvendo empresas de diversos tamanhos e que atuem em diversos segmentos econômicos. De um modo geral, as Redes têm as seguintes formas: Bilateralidade/multilateralidade: quando envolvem dois ou mais elementos, respectivamente; Homogeneidade/heterogeneidade: quando existem diferenças
mais ou menos acentuadas entre os componentes da Rede;
Formalidade/informalidade: quando envolvem ou não um conjunto de normas, regras e procedimentos preestabelecidos; Estática/dinâmica: quando são mais ou menos influenciadas pelas forças ambientais, consequentemente criando certo grau de convivência com as mudanças;
Cândido (2000) aponta as principais razões para as empresas atuarem em Redes em algumas funções e práticas administrativas, quais sejam: Marketing - marketing conjunto, pesquisas de mercado, avaliação de necessidades comuns, marcas comuns, serviços de exportação, etc; Treinamento - conhecimentos especializados e habilidades gerais e específicas, etc; Recursos - aquisições/compras conjuntas, Armazenagem/estocagem conjunta, coordenação de fornecedores, equipamentos especializados, serviços profissionais, etc.; Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) - desenvolvimento conjunto de produtos/serviços, desenvolvimento conjunto de processos, compartilhamento de pesquisa e inovações, transferência e difusão de tecnologias etc.; Pesquisa - programa conjunto de qualidade, compartilhamento de padrões internos, certidão de padrões internacionais, etc.
C) Redes Associativas
De maneira distinta das duas configurações apresentadas anteriormente, estas concentram em uma estrutura única – a associação - os mecanismos necessários ao desenvolvimento das relações entre seus agentes. A associação é delegada a tarefa de gerir atividades interdependentes e promover a integração de seus membros e destes com o ambiente econômico. As associadas, por sua vez, esperam que a estrutura criada reduza as dificuldades decorrentes da baixa capacidade competitiva de suas empresas (Balestrin e Veschoore, 2008).
As redes associativas são formadas por PMEs (pequenas e médias empresas), que se dotam de poderes e instrumento para promover e gerenciar a formação e o desenvolvimento dos grupos de empresas.
São entidades formalizadas, de coordenação democrática, que contam com a participação de todos os envolvidos. As normas são especificadas no estatuto e no regimento interno da associação, que representam contratos estáveis, mas flexíveis (Balestrin e Veschoore, 2008). A administração democrática abre espaço para a participação optativa dos membros nas decisões gerais mediante uma diretoria eleita composta por representantes dos próprios associados, que assumem as decisões operacionais, controlando e monitorando as atividades dos membros.
Figura 4: Estrutura das redes associativas Fonte: Balestrin e Verschoore (2008)
Por fim, os estudos realizados por Porter (1999) mostram que uma empresa poderá tornar-se competitiva mediante a adoção de uma das duas estratégias competitivas apontadas por ele. Porter demonstra que as empresas, mesmo com pequenas parcelas de mercado, obteriam ótimos resultados optando pela
diferenciação. Da mesma forma, os resultados seriam positivos para empresas
lideres em custo, mas com grande fatia de mercado, levando a crer que as PME’s só poderiam competir por diferenciação, o que reduziria muito o mercado consumidor dessas empresas, tornando a competitividade, dentro desse segmento, ainda mais acirrada, uma vez que não reúnem condições de competir por liderança de custos com as grandes empresas.
No entanto, Casarotto (1998), apresenta a organização em rede como uma alternativa para as PME’s competirem com as grandes empresas em liderança de custos. Criaram-se as redes topdown, onde a empresa-mãe e dependentes, todos, competem por liderança de custos. Também as redes flexíveis de pequenas empresas, normalmente organizadas em consórcios, passam a ter competitividade internacional, obtendo boa relação entre flexibilidade e custo.
Seguindo o raciocínio de Casarotto, uma pequena empresa pode competir pela diferenciação de produtos, associada ou não a um nicho de mercado, pela
liderança de custo, participando como fornecedor de uma grande rede topdown, ou
2 – O PROGRAMA REDES DE COOPERAÇÃO
Neste capítulo será apresentado o programa Redes de Cooperação, assim como as metodologias de trabalho que são aplicadas pelos consultores nas redes atendidas pelo programa.
O Programa Redes de Cooperação é uma iniciativa inovadora do Governo do Estado do Rio Grande do Sul e coordenado pela Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais (SEDAI), que, através de parcerias com universidades, procura desenvolver a cultura associativa entre pequenas empresas. Lançado em 2000 e instituído pelo Decreto nº 42.950 de 17 de março de 2004, foi concebido para empreendedores da indústria, comércio e serviços, garantindo melhores condições de concorrência frente às atuais exigências competitivas dos mercados (Verschoore, 2004). O Programa, destacado como um dos Programas Estruturantes do Governo pela sua potencialidade no fortalecimento das micro e pequenas empresas, integra o Departamento de Desenvolvimento Empresarial da Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais do Estado do Rio Grande do Sul – SEDAI (2009).
O programa busca reunir empresas com interesses comuns em Redes de Cooperação, constituindo uma entidade juridicamente estabelecida, uma associação de empresas, que mantem a independência legal e a individualidade de cada empreendimento participante.
Para a SEDAI - RS a formaçãode Redes de cooperação possibilita:
Definições de estratégias conjuntas para necessidades afins, permitindo o alcance de soluções que, de outra forma, seriam impossíveis. A infinidade de aplicações de estratégias nestes moldes caracteriza as Redes de Cooperação como um dos instrumentos de desenvolvimento mais úteis e abrangentes no atual contexto econômico. Entre as vantagens que as Redes podem trazer estão à redução de custos, a divisão de riscos, os ganhos de escala, o acesso à informação, a aprendizagem gerencial e o alcance de mercados mais distantes. Às Redes trazem também benefícios sociais como à maior integração da comunidade a difusão do comportamento colaborativo (SEDAI, 2009).
O objetivo do Programa é fomentar a cooperação entre empresas, gerar um ambiente estimulador ao empreendedor e fornecer suporte técnico necessário à formação, consolidação e desenvolvimento das Redes, que têm como objetivos específicos, fomentar e sensibilizar para a cooperação entre empresas, regional e setorialmente, com vistas à ampliação da eficiência coletiva dos pequenos empreendimentos; gerar um ambiente estimulador ao empreendedor; disponibilizar os instrumentos necessários para a formação e estruturação das Redes; fornecer suporte técnico para a formação e consolidação das redes; assessorar as redes constituídas para o seu desenvolvimento; capacitar os gestores das empresas participantes do Programa para facilitar a cooperação em rede; abrir espaço para troca de informações entre as redes e com os demais programas de apoio do Governo do Estado e entidades parceiras; oportunizar a integração das redes com empresas externas à rede, estimulando negócios, parcerias e alianças (SEDAI/RS, 2009).
A SEDAI destaca como principais benefícios alcançados pelas empresas atendidas pelo programa:
Ganhos de credibilidade no mercado, garantindo maior legitimidade nas ações empresariais e redimensionando a importância da empresa em seu ambiente comercial; Novas possibilidades de relacionamentos empresariais, com universidades, agências estatais e instituições tecnológicas que pequenas empresas não conseguem estabelecer; Valorização de marcas, lançamento de produtos
diferenciados e marketing compartilhado; Redução de custos de produção e riscos de investimento, com compras conjuntas de mercadorias, materiais de expediente, máquinas e equipamentos e acesso a grandes marcas; Normatização de procedimentos e certificações; Aumento da produtividade e redução da ociosidade; Contratação de novos empregados e manutenção de postos de trabalho; Capacitação gerencial e qualificação profissional; Assessoramento e consultorias em diversas áreas, proporcionando o conhecimento de novos conceitos, métodos e estilos de gestão; Abertura e consolidação de mercados com estruturas de comercialização nacionais e internacionais; Organização dos negócios a partir de planejamento estratégico e da gestão conjunta; Ampliação da escala produtiva e atendimento de grandes pedidos através da produção conjunta; Troca de informações e experiências; Aumento da motivação e confiança no negócio; Facilitação do acesso ao crédito, através de ações de investimentos conjuntos e do reconhecimento das vantagens da estrutura de rede pelo agente financeiro.
No somatório de atividades, desde seu início no ano 2000, foram constituídas e apoiamos aproximadamente 240 Redes de Cooperação. Entretanto, devida a fatores diversos, tais como, dificuldades econômicas das regiões, falta de capital social dos empresários, dificuldade dos mesmos na quebra do paradigma da visão individualista de negócio e interrupção de convênios com as universidades devido à atual situação econômica do estado, entre outros, conta-se, atualmente, com um total de 157 Redes de Cooperação com 3.640 empresas integradas, gerando e/ou mantendo aproximadamente 35.000 postos de trabalho diretos e alcançando, em conjunto, um faturamento anual superior a R$ 3 bilhões (SEDAI/RS, 2009). É importante salientar que as interrupções, de convênios (intervalo para renovação), contribuem para a desintegração das redes formadas, principalmente as redes que estão em fase inicial de acompanhamento, isto se deve a conflitos internos que não são mediados, e a falta da aplicação efetiva da metodologia que busca a institucionalização da rede. Abaixo podemos observar uma figura que demonstra o fluxograma de funcionamento do programa na entre o governo universidades e empresas em redes.
Figura 5: Estrutura funcional do Programa Redes de Cooperação. Fonte: Redes de Cooperação 2009 (SEDAI/RS 2009)
O governo do estado realiza convênios com varias universidades do rio grande do sul sendo que com a Unijuí, atualmente estão em execução quatro convênios em três regiões do estado. A área de atuação do Programa Redes de Cooperação pela Unijuí em parceria com a Sedai, no Rio Grande do Sul, abrange parte significativa do território do estado, estando presentes nas regiões da Produção (Sede em Passo Fundo), Central (Sede em Santa Maria), sendo a responsável pelo acompanhamento da Rede Dalacto a equipe de Ijuí, responsável pelas regiões Fronteira Noroeste, Noroeste Colonial, Missões, Celeiro e Alto Jacuí, e também é onde se executado o convenio do planejamento estratégico em redes de
cooperação em empresas associadas. Pode ser visualizadas na figura abaixo a área de atuação do programa que acompanha a Rede Dalacto, onde cada ponto laranja representa uma empresa em Rede nos seus devidos Municípios.
Figura 6: Demonstração do número de redes por município. Fonte: Programa Redes de Cooperação Unijui/ Ijuí.
Pode-se afirmar que o Estado do Rio Grande do Sul é pioneiro no apoio específico e fomento às redes de cooperação empresarial privada. O Sebrae também atua de forma coletiva e setorizada não limitante e sem uma vinculação jurídica e contratual entre empresas.
O Departamento de Redes Setoriais (DRS) do SEBRAE/SP iniciou as atividades no primeiro semestre de 1998 e foi desativado em dezembro de 2004. Sua criação ocorreu para atender a uma demanda específica de PMEs que buscavam na organização em rede uma maneira de dinamizar seus negócios. A iniciativa partiu da coordenação do Programa de Apoio Integrado a Setores Empresariais (PAISE) do SEBRAE/SP. Já em julho de 1997 havia sido firmado, para um período de seis meses, o primeiro convênio para organizar setores distintos de PMEs (Campos, 2008). O mesmo torna-se um importante apoio às pequenas e médias empresas, no qual muitas vezes consultores dos diferentes programas
trabalham em parceria, somando esforços para o atendimento coordenado das redes de cooperação.
2.1 Metodologia Aplicada a Constituição e Acompanhamento das Redes de Cooperação
A metodologia do Programa Redes de Cooperação foi desenvolvida pela Sedai/RS, baseada na experiência das pessoas envolvidas no processo (Pesquisadores, coordenadores, diretores e técnicos) e considerando modelos metodológicos internacionais de sucesso e adaptados na prática com o trabalho nas redes locais segundo entrevista com Jorge Verschoore5, “A metodologia do PRC foi baseada nos exemplos internacionais da Terceira Itália e do Vale do Silício e nos instrumento da experiência brasileira de associativismo, representada no RS pela Agafarma”.
Os consultores, disponibilizados em tempo integral à Rede pelo período de doze meses, são os responsáveis diretos pelo processo de formação e consolidação das redes. São eles que iniciam o contato com empresários para participação nas reuniões de sensibilização para cooperação e apresentação do Programa e, ainda motivam os envolvidos, atuam como facilitadores de atividades do grupo e identificam as possibilidades de ações conjuntas para resolução de problemas comuns e para a potencialização de oportunidades do grupo. Os consultores têm a responsabilidade de a rede adequar a melhor formatação jurídica e registro da mesma em cartório (com |Estatuto, Regimento Interno e Código de Ética), além de auxiliar na constituição da Diretoria e na formação de equipes de trabalho.
Os consultores profissionais capacitados, responsáveis pela operacionalização do programa, adotam como material de apoio o Manual da Metodologia para o Trabalho em Redes, que vem sendo modificado e aprimorados
5
Professor e pesquisador do Programa de Pós-Graduação em Ciências Sociais da Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Membro do GeRedes (Grupo de Estudos em Redes Interorganizacionais - UNISINOS/CNPq). Servidor efetivo da Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais do Governo do Estado do Rio Grande do Sul no período de implantação do programa e formulação da metodologia.
pelos diretores, supervisores e consultores desde o inicio do programa. No quadro abaixo serão estão relacionadas resumidamente as fases da metodologia fornecidas pela SEDAI–RS aos consultores para formação e acompanhamento das redes.
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NDICE DAS FASES E ETAPAS
NDICE DAS FASES E ETAPAS
A) Planejamento
Básico da Atuação B) Convocação
D) Sensibilização L) Capacitação Empresarial G) Integração Familiar X) Encontro de Avaliação da Rede J) Registro da Rede H) Constituição da Diretoria V) Avaliação do Processo na Rede E) Estruturação da Rede N) Responsabilidade Comunitária O) Operacionalização Q) Expansão T) Integração de Novos Associados R) Inovação U) Acompanhamento da Rede Z) Plano de Crescimento S) Negociação (Compra Conjunta) P) Marketing M) Plano de Ação I) Cadastramento da Rede no Sistema F) Formatação Jurídica C) Preparação da Sensibilização
Figura 7: Fases Metodológicas da formação e desenvolvimento das redes. Fonte: Programa Redes de Cooperação UNIJUÌ/ (SEDAI/RS 2009).
Operacionalização da metodologia tem inicio após a fase de planejamento, é o momento de implementar as ações que trarão os resultados para as empresas da rede. Nesta fase as equipes de trabalho colocam em prática o plano de ação, sempre com o aval da diretoria. Neste trabalho busco-se utilizar os quatro eixos estratégicos colocados pela metodologia (marketing, expansão, inovação e negociação) seguidos e um quinto o de “projetos”, criado especialmente para Rede em questão. Estes cinco eixos são utilizados para identificar possibilidades e estratégicas de gestão da rede visando o desenvolvimento.
As ações de marketing da rede estão entre as primeiras a serem realizadas. Dada sua importância e visibilidade junto às empresas, essas ações iniciais dizem respeito basicamente formatação da marca (layut) e a organização dos lançamentos
da rede para fornecedores e consumidores. Depois disso é trabalhada de forma estratégica e mercadológica em favor da rede. A expansão é um objetivo deve estar no planejamento estratégico da rede: expandir o número de associados. As ações relacionadas com este objetivo começarão junto com as atividades iniciais da rede e deverão continuar nos períodos seguintes. A expansão é muito importante para o fortalecimento e a busca por novas associas com o perfil da rede deve ser constante, auxiliada pelo consultor no processo de integração dos novos associados. A “Inovação” centra-se na geração e compartilhamento de inovações de processos ou produtos que tragam competitividade à rede e possibilitem ganhos aos seus associados. No caso das redes, as inovações são facilitadas pela interação entre os empresários. Todavia, para elas ocorrerem são necessárias a organização e a sistematização da troca de informações e conhecimentos, além de processos contínuos de treinamento e aperfeiçoamento. Após ser constituída a rede e implementadas as primeiras ações, o grupo já possui certa coesão e confiança que permitem buscar objetivos complexos, como a negociação junto aos fornecedores. É importante que as negociações iniciem quando a rede tiver a maturidade necessária para isso, se for antecipado pode causar danos irreversíveis à organização. A realização de rodadas de negócio exige uma boa organização e controle dos membros (SEDAI/RS, 2009). O quinto eixo diz respeito a elaboração de projetos, realizados pela equipe constituída pela rede, (equipe de projetos), com objetivo de pleitear recursos para infraestrutura ou custeio, direcionados ao segmento agrícola, que venhas a contribuir para a estruturação da rede e seu desenvolvimento. Assim como projetos de âmbito organizacional da rede.
3 - COOPERATIVAS EM REDE: O CASO DA REDE DALACTO
Havendo a possibilidade de as cooperativas estarem articuladas em redes e ainda, que esta forma de organização possa trazer benefícios para as mesmas e seus associados, se justifica o apoio do Programa Redes de Cooperação, que disponibiliza suporte técnico na formação e acompanhamento das redes. Logicamente, pela abrangência e importância do segmento para a região, e pelos benefícios possíveis quando existe integração (formato de “unidade”). Respeitando as peculiaridades do segmento e das organizações que possuem o princípio de gestão democrática e à luz da metodologia fornecida pela SEDAI-RS, através do programa Redes de Cooperação, serão apresentados neste capítulo os resultado e as possibilidades de integração, caso seja aplicada a metodologia devidamente adaptada.
A Associação Gaúcha dos Empreendimentos Lácteos (AGEL) foi formada em 10 de setembro de 2008, através da Assembleia Geral de constituição em Ijuí e Registrada no Cartório de Registro de Pessoas Jurídicas de Santo Ângelo com o modelo organizacional representado a seguir pela figura a seguir:
Assembléia Geral
Conselho de Ética Conselho Fiscal
Conselho de Administração Diretoria Presidente Assessoria do PRC Assessoria Técnica (EMATER, PMA, MDA, EMBRAPA, Particular etc...)
Equipe de Apoio Equipes de
Trabalho
Figura 8: Modelo Organizacional da Rede Dalacto. Fonte: Adaptada de Woitchunas, (2010).
A associação possui a marca comercial devidamente registrada como “Rede Dalacto”. Segundo o “Plano de Ação da AGEL” (Redes de Cooperação, 2009, p. 2), a rede surgiu como “uma iniciativa inédita da atuação do Programa Redes de Cooperação da UNIJUÍ/SEDAI, com participação da EMATER/RS”. É voltada para os homens do campo, ligados aos pequenos e médios empreendimentos do setor lácteo da mesorregião noroeste do Rio Grande do Sul, como “uma nova forma para fomentar o associativismo no meio rural” e para preservar a multifuncionalidade da economia familiar, ou seja, “função social, função cultural e função ambiental” (p.2). A Rede Dalacto foi, inicialmente, composta por 15 empreendimentos fundadores. Após inclusões e abdicações, conta, atualmente, com 18 organizações, que são citadas a seguir com os respectivos municípios de ação: Santo Ângelo, a Coopasa; Panambi, a Copeq; Pejuçara, a Cooperlatte; Vista Gaúcha, a Coopervista; Catuípe, a Coopertrês e a Aderca; Jóia, a Coopermis; Tenente Portela, a Cooperfamiliar e a Coopertenpo; São Valério do Sul, a Coopervalério; Inhacorá, a Coopercorá; São Miguel das Missões, a Coopaf; Ijuí, a Cooperlei; São Martinho, a Comprol; Derrubadas, a Coperyucumã; Barra do Guarita, a Coperguarita, e Crissiumal, a Copercris, Coronel Bicaco a Cooperar.
