A rede teve apoio originário e contínuo do Programa Redes de Cooperação/ SEDAI- RS, oferecendo suporte técnico para formação desenvolvimento e consolidação da rede. Instituições como a EMATER/RS, que também têm a função de apoiar tecnicamente produtores rurais em extensão rural (tratos culturais, manejos de produção, criações e projetos para financiamento) e após a integração em rede, formalizaram parceria que possibilita o entendimento técnico direcionado aos produtores associados das cooperativas envolvidas.
O quinto princípio do Cooperativismo, que é educação, formação e informação, pode ser potencializado com a integração em rede. As cooperativas, seguindo seus princípios, devem promover a educação e a formação dos seus membros, dos representantes eleitos, dos dirigentes e dos trabalhadores de forma que esses possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas cooperativas. E para isso possuem um fundo obrigatório, o fundo FATES - Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social, destinado à prestação de assistência aos associados, seus familiares e, quando previsto nos estatutos, aos empregados da cooperativa, constituindo-se de 5% (cinco por cento), pelo menos, das sobras líquidas apuradas no exercício. Os serviços a serem atendidos pelo FATES poderão ser executados mediante convênio com entidades públicas e privadas.
Além da maior capacidade de contratar profissionais, para ministrar cursos de capacitação, a rede organizada tem acesso a cursos oferecidos pelo Programa Redes de Cooperação que, no convênio atual (2009/2010), disponibiliza as redes atendidas 200h de cursos nas diversas áreas reivindicadas pelos associados. No dia 8 de janeiro de 2009, representantes das cooperativas associadas participaram do curso “Gestão do Custo de Produção e Análise do Resultado do Setor Leiteiro”, realizado do auditório da UNIJÚI, e que não teve custo para as cooperativas, pois foi oferecido pelo Programa Redes de Cooperação.
A capacitação deve ser realmente efetiva ao produtor para que o mesmo consiga aplicar as técnicas absorvidas da melhor forma, considerando os recursos
disponíveis em sua propriedade, não se restringindo a um simples treinamento e sim oferecendo uma preparação para o desenvolvimento de atividades em diferentes condições.
Apontamos o planejamento estratégico como mais um beneficio conquistados pela Dalacto, pois esta representa uma importante ferramenta a serviço da gestão das organizações e que foi disponibilizada para a rede. No ano de 2009, a rede realizou o planejamento estratégico pelo Programa Redes de Cooperação UNIJUÍ/SEDAI, sendo disponibilizado “gratuitamente” para a rede e para todas as cooperativas, mas por motivos internos de gestão, apenas 4 cooperativas optaram por realizar o planejamento, sendo que as demais preferiram realizar futuramente com a renovação do convênio. Esta atitude “rejeição” pode ser explicada pela baixa capacitação administrativa dos dirigentes que não percebem com clareza a importância do planejamento para as cooperativas que possuem consolidação institucional deficiente assim como pouca profissionalização e eficiência na gestão. Outro fator que deve ser considerado é a insegurança dos dirigentes na transmissão de informações sobre as cooperativas. Alguns dirigentes justificam a não adesão ao planejamento por acharem que a cooperativa não “esta preparada” para o planejamento, pois estão em um nível inicial de
institucionalização.
O convênio para aplicar o Planejamento Estratégico, nas Redes de Cooperação, insere-se como uma alternativa no contexto da necessidade de alavancagem e redução da mortalidade das micro e pequenas empresas do Rio Grande do Sul (Woitchunas, 2010).
Gráfico 1: expectativas dos associados com a formação da rede. Fonte: Woitchunas, (2010).
A Dalacto, sendo uma Rede formada por cooperativas, possui uma formatação diferente de uma rede de empresas (“de capital”), pois, além da Associação (Rede) e dos empreendimentos associados, conta com os cooperados das cooperativas. Por esse motivo o planejamento foi realizado primeiramente na Rede e individualmente em cada cooperativa, com a participação de seus associa- dos (pessoas físicas). Em algumas cooperativas, a participação, na elaboração do planejamento, ultrapassou o número de 70 pessoas, agricultores familiares envolvidos na atividade de planejamento da sua cooperativa (Woitchunas, 2010).
Atualmente a Rede Dalacto desperta interesse em dois países da União Europeia, que acreditam na intercooperação como alternativas de desenvolvimento, estando sendo formatados projetos internacionais com a Itália e a Alemanha, com objetivos particulares distintos, mas que consideram esta forma de organização interessante e que merece apoio para seu fortalecimento. O projeto com a Itália, denominado Cocap, prevê o diagnóstico da cadeia do leite e o estudo e desenvolvimento da estrutura de governança e qualidade do leite a partir de assistência para diversas tipologias de agricultores, que serão identificadas no projeto, melhorando consequentemente a preço pago e aumentando a produção.
18,92 16,22 13,51 13,51 5,41 5,41 5,41 5,41 2,70 2,70 2,70 2,70 2,70 2,70 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Ven da e m c onju nto Mel horia de preç o Com pra em con junt o Troc a de info rmaç ões e ex periê ncia s Qua lidad e Mel horia ger enci al Ass istê ncia técn ica para os asso ciad os Pro duçã o/in dust rializ ação em con junt o Gar antia de rece bim ento e c omer cial izaç ão Hon estid ade Ser don o do pró prio neg ócio Ref eren cia para o m erca do Não sob repo siçã o as coo pera tivas Pla neja men to d as a ssoc iada s
Com a Alemanha, o projeto, denominado USE CASE, propõe o uso do caso (Dalacto) para aplicar o modelo das TIC (tecnologia de informação) nas cooperativas apoiadas, replicando uma solução de TIC piloto desenvolvido para a Colaboração Rural (Collaboration@Rural - C@R) Iniciativa, a fim de melhorar as condições de negócios e rentabilidade dos pequenos produtores de leite em regiões remotas e carentes das zonas rurais do sul do Brasil, promovendo assim a sua melhor integração na cadeia produtiva.
Devemos considerar a intercooperação de cooperativas como uma possibilidade concreta para aperfeiçoar estratégias, conteúdos e ferramentas de formação para o empreendimento cooperativo. Ademais, no plano internacional, Fournier (1995) ratifica a importância da participação na cooperação internacional como um dos instrumentos de concentração e transformação social.
Preocupadas com a pesquisa-desenvolvimento, foi formada a Rede Leite, que é composta pelas seguintes instituições: UNIJUÍ, EMATER, Instituto Federal Farroupilha, UNICRUZ, EMBRAPA, FEPAGRO e outras organizações de pesquisa, que se preocupam com o desenvolvimento da cadeia do leite na região, dada sua relevância para manter e desenvolver o homem no campo. Neste projeto que tem uma concepção de território e tempo de execução de 3 anos a partir de abril de 2010, foram escolhidos 20 UOs (Unidades de observação ), atendidas com a metodologia desenvolvidas pela Embrapa gado de leite e acompanha das por técnico das instituições envolvidas nas propriedades “modelos”, para a experimentação nas condições reais de manejo. A principio o projeto atinge a Região Celeiro e as diversas tipologias de produtores foram definidas juntamente com a Rede Dalacto, que representa grande parte da região dos 18 municípios atingidos pelo projeto.
Para a execução do projeto, a metodologia orienta a definição tipologias de produtores representativos de toda a região, e a rede Dalacto foi convidada a participar ativamente da definição das tipologias, propondo varias modificações importantes para a melhor caracterização dos diferente tipos.
A rede Dalacto, identifica a possibilidade de captação de recursos federais a fundo perdido através do Territórios da Cidadania Noroeste Colonial - RS, recursos esses disputados em
plenária nos diversos segmentos e cadeias produtivas do Território, que abrange uma área de 13.334,30 Km² e é composto por 34 municípios. O Programa Territórios da Cidadania do MDA tem como objetivos promover o desenvolvimento econômico e universalizar programas básicos de cidadania por meio de uma estratégia de desenvolvimento territorial sustentável. (http://www.territoriosdacidadania.gov.br/dotlrn/clubs/territriosrurais/one-community ?page_num=0. julho, 2010).
No ano de 2009, a rede aprovou um projeto para instalação de um posto de resfriamento e agroindústria na região celeiro, na cidade de Tenente Portela, em local onde existe uma estrutura agroindustrial para o processamento do leite, estrutura esta adquirida anteriormente por projetos municipais e que se encontrava desativada. O investimento em equipamentos foi de R$ 430.000,00 adquiridos a fundo perdido, aprovados e que já estão sendo aplicados. Para o ano de 2010, submeteu dois projetos direcionados ás cooperativas, um de infraestrutura e outro de custeio, pleiteando parte do valor destinado ao Território que, no ano de 2010, é de aproximadamente de R$1.300.000,00 para investimento e R$ 700.000,00 para custeio.
A formação de alianças deve ser considerada como um benefício a ser explorado pela rede DALACTO, sendo que em meio ás redes de cooperação existe o espírito cooperativo e possibilidades de aproximação com a facilitação dos consultores do programa que atendem as diferentes redes. Essa estratégia pode facilitar a multiplicação da cooperação em âmbito macro e entre redes, trazendo benefícios econômicos e sociais com transações entre organizações que possuem princípios fundamentados no associativismo.
Podemos citar algumas parcerias que podem ser trabalhas com rede DALACTO, como redes de supermercado com potencial para absorver produtos beneficiados e industrializados produzidos pela rede, como por exemplo, as redes atendidas pelo programa da mesma região: Viva, Super Passos e Unida. As parcerias podem ser realizadas com redes do mesmo segmento e de segmentos diferentes, como: Rede Datawok (capacitação), Rede Construir e Rede Unicor (construção), Rede A (Agropecuárias) Rede Unijor (jornais) e, principalmente, com a UNICOOPER (Associação Gaúcha de Cooperativas da Agricultura Familiar
ACOFAMI), outra rede de cooperativas, mas que tem como atividade principal a produção de produtos agroecológicos, além de outras redes como a Rede UNICOR (Lojas de Tintas) com sede em Ijuí, que formou aliança coma REDECOR, com sede em Santa Cruz e também é atendida pelo convenio da SEDAI com UNISC.
Como vimos, várias são as possibilidades de negócios em redes de cooperação visando o desenvolvimento regional: as estratégias podem se iniciar trabalhando os cindo eixos citados anteriormente: Marketing, expansão, inovação, negociação e projetos, e aproveitando da melhor forma os incentivos e apoios oferecidos para a organização. Para que essas “instituições apoiadoras” tenham a capacidade de trabalharem integradas no processo e não como concorrentes desperdiçando esforços e recursos em ações repetidas, se coloca mais um desafio, que é a intercooperação das instituições que buscam promover o desenvolvimento de uma forma ou de outra e apoiadas umas nas outras contribuírem da melhor forma com a Rede que apresenta grande potencial para o desenvolvimento.
3.7 Problemas relacionados à Gestão das Redes de Cooperação empresarial
As redes interorganizacionais têm problemas e dificuldades a serem enfrentadas para que se consigam alcançar o que se propõem, dado que sua gestão é um processo extremamente complexo, pois lidam com organizações juridicamente independentes, economicamente interdependentes e, em muitos casos, indistintas para o consumidor. Sistemas complexos como estes podem enfrentar problemas de reprodução em determinados contextos econômicos onde pode haver mais ou menos conflitos, que devem ser administrados para o sucesso do empreendimento. Neste item, discutiremos alguns problemas teóricos e de gestão dessas redes.
Embora as organizações em rede apresentem diversas vantagens, há também algumas dificuldades existentes e relacionadas à falta de estratégias previamente estabelecidas: a cultura organizacional de cada grupo; os custos gerados com novas políticas, adequações e práticas; a gestão de incertezas estratégicas, custos e compartilhamento de riscos; o processo gradual, que inclui a
identificação dos parceiros ideais; a interdependência, o investimento e a informação com comunicação aberta e a integridade dos membros (Venturini & Wittmann, 2004). Uma das etapas mais conturbadas em relação ao desenvolvimento de redes interorganizacionais refere-se à sua dinâmica evolucionária, ou seja, as condições iniciais sob as quais as redes são desenvolvidas. A estrutura dos relacionamentos interorganizacionais pode ser influenciada por fatores exógenos, tais como a natureza da competição e o setor de atividade onde a rede se encontra. Em estudos recentes, Gulati e Gargiulo (1999) sugeriram que a formação de redes interorganizacionais é dirigida por um processo dinâmico envolvendo a dependência de recursos exógenos, que estimula as organizações a almejarem a cooperação e um "imbricamento endógeno" dinâmico, no qual o surgimento das redes é progressivamente orientado pelas escolhas das partes. As redes não são estruturas estáticas em que as organizações criam novas relações. Elas se constituem num processo de permanente evolução. Como resultado, as novas relações são influenciadas por redes sociais já existentes. Assim, quando se observa, através do tempo, a formação de novas alianças em cada período, alteram-se as formas que influenciam a sua criação (Pereira e Pedrozo, 2004).
No caso estudado, seu surgimento se dá a partir de uma grande necessidade de integração para a sobrevivência e o fortalecimento das pequenas cooperativas do segmento leiteiro, que foram diagnosticadas pelo Programa Redes de cooperação (UNIJUÍ/SEDAI) juntamente com a EMATER Regional de Ijuí, ao perceber as grandes dificuldades de sobrevivência dessas organizações tendo em vista a complexidade do mercado leiteiro e a vulnerabilidade das cooperativas, que tentavam resistir a problemas como preços baixos e inconstantes, endividamento, baixa representatividade regional (Unidade), deficiências na gestão, falta de assistência técnica para produção e gestão, e principalmente a grande fragilidade perante as grandes empresas compradoras de leite. Cooperativas através de uma Rede e com um caráter de “unidade” territorial, mostrar a força e potencial produtivo, assim como a abrangência e a importância do segmento para região, foi criada a Associação Gaúcha de Empreendimentos Lácteos (AGEL).
Sobre o que diz respeito problemas de governança, a literatura relata que, sem um instrumento de governança, o mercado, em sociedades complexas, em
particular, em escala mundial, não é viável (Messner e Meyer-Stamer, 2000, apud Verchoore, p. 78).
No âmbito das redes, as parcerias organizacionais não são uma exceção. Apesar de haver uma retórica forte em favor das redes de cooperação como a melhor forma de estruturar as empresas, vem surgindo críticas em relação a essa forma de estruturação interorganizacional, contribuindo, assim, com motivos para a não cooperação. Tendo em vista que o paradigma vigente retrata a cooperação em rede como a melhor ("única") maneira de as organizações obterem vantagens competitivas sustentáveis, poucos estudos ousam discutir e discernir sobre as falhas provenientes desse processo (Pereira e Pedrozo, 2004). O primeiro problema da cooperação é o de negociar a coordenação em rede produz um alto número de atores envolvidos e um aumento das suas opções de ações. Se a demanda proibir o processamento de informação e o estabelecimento de conflitos, a potencialidade da rede pode ser afetada. Em vista disso, os objetivos tornam-se limitados, sendo negociados através de medidas de barganha (Powers, 2001).
Outro problema típico, segundo Pereira e Pedrozo, (2004)., é o tempo das decisões, pois na maioria dos sistemas de decisão em redes, pode-se observar a tendência de concentrar as decisões nos membros efetivos. Nas redes, os atores não são forçados a dividir suas competitividades no sistema e, portanto, não estão sujeitos a pressões para gerar rapidamente decisões que encontrem a aprovação de atores externos. Os atores que trabalham em redes buscam encontrar soluções para os problemas diretamente ligados a seus interesses. Assim, Messner e Meyer- Stamer (2000, apud Pereira e Pedrozo, 2004) citam três tipos de problemas. Primeiro, que as situações são concebíveis de forma calculada por um curto espaço de tempo, enquanto a implementação dos sistemas demanda tempo maior. Segundo, que os atores em rede podem estar interessados na estabilidade temporal, barganhando estruturas específicas, que devem ser criadas. Terceiro, que uma vez estando a rede consolidada, o alto nível de coesão social pode, assim, atingir soluções favoráveis que correspondem a um conservadorismo coletivo.
Outro ponto a ser discutido é sobre a cooperação, pois se uma rede está consolidada, ela pode desenvolver uma cultura de cooperação, de consenso e de coerência de propósitos. Cooperação é um conceito-chave da teoria de rede. Ela
integra a rede e se contrapõe às forças de desintegração e fragmentação e à cultura de separação. No entanto, nas sociedades democráticas, o conflito é um fator essencial de socialização e um eminente mecanismo para gerar coerência e integração. Assim, dado um contexto de cooperação e de harmonia nas tomadas de decisões e resolução de problemas, típico do sistema de redes, oque pode atrapalhar a criação de outras inovações (Pereira e Pedrozo, 2004).
A conceitualização do conflito nas redes é de vital importância, porque o conflito não pode ser considerado apenas como um fator disfuncional da eficiência organizacional. Assim, os conflitos podem beneficiar toda a performance da rede quando: (a) moderados níveis de conflitos não são considerados custos para os membros da rede; (b) visões diferentes produzem ideias de melhor qualidade; (c) uma agressiva situação não se torna irracional ou destrutiva. Se o conflito restringe ou impede a efetiva performance organizacional, isso é prejudicial e a rede, eventualmente, pode extinguir-se (Pereira e Pedrozo, 2004).
DIMENSÃO DO PROBLEMA FALHAS POTENCIAIS DAS REDES
1- Problema do número de atores O número de atores envolvidos na rede pode ser amplo.
O aumento do número de atores aumenta o risco de posições de veto que podem paralisar a rede.
2 - Problema do tempo de decisão Redes são criadas com o desafio de estabelecer interesses de longo prazo contra interesses de curto prazo.
a)evitar conflitos b)cooperação
c)desenvolvimento de coesão
social
Esses mecanismos podem contribuir para
conservar e estruturar tendências
conservadoras, sendo ajustados no menor
denominador comum e conservadorismo
coletivo.
3 - Problema da consolidação empresarial A consolidação institucional das
redes é uma condição para seu funcionamento, pois gera:
Esses mecanismos podem resultar em:
a) impedimento lógico do compromisso em rede;
a) estabilidade dos relacionamentos cooperativos pelo desenvolvimento de identidades comuns;
b) transformação de vínculos
fracos em vínculos fortes.
b) bloqueio cognitivo, social e político; c) Ações path-dependent
d) Consolidação interna, atitude de
hostilidade ou indiferença visa ao ambiente de rede – tendência para, conscientemente externalizar custos. 4 - Problema da coordenação
Redes têm a possibilidade
importante, em muitos campos
políticos, de trabalhar a
coordenação horizontal entre um
amplo número de atores
interdependentes.
O problema da coordenação é que a dificuldade de encontrar o ótimo e uma compreensão comum dos atores com os critérios de distribuição de ganhos e perdas dizem respeito às opções de soluções, fazendo-se necessária uma condição para prevenir o bloqueio de barganhas.
5 - Dilema da barganha
Desenvolvimento de confiança,
baseada nos relacionamentos
entre os atores da rede, é a condição para o funcionamento do sistema.
Dilema: confiança baseada no relacionamento entre atores da rede é condição para o sucesso
da coordenação, mas, algumas vezes,
especialmente atores leais podem facilmente ser trapaceados em processos de barganha estrategicamente orientados pelo modelo de barganha, promovendo o sucesso a curto prazo, mas minando a confiança.
6 - Problema de poder
Nas redes, a governança dos recursos é distribuída por um grande número de atores. Assim, não são claramente identificados centros de poder.
Em redes também ocorreu relacionamento
assimétricos entre atores que possuem
recursos de vários significados estratégicos. Redes são a priori, democráticas e sem hierarquia. Poder nas redes e entre redes e seu ambiente pode levar os atores a não terem como aprender.
7 - Tensão entre conflito e cooperação Cooperação em redes permite acumular busca direta de objetivos e processos de aprendizagem de parte dos atores envolvidos.
As aplicações do relacionamento entre conflito e cooperação são as seguintes:
a) em redes, existem regras de cooperação de conflito;
b) orientar harmonia exageradamente pode ameaçar o esforço para inovação;
c) conflitos são principais força produtivas; d) cooperação e conflito podem operar em
redes como um vinculo e um solvente;
Quadro 3: Resumo, dos principais problemas da cooperação em redes. FONTE: Messner e Meyer, 2002 apud Pereira e Pedrozo, (2004).
A Rede Dalacto também possui dificuldades e problemas importantes, que são observados e citados na tabela abaixo:
PROBLEMA DESCRIÇÃO
a) Número de atores. Por ser uma rede de cooperativas que,
geridas por seus associados, possuem um número de envolvidos ampliados que
podem interferir internamente no
processo, com poder de veto que podem paralisar a rede.
b) Problema do tempo de decisão. Pode-se considerar este caso como
tendo “dois níveis” de gestão
democrática, podendo prejudicar no processo de tomada de decisão, havendo discordância de interesses individuais e da rede.
c) Profissionalização da Gestão
(nivelamento gerencial).
Os dirigentes das cooperativas em sua maioria possuem perfil de líder, mas com pouca capacitação para administração do empreendimento, o que prejudica a qualidade da gestão das cooperativas refletindo nas ações da Rede. Existe
dependência excessiva de terceiros na gestão (ex: contador, técnico).
d) Disputa de recursos. Existem dificuldades na mediação de
conflitos relacionados à disputa recursos
(governamentais de investimento e
custeio), pela dificuldade dos membros
enxergarem a Rede como foco
(Territorial), e cada dirigente ver apenas problemas locais de curto prazo.
e) Consolidação institucional
(cooperativa).
Grande parte de cooperativas podem ser classificadas como “virtuais”, pois inexiste
ou existe pouca integração dos
associados com a cooperativa e
fidelidade dos associados com a mesma.
f) Consolidação institucional (Rede). Existem vínculos fracos (frágeis), que
precisam ser fortalecidos, construindo-se identidade e pontos de crescimento comuns.
g) Constantes trocas de diretorias das cooperativas.
Este problema reflete diretamente nas relações com a rede, pois, ao trocar de