Indicação de ferramentas Lean para a obtenção de melhorias organizacionais específicas: um estudo survey

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MARIANA NAVEGA CUSTODIO DE SOUZA

INDICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN PARA A OBTENÇÃO DE MELHORIAS ORGANIZACIONAIS ESPECÍFICAS: UM ESTUDO SURVEY

Niterói 2017

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MARIANA NAVEGA CUSTODIO DE SOUZA

INDICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN PARA A OBTENÇÃO DE MELHORIAS ORGANIZACIONAIS ESPECÍFICAS: UM ESTUDO SURVEY

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia de Produção. Área de concentração: Sistemas, apoio à decisão e logística. Linha de Pesquisa: Apoio a decisões gerenciais dentro do tema da manufatura enxuta.

Professor Orientador: Helder Gomes Costa, D.Sc.

Niterói 2017

Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF

S729 Souza, Mariana Navega Custodio de

Indicação de ferramentas Lean para a obtenção de melhorias organizacionais específicas : um estudo survey / Mariana Navega Custodio de Souza. – Niterói, RJ : [s.n.], 2017.

133 f.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal Fluminense, 2017.

Orientador: Helder Gomes Costa.

1. Sistema Toyota de produção. 2. Sistema de apoio à decisão. 3. Desenvolvimento organizacional. I. Título.

MARIANA NAVEGA CUSTODIO DE SOUZA

INDICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN PARA A OBTENÇÃO DE MELHORIAS ORGANIZACIONAIS ESPECÍFICAS: UM ESTUDO SURVEY

Defesa de dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia de Produção. Área de concentração: Sistemas, apoio à decisão e logística. Linha de Pesquisa: Modelagem no apoio à decisão.

Aprovada em 24 de Agosto de 2017

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________ Professor Orientador: Helder Gomes Costa, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense

__________________________________________________ Professor: José Rodrigues Farias Filho, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense

___________________________________________________ Professora: Cristina Gomes de Souza, D. Sc.

Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca

___________________________________________________ Professora: Raquel Lourenço do Carvalhal Monteiro, D.Sc.

Dedico este trabalho

AGRADECIMENTOS

Primeiro a Deus, que me deu a oportunidade, por estar sempre guinando meus caminhos e estando ao meu lado a todo momento. Gratidão.

Ao meu orientador Helder Costa, por ser incrível. Sem você, seria impossível. Sou grata por confiança, empenho, ensinamentos e excelência. Você é especial, inteligente. Foi extraordinário trabalhar com você.

Aos meus pais, maiores inspirações que poderia imaginar em ter. Tudo que faço é por vocês e pra vocês. Minha definição genuína de amor.

Aos participantes da pesquisa, meu sincero obrigada. Parte imprescindível para o atendimento dos objetivos traçados.

Aos meus amigos e todos aqueles que contribuíram de alguma forma com este trabalho, vocês nem sabem o quanto foram importantes.

“E não sabendo que era impossível, foi lá e fez.” Jean Cocteau

RESUMO

Este trabalho busca comparar as ferramentas e efeitos do Lean mais citados pela comunidade científica com os mais importantes segundo a visão de especialistas de mercado, identificar as dimensões do negócio mais e menos exploradas por esta filosofia e apresentar as ferramentas Lean mais indicadas para a obtenção de efeitos específicos. Da revisão sistematizada, realizada em artigos indexados na base Scopus, esta pesquisa lista ferramentas e efeitos trazidos pela implementação Lean, identifica os mais importantes a partir da submissão de instrumentos de pesquisa a especialistas e organiza-os em dimensões do negócio. Os resultados identificaram 61 efeitos e 54 ferramentas, que foram agrupadas nas dimensões: (1) Processos; (2) Clientes; (3) Fornecedores; (4) Colaboradores e (5) Ambiente Organizacional. O impacto mais citado pelos registros foi “Eliminação de desperdícios” e “Programa de envolvimento dos funcionários” foi apontada, pelos especialistas, como a ferramenta mais importante. A dimensão "Processos" é a mais amplamente explorada contendo a grande maioria dos itens. Como contribuição, esta pesquisa se destaca por analisar as maiores contribuições e lacunas do Lean em diferentes dimensões do negócio, comparar os itens mais abordados pela literatura com os mais importantes na visão de especialistas de mercado e ainda direcionar o leitor na seleção de ferramentas Lean específicas para a obtenção impactos organizacionais específicos.

ABSTRACT

This work seeks to compare the most cited and most important Lean tools and effects, identify the most and least explored areas of the business, and present the most appropriate Lean tools for specific effects. From the systematic review, carried out on indexed articles in the Scopus database, this research lists tools and effects brought by Lean adoption, count each item and organize them into business dimensions. The results identified 61 effects and 54 tools, which were grouped in the following dimensions: (1) Processes; (2) Customers; (3) Suppliers; (4) Collaborators and (5) Organizational Environment. The "Processes" dimension is the most widely explored containing the vast majority of items. As a contribution, this research draws attention, analyzing Lean's largest investments and gaps in different business dimensions, compares the items most covered by the literature with the most important in the view of market experts, and also directs the reader to the selection of Lean tools To achieve expected effects.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Áreas temáticas 26

Figura 2: Quantidade de registros encontrados com os filtros utilizados 27

Figura 3: Dimensões do negócio 29

Figura 4: Ilustração do questionário de filtro dos impactos 41

Figura 5: Ilustração do questionário de filtro das ferramentas 42

Figura 6: Plano de corte para a seleção dos itens mais importantes 48

Figura 7: Cálculo VPCF das ferramentas: Valor que decide qual ferramenta se enquadra no conjunto das mais importantes

49

Figura 8: Cálculo VPCI dos Impactos: Valor que decide qual Impacto se enquadra no conjunto dos mais importantes

49

Figura 9: Ilustração de parte do questionário final 57

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Apêndices 20

Tabela 2: Etapas da metodologia de pesquisa 23

Tabela 3: Fase e etapas da revisão da literatura 25

Tabela 4: Artigos selecionados 28

Tabela 5: Quantidade de itens identificados, em cada dimensão, na literatura 30

Tabela 6: 25% das ferramentas mais citadas 32

Tabela 7: 25% dos impactos mais citados 34

Tabela 8: Comparação do percentual de Impactos x Ferramentas encontrados na literatura

37

Tabela 9: Comparação dos mais citados 38

Tabela 10: Quantidade literal de registros em cada categoria 38

Tabela 11: Ano do registro mais antigo que abrangendo ferramentas Lean 39

Tabela 12: Estruturação do capítulo 5 40

Tabela 13: Itens classificados como mais importantes segundo especialistas Lean 50

Tabela 14: Analise qualitativa para seleção das ferramentas 52

Tabela 15: Analise qualitativa para seleção dos Impactos 53

Tabela 16: Itens finais selecionados após análises quantitativa e qualitativa 54

Tabela 17: Comparação dos Impactos mais citados x mais importantes 55

Tabela 18: Comparação das ferramentas mais citados x mais importantes 56

Tabela 19: Níveis de atuação do Lean nas dimensões do negócio 56

Tabela 20: Frequência das ferramentas segundo a percepção se os impactos eram ou não

gerados pela implementação das mesmas 62

Tabela 21: Percentual da frequência das respostas no questionário final 63

Tabela 22: Resultado das ferramentas indicadas para a obtenção de impactos do Lean a

partir do método quantitativo 64

Tabela 23: Impactos selecionados por unanimidade dos participantes mais experientes 65

Tabela 24: Indicação de ferramentas para a obtenção de “Melhora no tempo de entrega e confiabilidade”

66

Tabela 25: Indicação de ferramentas para a obtenção de “Estímulo e melhora na qualidade”

66

Tabela 26: Indicação de ferramentas para eliminar desperdícios 66

Tabela 27: Indicação de ferramentas para reduzir tempo de processo e operação 66

Tabela 28: Indicação de ferramentas para reduzir custos 67

Tabela 29: Indicação de ferramentas para reduzir lotes de produção 67

Tabela 30: Indicação de ferramentas para melhorar a visibilidade e controle visual 67

Tabela 31: Indicação de ferramentas para reduzir tempo de “Set Up” (configuração) 67

Tabela 32: Indicação de ferramentas para melhorar o fluxo e gerenciamento dos processos da produção

67

Tabela 33: Indicação de ferramentas para reduzir etapas e simplificar processos 67

Tabela 34: Indicação de ferramenta para melhorar o layout da planta 68

Tabela 35: Indicação de ferramenta para organizar e aumentar a capacidade de produção 68

Tabela 36: Indicação de ferramentas para identificar o que gera valor no processo 68

Tabela 37: Indicação de ferramentas para aumentar o senso de urgência na resolução de problemas

68

Tabela 38: Indicação de ferramentas para melhorar a performance e eficiência dos processos

68

Tabela 39: Indicação de ferramentas para aumentar e melhorar a aprendizagem 68

Tabela 40: Indicação de ferramentas para padronizar atividades 68

Tabela 41: Ferramenta indicada para utilizar recursos de forma mais eficiente 68

Tabela 44: Resumo do resultado das indicações de ferramentas para obtenção de impactos específicos

69

Tabela 45: Prováveis Impactos obtidos pela implementação da ferramenta “5s” 70

Tabela 46: Prováveis Impactos obtidos pela implementação da ferramenta “Manutenção Preventiva Total”

70

Tabela 47: Prováveis Impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Resolução de Problemas”

71

Tabela 48: Prováveis Impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Análises de Causa raiz”

71

Tabela 49: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Kaizen” 72

Tabela 50: Provável impacto obtidos com a implementação da ferramenta “5 Porquês” 72

Tabela 51: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta

“Padronização de procedimentos” 73

Tabela 52: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Gerenciamento e controle visual”

73 Tabela 53: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta

“VSM”

73 Tabela 54: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Poka

Yoke”

74 Tabela 55: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta

“Otimização do fluxo de processos”

74 Tabela 56: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta

“Eliminação de desperdícios” 74

Tabela 57: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Gerenciamento e controle de qualidade e processo”

74 Tabela 58: A ferramenta “Definição de valor” não obteve um percentual

substancial para a validação de prováveis impactos obtidos por ela

75 Tabela 59: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta

“Programa de envolvimento dos funcionários”

75 Tabela 60: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta

“Trabalho em equipe”

75 Tabela 61: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta

“treinamento” 75

Tabela 62: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Grupo para resolução de problemas”

76 Tabela 63: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta

“Comprometimento da força de trabalho”

76 Tabela 64: Provável impacto obtido com a implementação da ferramenta “Foco

nas necessidades do cliente” 76

Tabela 65: Provável impacto obtido com a implementação da ferramenta “Envolvimento dos clientes”

76 Tabela 66: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Percentual de impactos encontrados na literatura por dimensão 31

Gráfico 2: Percentual de ferramentas encontradas na literatura por dimensão 31

Gráfico 3: Quantidade de citações das ferramentas mais citadas em ordem decrescente 32

Gráfico 4: Percentual de ferramentas mais citadas pelas dimensões 33

Gráfico 5: Análise de Pareto do percentual das ferramentas mais citadas em relação ao total

33

Gráfico 6: Quantidade de citações dos impactos mais citados em ordem decrescente 35

Gráfico 7: Percentual de impactos mais citados pelas dimensões 35

Gráfico 8: Análise de Pareto do percentual dos impactos mais citados em relação ao total 36

Gráfico 9: Percentual das localidades dos participantes no questionário de Filtro das Ferramentas

43

Gráfico 10: Percentual das áreas de atuação Lean dos participantes no questionário de Filtro das Ferramentas

44

Gráfico 11: Percentual do tempo de experiência dos participantes com o Lean no questionário de filtro das Ferramentas

44

Gráfico 12: Percentual dos participantes que já passaram pelo antes e depois de uma implementação Lean no questionário de filtro das Ferramentas

45

Gráfico 13: Percentual das localidades dos participantes no questionário de Filtro dos Impactos

45

Gráfico 14: Percentual das áreas de atuação Lean dos participantes no questionário de Filtro dos Impactos

46

Gráfico 15: Percentual do tempo de experiência dos participantes com o Lean no

questionário de filtro dos Impactos 46

Gráfico 16: Percentual dos participantes que já passaram pelo antes e depois de uma implementação Lean no questionário de filtro dos Impactos

47

Gráfico 17: Ordem decrescente das ferramentas mais importantes segundo a visão dos especialistas

50

Gráfico 18: Ordem decrescente dos Impactos mais importantes segundo a visão dos especialistas

50

Gráfico 19: Percentual da localidade dos 54 participantes do questionário final 59

Gráfico 20: Percentual da área de atuação Lean dos 54 participantes do questionário final 59

Gráfico 21: Percentual do tempo de experiência com Lean dos 54 participantes do questionário final

60

Gráfico 22: Percentual dos 54 participantes do questionário final que já passaram pelo antes e depois da implementação Lean

60

Gráfico 23: Frequência, segundo a percepção dos respondentes, se estes impactos listados eram ou não gerados pela implementação da ferramenta “5s”, destacando os impactos selecionados pela proposta de seleção

61

Gráfico 24: Gráfico radar dos graus de impactos gerados pela implementação da ferramenta “5s ”, sinalizando os impactos para qual essa ferramenta é indicada

SUMÁRIO

1 Introdução 14

1.1 Formulação da Situação Problema 15

1.2 Pergunta geral da pesquisa 15

1.2.1 Perguntas específicas 16

1.3 Objetivo geral da pesquisa 16

1.3.1 Objetivos específicos 16

1.4 Delimitação da pesquisa 17

1.5 Estratégia de ação – Síntese das fases da pesquisa 17

1.6 Estrutura do estudo 19

2 Base Conceitual 21

2.1 O que é produção Lean 21

2.2 Origem 21

2.3 Objetivo e conceitos 22

3 Metodologia de Pesquisa 23

4 Revisão Sistematizada da Literatura 25

4.1 Levantamento da bibliografia disponível sobre o tema 25

4.1.1 Definição de palavras chave 26

4.1.2 Pesquisa na base SCOPUS 26

4.2 Seleção de documentos para revisão sistematizada 27

4.3 Identificação dos impactos e ferramentas do Lean reportados na literatura 29

4.3.1 Organização dos impactos e ferramentas em dimensões do negócio 29

4.3.2 Estatística dos impactos e ferramentas identificadas 30

4.3.2.1 Comparação dos resultados Impactos x Ferramentas 37

5 Coleta e Análise de Dados 40

5.1 Elaboração do Instrumento de pesquisa 40

5.1.1 Elaboração dos questionários do tipo Filtro 40

5.1.1.1 Levantamento de especialistas para os questionários Filtro 42

5.1.1.2 Aplicação dos questionários Filtro 43

5.1.1.3 Estatísticas da aplicação dos questionários filtro 43

5.1.1.4 Resultado dos questionários Filtro: Seleção dos impactos e ferramentas mais

importantes e que serão utilizados no questionário final 47

5.1.2 Elaboração do questionário final 57

5.2 Aplicação do questionário final 57

5.2.1 Levantamento de especialistas 57

5.2.2 Aplicação do questionário final 58

5.2.3 Estatísticas dos participantes do questionário final 58

5.2.4 Tratamento e análise de dados do questionário final 60

6 Conclusão 78

1. INTRODUÇÃO

Este capítulo objetiva contextualizar o leitor a cerca do tema de pesquisa. Apresentar o contexto ao redor do qual o trabalho foi realizado, seus objetivos geral e específicos, as delimitações, importância e justificativa, além de abordar, sucintamente, a estratégia traçada para alcance dos objetivos.

O presente trabalho foi elaborado ao redor do tema Lean, ou também conhecido como Sistema Toyota de Produção, por ter sido, a Toyota, a precursora deste conjunto de técnicas de otimização da produção que se desenvolveu, cresceu e que, na atualidade, transcende ao sistema incialmente elaborado passando a ser uma maneira geral ou estilo de gestão sendo, então, conhecido por filosofia Lean e não mais, somente ferramentas ou sistema Lean.

O que atraiu a atenção do mundo para o Sistema Toyota de Produção foi a Crise do Óleo no outono de 1973. Pelo ano de 1974 a economia do Japão sofreu um colapso chegando a uma magnitude de crescimento zero. Mas as coisas na Toyota eram diferentes. Apesar de sofrer com a crise, também conseguiu manter um certo ganho em 1975, 1976 e 1977, que era, na época, um gap significativo entre a Toyota e qualquer outra empresa. (Ohno, 2010) Desde então esse sistema de produção, não para de ganhar seguidores ao redor do mundo.

Com o aumento da industrialização e competição, tais processos produtivos tornaram-se cruciais para competitividade das organizações. A crise econômica mundial cresceu e muitas empresas de diferentes esferas começaram a procurar oportunidades de melhorar a sua situação econômica (Dekier, 2012). Essa crise ajudou a trazer mais visibilidade a questões antes negligenciadas por margens confortáveis de lucratividade.

O cenário competitivo vivenciado pelas organizações, torna a melhoria da eficiência operacional e a redução dos custos fatores preocupantes uma vez que já não são mais uma vantagem competitiva, mas um fator essencial para manter a lucratividade e sobrevivência no longo prazo (de Freitas, Costa, (2017)).

Isso resultou na implementação de métodos modernos de gestão, tais como Six Sigma, Teoria das Restrições, TQM ou Lean Management. Devido à sua elevada eficácia, o método Lean mostrou-se como preferido (Dekier, 2012).

O Sistema de Produção Lean (SPL) ou, também chamado, Sistema Toyota de Produção (STP) é um método produtivo muito valorizado no mercado, por prometer impactos positivos nos processos dos adeptos. Os últimos anos viram a produção Lean

impactar positivamente muitos setores do mercado, desde o automobilístico até o da construção (Christopher, Towill, (2001)).

Os impactos Lean de que tratamos neste trabalho são referentes aos resultados da implementação da filosofia Lean nas organizações, podendo também serem denominados efeitos do Lean.

Esse sistema de produção promete impactar positivamente as organizações, mas que impactos ou efeitos seriam esses? Quais ferramentas foram utilizadas nessas implementações Lean? Quais ferramentas geram quais impactos? Quais dimensões do negócio o Lean atua? O Lean atua de maneira igual nas diferentes dimensões do negócio? Esse trabalho busca responder essas perguntas, entendendo que efeitos e quais ferramentas seriam essas, além de indicar as ferramentas mais adequadas para obtenção de impactos específicos.

1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

O número de empresas que utilizam a filosofia Lean é significativo. Com o crescimento de adeptos, aumentaram também as publicações que abordam os conceitos, objetivos, métodos, técnicas, bases e pilares do STP, mas existem poucos trabalhos que tratam das ferramentas mais importantes em termos de adoção do Lean ou quais são os efeitos percebidos mais relevantes em termos de resultados da adoção do Lean. Ainda mais difícil de encontrar são registros que tratam a respeito das ferramentas mais indicadas para a obtenção efeitos específicos.

Por esse motivo, esse trabalho tem por intuito investigar os impactos e ferramentas mais importantes em termos de adoção do Lean, e analisar, com ajuda de profissionais especialistas nesta filosofia, quais ferramentas seriam as mais indicadas para atingir determinados impactos.

1.2 PERGUNTA GERAL DA PESQUISA

Tendo em foco que o objetivo principal deste trabalho versa sobre a necessidade de verificar quais ferramentas Lean são mais indicadas para a obtenção de impactos específicos, a pergunta geral que direciona este trabalho é:

Em se tratando das ferramentas e efeitos mais importantes na adoção do Lean. Quais ferramentas são mais indicadas para a obtenção de efeitos específicos?

1.2.1 PERGUNTAS ESPECÍFICAS

A partir da pergunta geral surgem perguntas específicas que ajudam a nortear o trabalho, sendo elas:

1. Quais são os impactos e ferramentas do Lean reportados na literatura? 2. Quais impactos gerados pelo Lean são mais citados pela literatura?

3. Dos impactos reportados na literatura, quais são os mais importantes, segundo a opinião de especialistas, em termos de resultados da adoção do Lean?

4. Das ferramentas reportadas na literatura quais são as mais citadas?

5. Das ferramentas reportadas na literatura, quais são as mais importantes, segundo a opinião de especialistas, em termos de implementação Lean?

6. As ferramentas e impactos mais citados na literatura são, também, os mais importantes em termos de implementação e resultados do Lean?

7. Quais dimensões do negócio o Lean atua?

8. O Lean atua em alguma dimensão de maneira mais representativa do que outra?

1.3 OBJETIVO GERAL DA PESQUISA

Entendendo que o objetivo geral da pesquisa deve responder a pergunta geral, o objetivo central que direciona esse trabalho é: Identificar quais ferramentas Lean são mais indicadas para a obtenção de impactos específicos.

1.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

A partir do objetivo geral surgem os objetivos específicos que servem, também, como um guia para este trabalho. São eles:

1. Identificar os impactos e ferramentas Lean reportados na literatura; 2. Identificar os impactos do Lean que são mais citados pela literatura;

3. Dos impactos reportados na literatura, identificar aqueles que são mais importantes, segundo a opinião de especialistas, em termos de resultados da adoção do Lean;

4. Identificar as ferramentas Lean mais citadas na literatura;

5. Das ferramentas reportadas na literatura, identificar aquelas que são mais importantes, segundo a opinião de especialistas, em termos de implementação Lean; 6. Verificar se as ferramentas e Impactos mais citados na literatura são os mais importantes em termos de implementação e resultados do Lean;

7. Identificar quais são as diferentes dimensões do negócio em que o Lean atua.

8. Determinar se o Lean atua de maneira igual ou não nas diferentes dimensões do negócio.

1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

Os participantes desta pesquisa foram abordados em uma ferramenta social de trabalho que não restringe localidade. Foi utilizada a ferramenta LinkedIn para identificação e abordagem de profissionais ligados ao Lean. O tamanho da amostra, ou seja, o número de respondentes se restringiu ao tempo em que os questionários puderam ficar abertos, visto que esta dissertação compreende tempo para sua finalização. Além desta delimitação, houveram delimitações em relação ao perfil dos respondentes em cada um dos três questionários aplicados que, dependendo do questionário, exigiam alguma das seguintes características:

(i) Ter experiência de 1 ano ou mais com esta filosofia;

(ii) Já ter passado pelo antes e depois de uma implementação Lean em alguma organização.

1.5 ESTRATÉGIA DE AÇÃO - SÍNTESE DAS FASES DA PESQUISA

Para alcance dos objetivos definidos, o estudo foi estruturado baseado no modelo de pesquisa de levantamento, com coleta de dados realizada através de pesquisa bibliográfica e aplicação de questionário. Para execução da pesquisa foram estruturadas as fases abaixo:

Fase 1) Revisão bibliográfica: Consistiu no levantamento, na literatura científica, dos impactos gerados pela aplicação do Lean, bem como das ferramentas utilizadas pela sua implementação através de pesquisa na base SCOPUS;

Fase 2) Elaboração dos instrumentos de pesquisa: Desenvolvimento de questionários com perguntas que buscassem verificar:

(i) Dentre todas as ferramentas encontradas na literatura, quais, na visão do “entrevistado” seriam as mais importantes em termos de implementação Lean;

(ii) Dentre todos os impactos discriminados pela literatura como efeitos trazidos pela adoção do Lean, quais seriam aqueles mais relevantes em termos de resultados da implementação Lean; e

(iii) Identificar os impactos ou efeitos que eram gerados pela implementação de cada ferramenta Lean, na visão e sentimento do "entrevistado";

Fase 3) Coleta e análise de dados: Aplicação dos questionários elaborados e análise dos dados obtidos. Para a aplicação de questionário junto a especialistas, foi necessário identificar aqueles profissionais com as características requeridas. Dessa maneira, foram feitas abordagens a potenciais respondentes em três grupos dentro do LinkedIn cujos membros, tinham uma probabilidade maior de obter notório interesse no assunto. Os grupos onde buscou-se participantes no LinkedIn foram:

(i) Lean Six Sigma (576.107 membros);

(ii) Lean Manufacturing Flexible Manufacturing Club (33.497 membros); e (iii) The Lean Industrial Engineering Group (15.378 membros).

As características específicas exigidas para aceitação das respostas dos entrevistados foram, para cada questionário:

(i) No questionário de identificação das ferramentas mais importantes em ternos de implementação Lean, para que as respostas fossem aceitas e compiladas para avaliação, os respondentes deveriam impreterivelmente:

• Ter experiência de 1 ano ou mais com esta filosofia.

(ii) No questionário de identificação dos impactos mais relevantes em termos de resultados da adoção do Lean, para que as respostas fossem aceitas, os respondentes deveriam impreterivelmente:

• Já ter passado pelo antes e depois de uma implementação Lean em alguma organização.

(iii) No questionário final que identificava quais ferramentas geram quais efeitos, de maneira análoga ao questionário de identificação de impactos, os respondentes deveriam:

• Já ter passado pelo antes e depois de uma implementação Lean em alguma organização.

Vale salientar que para verificar tais características nos respondentes, os mesmos, além de responder as perguntas relacionadas ao objetivo principal de cada questionário deveriam, também, responder algumas perguntas que identificassem o perfil desejado: (i) Tempo de experiência com o Lean; e (ii) Se já passou ou não pelo antes e depois da implementação Lean em uma organização;

Fase 4) Conclusão: A partir da análise dos dados obtidos concluir o trabalho, verificando se os objetivos foram alcançados e apresentando as repostas as questões de pesquisa, além de identificar potenciais estudos para o futuro que não puderam ser contemplados neste trabalho.

1.6 ESTRUTURA DO ESTUDO

Este estudo foi estruturado em sete capítulos apresentados abaixo:

Capítulo1 - Introdução: Contextualiza o leitor com o temática discutida ao longo do trabalho fazendo uma introdução do tema central da pesquisa como sua justificativa, as questões de pesquisa, os objetivos e etapas utilizadas na sua elaboração e estrutura; Capítulo 2 - Base conceitual: Apresenta os fundamentos teóricos relacionados ao tema e que servirão de base para a compreensão dos conceitos discutidos ao longo do desenvolvimento desta pesquisa;

Capítulo 3 - Metodologia de pesquisa: Caracteriza a metodologia de pesquisa utilizada, explicando ao leitor a estratégia de ação detalhada que foi adotada para elaborar todo trabalho e passos utilizados para alcance dos objetivos;

Capítulo 4 - Revisão Sistematizada da Literatura: Expõe a revisão bibliográfica sistematizada que foi utilizada. Realizada em registros publicados em revistas

internacionais indexadas, obtidos através de pesquisas à base SCOPUS, e que servirão de arcabouço teórico para criação do instrumento de pesquisa e levantamento de dados; Capítulo 5 - Coleta e análise de dados: Coleta e análise dos dados obtidos através da aplicação dos instrumentos de pesquisa;

Capítulo 6 – Conclusão: Apresenta as conclusões com base nos objetivos traçados, procurando responder às perguntas centrais e específicas do trabalho através dos dados levantados e analisados ao longo do seu desenvolvimento.

Capítulo 7 - Referências: Apresenta todas as referências utilizadas na elaboração do trabalho.

Além dos capítulos apresentados, fazem parte deste trabalho os apêndices (tabela 1). Tabela 1: Apêndices Apêndice)A Lista&de&Ferramentas Apêndice)B Lista&de&Impactos Apêndice)C Filtro&dos&Impactos Apêndice)D Filtro&das&ferramentas Apêndice)E Questionário&final

2. BASE CONCEITUAL

Este capítulo tem o intuito de apresentar a base de conceitos a respeito do Lean production, como suporte a compreensão da pesquisa apresentada nessa dissertação.

2.1 O QUE É PRODUÇÃO LEAN?

Os processos produtivos tem como resultado um produto e podem ser entendidos como um processo de conversão pois alteram o formato ou composição de uma matéria prima. Em se tratando de serviço, o processo gera uma transferência de conhecimento, “know how” ou tecnologia. Tais processos existem para que produtos ou serviços sejam entregues para interessados comumente chamados de clientes.

Seja implementado em um ambiente de fabricação ou serviço, Lean é, frequentemente, definido como a eliminação de desperdícios. Os princípios do Lean promovem a redução ou eliminação de desperdícios. Numerosos exemplos de redução de desperdícios podem ser encontrados na literatura, incluindo a produção de menos defeitos, estoques menores e menos sucata (Fliedner, 2008).

Desde a necessidade de reconstrução experimentada pelos países participantes da Segunda Guerra Mundial, principalmente o Japão, gravemente afetado, várias metodologias focadas em eliminação de desperdícios, ganhos de produtividade e eficiência organizacional foram desenvolvidas e implementadas em organizações ao redor do mundo (de Freitas, & Costa 2017).

2.2 ORIGEM

As origens do “Toyota Production System” datam dos primórdios do século XX. Um dos pais do sistema foi Sakichi Toyoda. Ele, que trabalhou na indústria têxtil, inventou um tear motorizado com um mecanismo especializado para parar em caso de quebrar o fio. O mecanismo tornou-se mais tarde uma base do Lean (autonomação = automação com toque humano), um dos dois pilares principais sobre o qual o Sistema Toyota de produção foi construído (Dekier, 2012).

No início do século 1900, Henry Ford tornou-se a primeira pessoa a integrar todo um processo de produção. A Ford casou peças consistentemente intercambiáveis com trabalho padrão e transporte móvel para criar o que ele chamou de produção de

fluxo. Kiichiro Toyoda e Tai'chi Ohno refinaram a abordagem da Ford. As circunstâncias financeiras difíceis na Toyota levaram esses dois a construir, sobre conceitos desenvolvidos pela Ford, os princípios Lean (Fliedner, 2008).

Na década de 1950, o filho de Sakichi, Eiji Toyoda, visitou a empresa Ford. Parece que devido à visita de Toyoda e Ohno, foram capazes de criar um sistema que liga os dois pilares do STP (Jidoka ou autonomação e Just-in-time) com a linha de montagem da Ford. (Dekier, 2012).

A manufatura enxuta foi desenvolvida pelo engenheiro chefe da Toyota, Taiichi Ohno, para enfrentar necessidades da empresa em que trabalhava. Ohno desenvolveu o que é conhecido também por Sistema Toyota de Produção (STP) por acreditar na busca contínua por redução de desperdícios. Tal filosofia tem como princípio adequar sua produção pela demanda (De Souza, 2014).

Para Ohno (2010), antes da crise do Óleo de 1973, havia pouco interesse alheio a respeito do sistema de produção da Toyota, mas após a crise, a economia do Japão sofreu um colapso com crescimento zero, e muitas empresas sofreram, mas a Toyota conseguiu manter certo ganho e esse gap com as demais empresas começou a fazer com que pessoas se perguntarem porque as coisas haviam sido diferentes com a Toyota.

2.3 OBJETIVO E CONCEITOS

Para Wilson (2010), Lean consiste em uma série de técnicas que juntas ajudam a reduzir e eliminar desperdícios, cuja implementação fará a organização não somente mais enxuta, mas também, mais flexível e responsável.

O foco do paradigma Lean tem sido essencialmente a redução de desperdícios utilizada para aumentar as atividades de valor agregado, satisfazer as necessidades dos clientes e manter os lucros (Govindan, Azevedo, Carvalho, & Cruz-Machado 2015).

No Sistema Toyota de Produção, ou Lean manufacturing, nenhuma subprodução e superprodução são encontradas. Este resultado é alcançado através do sistema puxado. De acordo com este sistema, a produção de produtos é puxada pela demanda dos clientes. Uma marca do STP é de evitar inventário, permitindo que a empresa obtenha maior lucro e venda os produtos a baixo preço. Ao ver os benefícios do STP, o mundo começou a adotar seus elementos (Dave, Murugesh, & Devadasan, 2015).

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

Neste capítulo a metodologia utilizada para realização deste trabalho é detalhada, sendo descritas as fases necessárias para levantamento dos impactos e ferramentas da adoção do Lean nas organizações, bem como o tratamento dos dados para conclusão. A tabela 2 ilustra as etapas que cada fase da pesquisa realizou.

Tabela 2: Etapas da metodologia de pesquisa (Fonte: Elaboração própria, inspirada em Paixão, 2014)

Com o intuito de alcançar os objetivos traçados, as fases estruturadas para o desenvolvimento desta pesquisa foram delimitadas conforme descrito a seguir.

Fase 1) Revisão sistematizada da Literatura: Essa fase consiste no levantamento da literatura científica dos impactos gerados e ferramentas aplicadas pelo sistema de Produção da Toyota também chamado de Lean Production, tendo sido estruturada em três etapas: (i) Levantar bibliografia disponível sobre o tema de pesquisa: Essa atividade consiste no levantamento de bibliografia que diz respeito aos impactos gerados e ferramentas utilizadas na implementação do Lean; (ii) Selecionar documentos para leitura sistematizada: Esta atividade consiste na seleção de documentos relacionados ao

Etapa%1 Levantar%bibliografia%disponível%sobre%o%tema Etapa%2 Selecionar%documentos%para%a%revisão%sistematizada Etapa%3 Levantar%impactos%e%ferramentas%do%Lean%reportados%na%literatura Etapa%4 Elaborar%instrumentos%de%pesquisa%(questionários) Etapa%5 Levantar%especialistas%com%perfil%apropriado Etapa%6 Aplicar%questionário Etapa%7 Tratar%e%analisar%dados Etapa%8 Obter%conclusões

FASE%2:

ELABORAÇÃO)DOS)INSTRUMENTOS)DE)PESQUISA

FASE%3:

COLETA)E)ANÁLISE)DE)DADOS

FASE%4

CONCLUSÃO)DA)PESQUISA

REVISÃO)SISTEMATIZADA)DA)LITERATURA

FASE%1:%

tema para estudo mais detalhado; e (iii) Levantar impactos e ferramentas do sistema de produção Lean reportados na literatura: Nesta etapa, já com lista de registros que devam ser mais profundamente estudados definida, dá-se início a uma leitura sistematizada dos documentos selecionados, ou seja, uma leitura cuja o intuito principal não versa sobre a leitura integral dos documentos, mas sobre a necessidade de identificar os impactos trazidos pela adoção do Lean descritos nos textos bem como as ferramentas utilizadas na implementação do respectivo sistema Lean.

Fase 2) Elaboração do instrumento de pesquisa: Nessa fase foram elaborados três questionários que buscavam além de identificar as ferramentas e impactos mais importantes em termos de adoção do Lean, também, apresentar quais ferramentas seriam mais indicadas para obtenção de determinados impactos. Essa fase foi desenvolvida em uma etapa: (i) Elaborar instrumentos de pesquisa: Construir os questionários para realização da pesquisa de levantamento;

Fase 3) Coleta e análise de dados: Fase de aplicação dos instrumentos de pesquisa e análise dos dados obtidos através das etapas: (i) Levantamento de especialistas com perfil pré-definido e direcionado ao atendimento do objetivo da pesquisa: Foi feita uma busca por respondentes com um maior potencial para obter o perfil necessário; (ii) Aplicar instrumento de pesquisa junto a profissionais com perfil o pré-definido: Aplicação dos questionários junto a profissionais que atendessem a requisitos imprescindíveis que variava de um questionário para o outro, sendo eles: (1) já tenham passado pela experiência de ver uma organização antes e depois da implementação do Sistema Toyota de Produção (ou Lean Production); e (2) Ter tido pelo menos 1 ano de experiência com Lean; e (iii) Tratar e analisar os dados coletados: Recolher os dados coletados com a aplicação dos questionários e analisa-los.

Fase 4) Conclusão da pesquisa: Obter conclusões a partir das análises realizadas, observando se o objetivo geral e específicos foram atendidos e apresentando as respostas as questões da pesquisa.

4. REVISÃO SISTEMATIZADA DA LITERATURA

Este capítulo apresenta a revisão sistematizada da literatura acerca do tema da pesquisa no âmbito internacional. A estruturação desta etapa se baseou na estrutura e nos procedimentos adotados em: De Freitas e Costa (2017), Pereira e Costa (2015), Rodriguez et al (2013) e Neves Pereira e Costa (2013). Tal revisão se propôs a encontrar registros que discutam a respeito dos impactos gerados a partir da implementação da filosofia Lean e suas ferramentas, ou seja, as saídas ou efeitos trazidos pela adoção do sistema Lean nas organizações, bem como as ferramentas que foram utilizadas. Essa revisão se deu em 1 fase e 3 etapas (tabela 3) que serão, aqui apresentadas detalhadamente.

Tabela 3: Fase e etapas da revisão da literatura

4.1 LEVANTAMENTO DA BIBLIOGRAFIA DISPONÍVEL SOBRE O TEMA

Para o desenvolvimento deste trabalho, foram feitas buscas na base SCOPUS, escolhida por se destacar em tamanho quando se fala em trabalhos científicos das áreas de ciência, tecnologia, inovação e ciências sociais (Levi, 2012). A pesquisa se restringiu a documentos classificados como artigos científicos e cuja a língua fosse inglês, no entanto não houve restrição quanto ao período de tempo de abrangência dos registros, ao passo que é interesse deste trabalho observar a evolução do Lean ao longo do tempo. Da mesma maneira, esta pesquisa não fez restrição geográfica, por entender ser significativo analisar suas aplicações ao redor do mundo e não, restritas a uma localidade. Etapa%1 Levantar%bibliografia%disponível%sobre%o%tema Etapa%2 Selecionar%documentos%para%a%revisão%sistematizada Etapa%3 Levantar%impactos%e%ferramentas%do%Lean%reportados%na%literatura

REVISÃO(SISTEMATIZADA(DA(LITERATURA

FASE%1:%

4.1.1 Definição de palavras chave

O processo de busca, realizado na data 02/10/2016 às 15h07, foi baseado nos termos que remetem ao Lean e aos seus impactos, como “Lean Production”, “Lean Manufacturing” e “Impacts” e as palavras chave utilizadas estão apresentadas na figura 1.

Figura 1: Áreas temáticas

4.1.2 Pesquisa na base SCOPUS

A pesquisa na base SCOPUS obteve, inicialmente, 4.987 registros quando, ainda sem filtro, buscava-se por documentos que continham “Lean Manufacturing” ou “Lean Production”, uma quantidade inviável para leitura integral e, provavelmente, com muitos registros não assertivos quanto ao objetivo deste trabalho.

Após refino final, a busca encontrou 483 documentos com uma probabilidade maior de serem assertivos com o propósito desta pesquisa, e que portanto deveriam ser avaliados mais cuidadosamente antes de serem descartados. O resumo das palavras chave aplicadas encontra-se na figura 2.

LEAN IMPACTOS

LEAN MANUFACTURING IMPACTS

LEAN PRODUCTION EFFECTS

OUTCOM* ÁREAS TEMÁTICAS

Figura 2: Quantidade de registros encontrados com os filtros utilizados

4.2 SELEÇÃO DE DOCUMENTOS PARA REVISÃO SISTEMATIZADA

Com 483 registros pré-selecionados, foram lidos os resumos, títulos e palavras chave para selecionar os que se encaixavam no perfil adequado. Após análise, 125 artigos foram classificados para uma leitura mais profunda e detalhada. Observou-se, entretanto, uma diferença entre os níveis de aderência ao tema de maneira que houve a necessidade da ordenação dos documentos de acordo com a intensidade de aderência. Os registros foram classificados como: (i) Muito aderentes ao tema; (ii) Razoavelmente aderentes ao tema; ou (iii) Pouco aderentes ao tema.

Dos 125 artigos, 24 foram classificados como pouco aderentes, 61 razoavelmente e 40 como muito aderentes. Foi determinado, que mereciam revisão os 40 artigos mais aderentes. A lista com os 40 artigos que foram analisados na revisão sistematizada encontra-se na tabela 4.

TITLE-­‐ABS-­‐KEY("Lean  manufacturing"  or   "lean  producGon")  AND  (TITLE-­‐ABS-­‐ KEY(impacts  OR  effects  OR  outcom*))  AND  

(  LIMIT-­‐TO(DOCTYPE,"ar"  )  )  AND  (  LIMIT-­‐ TO(LANGUAGE,"English"  )  )  AND  (  LIMIT-­‐

TO(SRCTYPE,"j"  )  )   TITLE-­‐ABS-­‐KEY  (  "Lean  manufacturing"    OR    

"lean  produc3on"  )    AND    (  LIMIT-­‐

TO  (  DOCTYPE  ,    "ar"  )  )    AND    (  LIMIT-­‐ TO  (  LANGUAGE  ,    "English"  )  )     TITLE-­‐ABS-­‐KEY  (  "Lean  manufacturing"    OR    

"lean  produc3on"  )  

4987  Registros  

2263  Registros  

após  refino    

483  Registros  

após  refino  

402  

descartados  

1672  

descartados  

Tabela 4: Artigos selecionados

Código/( numeração

Ano(de(

publicação Citação Revista((fonte(do(documento)

1 2016 Zhou,*B. Annals*of*Operations*Research

2 2015 Büyüközkan,*G.,*Kayakutlu,*G.,*

Karakadilar,*I.S. Expert*Systems*with*Applications

3 2015 Karakadilar,*I.S.,*Hicks,*B.J. Bogazici*Journal

4 2015 Castillo,*G.,*Alarcón,*L.F.,*

González,*V.A. Journal*of*Construction*Engineering*and*Management 5 2015 Vinodh,*S.,*Selvaraj,*T.,*Chintha,*

S.K.,*Vimal,*K.E.K. Journal*of*Engineering,*Design*and*Technology 6 2015 Jasti,*N.V.K.,*Sharma,*A. International*Journal*of*Lean*Six*Sigma 7 2015 Sharma,*V.,*Dixit,*A.R.,*Qadri,*_M.A. Journal*of*Manufacturing*Technology*_Management 8 2015 Ko,*C.^H.,*Li,*S.^C. KSCE*Journal*of*Civil*Engineering 9 2015 Worley,*J.M.,*Doolen,*T.L. International*Journal*of*Lean*Six*Sigma

10 2015 Savino,*M.M.,*Mazza,*A. Assembly*Automation

11 2014 Koukoulaki,*T. Applied*Ergonomics

12 2014 Chiarini,*A. Journal*of*Cleaner*Production

13 2014 Harland,*P.E.,*Uddin,*Z. International*Journal*of*Product*_Development 14 2014 Lucato,*W.C.,*Calarge,*F.A.,*

Junior,*M.L.,*Calado,*R.D. International*Journal*of*Productivity*and*Performance*Management 15 2014 Drotz,*E.,*Poksinska,*B. Journal*of*Health,*Organisation*and* Management 16 2013 Nawanir,*G.,*Teong,*L.K.,* Othman,*S.N. Journal*of*Manufacturing*Technology* Management 17 2013 Carlborg,*P.,*Kindström,*D.,* Kowalkowski,*C. Managing*Service*Quality 18 2013 Chavez,*R.,*Gimenez,*C.,*Fynes,* B.,*Wiengarten,*F.,*Yu,*W. International*Journal*of*Operations*and* Production*Management 19 2013 Wiengarten,*F.,*Fynes,*B.,*_Onofrei,*G. Supply*Chain*Management 20 2013 Ghosh,*M. Journal*of*Manufacturing*Technology*_Management

21 2013 Losonci,*D.,*Demeter,*K. Competitiveness*Review

22 2012 Hofer,*C.,*Eroglu,*C.,*Rossiter* Hofer,*A.

International*Journal*of*Production* Economics

23 2011 Wickramasinghe,*D.,*_{Wickramasinghe,*V.} International*Journal*of*Advanced*_{Manufacturing*Technology} 24 2011 Angelis,*J.,*Conti,*R.,*Cooper,*C.,*_Gill,*C. Journal*of*Manufacturing*Technology*_Management 25 2011 Taj,*S.,*Morosan,*C. Journal*of*Manufacturing*Technology* Management 26 2009 Wee,*H.M.,*Simon,*S. Supply*Chain*Management:*An* International*Journal 27 2009 Saurin,*T.A.,*Ferreira,*C.F. International*Journal*of*Industrial* Ergonomics 28 2009 Fullerton,*R.R.,*Wempe,*W.F. International*Journal*of*Operations*and* Production*Management 29 2009 Browning,*T.R.,*Heath,*R.D. Journal*of*Operations*Management 30 2007 Al^Sudairi,*A.A. Construction*Innovation

31 2015 Marin^Garcia,*J.A.,*Bonavia,*T. International*Journal*of*Production*_Research 32 2015 Karthikeyan,*C.,*Sreenu,*C.,*Saleeshya,*P.G.,*Sneha,*A.,*

Rohith,*A.K.

International*Journal*of*Logistics*Systems* and*Management

33 2014 Raju,*P.G.,*Modekurti^Mahato,*_M. International*Journal*of*Services*and*_{Operations*Management} 34 2014 Bouville,*G.,*Alis,*D. International*Journal*of*Human*Resource*_Management

35 2013 Longoni,*A.,*Pagell,*M.,*

Johnston,*D.,*Veltri,*A. International*Journal*of*Production*Research 36 2016 Yogesh,*M.,*Prabagaran,*S. International*Journal*of*Applied* Engineering*Research 37 2016 Titov,*S.,*Nikulchev,*E.,*Bubnov,* G.,*Biryukov,*A. Quality*^*Access*to*Success 38 2014 Sureerattanan,*C.,*Napompech,* K.,*Panjakhajornsak,*V. Research*Journal*of*Business* Management 39 2013 Xie,*X.,*Pei,*L. BioTechnology:*An*Indian*Journal

4.3 IDENTIFICAÇÃO DOS IMPACTOS E FERRAMENTAS DO LEAN REPORTADOS NA LITERATURA

A partir da revisão sistematizada com 40 documentos muito aderentes ao tema, foram identificadas 54 ferramentas (Apêndice A) e 61 impactos (Apêndice B) relacionados a implementação e resultados do Lean. Alguns termos foram padronizados por semelhança a fim de viabilizar a contagem dos itens nos diferentes documentos e a realização de analises.

4.3.1 Organização dos Impactos e Ferramentas em Dimensões do Negócio

Com a leitura dos artigos e aprofundamento no tema, foram observadas similaridades e diferenças entre os itens achados e dessa maneira, foi feita uma classificação destes impactos e ferramentas em dimensões. Agrupou-se, portanto, tanto os efeitos da adoção do Lean, como as ferramentas utilizadas na sua implementação em dimensões do negócio (figura 3, apêndices A e B) de forma que tais itens pudessem ficar mais didáticos e organizados. Inspirado no modelo elaborado em Levi (2012), cada item identificado na revisão da literatura poderia se encaixar em uma das seguintes dimensões: • Processos • Ambiente Organizacional • Clientes • Colaboradores • Fornecedores

4.3.2 Estatística dos Impactos e Ferramentas identificados

Como já, anteriormente salientado, a pesquisa identificou, no total, 61 impactos (Apêndice B) trazidos pela adoção do Lean e 54 ferramentas (Apêndice A). Dos impactos identificados, a dimensão “Processos” engloba a maioria com 24 itens o que equivale a 39% do total. Nas ferramentas verificadas, a dimensão “Processos” também englobou a maioria dos achados, com 25 itens equivalentes a 46% do total de ferramentas reportadas na literatura. A tabela 5 e os gráficos 1 e 2 apresentam as quantidades de ferramentas e impactos encontrados em cada dimensão e suas porcentagens, respectivamente.

Percebeu-se significativa diferença nas quantidades de citações dos itens, onde haviam itens citados uma única vez e outros chegando a 23 citações totais. A “redução dos desperdícios” foi percebida como um impacto muito abordado nos registros analisados, tendo sido o mais citado pelos autores com um total de 23 citações, seguido de “melhora na qualidade” com 21.

Com relação as ferramentas, a mais citada foi “Sistema de produção puxada” com 20 citações dentre o total de 40 artigos analisados, seguida por “Just in time” que foi citada 19 vezes.

Tabela 5: Quantidade de itens identificados, em cada dimensão, na literatura

DIMENSÃO QUANTIDADE-DE- IMPACTOS- IDENTIFICADOS-EM-CADA-DIMENSÃO QUANTIDADE-DE- FERRAMENTAS- IDENTIFICADAS-EM-CADA-DIMENSÃO AMBIENTE( ORGANIZACIONAL 8 12 PROCESSOS 24 25 COLABORADORES 16 13 CLIENTES 7 2 FORNECEDORES 6 2 TOTAL 61 54

Gráfico 1: Percentual de impactos encontrados na literatura por dimensão

Gráfico 2: Percentual de ferramentas encontradas na literatura por dimensão

A partir das 54 ferramentas, foi feita uma seleção das 25% mais citadas (tabela 6). Tal análise trouxe 13 itens que variavam de 8 a 20 citações. A dimensão “processos” se destacou contendo 8 das 13 ferramentas dentro das 25% mais citadas o que representa 61% das ferramentas mais citadas. A ordem decrescente das ferramentas mais citadas com a quantidade de citações de cada uma é apresentada no gráfico 3. “Sistema de produção puxada” se destaca, tendo sido citada por 50% do total de artigos avaliados. 13%$ 39%$ 26%$ 12%$ 10%$

Percentual*de*impactos*iden1ficados*

por*dimensão*

AMBIENTE$ ORGANIZACIONAL$ PROCESSOS$ COLABORADORES$ CLIENTES$ FORNECEDORES$ 22%# 46%# 24%# 4%# 4%#

Percentual*de*ferramentas*

iden0ficadas*por*dimensão*

AMBIENTE# ORGANIZACIONAL# PROCESSOS# COLABORADORES# CLIENTES# FORNECEDORES#

Tabela 6: 25% das ferramentas mais citadas (classificadas dentro de suas respectivas dimensões)

Gráfico 3: Quantidade de citações das ferramentas mais citadas em ordem decrescente

O gráfico 4 ilustra o percentual das ferramentas mais citadas em cada dimensão e o gráfico 5 apresenta a análise de Pareto, onde apenas 24% das ferramentas mais abordados nos documentos representam 60% de todas as citações de ferramentas deste trabalho.

DIMENSÃO FERRAMENTAS COM 8 OU MAIS CITAÇÕES _{(AS 25% MAIS CITADAS)} QUANTIDADE DE _CITAÇÕES

PERCENTUAL DE CITAÇÕES DENTRO DOS 40

POSSÍVEIS

PROCESSOS Sistema de produção puxada 20 50%

PROCESSOS "Just in time" 19 48%

AMBIENTE

ORGANIZACIONAL Kaizen - programa de melhoramento contínuo 16 40%

PROCESSOS VSM (mapeamento de processos) 16 40%

AMBIENTE

ORGANIZACIONAL Manutenção produtiva total (TPM) 15 38%

AMBIENTE

ORGANIZACIONAL 5s - organização & higiene 14 35%

PROCESSOS Kanban 14 35%

PROCESSOS Gerenciamento & controle de qualidade e processo 14 35%

AMBIENTE

ORGANIZACIONAL Layout celular 13 33%

PROCESSOS Programa pra redução dos tempos de "set up" 13 33%

PROCESSOS Padronização de procedimentos 10 25%

PROCESSOS Gerenciamento & controle visual 9 23%

COLABORADORES Programa de envolvimento dos funcionários 8 20%

20# _19# 16# 16# _15# 14# 14# 14# _{13# 13#} 10# _9# 8# 0# 5# 10# 15# 20# 25# Sistem a#de#p rodu ção#pu xada# "Just# in#=m e"# Kaize n#@#pr ogram a#de#m elhor amen to#co nEnu o# VSM# (map eamen to#de #proc essos)# Man utenç ão#pr odu= va#total #(TPM) ## 5s#@#o rganizaç ão#& #higie ne# Kanban ## Geren ciam ento# &#co ntrole #de#qu alidad e#e#pr oces so# Layou t#celu lar# Prog rama#p ra#red ução #dos#te mpos #de#"s et#up "# Padro nizaç ão#de #proc edim entos # Geren ciam ento# &#co ntrole #visu al# Prog rama#d e#env olvim ento# dos#f uncio nários #

Gráfico 4: Percentual de ferramentas mais citadas pelas dimensões

Gráfico 5: Análise de Pareto do percentual das ferramentas mais citadas em relação ao total 31%$ 61%$ 8%$ 0%$ 0%$

Percentual*das*ferramentas*mais*

citadas*por*dimensão*

AMBIENTE$ ORGANIZACIONAL$ PROCESSOS$ COLABORADORES$ CLIENTES$ FORNECEDORES$ 20# 19# 16# 16# 15# 14# 14# 14# 13# 13# 12# 10# 9# 8# 7# 7# 7# 6# 6# 5# 5# 4# 4# 4# 3# 3# 3# 3# 3# 3# 3# 3# 2# 2# 2# 2# 2# 2# 2# 2# 1## 1## 1## 1# 1# 1# 1# 1# 1# 1# 1# 1# 1# 1# 0.0%# 10. 0%# 20.0%# 30.0%# 40.0%# 50.0%# 60.0%# 70.0%# 80.0%# 90.0%# 100._0%# 0# 5# 10# 15# 20# 25# 30# 35# 40# Sistema#de#produção#puxada# "Just#in#@me"# Kaizen#C#programa#de#melhoramento# VSM#(mapeamento#de#processos)# Manutenção#produ@va#total#(TPM)## 5s#C#organização#&#higiene# Kanban## Gerenciamento#e#controle#de#qualidade# Layout#celular# redução#dos#tempos#de#"set#up"# Poka#yoke#C#prevenção#de#erros# Padronização#de#procedimentos# Gerenciamento#&#controle#visual# Programa#de#envolvimento#dos#funcionários# Redução#do#tamanho#do#lote# Nivelamento#da#produção# #Flexibilização#do#trabalho#C#mul@tarefa# Fluxo#con[nuo# Trabalho#em#equipe# Eliminação#de#desperdícios# Treinamento# #Resolução#de#problemas# Analises#da#causa#raiz# O@mização#do#fluxo#de#processos# 5#porquês# Manutenção#preven@va# Fluxo#de#uma#peça# #Medidas#do#tempo#takt#e#tempo#de#ciclo# Definição#de#valor# #o@mização#da#qualidade#na#fonte# Rotação#de#trabalho#&#a@vidades# Gerenciamento#da#cadeia#de#suprimentos# Programa#de#o@mização#da#qualidade## #Produção#flexível#&#diversificada# Obeya#room#/#breve#reunião#diária# Equipes#de#auto#gestão#(empowerment)# O@mização#da#segurança#e#clima# Grupo#para#resolução#de#problemas# Envolvimento#dos#clientes# Envolvimento#&#feedback#de#fornecedores# Linha#de#produção#em#formato#de#"u"# Gerenciamento#de#energia# Gerenciamento#do#meio#ambiente# Benchmarking# Programa#do#nível#de#inventário# A3# Programação#da#produção#diária# Diagrama#de#causa#e#efeito# Analise#de#Pareto# Círculo#de#qualidade# Sistema#"last#planner"# Programa#de#coaching#e#apoio# Comprome@mento#da#força#de#trabalho# Foco#nas#necessidades#dos#clientes#

Analogamente, dentre os 61 impactos reportados na literatura, foi feita uma seleção dos 25% mais citados. 17 itens foram selecionados, onde, dentre estes, a dimensão “processos” se destaca contendo 11 de 17 o que representa 65%. Os impactos mais citados em ordem decrescente de quantidade de citações é apresentado no gráfico 6. A tabela 7 e o gráfico 7, apresentam os impactos mais citados e os percentuais destes em cada dimensão e a gráfico 6 ilustra a análise de Pareto onde apenas 25% dos impactos mais citados representam mais de 63% das citações.

Esses percentuais são subsídios para a conclusão de que o Lean sinaliza significativos esforços para otimizar os processos organizacionais.

Tabela 7: 25% dos impactos mais citados (classificados dentro de suas respectivas dimensões)

DIMENSÃO IMPACTOS MAIS CITADOS QUANTIDADE DE _CITAÇÕES

PERCENTUAL DE CITAÇÕES DENTRO DOS 40

POSSÍVEIS

PROCESSOS Elimina desperdícios 23 58%

PROCESSOS Estimula & melhora a qualidade 21 53%

PROCESSOS Reduz tempo de processo & operação (reduz lead time

& cycle time) 20 50%

PROCESSOS Reduz custos 19 48%

COLABORADORES Aumenta performance & capacidade operacional de

trabalho ("empowerment") 16 40%

PROCESSOS Minimiza erros e variações no processo 15 38%

PROCESSOS Reduz inventário 14 35%

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Melhora vantagem & posição competitiva (performance

organizacional) 13 33%

AMBIENTE

ORGANIZACIONAL Aumenta margem financeira 12 30%

COLABORADORES Aumenta envolvimento de funcionários & stakeholders 12 30%

PROCESSOS Reduz tempo de "set up" 11 28%

CLIENTES Melhora o tempo e confiabilidade da entrega 11 28%

PROCESSOS Flexibiliza processos, produtos e serviços 10 25%

PROCESSOS Identifica o que gera valor no processo 10 25%

PROCESSOS Otimiza o fluxo e gerenciamento de processos da _produção 9 23%

PROCESSOS Otimiza performance & eficiência dos processos 9 23%

Gráfico 6: Quantidade de citações dos impactos mais citados em ordem decrescente

Gráfico 7: Percentual de impactos mais citados pelas dimensões

23# 21# _20# 19# 16# _15# 14# 13# _{12# 12#} 11# 11# 10# 10# _{9# 9# 9#} 0# 5# 10# 15# 20# 25# Elimi na#de sperd ícios # Es8m ula#e#m elhor a#a#qu alidad e# Redu z#temp o#de#p rocesso #e#op eração # Redu z#cus tos# Aume nta#pe rform ance #e#cap acidad e#ope racion al# Minim iza#err os#e# variaç ões#n o#pro cesso # Redu z#inve ntário# Melho ra#van tagem #e#po sição #comp e88v a# Aume nta#mar gem# finan ceira# Aume nta#en volvi mento #de#fu ncion ários # Redu z#temp o#de#" set#u p"# Melho ra#o#te mpo#e #confi abilid ade#d a#entr ega# Flexib iliza#pr oces sos,#pr oduto s#e#se rviço s# Iden8 fica#o #que#g era#val or#no #proc esso # O8mi za#o#fl uxo#e #geren ciam ento# de#pr oces sos# Melho ra#pe rform ance #e#efi ciênc ia# Redu z#nec essid ade#d e#trab alho#e #retrab alho# 12%$ 65%$ 17%$ 6%$ 0%$

Percentual*dos*impactos*mais*citados*

por*dimensão*

AMBIENTE$ ORGANIZACIONAL$ PROCESSOS$ COLABORADORES$ CLIENTES$ FORNECEDORES$

Gráfico 8: Análise de Pareto do percentual dos impactos mais citados em relação ao total 23# 21# 20# 19# 16# 15# 14# 13# 12# 12# 11# 11# 10# 10# 9# 9# 9# 8# 7# 7# 6# 6# 6# 5# 5# 5# 4# 4# 4# 4# 4# 4# 4# 4# 4# 4# 3# 3# 3# 3# 2# 2# 2# 2# 2# 2# 2# 2# 2# 1# 1# 1# 1# 1# 1# 1# 1# 1# 1# 1# 1# 0.0%# 10.0%# 20.0%# 30.0%# 40.0%# 50.0%# 60.0%# 70.0%# 80.0%# 90.0%# 100._0%# 0# 5# 10# 15# 20# 25# 30# 35# 40# Elim ina#de_sperd ícios# Es<m ula#e#m elhora# a#qual_idad e# Redu_z#tem po#de #proce_sso#e #operaç_ão# Redu z#custo_s# Aum_enta# perfo_rman ce#e#c_apac idad e#ope_racio nal# Minim iza#err_os#e#v ariaç ões#n o#pro cesso# Redu_z#inve ntár io# Me lhora#_vantag em#e#p_osição #com pe<<_va# Aum_enta# envo_lvime nto#d e#fun_cionár ios#&_# Aum_enta# marg_em#fi nan ceira# Me lhora# o#tem po#e#a# confi_abilid ade#d_a#entr ega# Redu_z#tem po#de_#"set# up"# Flexib_iliza# proce ssos,#p roduto s#e#se rviços# Iden< fica#o #que#g era#val or#no #proce_sso# O<m iza#o#fl_uxo#e #gere_nciam ento #de#pr_ocess os#da# O<m iza#pe_rform ance#& #eficiê_ncia# dos#p roces_sos# Redu z#nece ssidad e#de#tr abalh_o#e#re trab alho# Aum_enta# o#foco_#nas#n ecess_idad es#do s#clien_tes# O<m iza#lay out#d_a#plan ta# Padro_niza# as#a< vidad es# Aum_enta# a#sa< sfação #dos#c_liente s# Organ iza#e#au menta# a#cap acidad e#da# produ_ção## Encor_aja#o#m elhoram ento #conZ_nuo# Aum_enta# perfo_rman ce#de_#vend as#e#v_olum e#de# O<m iza#vis_ibilidad e#&#co ntrole_#visual # O<m iza#co_ndiçõ es#erg_onôm icas#e_#de#se guran_ça# Aum_enta# envo_lvime nto#d os#clie_ntes# Aum_enta# a#con_fiab ilidad e#do#p_roces so# Iden<_fica#p onto s#frac os#e#au menta# a#cap acidad e#de# Me lhora#_com unicaç ão#en_tre#co laborad ores#e #áreas_## O<m iza#o#tr abalh_o#em #equip_e# Aum_enta# &#o<_miza# apren_dizad o# Aum_enta# a#mo_<vaç ão#do_s#colab orad ores# Desen_volve #hab ilidad es#m_ul<tar efas #nos# Organ iza#cad eia#de #suprim_ento # Organ iza#e#h igieniza# o#am biente_# Iden<_fica#m ais#fac ilmen_te#as #cau sas#rai_z# O<m iza#o#c ontro_le#do #proce_sso# Me lhora#_com prom_e<m ento #dos#c_olab orad ores# O<m iza#clim a#organ_izac ional_# Redu_z#etap as#e#s implifi ca#os#p roces_sos# #Aum_enta# a#méd ia#de#u_<lizaç ão#de_#a<vo s# Dimin ui#rota< vidad e#e#ab sente ísmo# Me lhora#_relaç ão#co m#for_neced ores# Aum_enta# confi_abilid ade#n_a#cad eia#de #suprim_ento # O<m_iza#tr anspo_rte# U<liza# recurs_os#m ais#efi ciente mente_# Desen_volve #suste_ntab ilidad e#den tro#da# Me lhora# o#serv_iço# Simp_lifica# o#pro cesso_#de#co mpra# Redu_z#lote s#de#p roduç_ão# Iden< fica#o s#imp_acto s#am bientai s#do#p_roces so# Redu z#imp_acto s#am bientai s#do#p_roces so# Aum_enta# o#sen_so#de #urgê_ncia# para# resolu ção#d_e# Dispo nibiliza# program ação_#diár ia# Me lhora#_a#sa< sfação #com #o#trab alho# Redu_z#quan <dad e#de#f_uncio nário_s# Es<m ula#en volvim_ento #e#fee_dbac k#dos# Integ ra#&#c_ompar <lha#_cultu ra#org_anizac ional_# Diminui#r iscos#

4.3.2.1 Comparação dos resultados Impactos x Ferramentas

Comparando os percentuais dos impactos encontrados com os das ferramentas, percebe-se uma uniformidade. A categoria “Processos” está em primeiro lugar em ambos, com a grande maioria de itens identificados, seguido de Colaboradores que, novamente, aparece em segundo lugar em ambos, também em terceiro lugar tanto nos impactos encontrados como nas ferramentas, encontra-se a categoria de Ambiente Organizacional. As categorias, “Clientes” e “Fornecedores” obtiveram as duas ultimas colocações, mais uma vez, tanto em impactos, quanto em ferramentas. Nas ferramentas encontradas na literatura, as categorias “Clientes” e “Fornecedores” aparecem empatadas na ultima colocação com 4%. Para os impactos, a colocação dessas categorias foi 12% e 10% respectivamente. A tabela 8 apresenta o percentual dos impactos e ferramentas em cada dimensão.

Tabela 8: Comparação do percentual de Impactos x Ferramentas encontrados na literatura

Quando se compara, apenas, aqueles 25% dos itens mais citados, a colocação muda um pouco, mas uma certa uniformidade ainda pode ser observada. A categoria “Processos” aparece, novamente, em primeiro lugar abrangendo a grande maioria dos itens mais citados tanto no percentual de ferramentas, quanto no de impactos. Na ultima colocação, não apresentando nenhum item dentro daqueles 25% com maior número de

DIMENSÕES PERCENTUAL/DE/ FERRAMENTAS/ ENCONTRADAS PERCENTUAL/DE/ IMPACTOS PROCESSOS 46% 39% COLABORADORES 24% 26% AMBIENTE5 ORGANIZACIONAL 22% 13% CLIENTES 4% 12% FORNECEDORES 4% 10%

citações, aparece a categoria Fornecedores em ambas estatísticas e o restante do percentual dos itens mais citados pode ser observada na tabela 9.

Tabela 9: Comparação dos mais citados

Na comparação da quantidade literal de citações obtidas em cada categoria, o resultado não difere muito dos anteriores. Processos continua no topo absoluto tanto dos impactos quanto das ferramentas. As dimensões Clientes e Fornecedores, novamente contemplam as duas ultimas colocações (tabela 10).

Tabela 10: Quantidade literal de registros em cada categoria

Numa tentativa de melhor entender a uniformidade da primeira e das duas ultimas colocações, análises temporais foram realizadas. Observou-se que Tanto “Clientes” quanto “Fornecedores” foram dimensões com citações mais recentes quando comparadas com as outras. Processos, Ambiente Organizacional e Colaboradores obtém, igualmente, 2006 como registro mais antigo dentro da coleção de artigos estudados neste trabalho. A tabela 11 apresenta o ano das citações mais antigas de cada categoria. Vale salientar que essa análise se deu dentre as ferramentas citadas e não

DIMENSÕES PERCENTUAL/DE/ FERRAMENTAS/ ENCONTRADAS PERCENTUAL/DE/ IMPACTOS PROCESSOS 61% 65% AMBIENTE1 ORGANIZACIONAL 31% 12% COLABORADORES 8% 17% CLIENTES 0% 6% FORNECEDORES 0% 0% DIMENSÕES QUANTIDADE,DE, DIFERENTES,REGISTROS, QUE,ABORDARAM, FERRAMENTAS,SOBRE,ESSA, DIMENSÃO QUANTIDADE,DE, DIFERENTES,REGISTROS, QUE,IMPACTOS,SOBRE,ESSA, DIMENSÃO PROCESSOS 35 39 AMBIENTE, ORGANIZACIONAL 32 25 COLABORADORES 19 31 FORNECEDORES 5 9 CLIENTES 3 23