gerenciamento controles indicadores

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MBA Corporativo em Formação Avançada de Consultores

GERENCIAMENTO POR

CONTROLES E INDICADORES

DE DESEMPENHO

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...2 CONCEITOS BÁSICOS...6 O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO?...8 VANTAGENS...13 AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE DE UM CONTROLE...16 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO GID...20 ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO GID...23

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INTRODUÇÃO

Este material foi elaborado no intuito de apresentar fundamentos sólidos sobre gerenciamento por meio de indicadores de desempenho, e, ao mesmo tempo, tem a pretensão de ser um guia prático sobre o assunto. Para tanto, será utilizada um linguagem clara e objetiva para que o conteúdo proposto possa ser absorvido por inteiro. Evidentemente, não existe uma função de administração, a priori, mais importante que a outra. Entretanto, está mais do que comprovado que o papel do controle, dentre as funções de administração: planejar, organizar, dirigir e controlar, é vital para o sucesso de qualquer tipo de organização, seja do setor público ou privado; de pequeno, médio ou grande porte. A importância do controle é tão vital para a sobrevivência, assim como para o crescimento empresarial, que o melhor planejamento do mundo sucumbirá sem o controle para garantir o ajuste de rota e o realinhamento das diretrizes organizacionais dentro de um contexto dinâmico, por que não dizer, turbulento. Apesar da importância elevada que a função controle desempenha para o sucesso organizacional, os cursos de administração de empresas, não prepararam, normalmente, seus discentes com a competência que deveriam ter sobre o assunto. Muito se propaga sobre a importância do planejamento, mas pouco se enfatiza sobre a necessidade de se controlar. Talvez um erro nos currículos propostos, mas acima de tudo um desconhecimento da sua importância. Na verdade, apesar desta função ser utilizada desde as primeiras teorias sobre administração, foi somente com o movimento da gestão pela qualidade total, nos anos 80, que muitas empresas começaram a dar a devida importância para esta essencial função de administração. Pois, descobriram às duras penas que a qualidade só pode ser conseguida se for, verdadeiramente, controlada.

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Juran (1992), um dos mais proeminentes autores da gestão pela

qualidade, afirmava que gerenciar é controlar. Sem controle não há

gerenciamento. Sem medição não há controle.

Mediante ao destaque que esta função de administração merece ter, é que este assunto é matéria padrão para, praticamente, todos os cursos promovidos e realizados pela Estratego em convênio com instituições de ensino superior. Pois, somente se formará gestores e consultores competentes se os alunos dominarem as bases sobre o controle empresarial e o gerenciamento por meio de indicadores de desempenho. Por meio deste material você será apresentando a uma metodologia exclusiva para a implementação do gerenciamento por meio de indicadores de desempenho. Aprenderá o passo‐a‐passo de como criar um sistema de controle eficiente e eficaz. Esta metodologia foi desenvolvida e testada ao longo de 10 anos de prática, por vários consultores. Foi desenvolvida inicialmente pela empresa de consultoria de São Paulo, Netcie E‐business Consulting, e aprimorada e utilizada pela Estratego. E está sendo apresentada a você, a fim de que possa gerenciar e prestar consultorias de altíssimo nível. Ela é baseada no ciclo PDCA – Plan, Do, Check e Action e adaptada para nossa realidade mercadológica.

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Portanto, fique atento, dedique um tempo extra para o estudo. E memorize esta frase:

NÃO SE PODE GERENCIAR AQUILO QUE NÃO

SE PODE MEDIR.

Ou seja,

NA VIDA OU NAS EMPRESAS, SÓ SE CONSEGUE AQUILO QUE SE

CONTROLA.

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6 CONCEITOS BÁSICOS Mas, afinal, o que é controle? Segundo Megginson, Mosley e Pietro (1986, p. 401): “É o processo de garantir que os objetivos organizacionais e gerenciais estejam sendo cumpridos. Diz respeito às maneiras de fazer com que as coisas aconteçam do modo planejado”. Controlar é verificar se aquilo que foi planejamento estar acontecendo corretamente. Corrigindo quando preciso. Imagine‐se fazendo uma viagem, de carro, a um destino muito apreciado por você e que a bastante tempo vinha planejando, ansiosamente. Contudo, está em uma estrada sem sinais. E você estar dirigindo à horas e não há nenhuma placa de sinalização. A cada encruzilhada há dúvida quanto ao caminho certo a ser seguido. Por mais que saiba qual o destino quer chegar, sem as informações das placas de sinalização que lhe dizem onde está, as suas chances de chegar aonde deseja são mínimas. Quem sabe impossível. Ou seja, sem placas de sinalização, chegar ao destino é uma questão apenas de sorte. Com certeza, sorte não deveria ser a palavra mágica no mundo da gestão. Nenhum gestor ou consultor gostaria de gerenciar com base, apenas, na sorte. De forma prática, você acabou de entender o que é um controle e a importância do mesmo para o sucesso da empresa. Gerenciar uma empresa sem os devidos controles é o mesmo que andar por uma estrada sem as devidas placas de sinalização. Um caos. Portanto, pode‐se entender o controle como o processo de identificar o que se estar efetivamente acontecendo e comparar com o desejado, ajustando, se necessário.

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O plano é o caminho que foi traçado para se chegar ao um destino final. O controle é o mecanismo para entender se o caminho seguido é o certo e, se não for, corrigi‐lo. Sendo assim, imagine uma empresa sem controles? Pois bem, acredite. Muitas empresas são gerenciadas sem o mínimo de controle necessário. Ou seja, dependem da sorte para acertar o caminho. Agora, faz sentido a seguinte frase? NÃO SE GERENCIA O QUE NÃO SE CONSEGUE MEDIR (CONTROLAR). Pense mais a respeito desta frase. Ela deve, daqui para frente, ser um referencial para você, no seu dia‐a‐dia como executivo ou consultor de empresas. Descobrirá também que nem sequer é possível prestar uma consultoria para uma organização que não tenha o mínimo de controle dos seus processos e atividades. Controlar é fundamental. Exemplos de controles: a) O controle do fluxo de caixa da empresa: por meio deste controle é que se pode saber a receita obtida, os custos com os empregados e outras informações vitais. b) A pesquisa de satisfação de clientes: é um sistema de controle que informa se os esforços empreendidos estão sendo eficazes. Clientes satisfeitos significam maiores chances de aumentar a receita e manter a empresa competitiva. c) Inspeção da qualidade de produtos fabricados: é vital para saber se os processos de produção estão adequados e coerentes com as especificações planejadas. Com estes exemplos foi possível perceber a importância do papel dos controles. Sem eles, a empresa está à deriva, sem rumo. São os controles que contam a história, são os controles que fazem entender a história da vida da organização. De onde veio e para onde está indo.

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O que são indicadores de desempenho? E qual a sua relação com os

controles?

São os elementos básicos do processo de controlar. Basicamente são as medidas, as métricas fornecidas pelo sistema de controle da organização. Na prática, os controles existem para oferecer indicadores que servem para verificar a saúde da organização. E a partir disto definir alguma ação de correção de curso, se necessário. Para aprofundar mais e entender melhor o que são indicadores de desempenho, são apresentados vários conceitos sobre a ótica de diversos autores: a) “É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas pré‐ estabelecidas” (FNPQ, 1994, P.5); b) “É a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou de seu output atingem a meta específica” (HRONEC, 1994, p.14); c) São informações de determinadas variáveis, focando o negócio e os aspectos que poderão trazer o desempenho almejado (QUINTELA; OLIVEIRA, 1999); d) “São formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos” (TAKASHIMA; FLORES, 1996, p.19). Um exemplo prático para entender o que são indicadores de desempenho é comparar o papel do consultor de empresas ao do médico. Um médico também precisa de “indicadores de desempenho” para entender a situação, saúde, de seu paciente.

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Exemplos de “indicadores” utilizados pelos médicos para avaliar a saúde de alguém: ‐ Nível de triglicerídios; ‐ Nível de colesterol; ‐ Pressão sanguínea; ‐ Nível de leucócitos; ‐ Quantidade de batimentos cardíacos por minuto e outros. Quando um médico está de posse destas informações e compara as mesmas entre si, passa a ter uma clara idéia do estado físico de seu paciente. E somente, com base nestas informações, pode receitar os remédios certos para a cura que é o objetivo desejado, neste caso. Ou seja, os indicadores dão informações sobre o estado, a situação da organização. Os indicadores de desempenho fazem parte do controle e são fornecidos pelos mesmos. Pode‐ se dizer que são subsistemas do sistema de controle empresarial. Para ilustrar melhor, segue alguns exemplos: Indicador de desempenho Fórmula Entrega de itens fornecidos a tempo = Total de itens fornecidos entregues no prazo/total de entregas no período Taxas de acidente = Número de acidentes registrados/horas trabalhadas Rotatividade de empregado = Quantidade de empregados demitidos/total de empregados no período Porcentagem de horas‐extras = Horas‐extras/total de horas trabalhadas

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10 Margem líquida = (Lucro líquido/vendas brutas)x100 Endividamento a longo prazo = (Passivo a longo prazo/patrimônio líquido)x100 Satisfação de clientes = Quantidade de clientes satisfeitos/quantidade de clientes Motivação dos funcionários = Quantidade de funcionários motivados/quantidade de funcionários de empresa Faturamento da empresa = Quantitativo de produtos vendidos X preço dos produtos Quanto se está de posse destas informações apresentadas pelos indicadores de desempenho organizacional, passa‐se a ter um entendimento da real situação da empresa. É claro que os indicadores sozinhos não são suficientes para uma análise adequada, é preciso compará‐los aos padrões ou metas estipuladas, é necessário também analisá‐los por meio um retrospecto histórico de acontecimentos e até comparar os resultados apontados com resultados de indicadores de outras organizações. Por exemplo, se o indicador de faturamento mensal da empresa apresentou um valor, no mês corrente, de R$130.000,00, esta informação, sozinha, não quer dizer muita coisa, mas se você compará‐la à meta da empresa que é de R$150.000,00 e, ainda, verificar os valores históricos dos indicadores nos últimos 3 meses que foram de 143.000,00; 139.000,00 e 133.000,00; fica claro que a situação da empresa não está bem e que é necessário uma ação urgente para corrigir a queda do faturamento. Acrescente a sua análise uma pesquisa feita com empresas do mesmo setor e com o mesmo porte da sua, que teve como resultado que o faturamento médio

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das mesmas é de R$200.000,00. Pronto!!! Agora está mais claro, ainda, para você, o estado ou situação que se encontra a sua empresa, pelo menos sobre a ótica do faturamento.

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Medir é entender, entender é ganhar conhecimento, ter

conhecimento é ter poder, portanto, o que distingue os

seres humanos dos outros animais é sua capacidade de

observar, medir, analisar e usar essas informações para

realizar mudanças.

Harrington (1993).

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VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DE CONTROLES E INDICADORES DE DESEMPENHO Sem dúvida, inúmeras são as vantagens de se gerenciar uma organização por meio de controles efetivos e o uso de indicadores de desempenho. Muitas delas podem ser percebidas pelo que foi apresentado até o momento sobre o assunto. Mesmo assim, serão apresentadas a seguir outras vantagens fundamentais: a) Influenciar positivamente o comportamento das pessoas na organização: se a máxima sobre o assunto diz que “só se consegue aquilo que se controla”, criar controles ou indicadores para fatores críticos e essenciais da organização levará, naturalmente, a um melhoramento e a uma melhor eficiência. Pois, os seres humanos são estimulados por inúmeros fatores que compõem sua motivação. Por isto, o simples fato de se criar um indicador para um processo dentro da organização, já melhora o resultado, visto que haverá a preocupação de cada indivíduo com os resultados que serão apresentados sobre si e sobre o seu setor. Um exemplo prático é retirar o controle de ponto, aquele que todos assinam ao chegar e ao sair da empresa. Pense como agiria a maioria das pessoas da empresa se, mesmo sabendo de seus compromissos de horário, soubessem que não há nenhum monitoramento quanto ao tempo que permanecem na empresa. Se soubessem que não há registro de ponto e que seus supervisores não verificam se estão presentes ou ausentes. Com certeza absoluta, muitos relaxariam quanto aos seus horários de entrada e saída e, ainda, quanto ao tempo que dedicam diariamente ao exercício de suas funções. Logicamente, no início seriam apenas alguns minutos de atraso, em seguida, isto poderia se exacerbar. Isto vale para outras situações dentro da empresa. Pense o que aconteceria se não houvesse um controle sobre o desempenho de vendas de cada vendedor. Se ninguém checasse se as vendas ou cotas estipuladas estão sendo alcançadas. Pense também se não houvesse controle quanto ao número de produtos produzidos por operário na organização. Ou seja, se não fosse monitorado a produtividade de cada um. Com certeza, se pensou sobre o assunto, já entendeu por

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14 que o controle afeta o comportamento das pessoas dentro da organização ou fora delas. Lembre‐se, mais uma vez, SÓ SE CONSEGUE AQUILO QUE SE CONTROLA; b) Munir os gestores com informações relevantes para a tomada de decisão: não existe administrador bom ou ruim, o que existe é administrador bem ou mal informado. Tomar decisões acertadas não é questão de sorte, é conseqüência de se estar bem informado. Ter as informações certas, no momento certo e oportuno. Sem controles rigorosos e exatos, não é possível a tomada de decisão satisfatória. Os controles cumprem o papel de fornecer um quadro de informações relevantes para que os gestores possam decidir qual o melhor caminho a ser seguido. Como os controles têm o papel de coletar e registrar informações críticas sobre o andamento dos processos empresariais e fornecer indicadores sobre a situação vigente, eles passam a ser o fulcro principal para a análise e interpretação das condições em que se encontra a organização; c) Avaliar se os objetivos estão sendo alcançados: por meio do planejamento são definidos os objetivos a serem alcançados. É o planejamento que mostra a direção e o caminho a ser seguido, mas são os controles que dizem se o caminho está efetivamente sendo seguido como vislumbrado. Planejar sem controlar é quase inócuo. Os controles por meio de seus indicadores de desempenho informam aos gestores se a empresa está na direção correta ou não. É por meio dos controles e dos indicadores de desempenho que os objetivos podem ser alcançados. Pois, apenas com a correção e ajuste de rumo constante é possível manter a organização alinhada com a sua missão, visão e objetivos. Há uma máxima em gestão que diz que o “planejamento é eficiente e o controle é eficaz”. Se eficiência, resumidamente, é fazer as coisas da melhor maneira possível e eficácia é atingir o que se pretende, o planejamento será sempre, no máximo, eficiente, pois por melhor que seja elaborado, nunca poderá garantir o atingimento dos resultados almejados. Visto que o planejamento é baseado em projeções e previsões sobre o futuro. Quando se planeja não se tem certeza de nada, define‐se um rumo a ser seguido, baseado em suposições sobre um cenário à frente. Sendo assim, muitas coisas podem mudar ao longo do percurso, sendo preciso um monitoramento do que está, de

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fato, acontecendo. Desta maneira, por meio do ajuste e realinhamento constante é que os resultados esperados podem ser alcançados. E isto só é possível graças aos controles. Não se está afirmando que o planejamento não é importante ou necessário. Mas, que planejamento e controle são irmãos siameses. Não se pode separar um do outro.

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16 AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE DE UM CONTROLE É preciso distinguir os controles que realmente são úteis dos que não são. Apesar da importância dos controles para o sucesso organizacional, por vezes, muitos sistemas de controles apresentam baixo nível de qualidade. Pois, a priori, não ajudam a empresa a atingir os resultados esperados. Esta parte do material tem o intuito de dar subsídios para que se possa fazer uma avaliação do nível de qualidade dos controles utilizados por uma determinada empresa. Ou seja, será que os controles utilizados são realmente adequados para os propósitos organizacionais? Como identificar os atributos ou características dos controles de qualidade superior? Aqueles que necessariamente cumprem a sua função precípua.

Os principais atributos para avaliar a qualidade dos controles são

: a)

Os controles devem controlar atividades ou fatores críticos para o sucesso

da organização

: não é por que os controles são importantes no processo de gerenciamento que se deve criar controles para tudo que acontece na organização. Na prática, isto é impossível. A limitação de recursos é um fator inibidor. Não se pode controlar todas as coisas que acontecem. É preciso definir quais são as atividades ou processos que merecem ser controlados. Em qualquer empresa há muito mais ações a serem desempenhadas do que pessoas e recursos para isto. Portanto, priorizar o que deve e o que não deve ser controlado é fundamental. Exemplificando, controlar o tempo de trabalho que uma pessoa fica conversando e o tempo que efetivamente fica dedicada ao trabalho não é um fator crítico para uma organização. É lógico que quanto menos tempo um funcionário dedicar ao desempenho de suas funções para aproveitar um bate‐papo com um colega, pior será para a empresa, pois os funcionários não são pagos para conversar, mas para produzir. Entretanto, não é oportuno criar controles para todos os acontecimentos organizacionais. Seria muito mais oportuno criar um

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controle para medir os resultados apresentados por este funcionário. Visto que, independente do tempo que utiliza para conversar, o que importa realmente é o que consegue fazer de útil para a empresa. Ou seja, não se deve controlar tudo, nem é possível. O consultor ou executivo precisa ter bom senso para identificar as atividades ou processos que realmente merecem um esforço extra para o devido controle. E isto vai variar do contexto em que está inserido cada organização e da sua missão, visão e valores; b)

Os benefícios dos controles devem superar os seus custos

: controlar também é uma relação custo x benefício. Os benefícios devem superar os custos. Por vezes, muitas organizações implementam controles que têm o seus custos de manutenção maior que os resultados e a qualidade das informações que oferece. Um exemplo simples, mas bem interessante é o caso do gerente que avaliando as despesas com o cafezinho consumido pelos empregados, identificou que chegava, em alguns meses, a R$350,00. A fim de corrigir, segundo ele, este consumo excessivo, criou um sistema de controle por meio da contração de um inspetor que ficava na copa registrando o consumo de café por empregado. O resultado foi óbvio, a partir do momento que os empregados perceberam que estavam sendo monitorados, reduziram o consumo. Com isto, o gerente ficou contente, pois no mês seguinte à implantação do seu novo sistema de controle, o consumo de café reduziu ao patamar de, apenas, R$120,00 por mês, bem abaixo dos R$350,00 anteriores. Entretanto, há um problema neste exemplo. Você já percebeu qual é? Simples, os custos para manter este controle sobre o consumo de café é bem maior que as despesas resultantes. Some o valor mensal gasto com o salário do inspetor, inclua 13º salário, férias, contribuições sociais e mais vale‐transporte que logo chegará a conclusão que os custos suplantam os benefícios. Como dito, no início, os benefícios dos controles devem superar os seus custos. Apesar de este exemplo parecer um pouco exacerbado, a verdade é que há muitas situações semelhantes no cotidiano corporativo. Muitas empresas contratam sistemas de softwares para controle gerencial que oferecem mais recursos do que efetivamente vai se utilizado. Com isto, os custos

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18 para manter recursos desnecessários são maiores que os resultados e a qualidade da informação oferecida pelo sistema. Veja bem, ter um sistema informatizado é vital para o sucesso. Entretanto, saber dimensionar os recursos oferecidos com as necessidades da empresa é fundamental; c)

As informações fornecidas devem estar disponíveis no momento certo

: Não basta ter controles que forneçam informações apropriadas e relevantes, se estas informações não chegam no momento certo para basear a tomada de decisão. Para isto, o executivo deve avaliar a forma que os dados serão coletados e os procedimentos necessários para disponibilizar as informações ou indicadores de desempenho a tempo para a ação, quando necessária. Para tanto deve definir a freqüência exata: diária, semanal, mensal, trimestral ou outra periodicidade. Lembrando que a freqüência da disponibilização da informação é conseqüência direta do contexto organizacional; d)

As informações fornecidas devem ser confiáveis

: é mais comum do que parece muitas decisões serem tomadas de forma errada, não por que o executivo ou o consultor não soube optar pelo curso de ação adequado. Porém, por motivos que antecedem o processo decisório. Ou seja, procedimentos pouco confiáveis de geração de informações ou falhos. Imagine aquele relatório que você solicitou ao subordinado e depois de pronto, pairou a dúvida quanto a veracidade dos dados apresentados. Sendo assim, o gestor deve avaliar a qualidade dos procedimentos que geram as informações. Pois, procedimentos errados levam a dados ou informações distorcidas da realidade, ocasionando problemas futuros que poderiam ter sido evitados; e)

Os controles devem ser aceitáveis para os usuários

: pode parecer estranho, em um primeiro momento, mas controles que são rejeitados pelas pessoas que irão desenvolvê‐lo e utilizá‐lo estão fadados ao fracasso. Deve haver uma preocupação da alta gerência quando da implementação de mecanismos de controles, com relação ao envolvimento de todos os interessados, buscando o convencimento de todos sobre a importância no novo controle. Do contrário os resultados podem ser um fiasco. Muitos

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novos controles começam a todo vapor e com o tempo são esquecidos e deixam de ser atualizados. Ficando por isto mesmo. Portanto, os controles devem ser bem vistos pelos seus usuários. Eles devem estar convencidos de sua importância. f)

Os controles devem ser simples e objetivos

: não basta que um determinado controle apresente os dados necessários para a tomada de decisão. Ele deve ser produtivo. Isto é, ter procedimentos simples e objetivos que tornem o processo de coleta de dados, registro e distribuição da informação mais ágil e menos enfadonho. Nenhuma etapa a mais deve ser inserida no processo de controle, que não seja necessária. Os formulários para registro das informações devem ser claros e fáceis de preencher, os sistemas informatizados devem ter uma interface amigável e bastante automatizada para a inserção dos dados no sistema. Cada procedimento que faça parte do processo de controlar deve ser rigorosamente essencial.

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METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO POR MEIO DE

INDICADORES DE DESEMPENHO

METODOLOGIA GID Imagino que até este momento você já deve estar convencido da importância do gerenciamento por meio de controles e indicadores de desempenho empresarial. E que mal vê a hora de colocar os conhecimentos em prática, mudando positivamente a realidade de sua organização. Se este é o caso, é chegado o momento de aprender o passo‐a‐passo da implementação da metodologia

GID – Gerenciamento por Indicadores de

Desempenho

. Este modelo tem como base a utilização da tradicional ferramenta de gestão conhecida como PDCA – Plan, Do, Check e Action (ver figura 1) que significa, respectivamente: planejar, executar, checar e agir corretivamente.

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Figura 1: PDCA de implementação do gerenciamento por indicadores de desempenho O processo de implementação do gerenciamento por meio de indicadores de desempenho é simples. Segue a seqüência do PDCA, o panorama geral seria como o seguinte: Plan‐ planejar) Primeiramente deve ser feito o planejamento de como funcionará o sistema de gerenciamento, definindo‐se como serão categorizadas os indicadores, definindo os padrões ou metas a serem alcançadas. É nesta fase que é elaborado o Chart de Gerenciamento por Indicadores de Desempenho, que será explicado detalhadamente mais à frente; Do‐ agir) Dando prosseguimento ao processo, neste grupo de processos é colocado em prática aquilo que foi definido na grupo de planejamento. É, de forma resumida, o processo de coletar, armazenar e distribuir os indicadores de desempenho aos usuários;

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22 Check – Checar) Após o recebimento dos indicadores de desempenho, distribuídos no grupo de processos anterior (Do), é feita a comparação dos indicadores com as metas/ padrões que devem se atingidos. Caso não seja alcançado os resultados esperados, é feito um minucioso estudo para identificar os potenciais problemas; Action – Agir corretivamente) Finalmente, é elaborado um plano de ação do tipo 5W2H para corrigir as distorções ou anomalias identificadas que ocasionaram as dificuldade no alcance dos objetivos da organização. O GID – Gerenciamento por Indicadores de Desempenho foi desenvolvido, por volta do ano de 1998, pela empresa de consultoria Netcie E‐business Consulting, cujo o autor deste material era consultor associado. A empresa atuava em várias cidades brasileiras, incluindo Belém, Fortaleza e São Paulo. A metodologia foi testada em várias organizações de vários portes e setores e agora está sendo apresentada a você em primeiro mão. A lógica de implementação é fácil, contudo alguns cuidados devem ser tomados. A idéia central é que você possa ao final deste estudo implementar este modelo/metodologia de gerenciamento ou com os conhecimentos adquiridos, implementar outros modelos que vier achar interessante. Toda a base de conhecimento será alicerçada para isto. O objetivo aqui é apresentar o GID de maneira simples para que qualquer pessoa possa colocá‐ lo em prática com o mínimo de esforços. Como você pode perceber o GID é dividido em 4 grupos de processos (Plan, Do, Check e Action) e cada grupo de processos e subdividido em 2 ou mais processos. Para colocá‐lo em prática é só trabalhar um processo por vez, como será explicado adiante.

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Etapas de implementação do GID – Gerenciamento por

Indicadores de Desempenho

:

Grupo de processos

: Plan – Planejar:

Processo P.1.: Definir as categorias ou grupos de indicadores que

serão a base para o controle organizacional:

A primeira ação a ser realizada para que se possa colocar em funcionamento o gerenciamento por indicadores é a definição das categorias de indicadores que serão trabalhadas. É preciso categorizar ou agrupar por características homogêneas os indicadores. Diversos modelos desenvolvidos por autores diferentes utilizam formas diferentes de categorizar os indicadores. O BSC – Balanced Scorecard, criados por Kaplan e Norton (1997), agrupa em 4 perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e conhecimento. Ou seja, são criados vários indicadores para cada uma das perspectivas (grupos de indicadores). Para a perspectiva financeira teríamos indicadores, tais como: retorno sobre investimento, lucro líquido do exercício, liquidez geral etc. Para a perspectiva do cliente teríamos: índice de reclamações, retenção de clientes e, assim, sucessivamente. A lógica é criar os grupos de indicadores e, em seguida, criar os indicadores para cada grupo. No Relatório da Gestão Politeno na Fundação Nacional da Qualidade – FNQ (1992) os grupos de indicadores foram categorizados com as seguintes perspectivas/áreas: financeira, cliente/mercado, processos, pessoas e responsabilidade pública. Conforme tabela 1 apresentada:

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24 Categorias Indicadores para cada categoria (grupo) Financeira Resultado operacional Rentabilidade sobre o patrimônio líquido Liquidez geral Geração de caixa Faturamento relativo a novos produtos Endividamento etc Clientes/Mercado Market share Top of mind Satisfação dos clientes Nível de fidelidade Entregas no prazo Vendas sob contrato etc

Processos Tempo médio de desenvolvimento de produtos Volume de produção Eficiência operacional Índice de desempenho do fornecedor Número de paradas Disponibilidade de rede e ERP Disponibilidade operacional por manutenção etc Pessoas Satisfação das pessoas Número de acidentes

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Turn over % do faturamento investido em treinamento Horas de treinamento Ganhos obtidos com CCQ Absenteísmo etc Responsabilidade pública % de parâmetros fora de especificação Investimento em projetos sociais Número de pessoas abrangidas nos projetos sociais etc. Tabela 1: Relatório da Gestão Politeno na FNQ (1992) Neste primeiro processo não é necessário, ainda, identificar os indicadores. Apenas, os grupos. A tabela 1 foi apresentada já com os indicadores, no intuito de facilitar a compreensão por parte do leitor. A forma como serão divididos os grupos de indicadores (categorizados) dependerá da necessidade e interesse de cada organização. Uma forma muito comum de categorizar os indicadores seria por área funcional da empresa, tais como: marketing, finanças, gestão de pessoas, produçao/operações etc. Esta forma de categorização é bem simples pelo fato de a maioria dos gestores estarem acostumados com esta visão da organização. Para tanto, utilizaremos nos exemplos vindouros esta forma de categorização.

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Processo P.2.: Levantar a missão, visão, objetivos e estratégias

organizacionais:

Neste momento, deve‐se levantar as diretrizes da empresa (missão, visão, objetivos e estratégias), pois os indicadores precisam estar alinhados com rumo que a empresa quer seguir ou alcançar. É possível que a empresa não tenha estas informações formalizadas, ou seja, escritas em um plano estratégico. É comum, ainda, infelizmente, que muitas organizações não tenham sequer um sistema de planejamento formalizado. Entretanto, mesmo que não estejam escritos, informalmente toda organização tem objetivos a serem conquistados. Sendo assim, os executivos e consultores da empresa devem levantar estes dados para que possam fornecer subsídios necessários para a criação dos indicadores a serem estabelecidos no próximo processo. Lembre‐se que os indicadores de desempenho devem traduzir a direção e o caminho que a empresa seguirá. Eles ajudam a organização a se manter na trilha para a efetividade.

Processo P.3.: Criar os indicadores de desempenho e suas fórmulas

: A partir deste processo é que se tem todas as informações necessárias, desenvolvidas nos processos anteriores, para a definição dos indicadores de desempenho. Lembre‐se que os indicadores precisam traduzir a missão, visão, objetivos e estratégias organizacionais. É comum, também, definir indicadores para as atividades que são fatores críticos de sucesso da empresa, para dar suporte às metas e objetivos que compõem o plano estratégico e no auxílio do alcance da missão e visão da organização.

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Um outro caso para a criação de indicadores é a definição de indicadores para aspectos problemáticos do négocio. Processos que estejam apresentando anomalias. Por exemplo, a empresa recebe muitas reclamações de seus clientes quanto aos serviços prestados. Nesta situação, mesmo que, ainda, não exista nenhuma estratégia para reduzir as reclamações, pode‐ se e deve‐se criar um indicador para acompanhar o número de reclamações e, a partir destas informações, criar um plano de ação consistente para resolver o problema. Um indicador para este caso poderia ser: Indicador de desempenho Fórmula/Definição % de reclamações de clientes = número de reclamações de clientes/ número de clientes no período Com o acompanhamento mensal deste indicador a empresa poderia definir uma meta para a redução do percentual de reclamações e agir corretivamente. Neste processo, os executivos e consultores devem realizar diversas reuniões para, por meio de sessões de brainstorming, definir todos os indicadores que passarão a ser utilizados, levando‐se em conta o alinhamento com as diretrizes da empresa.

Processo P.4.: Definir as metas/padrões para os indicadores de

desempenho:

Para cada indicador de desempenho instituído, deve‐se paralelamente ser criada uma meta ou um padrão a ser alcançado. Por exemplo, não basta ter um indicador sobre o percentual da receita investida em treinamento, é preciso ter um padrão ou meta a ser alcançada, por exemplo, “investir 2% da receita da empresa em treinamentos aos funcionários”.

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28 Para os objetivos estratégicos de longo prazo, como “consquistar mais 10% de market share no prazo de 5 anos”, teríamos um indicador do tipo “market share conquistado” e metas, intermediárias, para o objetivo de longo prazo, assim definida “conquistar 2% a cada ano”. Desta forma, seria fácil avaliar, por meio do indicador, se a empresa está seguindo rumo ao seu objetivo de 5 anos. Neste processo, os executivos ou consultores devem, para cada indicador criado, definir uma ou mais metas por período.

Processo P.5.: Definir a origem dos dados:

Para cada indicador criado é necessário identificar a sua origem. Os indicadores de desempenho não aparecem do espaço sideral, nem da brisa do mar. Eles precisam ser retirados a partir de instrumentos de controles existentes nas organizações. Por isto, precisam estar claramente definidos. Veja a tabela 2 para um melhor entendimento:

Indicador Objetivo do indicador Fórmula Origem dos dados

Taxa de defeitos na produção Medir a qualidade do processo de produção, por meio da medição de peças defeituosas = (itens produzidos com defeito/total de itens produzidos)x100

Formulário de

registro de peças

defeituosas

Média de vendas por vendedor Medir a quantidade de vendas realizadas por cada vendedor da empresa = Quantidade de itens vendidos/número de vendedores da empresa

Sistema

informatizado de

controle de

pedidos e vendas

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Produtividade da mão‐de‐obra Identificar a eficiência dos funcionários que trabalham na produção = produção total/número de funcionários da produção

Controles de

produção e

pessoal

Endividamento a longo prazo Medir o percentual sobre o patrimônio líquido das dívidas a longo prazo = (Passivo a longo prazo/patrimônio líquido)x100

Balanço

patrimonial

Tabela 2: Definição de origem dos dados

Processo P.6.: Elaborar planos de ação para a criação dos

instrumentos de controle (quando aplicável):

Caso os instrumentos de controle de onde serão retirados os dados para compor os indicadores de desempenho não estejam implementados e funcionando a contento, deve‐se criar um plano de ação (do tipo 5W2H) para a implementação dos respectivos instrumentos de controle que serão a origem dos dados e, ainda, os seus respectivos procedimentos de utilização. Por exemplo, a empresa criou um indicador para mensurar o endividamento a longo prazo que tem como origem o balanço patrimonial. Mas, a empresa não tem um sistema contábil funcional que ofereça o balanço patrimonial de onde os dados serão originados. Neste caso, o instrumento de controle precisa ser criado, caso contrário, não terá como ser utilizado o indicador de desempenho que depende do controle em questão. Para isto, deve‐se elaborar um plano de ação para a implementação do instrumento de controle.

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Processo P7.: Definir as frequências de coleta de dados, apuração e

distribuição dos indicadores:

Para cada indicador de desempenho criado, deve‐se estabelecer a frequência (periodicidade) com que os dados serão coletados pelos instrumentos de controle. Por exemplo, no caso do indicador taxa de defeitos na produção que tem como origem de dados o formulário de registro de peças defeituosas, a frequência de registro poderia ser diária com apuração semanal das informações e distribuição mensal aos usuários do indicador em questão.

Processo P.8.: Definir os usuários dos indicadores:

Neste processo são identificados os potenciais usuários dos indicadores. Ou seja, precisa ser levantado que são as pessoas/cargos na organização que irão precisar dos indicadores para o processo de tomada de decisão. Após este levantamento é, então, definido e registrado os usuários para o qual serão distribuídas as informações dos indicadores.

Processo P.9.: Finalizar o chart de gerenciamento por indicadores de

desempenho:

O chart é o mapa que apresenta de forma consolidada, basicamente, todas informações sobre os indicadores de desempenho estabelecidos. É um instrumento que oferece um panorama geral da forma como o gerenciamento por indicadores será mantido em funcionamento. No chart de gerenciamento por indicadores de desempenho, as seguintes informações devem fazer parte: a categoria dos indicadores; título do indicador; objetivo do indicador; fórmula; meta; frequência de origem dos dados, apuração, distribuição e usuários finais dos indicadores. A sua elaboração é muito simples. Veja o modelo no apêndice A.

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Grupo de processos

: Do – Executar:

Processo D.1.: Coletar/registrar dados para a apuração dos

indicadores:

Após o grupo de planejamento ter sido todo realizado, a empresa está pronta para colocar em prática a mensuração do desempenho dos indicadores previamente instituídos. Este processo é a ação propriamente dita de coletar os dados e registrar nos instrumentos de controle que servirão como base para a apuração, posterior, dos indicadores. Exemplificando, para o caso do indicador taxa de defeitos na produção, cujo o instrumento de controle é o formulário de registro de peças defeituosas, a ação seria toda vez que for fabricada uma peça com defeito, fazer o registro no formulário apropriado para que posteriormente seja consolidada a base de dados para a apuração do indicador.

Processo D.2.: Apurar os indicadores:

Com base nos dados coletados e devidamente registrados nos instrumentos de controle, este processo é a ação de calcular os indicadores, baseado nas suas fórmulas previamente definidas. No caso já exemplificado no processo anterior, seria a ação de levantar os dados que constam no formulário de resgistro de peças defeituosas e aplicar a fórmula que irá gerar o indicador.

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32

Processo D.3.: Distribuir os resultados (indicadores) aos usuários

finais:

Após todos os indicadores apurados, é necessário que sejam enviados aos executivos que o utilizarão para o processo de comparação com os padrões/metas, a fim de que possam tomar as decisões acertadas, com base nestas preciosas informações.

Grupo de processos

: Check – Checar/Verificar:

Processo C.1.: Checar e comparar os indicadores com os padrões:

Um momento crítico no processo de gerenciar por meio de indicadores de desempenho é comparar o desempenho real com o planejado. Visto que, sem a comparação os indicadores sozinhos não tem valor. É a comparação dos indicadores com as padrões que aponta potenciais problemas com o andamento das atividades da empresa. Levar em consideração, além da compatibilidade dos indicadores com a metas da organização, a comparação com benchmarks externos, como o caso de outras empresas que desenvolvem processos semelhantes e por isto têm indicadores semelhantes. Levar em consideração, também, a série temporal dos indicadores em estudos. Por exemplo, se for avaliado um indicador de valor da faturamento de uma empresa em um determinado mês, não terá valor sem que haja uma comparação com os meses antecedentes, pois a partir da comparação com uma série temporal, é possível avaliar a tendência do que estar por acontecer e, assim, agir efetivamente para corrigir ou manter os resultados, de acordo com as necessidades.

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Processo C.2.: Identificar e analisar as causas das distorções:

No caso do processo de comparação dos resultados alcançados, apontados pelos indicadores, for distinto dos padrões e metas esperadas, será necessário um estudo minucioso para identificar as potenciais causas da distorção, a fim de fornecer subsídios para a elaboração de um plano de ação de correção e de eliminação das raízes do problema identificado…

Grupo de processos

: Action – Agir corretivamente:

Processo A.1.: Elaborar planos de ação para a correção das distorções:

O grupo de processo Action só entrará em cena se, realmente, for constatada distorções das metas desejadas com o desempenho alcançado. Caso contrário, não será necessário realizar os processos deste grupo. A idéia central e propor um plano de ação para colocar as coisas no eixo. E isto pode se dar de várias formas: o padrão pode ser alterado para um patamar mais realista ou o desempenho, em si, pode ser aperfeiçoado ou, ainda, as duas ações podem ocorrer simultâneamente.

Processo A.2.: Agir para corrigir as distorções:

Este processo põe em prática o plano de ação elaborado no processo antecedente.

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FOLHA

DE ATIVIDADES

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1. A empresa Peçanha Ltda na busca de melhoria do seu desempenho global, apurou vários indicadores de desempenho para avaliar o seu real estado de “saúde”. E contratou você, como consultor de empresas, para fazer uma análise, com base nos indicadores apresentados e comentar como está a situação da empresa. Com base nos indicadores, faça um comentário, fruto da sua análise pessoal, e atribua uma nota, após o comentário, de 0 a 10 do estado de ”saúde” da empresa como um todo. Veja os indicadores: Indicador Resultado Apurado Total de vendas no mês R$370.000,00 Taxa de defeitos na produção 1,04% Números de clientes conquistados no mês 33 novos clientes Número de empregados contratados 3 empregados Prazo médio de entrega de produto aos clientes Uma semana Investimento em treinamentos (semestral) R$12.000,00 Margem de contribuição por produto 12% do preço de venda 2. Harrington (1993) cunhou a frase “

Medir é entender, entender é ganhar

conhecimento, ter conhecimento é ter poder, portanto, o que distingue os

seres humanos dos outros animais é sua capaciadade de observar, medir,

analisar e usar essas informações para realizar mudanças

”. Com base no seu conhecimento sobre a importância dos controles e do gerenciamento por meio de indicadores de desempenho, discuta com os colegas de sala, reflita e faça um comentário, de pelo menos 6 linhas, sobre a sua interpretação da frase

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3. Por que o processo P.3. Levantar a missão, visão, objetivos e estratégias organizacionais deve preceder o processo P.4. Definir os indicadores de desempenho? Qual a relação entre os dois processos? 4. Jorge Cunha, diretor executivo da empresa Marca D’água, que atua no ramo de fabricação de roupas esportivas, está pensando em contratar uma empresa de consultoria para implementar o gerenciamento por meio de indicadores de desempenho. Entretanto, está em dúvida quanto as vantagens e benefícios de se colocar em prática este modelo de gerenciamento. Para tanto, o assessor da diretoria que trabalha diretamente com Jorge Cunha, solicitou a você que elaborasse um carta de justiticativa e exposição de motivos, a fim de que ele possa entregar ao diretor executivo, no intuito de convencê‐lo da necessidade preemente de implementação deste tipo de gerenciamento. Elabore uma redação justificando ao senhor Jorge Cunha a necessidade de implementação do gerenciamento por meio de indicadores de desempenho. 5. Se você fosse contratado para prestar consultoria a uma empresa que passou a trabalhar o modelo de gerenciamento através de indicadores de desempenho e fosse solicitado para avaliar se o modelo empregado apresenta um nível de qualidade satisfatório, como você faria esta avaliação? Explique minuciosamente.