UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA LETÍCIA MIRANDA RIBEIRO
O IMPACTO DO “MÉTODO 5S” NA CULTURA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÃO DE SEGURANÇA PÚBLICA: UM ESTUDO DE CASO
Brasília - DF 2017
LETÍCIA MIRANDA RIBEIRO
O IMPACTO DO “MÉTODO 5S” NA CULTURA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÃO DE SEGURANÇA PÚBLICA: UM ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em 30/08/17, da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito à obtenção do título de Especialista em Gestão
Integrada da Segurança Pública.
Orientação: Prof. João Schorne de Amorim, MSc.
Brasília-DF 2017
LETÍCIA MIRANDA RIBEIRO
O IMPACTO DO “MÉTODO 5S” NA CULTURA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÃO DE SEGURANÇA PÚBLICA: UM ESTUDO DE CASO
Esta Monografia foi julgada adequada à obtenção do título de
Especialista em Gestão Integrada da Segurança Pública e
aprovada em sua forma final peloCurso de Pós-Graduação Lato
Sensu em 30/08/17, da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Brasília, 30 de agosto de 2017.
_____________________________________________________
Professor orientador: João Schorne de Amorim, MSc. Universidade do Sul de Santa Catarina
_____________________________________________________ Arguidor: Prof. Joel Irineu Lohn, MSc.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, Divino e Leni, pela luta e determinação na minha formação e especialização e do meu irmão Eric pelo apoio que sempre me deu.
As minhas amigas, que são minha segunda família, por sempre estarem ao meu lado. Ao meu namorado Helton, que sempre me apóia e ergue minha cabeça nos momentos mais difíceis.
Aos professores do curso de Gestão Integrada da Segurança Pública da Universidade do Sul de Santa Catarina pelo desempenho e dedicação nas aulas, mesmo que virtuais. Em especial o Professor MSc. João Schorne de Amorim pela orientação, compromisso e dedicação para a conclusão dessa etapa.
A todos os militares de onde trabalho pelo o incentivo, o apoio, a ajuda e a contribuição para o sucesso desse trabalho.
E aqueles que permitiram tudo isso, Deus e Nossa Senhora. Agradeço pela vida, por terem me dado uma família maravilhosa e amigos verdadeiros e um companheiro parceiro. Agradeço por iluminarem sempre o meu caminho, me dando força e sabedoria para enfrentar as dificuldades e ultrapassar os obstáculos a fim de atingir os meus objetivos.
"Quem faz as coisas acontecerem são as pessoas de carne e osso, não cargos, títulos ou postos organizacionais".
RESUMO
Em tempos que os recursos públicos são cada vez mais escassos, as organizações devem procurar ferramentas de gestão que as auxiliem a enfrentarem as demandas existentes de forma mais eficaz, propiciando assim mais conhecimento e otimização dos processos, agregando valor e eficiência a organização. O modelo 5S é uma ferramenta básica da qualidade. Foi desenvolvida com o intuito de melhorar o gerenciamento do gestor em sua rotina, potencializar esse gerenciamento, promover o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia, otimizar a organização, a limpeza, higiene e a disciplina. Essa ferramenta é dividida em 5 sensos, as palavras são de origem japonesa e foram traduzidas para melhor entendimento: Seiri - Senso de utilização, Seiton - Senso de ordenação, Seisou - senso da limpeza, Seiketsu - senso da saúde e Shitssuke - senso da disciplina. Para os japoneses, um ambiente limpo e organizado favorece o aumento da qualidade e da produtividade de uma organização. Dessa forma, o presente estudo tem como objetivo analisar o impacto do método 5S na cultura organizacional de uma instituição de Segurança Pública. Os dados foram levantados junto a militares federais de duas unidades que compõem uma instituição de Segurança Pública. Trata-se de uma pesquisa descritiva, onde foi utilizado o método bibliográfico e assim sendo considerada uma pesquisa aplicada, pois a investigação foi motivada pela necessidade de resolver problemas concretos. A estratégica utilizada para coletar os dados foi por meio de questionário, composto por questões que seguiram a escala Likert. O Ranking médio foi utilizado para analisar os dados. Com a realização do estudo, foi possível perceber que se a ferramenta 5S fosse implantada, a cultura organizacional de uma das unidades pesquisadas não seria totalmente afetada, pois o gestor da unidade já utiliza uma política de qualidade que mesmo sem estar expressa é visível pela forma que seus subordinados respondem. Contudo se fosse implementada na outra unidade, o impacto na cultura seria grande, pois o gestor não deverá apenas implantar o método, deverá gerar mudanças tanto comportamentais como gerenciais. Pode-se dizer que algumas ações simples podem causar um grande impacto, o processo educacional de conscientização envolve mudanças de hábitos e comportamentos tanto do gestor como de todos que compõem a instituição.
ABSTRACT
In times when public resources are increasingly scarce, organizations must look for management tools that help them to meet existing demands more effectively, thus providing more knowledge and optimization of processes, adding value and efficiency to the organization. The 5S model is a basic quality tool. It was developed with the purpose of improving the management of the manager in his routine, to potentiate this management, to promote the acculturation of the people to an economy environment, to optimize the organization, the cleaning, hygiene and the discipline. This tool is divided into 5 senses, the words are of Japanese origin and have been translated for better understanding: Seiri - Sense of use, Seiton - Sense of ordering, Seisou - sense of cleanliness, Seiketsu - sense of health and Shitssuke - sense of discipline . For the Japanese, a clean, organized environment enhances the quality and productivity of an organization. Thus, the present study aims to analyze the impact of the 5S method on the organizational culture of a Public Safety institution. The data were collected together with the federal military of two units that make up a Public Security institution. It is a descriptive research, where the bibliographic method was used and thus it is considered an applied research, because the research was motivated by the need to solve concrete problems. The strategy used to collect the data was through a questionnaire, composed of questions that followed the Likert scale. The average Ranking was used to analyze the data. With the realization of the study, it was possible to realize that if the 5S tool were implemented, the organizational culture of one of the units surveyed would not be totally affected, since the manager of the unit already uses a quality policy that even without being expressed is visible by the way That your subordinates respond to. However, if it were implemented in the other unit, the impact on the culture will be great, since the manager should not only implant the method, it should generate both behavioral and managerial changes. It can be said that some simple actions can have a great impact, the educational process of awareness involves changes of habits and behaviors of both the manager and all that make up the institution.
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 9 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 12 2.1 QUALIDADE ... 12 2.1.1 Conceitos ... 12 2.1.2 Qualidade no Brasil ... 13
2.1.3 Qualidade no Serviço Público ... 14
2.2 GESTÃO DE QUALIDADE ... 16
2.2.1 Conceitos ... 16
2.2.2 Gestão de Qualidade nas organizações ... 18
2.2.3 Gestão de qualidade nas instituições públicas ... 19
2.3 FERRAMENTA 5S ... 21
2.3.1 Seiri - Senso de utilização ... 21
2.3.2 Seiton - Senso de ordenação ... 22
2.3.3 Seisou - senso da limpeza ... 22
2.3.4 Seiketsu - senso da saúde ... 23
2.3.5 Shitssuke - senso da disciplina ... 23
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ... 24
2.4.1 Conceitos ... 24
2.4.2 Cultura organizacional no Serviço Público ... 26
3 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 28
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 33
REFERÊNCIAS ... 34
1 INTRODUÇÃO
A gestão da qualidade surgiu na Segunda Guerra Mundial, com o intuito de corrigir os erros dos produtos bélicos. Por meio dessa gestão, a organização passa a desenvolver novas competências. Normalmente as organizações deixam a implementação desses sistemas por departamentos específicos, ocorrendo falha como um todo. De acordo com o Prof. Dr. Carlos Henrique (2011, p. 7) “a gestão de qualidade diz respeito a todas as pessoas envolvidas em um processo”. Desta forma, essa gestão compreende o envolvimento de todos, o que possibilita o uso das competências, habilidades e atitudes para o desenvolvimento da organização. A cultura organizacional deve ser modificada, pois ainda segundo o Prof. Dr. Carlos Henrique (2011, p. 8) “todas as pessoas da organização precisam conhecer, colocar em prática e responsabilizar-se pelo programa de qualidade”.
A ausência de organização no ambiente de trabalho pode afetar negativamente o desempenho dos funcionários. O modelo 5S é uma ferramenta que vem para auxiliar na implantação do sistema de gestão da qualidade. Segundo Eliacy (2012, p. 101), essa ferramenta é usada para aumentar a qualidade nas empresas, “é formado por cinco passos que têm o objetivo de manter a ordem e a limpeza nos locais de trabalho”.
O serviço público não tem como finalidade a busca de lucro e competitividade, seu principal objetivo está ligado à eficiência e com a economia (ELIACY, 2012, p. 42). Desta forma é necessário desenvolver um interesse maior com a qualidade.
“O objetivo do 5s é proporcionar por meio da educação, melhores condições de trabalho e criar um ambiente da qualidade” (SHIGUNOV NETO, 2016, p. 101). Essa ferramenta “além de implementar a ordem organizacional, eleva a capacidade de discernimento do indivíduo” (SELEME, 2012, p. 38). A engenheira Eliacy (2012, p. 105) aponta que para colocar a ferramenta 5s em prática, é necessário que ocorra mudanças de comportamento, envolvendo todas as pessoas da empresa. A mudança deve começar em pequenas tarefas do dia a dia, depois em atividades mais complexas.
A estabilidade do serviço público é uma cultura que é um entrave para a gestão de qualidade, pois “desestimula o movimento rumo a melhoria, incentiva a acomodação e corrói o investimento que a concorrência naturalmente produz nas pessoas e nos setores” (PALADINI, 2011p. 206).
Percebe-se que devido à globalização, as organizações necessitam de estratégias para conseguirem se adaptarem aos acontecimentos. A sobrevivência e o crescimento ocorrem à medida que ela consegue ajustamento e adaptabilidade à evolução que ocorre no ambiente. A
organização deve possuir uma estabilidade como complemento ou suplemento a essa mudança. Desta forma, mudanças sem planejamento podem gerar caos interno e tensão entre os membros da organização (CHIAVENATO, 2015, p.50).
Diante dessa preocupação em ter ferramentas adequadas para que as organizações busquem a melhoria contínua na qualidade de projetos, dos processos, produtos, sistemas e etc. visando aumentar cada vez mais o desempenho organizacional, fazendo com que a qualidade seja disseminada em toda organização e colocada em prática por todos. Este estudo procura responder o seguinte problema: Qual o impacto do método 5S na cultura organizacional de uma instituição de Segurança Pública?
Como objetivos específicos, o estudo propôs analisar se há gestão de qualidade na organização, analisar as consequências obtidas pela aplicação do método 5s e verificar o impacto da gestão de qualidade na cultura organizacional.
Esse estudo é considerado uma pesquisa aplicada, pois a investigação foi motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, ou seja, surgiu devido a uma experiência profissional com o intuito de verificar se os problemas vivenciados e observados são devidos à ausência de gestão. Com isso surgiu a preocupação de verificar se o emprego do método 5S afetaria a cultura da organização. A pesquisa é descritiva, com abordagem quantitativa, foram utilizados métodos como a pesquisa bibliográfica, sendo assim considerada uma pesquisa aplicada. A pesquisa foi dividida em quatro capítulos, o primeiro é a introdução, com um breve resumo do estudo, o segundo capítulo é o referencial teórico e para ter uma base relevante e ter um melhor desenvolvimento da pesquisa foi divido em subcapítulos, onde no subcapítulo 2.1 é apresentado os conceitos básicos de qualidade e seu desenvolvimento no Brasil e no Serviço Público. O subcapítulo 2.2 define os conceitos de gestão de qualidade e sua evolução nas organizações e em instituições públicas. No subcapitulo 2.3 teve como foco uma das ferramentas de qualidade, a ferramenta 5S, e foram detalhados os seus sensos. E a cultura organizacional foi apresentada no subcapitulo 2.4 listando seus conceitos e seu desenvolvimento no serviço público. O resultado da pesquisa será apresentado no capitulo 3, onde é possível observar o modelo da aplicação do estudo e o percentual das respostas, assim sendo de fácil compreensão pois é demonstrado uma comparação entre as unidades estudadas. No último capítulo é apresentado o resultado final da pesquisa, onde demonstra o impacto da ferramenta 5s na cultura organizacional das unidades pesquisadas.
O estudo de caso foi realizado em uma instituição de segurança pública no âmbito federal, onde sua sede é localizada no Distrito Federal, em seu organograma é apresentado quatro organizações militares diretamente subordinadas. Foram escolhidas duas unidades para a pesquisa,
sendo a Unidade 1 criada em 1987, passada por 17 gestões diferentes e a Unidade 2, mais recente, criada em 2016 com a primeira gestão. O universo da unidade 1 gira em torno de 90 militares e a unidade 2 em torno de 70 militares. Como os militares trabalham por escalas e por estarem à disposição de outras organizações militares, pode-se dizer que não se tem um número exato do universo, porém a base da pesquisa o universo gira em torno de 160 militares.
Para melhor compreensão do estudo, foram aplicados questionários nas duas unidades pesquisadas. Dessa forma o universo da pesquisa foram 40 militares, sendo 20 militares da Unidade 1 e 20 militares da unidade 2, considera-se a amostra por acessibilidade. Como o questionário usou a metodologia em escala de likert, os dados coletados foram tabulados pelo Excel, formando gráficos para melhor visualização e comparação das unidades. Para melhor entendimento dos dados, foi utilizado o cálculo do Ranking Médio (RM) onde é atribuído um valor na escala de 1 a 5 para as respostas, com isso é calculada a média ponderada para cada item. O RM é obtido da seguinte forma:
Média Ponderada (MP) = ∑ (fi.Vi) Ranking Médio (RM) = MP / (NS) Onde:
fi = freqüência observada de cada resposta para cada item Vi = valor de cada resposta
NS = nº. de sujeitos
O resultado do RM mostra que quanto mais próximo de 5, maior é o nível de satisfação dos militares e quanto mais próximo de 1 menor o nível de satisfação dos mesmos.
Ambas as unidades possuem uma cultura organizacional onde a hierarquia e disciplina são aspectos primordiais. Então pode se afirmar que uma cultura organizacional mal planejada, poderá trazer problemas para uma organização? O estudo irá demonstrar que a cultura organizacional define a imagem da instituição e é ela que orienta o comportamento de todos direcionando suas ações para o objetivo da organização e que o modelo 5s poderá dar impactos positivos se for bem implementada.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 QUALIDADE
2.1.1 Conceitos
“Qualidade vem do latim qualitas, qualitatis e significa propriedade, característica, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras” (SHIGUNOV NETO, 2016, p.46). Pode ser definida também “como busca pela perfeição com a finalidade de agradar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a oferecer produtos” (ARAUJO, 2001, p. 211).
A qualidade está presente em todos os lugares desde o século XX. É destacado por alguns autores que um “bom padrão de qualidade representa alguma coisa bem-feita”, ou seja, representa algo bem concedido, bem projetado, bem elaborado, organizado, bem administrado, atendendo e satisfazendo os produtores, prestadores de serviços e os clientes. Pode-se dizer então que a qualidade é a totalidade de características que atende a necessidades explicitas ou implícitas (SENAC, 1997, p. 15).
Para Paladini (2009, p.4) a qualidade “começou a se consolidar quando ela decorreu de tomadas de decisão feitas sob pressão do mercado”. Dessa forma o autor destaque que a qualidade “nunca será definida em termos absolutos, mas em termos relativos. Em qualquer tempo há um referencial a considerar para definir qualidade” (PALADINI, 2009, p. 35).
Pode-se destacar que a qualidade é a soma de atributos ou elementos que compõem um produto ou serviç o, ou seja, deve ser focalizada toda a atividade produtiva no atendimento ao consumidor (AMBROZEWICKS, 2015, p. 33).
A qualidade pode ser considerada como o “resultado do trabalho de cada um”, ou seja, “todos são responsáveis por ela, inclusive a alta administração da empresa”. É baseada na tecnologia, “que se fundamenta no desenvolvimento de recursos humanos” e assim a qualidade “deve ser explicitada para que possa ser controlada e desenvolvida” (FERNANDES, 2011, p. 14).
Conforme estudos realizados, Ambrozewicz (2015, p.40) demonstra no Quadro 01 uma visão geral da qualidade comparando diferentes enfoques de alguns autores.
Porém pode-se considerar que “o conceito de qualidade seja um aspecto subjetivo de que ela varia de pessoa para pessoa, em função de especificidades que cada cliente possui” (PALADINI, 2011 p. 24). Assim a qualidade “envolve múltiplos elementos, com diferentes níveis de importância” (PALADINI, 2011 p. 25).
Carpinetti (2011, p. 6) estabelece alguns parâmetros da qualidade de um produto, sendo eles: desempenho técnico ou funcional, facilidade ou conveniência de uso, disponibilidade, confiabilidade, manutenibilidade, durabilidade conformidade, instalação e orientação de uso, assistência técnica, interface com o usuário, interface com o meio ambiente, estética, qualidade percebida e imagem da marca.
Quadro 01 – Enfoque da qualidade
Fonte: Ambrozewicz, 2015, p.40.
Cobra (2011, p. 25) afirma então que o sucesso empresarial se baseia na qualidade, ou seja, a qualidade é perseguida até́ mesmo como questão de sobrevivência, “mas é algo que jamais se esgota, pois o mercado, afirma Akio Morita, é o único planejador que não erra. E sem qualidade fica difícil satisfazer às exigências e expectativas de um mercado”.
2.1.2 Qualidade no Brasil
Os primeiros movimentos pela qualidade e produtividade no Brasil, surgiram na indústria. (FERNANDES, 2011, p. 67). Ou seja, a indústria possui “processos produtivos bem estruturados e perfeitamente organizados”, diferente de empresas comercias. E foram elas que sentiram inicialmente o peso da concorrência (CARVALHO e PALADINI, 2012, p. 33).
Até a Segunda Guerra Mundial, o Brasil era um país essencialmente agrícola, desta forma não passou por todas as etapas de evolução da qualidade por que passaram a Europa e os Estados Unidos (FERNANDES, 2011, p. 54). O café era considerado o produto mais importante, pois respondia “por mais de 50% do valor das exportações” (AMBROZEWICKS, 2015, p. 4).
Fernandes (2011, p. 56) destaca que “as primeiras preocupações com a qualidade dos equipamentos, visando à segurança pessoal e operacional, surgiram na Indústria Siderúrgica, de Petróleo e Petroquímica”. Ou seja, a preocupação envolvia todo o pessoal e o meio ambiente. Era utilizado o sistema de gestão da qualidade para a melhoria contínua dos seus produtos, visando sempre à satisfação dos clientes (FERNANDES, 2011, p. 57).
No Brasil, as primeiras empresas que entraram em contato com normas de requisitos de garantia da qualidade, no início da década de 1970, foram as fornecedoras do setor nuclear que, em virtude das exigências regulatórias e contratuais das Indústrias Nucleares do Brasil S.A. (INB) – ex-Nuclebras –, foram obrigadas a se adaptar às rigorosas normas daquele setor para a implementação dos Programas de Garantia da Qualidade (FERNANDES, 2011, p. 57).
Dessa forma o movimento da qualidade nas indústrias nucleares, de energia elétrica, de petróleo e petroquímica foram evoluindo para o controle da qualidade, garantia da qualidade, sistemas de gestão da qualidade e sistemas integrados de gestão (integrando Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional e Responsabilidade Social) (FERNANDES, 2011, p. 57).
Em relação à área de bens de consumo, “a preocupação com a qualidade surgiu com a necessidade de melhorar a produtividade e aumentar a competitividade das empresas” (FERNANDES, 2011, p. 58).
Schuchter (2004, p. 40) afirma que o “movimento da qualidade no Brasil é hoje reconhecido pelos japoneses como o segundo maior no mundo”. Carvalho e Paladini (2012, p. 32) destacam que no Brasil a palavra qualidade segue a idéia de esforço para minimizar certos defeitos. Desta forma, as organizações vêm enfrentando o desafio de acompanhar as transformações gerenciais com o intuito de garantir a sobrevivência perante uma sociedade cada vez mais competitiva, “onde os consumidores ou usuários se apresentam cada vez mais exigentes quanto a qualidade no atendimento às suas necessidades” (LONGO, 2003, p. 40).
2.1.3 Qualidade no Serviço Público
O serviço público não tem como foco a competitividade, mas a busca de qualidade se torna essencial para a economia e eficiência das organizações públicas (ELIACY, 2012, p. 42). Caso a administração pública considerasse as decisões estratégicas de qualidade e produtividade
que são desenvolvidas pelas empresas privadas, a mesma apresentaria uma infinidade de defeitos no produto ou serviço prestado (AMBROZEWICZ, 2015, p. 4).
O desenvolvimento da qualidade “surgiu quase no mesmo momento em que a administração pública voltava suas atenções aos clientes/consumidores” (ABRUCIO, 1997, p. 21). Para Machado (2011, p. 18, apud Munro, 1994), a prestação de serviços realizada pelo serviço público “ainda mantém em foco a própria existência do serviço, deixando sua qualidade relegada a segundo plano”.
Conforme Decreto do Executivo 9.094 de 17 de julho de 2017 que dispõe sobre a Administração Pública em relação ao atendimento prestado aos usuários dos serviços públicos, observa-se que o objetivo é inserir o cidadão como foco principal da administração pública, onde o presidente determina no art. 20 que “os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal deverão utilizar ferramenta de pesquisa de satisfação dos usuários dos seus serviços [...]”.
Para garantir a qualidade no serviço público, Kanaane, Fiel Filho e Ferreira (2010, p.209) afirmam que é indispensável que suas unidades constituintes “tenham padrões para a sua gestão, ou seja, que haja um caminho confiável e recomendável para que os gestores encaminhem seus esforços”.
A Constituição Federal de 1988, em seu artigo 144, diz que a segurança pública no Brasil é dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, e é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio por meio dos órgãos da polícia federal, polícia rodoviária federal, polícia ferroviária federal, polícias civis, polícias militares e corpos de bombeiros militares. A constituição prevê também que as forças armadas, constituída pelo exército, marinha e aeronáutica, destinam-se à defesa da pátria, à garantia dos poderes constitucionais e da lei e da ordem. As normas gerais para a organização, o preparo e o emprego das Forças Armadas foram estabelecidas na Lei Complementar nº 69, de 23 de julho de 1991, a qual foi revogada pela Lei Complementar nº 97 de 09 de junho de 1999, onde estabelece que a decisão do emprego das forças armadas compete ao Presidente da República. Assim, Ferreira (2012, p. 36) relata que a “doutrina diverge quanto a regularidade do emprego das Forças Armadas nas questões de segurança interna sem que ocorra a decretação de intervenção federal”. No artigo 15, § 2º, da Lei Complementar nº 97/99, descreve o emprego das Forças Armadas nas ações de segurança pública para garantia da lei e da ordem, “por iniciativa de quaisquer dos poderes constitucionais e sem a necessidade de decretação de medidas de exceção constitucional” (FERERIRA, 2012, p. 41). Dessa forma, Ferreira (2012, p. 41) afirma que as Forças Armadas são colocadas na condição de forças complementares, auxiliares das forças de segurança públicas
estaduais e quebra o paradigma de que deverão ser buscadas e empregadas apenas em situações últimas, anômalas e realmente excepcionais.
“A segurança pública é um serviço que deve ser provido com qualidade pelo Estado tendo como destinatário o particular, assim como a comunidade” (FERREIRA, 2012, p. 42). A baixa qualidade na segurança pública é pode ser apresentada devido à ausência de investimento do governo e a falta de motivação dos funcionários (COSTA, 2005, p. 151). Desta forma, Costa (2005, p. 148) afirma que em relação à qualidade nos serviços prestados ocorre a necessidade de mudanças no comportamento dos profissionais de segurança pública.
Em uma pesquisa realizada em 2011, por Vivia Ribeiro Machado, sobre a qualidade do serviço de segurança pública prestado pela polícia civil do Distrito Federal, sob a percepção dos moradores da cidade satélite de Sobradinho, foi apresentado que o ambiente físico e as instalações estão com aspectos bons, ou seja, as instalações da unidade são limpas e agradáveis, conforme destaca a autora:
os aspectos físicos estão adequados, isso decorre principalmente pela ampla reforma que está sendo realizada das dependências de todas as unidades policiais, sendo mantido o mesmo padrão e divisão funcional. Além disso, equipamentos eletrônicos como computadores e rádios transmissores obsoletos aos poucos estão sendo trocados; as viaturas também têm sido trocadas e suas manutenções tem sido realizada obedecendo - se os prazos estabelecidos (MACHADO, 2011, p. 37).
Machado (2011, p. 31) apresenta também em sua pesquisa que os materiais informativos (murais, cartazes) são de fácil visualização e compreensão.
A polícia civil do Distrito Federal possui hoje em toda as suas repartições painéis eletrônicos em que são disponibilizadas informações sobre os serviços oferecidos e telefones úteis de atendimento para as mais diversas situações (MACHADO, 2011, p. 31). Pode dizer então que houve uma boa percepção de que o serviço de segurança pública prestado pela Polícia Civil, de modo geral, é considerado como um “serviço de boa qualidade, no entanto precisa de algumas correções de rumos” (MACHADO, 2011, p. 44). A autora destaca que há uma mudança gradativa, pois tanto a cultura organizacional quanto a qualidade de hoje são diferentes de algumas décadas atrás (MACHADO, 2011, p. 43).
2.2 GESTÃO DE QUALIDADE
2.2.1 Conceitos
Bergue (2014, p. 7) define gestão como o conjunto de funções gerenciais de “planejamento, organização, direção e controle; ou de forma ainda mais simples, como planejar, executar e avaliar (ou controlar)”. Ou seja, é a forma como cuidamos das nossas coisas, nossos
bens, dinheiro, do nosso tempo, etc. As organizações utilizam a gestão para gerenciarem melhor seus negócios. Desta forma a gestão de qualidade surge para que as empresas tenham melhores escolhas para cuidarem da qualidade de seus produtos e serviços (ELIACY, 2012, p.3).
O controle da qualidade sofreu certas mudanças com a Revolução Industrial. Com a aplicação de teorias estatísticas aos planos de inspeção e testes desenvolveu o Controle Estatístico da Qualidade. Na segunda metade do século XX, “a complexidade tecnológica, o aumento do volume de investimentos e a necessidade de segurança concorreram para a ampliação do controle da qualidade”. Assim foi necessário assegurar a qualidade dos produtos, serviços, instalações e equipamentos, o que deu origem ao Controle Total da Qualidade (FERNANDES, 2011 p.13). Fernandes (2011, p. 14) representa essa evolução por meio do Gráfico 01.
Gráfico 01 – Gestão da Qualidade
Fonte: Fernandes, 2011, p. 14.
De acordo com Fernandes (2011, p. 90) pode-se dizer que no Brasil, existiram duas correntes relacionadas à gestão da qualidade: Gestão pela Qualidade Total e Sistemas de Gestão e Garantia da Qualidade.
A Gestão pela Qualidade Total é utilizada pelas empresas que fornecem bens de consumo e empresas de serviços que visam aumentar a produtividade por meio da melhoria da qualidade, desta forma aumentando a sua competitividade (FERNANDES, 2011, p. 90).
O Sistema de Gestão e Garantia da Qualidade é desenvolvida pelas indústrias de base e de bens de capital, das quais é exigido dos clientes um Sistema de Garantia da Qualidade para que se assegurem de que a empresa tem capacidade de fornecer o produto/serviço conforme os requisitos de normas (FERNANDES, 2011, p. 90).
2.2.2 Gestão de Qualidade nas organizações
No século passado a gestão de qualidade era voltada apenas para inspeção e controle dos resultados dos processos de fabricação. Nas últimas décadas, a gestão de qualidade passou a envolver toda a organização (CARPINETTI, 2011, p. 7).
Segundo Moller (1992, p. 17), “o melhor lugar para iniciar o desenvolvimento da qualidade, em uma empresa ou organização, é com o desempenho do indivíduo e suas atitudes com relação à qualidade”. A qualidade de um serviço é essencial ao perfeito funcionamento de qualquer empresa (SENAC, 1997, p. 16).
Deve-se observar, pois a gestão de qualidade “falha em sua função básica se considerar que qualidade seja apenas um atributo inerente ao produto ou ao serviço” (PALADINI, 2011, p. 24). A gestão de qualidade “envolve toda a organização e desenvolve-se ao longo do tempo, de forma contínua e progressiva”. Portanto é abrangente e evolutiva. (PALADINI, 2011, p. 314).
Paladini (2009, p. 171) destaca que mesmo a gestão de qualidade ser considerada uma tarefa de todos da organização, é necessário ter um agente de decisão, ou seja, é uma questão de cultura, os funcionários “expressam muita dificuldade em lidar com ideias que não estejam ligadas a elementos concretos”. É difícil a obtenção de resultados “em certos esforços coletivos se não houver uma pessoa que lidere o movimento”. Para Paladini (2009, p. 171)
o gerente de qualidade gera o suporte prático visível para todas as áreas da organização que apresentem algum tipo de necessidade ou dificuldade para viabilizar suas tarefas e assumir suas responsabilidades no programa de qualidade. Como técnico da área, ele pode criar soluções sob medida para cada caso.
A ISO 9001:2008 “é a norma principal, que apresenta os requisitos de gestão de qualidade quem compõem o sistema de gestão de qualidade estabelecido como modelo pela ISSO, e que tem como finalidade a certificação de sistemas de qualidade [...]” (CARPINETTI, 2011, p. 10).
A gestão de qualidade busca então investir em melhorias também no processo produtivo evitando assim o aparecimento de quaisquer defeitos ou falhas (PALADINI, 2011, p.25).
A gestão de qualidade “altera o modelo gerencial da organização” (PALADINI, 2011, p. 315). Paladini (2011, p. 201) afirma a importância e cuidado na implementação dessa gestão no serviço público, pois é visível que “o governo precisa, com urgência, de programas de qualidade [...]”.
Qualquer que seja a estratégia escolhida pelo gestor para desenvolver melhor uma gestão de qualidade, deve ser implementado com cuidado (PALADINI, 2011, p. 27).
Para que a gestão de qualidade seja adequada é fundamental que haja foco no cliente e comprometimento de todos com os propósitos. Essa gestão despende da capacitação e motivação de todos, pois é fundamental para que haja base de sustentação para a aplicação das técnicas de gestão (CARPINETTI, 2012, p. 5).
2.2.3 Gestão de qualidade nas instituições públicas
Deve-se observar que existe uma diferença entre o consumidor de bens no mercado e o “consumidor” dos serviços públicos. Abrucio (1997, p. 24, apud POLLITT, 1990, p. 125) destaca que a relação do prestador de serviço público com o consumidor é diferente, pois há determinados serviços públicos que “cujo caráter é compulsório, isto é, não existe a possibilidade de escolha, como provam a utilização em determinados momentos dos hospitais e dos serviços policiais”. O mesmo autor relata que para vários autores que “o conceito de consumidor deve ser substituído pelo de cidadão”. Ou seja, o conceito de cidadão é “mais amplo do que o de cliente/ consumidor, uma vez que a cidadania implica direitos e deveres e não só liberdade de escolher os serviços públicos” (ABRUCIO, 1994, p. 24, apud STEWART & WALSH, 1992, p. 507).
Mesmo com diferenças do setor público para o setor privado, a gestão de qualidade pode ser implementada no serviço público, pois para Parente Filho (1991, p. 15, apud DEMING, 1990) os problemas podem ser diferentes, mas os “princípios que ajudarão a melhorar a qualidade do produto e dos serviços” são por natureza, universais. Longo (2003, p. 53) também afirma que existe a diferente de autonomia de gestão administrativa, mas é arriscado fazer a comparação de que os seres humanos empregados no setor público são diferentes dos seres humanos empregados no setor privado.
O Serviço público enfrenta várias barreiras para implementar o modelo gerencial da qualidade, Longo (2003, p.53) descreve algumas dessas dificuldades, sendo elas:
• ausência de diretrizes de médio e longo prazo;
• clientelismo e descompromisso;
• rotatividade da pessoal e descontinuidade administrativa;
• intervenções sobre estruturas e não sobre processos;
• definições não operacionais de problemas; e
• ausência de fatos e dados que orientem objetivamente as ações.
Deve-se ressaltar que o modelo gerencial da qualidade não leva a mudança organizacional, é necessário trabalhar a visão estratégica, o modelo gerencial e o patrimônio
humano em conjunto, pois é por meio do aperfeiçoamento contínuo e conjunto que pode produzir uma mudança eficaz (LONGO, 2003, p. 55).
Sapori (2007, p. 110) ressalta que “a respeito da prevalência do gerenciamento de crises, é possível identificar esforços isolados de gestão mais sistemática da segurança pública [...]”, ou seja, não é configurada uma tendência nacional de racionalização dos procedimentos de gestão pública na segurança como acontece no setor de saúde, por exemplo. Rolim (2009, p.17) afirma também que mudanças positivas na área de segurança pública “construídas em uma determinada realidade possam inspirar reformas ou direcionar esforços em outras” áreas.
Um exemplo de gestão de qualidade na segurança pública é da Policia Militar do Distrito Federal onde em sua portaria nº 936, de 28 de novembro de 2014, possui seu Plano Diretor de Gestão de Qualidade - PDGQ, onde a missão é “promover, implantar e executar a Gestão da Qualidade para a melhoria contínua de processos e excelência da gestão na PMDF” (PORTARIA nº936, 2014, p. 4).
O Modelo da Gestão da Qualidade da PMDF é apresentado pela figura 01, baseado nos critérios de excelência divulgados pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública, do Governo Federal, com o principal objetivo de fortalecer a gestão da Corporação (PORTARIA nº936, 2014, p. 6).
Figura 01 - modelo de gestão da qualidade PMDF
Fonte: Portaria PMDF nº 936/2014, p. 6.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA - foi instituído pelo decreto 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, posteriormente revogado polo decreto 9094, de 17 de julho de 2012. Esse programa tinha como contexto, contribuir para a melhoria da
qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País.
2.3 FERRAMENTA 5S
Para Shigunov Neto (2016, p. 99) “O 5s é uma ferramenta básica da qualidade, mas também pode ser considerado um processo educacional de conscientização da Qualidade Total, pois trabalha-se essencialmente com educação e conscientização”. Esse processo apresenta resultados contínuos, onde envolve mudanças de hábitos e comportamentos.
Segundo Eliacy (2012, p. 101) o método 5S é um conjunto de ferramentas que é usado “para aumentar a qualidade nas empresas”, ou seja, é formado por “5 passos que têm o objetivo de manter a ordem e a limpeza nos locais de trabalho”.
O método 5s é divido em 5 sensos. As palavras que compõem essa ferramenta são de origem japonesa, foram traduzidas para melhor entendimento, conforme Quadro 02. Para os japoneses, um ambiente limpo e organizado favorece o aumento da qualidade e da produtividade de uma organização (ELIACY, 2012, p. 101).
Quadro 02: Cinco Sensos
SENSO SIGNIFICADO
1º Seiri Senso de Descarte ou liberação de áreas, Senso de utilização
2º Seiton Senso de Organização
3º Seiso Senso de Limpeza
4º Seiketsu Senso de Higiene, arrumação, padrão
5º Shitsuke Senso de Ordem ou disciplina
Fonte: Seleme, 2012, p. 39, adaptada pela autora.
Seleme (2012, p. 40) destaca que “os sensos devem ser aplicados na sequência em que foram apresentados”. Como é apresentado a seguir:
2.3.1 Seiri - Senso de utilização
Este senso “propõe a máxima utilização possível dos recursos disponíveis com bom senso e equilíbrio, evitando ociosidade e carências” (SHIGUNOV NETO, 2016, p. 101), ou seja, esse senso determina “que sejam fornecidos aos funcionários os conhecimentos necessários para que tenham discernimento entre o que é útil ao seu trabalho e o que não é”, retirando do ambiente
de trabalho móveis, ferramentas ou utensílios que sejam dispensáveis a execução normal das atividades (SELEME, 2012, p. 39).
Segundo Santos (2011, p. 19, apud BASTOS, 2009, p. 21) seiri é
o passo inicial do Programa 5S. Significa utilizar os recursos disponíveis de acordo com a necessidade e adequação, evitando excessos, desperdícios e má utilização. Para isso, é preciso definir claramente o que é necessário eliminando o desnecessário, ou seja: cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil; só o que tem utilidade imediata deve estar na área de trabalho; somente a quantidade certa deve estar disponível; eliminando-se o que não é útil, podemos nos concentrar somente naquilo que é útil que contribuirá realmente para o resultado final.
Trata-se do senso ou princípio de combate ao desperdício imediato (ANDRADE, 2002, p. 45).
2.3.2 Seiton - Senso de ordenação
Prevê dispor os recursos de “forma sistemática e estabelecer um excelente sistema de comunicação visual para rápido acesso a eles” (SHIGUNOV NETO, 2016, p. 101), ou seja, os utensílios, elementos ou as ações devem estar nos locais apropriados (SELEME, 2012, p .39).
Após implementar o senso de utilização, no qual foi descartado os itens desnecessários, é necessário ordenar o que sobrou. Santos (2011, p. 20, apud BASTOS, 2009, p. 22) destaca que
ordenar é organizar de forma sistemática os meios de trabalho (objetos, dados e equipes), de modo a ter acesso rápido e seguro a eles para a sua utilização a qualquer momento. Deve-se definir um arranjo simples que permita obter apenas o que você precisa, quando precisa.
Além de tornar o ambiente agradável, arrumado, busca-se com esse senso, a maior produtividade, a melhoria no leiaute e a melhor satisfação dos funcionários (ANDRADE, 2002, p.45).
2.3.3 Seisou - senso da limpeza
Preconiza “praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo, não sujar” (SHIGUNOV NETO, 2016, p. 101).
Segundo Santos (2011, p. 22, apud OSADA, 1992) limpar não é somente mantes as coisas limpas, “é mais uma filosofia, um compromisso de se responsabilizar por todos os aspectos das coisas que você usa e garantir que sejam mantidas em perfeitas condições”.
2.3.4 Seiketsu - senso da saúde
Prega a “manutenção das condições de trabalho físicas e mentais favoráveis à saúde do trabalhador” (SHIGUNOV NETO, 2016, p. 101). É necessário tomar os recursos disponíveis, executar da melhor forma possível com o intuito de obter melhores resultados (SELEME, 2012, p. 40).
Este senso tem como característica o conjunto de atividades necessárias para assegurar a manutenção dos 3 sensos anteriores, ou seja, o senso saúde é “manter um ambiente agradável por meio da manutenção do ‘estado de limpeza’ e da melhoria do relacionamento entre as pessoas” (SANTOS, 2011, p. 22, apud BASTOS, 2009, p. 24).
2.3.5 Shitssuke - senso da disciplina
Estabelece que todas as pessoas devem ser comprometidas e envolvidas com o cumprimento de padrões técnicos e éticos e com a melhoria em nível pessoal e organizacional” (SHIGUNOV NETO, 2016, p. 101). Esse senso consolida os outros quatro, propiciando um ganho permanente à organização (SELEME, 2012, p. 40).
Disciplina é a base de uma civilização e o mínimo para que a sociedade funcione em harmonia. A disciplina é o cumprimento da missão e o aprimoramento do desempenho, de modo espontâneo, sem a necessidade de coação por parte da hierarquia ou pressão de grupo dos funcionários. Devemos fazer a coisa certa naturalmente, como um habito de vida, utilizando instruções e treinamento, com forca de vontade na busca da melhoria. O 5S exige mudanças de comportamento e, sem disciplina, elas certamente não vão ocorrer (SANTOS, 2011, p. 24, apud BASTOS, 2009, p. 25).
Esse senso deve consolidar todo o processo iniciado, atribuindo ao programa uma característica normativa, ou seja, um hábito, um constante aperfeiçoamento e melhorias (ANDRADE, 2001, p. 46).
Em uma pesquisa realizada em 1998, pela estudante Veronice Schreiner Silva, na 7º Delegacia de Polícia da capital do Estado de Santa Catarina, onde a ideia da implantação do modelo 5s, estaria “vinculada à necessidade de promover a transformação da administração pública, de forma a viabilizar a prestação de mais e melhores serviços à sociedade” (SILVA, 1998, p. 45), foi observado pela autora aspectos positivos e negativos na aplicação da ferramenta, onde como aspecto positivo foi destacado o descarte de materiais sem utilização nas dependências da delegacia, criando um ambiente limpo e agradável, as mudança de hábitos de higiene, gerando melhorias para o atendimento ao público e também um estímulo maior dos funcionários para trabalharem em grupo, etc. Como aspecto negativo a autora destaca a descontinuidade
administrativa “como um fator limitante a manutenção e desenvolvimento do programa ‘5S’” (SILVA, 1998, p. 65).
Campos (1994, p. 26) demonstra que ao implementar a ferramenta 5S algumas mudanças acontecem, como: melhoramento do gerenciamento do gestor em sua rotina, potencializa esse gerenciamento, “promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais à elevada produtividade” e que a ferramenta 5S pertence a todas as pessoas e sua implementação exige esforço para que seja bem sucedido.
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL 2.4.1 Conceitos
“A cultura organizacional vem ganhando corpo como objeto de análise dos estudiosos de organizações [...]”, pois é por meio dessa cultura que é possível entender a lógica das “relações internas, suas contradições, suas mediações, para melhor compreender os estágios administrativos, os sucessos e fracassos organizacionais e as facilidades ou dificuldades impostas às mudanças institucionais” (CURVELLO, 2012, p. 14).
Segundo Chiavenato (2015, p. 48) a cultura organizacional “é um padrão de hábitos e costumes básicos compartilhados [...]”, ou seja, o autor afirma que essa cultura representa “normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais”. Aponta também que outros autores “vêem a cultura organizacional como a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas em grande extensão por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender [...]”.
Essa cultura define “a maneira que os integrantes da organização devem interagir entre si e com o mundo externo” (MAXINIANO, 2012, p. 317). Uma de suas funções é “regular as relações entre os membros da organização: como devem interagir, que tratamento deve dar-se, como resolvem conflitos” (MAXIMIANO, 2012, p. 318).
Conforme figura 02, Chiavenato (2015, p. 50) aponta que toda cultura organizacional possui três diferentes níveis de apresentação, sendo ele: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.
Figura 02: Iceberg – os três níveis da cultura organizacional.
Fonte: Chiavenato, 2015, p. 50. Onde:
- Artefatos: “todas as coisas visíveis que, no seu conjunto, definem uma cultura [...] são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar, visual ou auditivamente, como é a cultura da organização” (CHIAVENATO, 2015, p. 49), ou seja, é tudo aquilo que a pessoa “vê, ouve e percebe ao seu redor” (SOUZA, 2014, p.23).
- Valores compartilhados – “valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razoes pelas quais elas fazem o que fazem” (CHIAVENATO, 2015, p. 49).
- Pressuposições básicas – “são crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais os membros da organização acreditam” (CHIAVENATO, 2015, p. 49).
Segundo Maximiano (2012, p. 314) os componentes “que se situam no nível mais alto (ou externos) são os que se podem observar diretamente: os artefatos, a linguagem e os comportamentos habituais”. Já os componentes que “se situam nos níveis mais profundos (valores e premissas) não se revelam diretamente à observação e são mais difíceis de analisar”.
Souza (2014, p.35) conclui que a cultura organizacional “é um elemento essencial para a manutenção da coesão social e manifesta-se no nível dos artefatos, dos valores e dos pressupostos básicos [...] e serve para solucionar problemas de integração interna e adaptação externa”.
Masiero (2009, p. 38) destaca que
a cultura influencia o grau de autonomia que pode ser alocado aos empregados e se esta deve ser exercida de forma individual ou em grupo. Influencia também o grau de integração entre diferentes áreas funcionais da organização e vários aspectos relacionados à liderança. Cultura evidencia o nível de preocupação demonstrado pelos administradores com a satisfação dos funcionários no trabalho. Ela regula os diferentes estilos de liderança
e processos decisórios que visam eliminar discordâncias e desenvolver estilos peculiares de administração e controle.
Maximiano (2012, p. 318) afirma que a cultura organizacional “pode criar disfunções, que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivência interna e adaptação externa”, ou seja, essas disfunções são “desvios no comportamento coletivo, que fazem o papel de degenerações sociais”.
2.4.2 Cultura organizacional no Serviço Público
O serviço público é sinônimo de setor público ou administração pública (CONRADO, 2013, p. 36). Desta forma, Conrado (2013, p. 41) destaca que alguns autores descrevem o serviço público como
toda atividade cuja execução deve ser regrada, assegurada e controlada pelos governantes,
porque a execução desta atividade é indispensável à realização e ao desenvolvimento da
interdependência social e é por ser desta natureza que ela não pode ser completamente
assegurada senão pela intervenção da força governante.
Ambrozewicz (2015, p.16) destaca as principais diferenças do setor público e do privado, sendo eles:
• as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade pública são imbuídas do ideal democrático de prestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum;
• a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquanto no setor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever;
• o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização, pagando pelo serviço recebido ou pelo produto adquirido; no setor público, o cliente atendido paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe;
• as políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado; enquanto no setor público a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível;
• as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela. De acordo com o inciso II do art. 37 da Constituição Federal de 1988 (p. 37) que versa sobre a Administração pública
a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração.
Assim a estabilidade no serviço público fica assegurada na constituição e essa estabilidade desenvolve uma cultura que é considerada um entrave para a gestão de qualidade,
pois “desestimula o movimento rumo a melhoria, incentiva a acomodação e corrói o investimento que a concorrência naturalmente produz nas pessoas e nos setores” (PALADINI, 2011, p. 206).
Quando são desenvolvidas aplicação de ações de controle em órgãos públicos, os gestores nem sempre têm o entendimento correto sobre o tema (SILVA, 2013, p. 1). “No processo político os órgãos públicos, em sua maioria, são afetados, e é fato que numa mudança de gestão os fatos históricos ocorridos podem não ser observa- dos e se perdem”, ou seja, a cultura da organização será sempre afetada. Desta forma o controle interno “deve proporcionar ao gestor ferramentas para melhor aplicação dos recursos arrecadados” e de demais demandas (SILVA, 2013, p. 2). Assim, o serviço público deveria “investir em melhorias do processo que evitassem os defeitos” (AMBROZEWICZ, 2015, p. 4).
3 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Ao iniciar a pesquisa foi perguntado para os dois gestores das duas unidades se era aplicado algum método de qualidade na instituição, em atenção ao método 5S, ambos responderam que não. A taxa de devolução dos questionários foi favorável. Desta maneira, foi possível verificar uma análise detalhada, demonstrando a comparação de ambas as unidades. O instrumento para coleta de dados foi entregue na primeira semana de junho/2017, por meio físico, e recolhido na segunda semana de junho/2017. Devido ser unidades distintas e o fluxo de militares ser por escala a amostra foi por acessibilidade.
O Gráfico 02 apresenta a porcentagem dos militares que estão felizes na unidade onde estão servindo. 100% dos militares da Unidade 1 estão felizes por trabalharem naquela unidade, e apenas 25% dos militares da Unidade 2 são felizes por trabalharem onde servem.
Gráfico 02: Você está feliz onde trabalha?
Fonte: desenvolvido pela autora, 2017.
As tabelas apresentam as questões que foram avaliadas pelos militares de ambas as unidades. A tabela 1 apresenta a questão do 1ª senso, Senso de Utilização, onde foi avaliada a máxima utilização possível dos recursos disponíveis com bom senso e equilíbrio, evitando ociosidade e carências das Unidades. O Ranking médio das respostas varia de 2,90 a 4,05. Lembrando que a escala de Likert usada nos questionários foram de 5 pontos e que o Ranking Médio deve ser observado que quanto mais perto do “5” demonstra a total satisfação dos militares e perto de “1” a insatisfação dos mesmos.
Tabela 1: Senso de Utilização
Fonte: desenvolvido pela autora, 2017.
Observa-se que há um equilíbrio na utilização de materiais disponíveis, pois em ambas as Unidades representaram um ranking médio ponderado, na questão de existir na estação de trabalho, material de escritório na quantidade necessária (Unidade 1, RM: 3,95; Unidade 2, RM: 3,10). A Unidade 2 demonstra uma insatisfação (RM: 2,90) em não possuir bens permanentes, já a Unidade 1 demonstra que a unidade é bem planejada por distribuírem adequadamente seus materiais (RM: 4,05). Em ambas as unidades verifica-se que os documentos são bem organizados, desta forma não possui documentos arquivados além do tempo de conservação e que a poluição visual é trabalhada, não possuindo cartazes e avisos afixados sem necessidades (Unidade 1, RM: 3,45; Unidade2: 3,20).
No Senso de Organização, foi verificada a parte em ter todas as coisas disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente pelos militares nas Unidades, conforme tabela 2.
Tabela 2: Senso de Organização
Fonte: desenvolvido pela autora, 2017.
A Unidade 1 demonstra ter organização em relação à padronização dos móveis e equipamentos, pois os militares dessa unidade demonstraram ter uma grande satisfação (RM: 4,10). Em ambas as unidades é adotado um sistema de arquivo central de documentos (Unidade 1, RM: 3,55; Unidade 2, RM: 3,05).
Seguindo o Senso de Limpeza e Conservação, foi possível observar a prática da limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo, não sujar das unidades exposto na tabela 3.
Tabela 3: Senso de Limpeza
Identifica-se uma falta de gestão na unidade 2 em relação à prática da limpeza, pois percebe-se que as paredes, pisos, tetos, cortinas, portas possuem algum traço de sujeira e que há necessidade de reparos em certos setores (RM: 2,05). A Unidade 1 demonstra der uma conservação bem acentuada, pois não se vê poluição visual de cartazes ou comunicados expostos sem necessidade (RM: 4,20) e que a limpeza em volta da unidade é bem controlada, pois se percebe que não há lixo em volta do prédio (4,55).
O Senso de Higiene tem como foco a manutenção das condições de trabalho físicas e mentais, como sugere a tabela 4.
Tabela 4: Senso de Higiene
Fonte: desenvolvido pela autora, 2017.
A unidade 1 ganha destaque nesse senso, pois os militares demonstram satisfação em trabalhar naquela unidade, onde o ambiente é agradável, tranquilo e confortável (RM: 4,45), existe harmonia e companheirismo entre as colegas de trabalho (RM: 4,85) e que o gestor dessa unidade tem uma grande preocupação em desenvolver atividades sociais, esportivas e/ou culturais para integração de seus militares (RM: 4,80). A unidade 2 deixa a desejar em certos fatores, onde é visto que o ambiente de trabalho não é agradável e nem tranquilo (RM: 2,60) e que as pessoas não se dão tão bem, mas que existe um pouco de harmonia entre elas (RM: 3,20) e que o gestor dessa unidade não tem a preocupação em querer fazer alguma atividade que façam seus militares interagirem entre si (RM: 2,80).
No ultimo senso, Senso de Disciplina, foi analisado o cumprimento e comprometimento dos militares, conforma tabela 5.
Tabela 5: Senso Disciplina
Fonte: desenvolvido pela autora, 2017.
A Unidade 1 se destaca novamente nesse senso, pois é visto que os militares dessa unidade além de estarem felizes onde trabalham, eles são comprometidos com o que fazem, cumprindo bem as normas do trabalho (RM: 4,45), tendo uma boa comunicação com subordinados e superiores (RM: 4,40) e demonstrando respeito no trabalho com os demais, onde é visto que sempre que se ausentam, existe a preocupação em deixarem um substituto (RM: 4,35).
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com a avaliação de impacto, percebe-se uma satisfação maior dos militares da Unidade 1. Os resultados demonstram que existe uma diferença entre as unidades e que é visível destacar que é devido à gestão de cada lugar. Pois foi visto que a os valores, as crenças, as normas adotadas pela Unidade 1 foram adequadas, ou seja, a cultura organizacional foi planejada adequadamente, representada pela satisfação de quem trabalha, onde 100% dos militares da pesquisa demonstraram se sentirem felizes em trabalharem nessa unidade. A cultura organizacional é responsável por reunir os comportamentos, os hábitos, os valores éticos e morais da instituição, e foi percebido na Unidade 1 que esses fatores são acessíveis e aplicados por todos, transformando essa instituição em um ambiente de trabalho agradável, tranquilo e confortável. Demonstra também o impacto positivo de liderança do gestor, onde é representado pelo nível alto da média do ranking médio nos 5 sensos pesquisados: 1º senso – 3,82; 2º senso – 3,77; 3º senso – 4,22; 4º senso: 4,70; 5º senso – 4,40.
Na Unidade 2 é observada uma falha na gestão, onde é visto que 75% dos militares não se sentem motivados tão pouco felizes por trabalharem nessa instituição. Foi observado que a cultura dessa unidade não está sendo aplicada adequadamente, ou seja, é visível a falta de sinergia entre os militares, demonstrado pela média do ranking total do 4º senso, chegando a 2,87, demonstrando que o ambiente de trabalho não é agradável e que pode existir uma ausência de harmonia entre os militares.
Uma cultura organizacional mal planejada, ou seja, mal orientada, pode trazer problemas, pois é essa cultura que define a imagem da instituição, é ela que orienta o comportamento de todos direcionando suas ações para o objetivo da organização.
Percebe-se que se a ferramenta 5S fosse implantada, a cultura organizacional da Unidade 1 não seria totalmente afetada, pois o gestor dessa unidade já utiliza uma política de qualidade que mesmo sem estar expressa é visível pela forma que seus subordinados respondem. Contudo se fosse implementado na Unidade 2, o impacto na cultura deverá ser grande, pois o gestor dessa unidade não deverá apenas implantar o método, deverá gerar mudanças tanto comportamentais como gerenciais. Dessa forma pode-se dizer que algumas ações simples podem causar um grande impacto, o processo educacional de conscientização envolve mudanças de hábitos e comportamentos tanto do gestor como de todos que compõem a instituição.
De acordo com os resultados, sugere-se em pesquisas futuras, aplicar o estudo em outras organizações de segurança pública, visando o envolvimento dos servidores com a cultura organizacional da instituição.
REFERÊNCIAS
ABRUCIO, Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na administração pública Um breve estudo sobre a experiência internacional recente. 52 p. (Cadernos ENAP; n. 10). Brasília, 1997.
ADMINISTRADORES, Ranking médio para escala de likert. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/producao-academica/ranking-medio-para-escala-de-likert/28/> Acesso em: 14JUN2017.
AMBROZEWICZ, Paulo Henrique Laporte. Gestão da qualidade na administração pública: histó rico, PBQP, conceitos, indicadores, estratégia, implantação e auditoria / Paulo Henrique Laporte Ambrozewicz. – São Paulo: Atlas, 2015.
ANDRADE, Paulo Hyder da Silva. O impacto do programa 5S na implantação e manutenção de sistemas da qualidade. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2002. Disponível em <http://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/83492> Acesso em: 14AGO2017.
ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia/Luis César G. de Araujo – São Paulo: Atlas, 2001.
BASTOS, Rogério de Melo. Economista Consultor da R&S Training Rural ltda. (SEBRAE) Boas práticas de gestão – sucesso nas empresas rurais. 2009.
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão estratégica de pessoas no setor público/ Sandro Trescastro Bergue. São Paulo: Atlas, 2014.
BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Senado Federal: Coordenação de Edições Técnicas, 2016. 496p.
BRASIL. Decreto 5378. Brasília, 23 de fevereiro de 2005. [Decreto revogado]
BRASIL. Decreto 9.094. Brasília, 17 de julho de 2017; 196º da Independência e 129º da República.
BRASIL. Lei Complementar nº 97. Brasília, 9 de julho de 1999; Fernando Henrique Cardoso. BRASIL. Portaria PMDF nº 936. Brasília, 28 de novembro de 2014.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia./ Vicente Falconi Campos. Belo Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, Rio de Janeiro: Bloch, 1994.
CARPINETTI, Luiz C. R. Gestão da Qualidade ISSO 9001: 2008: princípios e requisitos/ Luiz C. R. Carpinetti, Paulo Augusto Cauchick Miguel, Mateus Cecílio Gerolamo. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2011.
_________, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas/ Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti. 2 Ed. São Paulo: Atlas, 2012.
CARVALHO, Marly Monteiro de. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade [recurso eletrônico]. 2 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO, 2012.
CERVO, Amado Luiz. Metodologia Científica/ Amado Luiz Cervo, Pedro Alcino Bervian, Roberto da Silva. -6 ed.- São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas/Idalberto Chiavenato – 5 ed. Barueri, SP. Manole, 2015.
COBRA, Marcos. Administração de Marketing. Marcos Cobra. 2 Ed – 7 reimpr. – São Paulo: Atlas, 2011.
CONRADO, Regis da Silva. Serviços públicos à brasileira: fundamentos jurídicos, definição e aplicação/ Regis da Silva Conrado. São Paulo: Saraiva, 2013.
COSTA, Ivone Freire. Polícia e sociedade, gestão de segurança pública, violência e controle social / Ivone Freire Costa. Salvador: EDUFBA, 2005.
CURVELLO, João José Azevedo. Comunicação interna e cultura organizacional / João José Azevedo Curvello. – 2. ed. rev. e atual. – Brasília: Casa das Musas, 2012.
DEMING, W.E. Qualidade: A revolução da administração. Ed. Marques Saraiva. Rio de Janeiro, 1990.
ELIACY CAVALCANTI LÉLIS. Gestão da Qualidade – 1ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
FERNANDES, Waldir Algarte. O movimento da qualidade no Brasil. INMETRO-Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior: Essencial Idea, 2011.
FERREIRA, Amaro Vieira. Emprego das Forças Armadas na Segurança Pública: questões jurídicas e peculiaridades da atuação no contexto do SISFRON (EMD1/90) - Delegado de Polícia Federal/ Amaro Vieira Ferreira. Rio de Janeiro: ESG, 2012.
KANAANE, Roberto, FIEL FILHO, Alécio, FERREIRA, Maria das (org). Gestão pública: planejamento, processos, sistemas de informação e pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
LONGO, Rose Mary Juliano e VERGUEIRO, Waldomiro. Gestão da Qualidade em Serviços de Informação no setor Público: características e dificuldades para sua implementação. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, 2003, vol. 1, n. 1. [Journal article (Unpaginated)].
MACHADO, Vívia Ribeiro. A Qualidade do Serviço de Segurança Pública Prestado pela Polícia Civil do Distrito Federal: Percepção dos Moradores da Cidade-Satélite de Sobradinho/ Vívia Ribeiro Machado. Brasília, DF: [s.n.], 2011.
MASIERO, Gilmar. Administração de empresas: teoria e funções com exercícios e casos/ Gilmar Masiero – 2 ed. rev. e atual. – São Paulo: Saraiva, 2009.
MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade: maximizando a qualidade de produtos e serviços através do desenvolvimento de pessoas/ Claus Moller; tradução de Nivaldo Montingelli Jr. São Paulo: Pioneira, 1992.
OSADA, Takashi. Housekkeping – 5S’s Cinco pontos-chaves para o ambiente da qualidade total. São Paulo: Instituto IMAM, 1992.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos/ Edson Pacheco Paladini. 2 Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
________, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática/ Edson Pacheco Paladini. 2 Ed. 11. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2011.
PARENTE FILHO, José. Texto para Discussão (TD) 237: Gestão da qualidade no setor público. Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea): Brasil, 1991. Disponível em: < http://hdl.handle.net/11058/1614> Acesso em: 07AGO2017.
POLLITT, C. Managerialism and the public services — the angloamerican experience. Oxford/Massachusetts: Basil Blackwell, 1990.
Prof. Dr. CARLOS HENRIQUE PEREIRA MELO. Gestão da Qualidade/Pearson Education do Brasil. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.
ROLIM, Marcos. A síndrome da rainha vermelha: policiamento e segurança pública no século XXI / Marcos Rolim. 2 Ed. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed; Oxford, Inglaterra: University of Oxford, Centre for Brazilian Studies, 2009.
SANTOS, Leandro Monteiro dos. Avaliação da aplicação do programa 5S como ferramenta de qualidade na gestão rural. Trabalho de Conclusão de Curso. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Faculdade de Ciências Econômicas. Curso de Tecnólogo em Planejamento e Gestão para o Desenvolvimento Rural a Distância, 2011. Disponível em: <http://hdl.handle.net/10183/38166> Acesso em: 05AGO2017.
SAPORI, Luís Flávio. Segurança pública no Brasil: desafio e perspectivas / Luís Flávio Sapori. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. 208p.
SCHUCHTER, Camila. As ferramentas de Comunicação Interna na gestão para a Qualidade. Juiz de Fora: UFJF; Facom; 2.sem.2004, - fl. 73. Projeto Experimental do Curso de Comunicação Social.
