PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESSENCIAL PARA O
CRESCIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES NOS DIAS DE HOJE
Por: LEONARDO LOMELINO DA MOTTA
Orientador
Prof ª. FABIANE MUNIZ
Niterói 2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESSENCIAL PARA O
CRESCIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES NOS DIAS DE HOJE
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: Leonardo Lomelino da Motta
Niterói 2011
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, que me ajudou a enfrentar as dificuldades encontradas, como a falta de tempo, a correria dos trabalhos da faculdade e do emprego e que de agora em diante nos guie no melhor caminho, o da vitória.
Aos meus colegas dentro e fora da faculdade que de alguma forma ou de outra nos ajudaram na conquista desta etapa que foi muito importante para a nossa vida pessoal e profissional.
À minha noiva Danielle, pelo apoio, carinho e incentivo de fazer essa pós-graduação e essa monografia, no qual eu achava que não conseguiria terminar a tempo, mas consegui graças à ela.
E à minha família, que através do estímulo e educação proporcionada em toda a minha vida ajudou e permitiu que hoje estivesse conquistando mais uma etapa de conhecimento.
DEDICATÓRIA
Dedica-se aos meus pais, minha noiva e a minha família em geral que me ajudou a proporcionar a conclusão com sucesso de mais uma etapa da minha vida.
RESUMO
O presente artigo visa apresentar o tema endomarketing, como uma ferramenta imprescindível para o crescimento das empresas atualmente, buscando focar a importância de se motivar, estimular, interagir, qualificar, e consequentemente levar-se os colaboradores a se comprometer à tal ponto, que os mesmos possam atender e prestar serviços que satisfaçam os clientes externos(compradores). Para chegar a esse trabalho foram utilizadas diversas revisões de literatura, artigos e literatura encontrada na internet de termos pertinentes à área em estudo. Para tanto foi um projeto eficaz de comunicação interna, que comprometa o funcionário com a missão da empresa, estimulando o diálogo, à troca de informações, de experiências e a participação de todos os níveis, em uma compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa.
De uma forma geral observa-se que o investimento nos funcionários é parte integrante do processo de planejamento de marketing de uma empresa, ou seja, colaboradores que visualizam sua importância e reconhecimento na organização tende a se comprometer em manter uma imagem positiva de seu local de trabalho. E a implantação dessas estratégias de endomarketing permite que as organizações atuais formem equipes dispostas a oferecer produtos e serviços de qualidade e que façam uma grande diferença no mercado de hoje.
METODOLOGIA
Esta pesquisa se qualifica em dois aspectos: quanto aos fins e aos meios. Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa descritiva e explicativa. Descritiva, pois visa descrever as condições ambientais existentes nas organizações de uma forma geral nos dias de hoje. Explicativa, pois visa justificar os motivos e os fatores que contribuem ou não no comportamento interpessoal e no marketing interno dos ambientes de trabalho relacionados.
Quanto aos meios, trata-se de pesquisa bibliográfica e de webgrafia. Bibliográfica porque foram realizados levantamentos e investigação sobre vários temas tais como: marketing e endomarketing, motivação, inteligências humanas, trabalho e qualidade de vida, arranjo físico e conforto em geral nos ambientes de trabalho. A pesquisa também foi webgráfica porque coletou informações na internet, além de entrevistas , artigos e monografias postadas no ambiente virtual e observações ambientais realizadas no ambiente de trabalho.
Os principais autores e teóricos utilizados nessa pesquisa foram: CHIAVENATO, CERQUEIRA E GRONROOS.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO 1 - CONCEITO E DESENVOLVIMENTO DO ENDOMARKETING DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES 10
CAPÍTULO 2 – IMPLANTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 19
DE MARKETING INTERNO NAS ORGANIZAÇÕES CAPÍTULO 3 - IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA MOTIVAÇÃO E DO COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS 24
CONCLUSÃO 46 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48 BIBLIOGRAFIA CITADA 50 WEBGRAFIA 51 ÍNDICE 52 FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
INTRODUÇÃO
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo o processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com as matérias primas. Os acionistas e investidores com o capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com os seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam uma organização. Os clientes e consumidores contribuem para organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. Muitas organizações utilizam meios para obter a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras através de alianças estratégicas. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela, que lhe dá vida e dinamismo e faz as coisas acontecerem e isso têm forçado cada vez mais empresas a buscarem e aplicarem programas internos de integração entre setores para ganhos qualitativos no clima organizacional no sentido de melhorar os relacionamentos com o cliente externo.
Uma das primeiras concepções que as organizações devem ter é de que as pessoas devem ser visualizadas como parceiras fundamentais das empresas. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte das organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime o significado e rumo aos objetivos globais.
O endomarketing traz exatamente este conceito de valorização do funcionário, uma vez que tem como objetivo elaborar estratégias de marketing voltadas aos clientes internos, melhorando assim qualidade de vida de seus prestadores de serviços, implantando uma base de valores sólida e consistente dentro da empresa que consegue manter os empregados satisfeitos e ainda sair na frente os concorrentes. Tais ferramentas em sua maioria têm como
função primordial possibilitar reflexos de melhoria em termos de qualidade de produtos ou serviços, bem como o atendimento direto ou indireto aos consumidores.
Como retorno esperado o endomarketing tende a conseguir uma melhoria consistente na qualidade e efetividade da comunicação interna que se manifesta, em ganhos em termos de clima organizacional e integração grupal e multifuncional.
Os resultados que as empresas podem obter ao investir neste serviço são positivos: funcionários satisfeitos e sentindo-se essenciais para a empresa como um todo. Isto origina uma significativa melhoria no atendimento ao cliente externo, ampliação do nome da empresa e o crescimento tão almejado. São conseqüências notórias e benéficas. Para implementar o endomarketing com sucesso nas empresas de hoje em dia é importante promover entre os seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente. Esta noção de cliente, por sua vez, transfere-se para o tratamento dado aos funcionários comprometidos de um modo integral com os objetivos da empresa. O comprometimento implica a adesão aos valores e objetivos da empresa por meio das ações do endomarketing e pressupõe o trabalho em equipe, num contexto marcado pela cooperação e pela integração dos vários setores da empresa, conquistando os funcionários, fazendo-os crer que os interesses da empresa sejam deles também, por isso o endomarketing existe, com objetivo de criar métodos para encantar o público interno, tornando-o o principal aliado da empresa.
CAPÍTULO 1
CONCEITO E DESENVOLVIMENTO DO ENDOMARKETING DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
1.1 – CONCEITO DE MARKETING INTERNO OU ENDOMARKETING
A abordagem de conceito sobre o tema em questão é feita com objetivo contextual, sem pretensão alguma de esgotá-lo. “Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro (Bekin, 1995).
É a utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público interno das organizações. São ações estruturais que visam a ação para o mercado.
A necessidade crescente de endomarketing se deve ao renascimento do ser humano nos negócios dentro do clima competitivo da década de 90. Existiu um movimento constante da era industrial até a nova competição da economia por serviços, no qual a lógica do fabricante tem de ser substituída por uma nova lógica chamada de know-how de serviços. A importância emergente dos serviços em quase todos os negócios ressaltou a noção de que um empregado bem treinado, desenvolvido e orientado para serviços, ao invés de orientado para matérias-primas, tecnologia de produção ou próprios produtos, constitui o recurso mais crítico e escasso hoje em dia. Esses empregados serão ainda mais críticos no futuro em um crescente número de setores industriais.
Aqui, o papel dos empregados é vital. Além disso, os especialistas de marketing do departamento de marketing não são os únicos recursos humanos em marketing; com frequência não constituem nem mesmo os recursos mais importantes. Durante os contatos com o cliente esses especialistas em marketing são normalmente superados em número por uma variedade de
empregados cujas responsabilidades principais são produção, entregas, assistência técnica, administração de reclamações e outras tarefas tradicionalmente consideradas alheias ao marketing, a orientação para o cliente e a consciência dos serviços dessas pessoas são fatores críticos na percepção que o cliente tem da empresa e na preferência que poderá dar a essa empresa no futuro.
O conceito de endomarketing afirma que o mercado interno constituído de empregados motiva-se mais para a consciência dos serviços e o desempenho orientado para o cliente se houver uma abordagem ativado marketing, onde uma variedade de atividades são usadas internamente de forma coordenada, e ativa (GRONROOS, 1993).
Cerqueira (1994) refere-se ao Endomarketing realizando uma análise histórica a respeito da evolução da tecnologia de informação e transporte, ressaltando que estas transformações refletem no nível de percepção das pessoas e consequentemente, modificam o comportamento individual e coletivo do indivíduo no ambiente de trabalho, levando-a a acreditar que não é somente um fator qualquer da produção, e sim o fator principal.
Certos aspectos dos programas de marketing interno e atividades de endomarketing foram utilizadas por muitas empresas durante longo tempo. O que é novo no conceito do endomarketing, na forma descrita nesse trabalho, á a introdução de um conceito unificador para um gerenciamento mais eficaz de uma variedade de atividades interfuncionais e normalmente bem estabelecidas, como parte de um programa geral voltado para um objetivo comum. A importância do endomarketing está no fato de que ele permite à gerência abordar todas as atividades de forma muito mais sistemática e estratégica (GRONROOS, 1993).
O endomarketing significa dois tipos de processos gerenciais, gerenciamento de atitudes e gerenciamento da comunicação. Antes de tudo, as atitudes dos empregados e a motivação dos clientes para uma nova consciência de serviços têm que ser gerenciadas. Isso pode ser chamado de aspecto do endomarketing relativo ao gerenciamento de atitudes. Normalmente constitui a parte predominante do endomarketing de uma organização que lute por desenvolver uma vantagem competitiva através de uma estratégia de serviços.
Segundo, gerentes, pessoas de contato e as de suporte necessitam de informações para que sejam capazes de realizar suas tarefas como líderes e gerentes e como prestadores de serviços a clientes internos e externos. Necessitam de informações sobre suas rotinas de trabalho, características de mercadorias e dos serviços, das promessas feitas aos clientes pelas campanhas publicitárias e pelo pessoal de vendas, e assim por diante. Também necessitam, comunicar suas necessidades e exigências, suas visões de como melhorar seu próprio desempenho e suas descobertas sobre o que os clientes desejam. Este é o aspecto do endomarketing relativo ao gerenciamento da comunicação.
A comunicação organizacional integrada deve expressar uma visão de mundo e transmitir valores intrínsecos, não se limitando à divulgação dos produtos ou serviços da organização. Deve contribuir, por meio de uma sinergia da comunicação institucional, mercadológica, interna e administrativa, para a construção de uma identidade corporativa forte e sintonizada com as novas exigências e necessidades da sociedade contemporânea. (KUNSCH, 2003).
Tanto o gerenciamento de atitudes quanto o gerenciamento da comunicação são necessários para que alcancemos bens resultados. Com muita freqüência somente o aspecto de gerenciamento da comunicação é reconhecido e talvez apenas como uma tarefa de informações unilaterais. Nesses casos, o endomarketing toma tipicamente a forma de campanhas e atividades. Folhetos e manuais internos são distribuídos ao pessoal e reuniões são realizadason de informações escritas e orais são fornecidas aos
participantes e muita pouca comunicação ocorre. Também os gerentes e supervisores normalmente pouco se interessam por seus subordinados e não reconhecem a necessidade de dar-lhes feedback, da comunicação bilateral e de encorajamento. Os empregados recebem uma abundância de informações, mas muito pouco encorajamento mental. É claro que isto significa que grande parte dessas informações não tem um impacto maior sobre seus receptores. A mudança necessária das atitudes e uma ênfase na motivação por bons serviços e pela consciência acerca do cliente ficam faltando e os empregados portanto não se tornam receptivos à informação.
Se reconhecermos e levarmos em consideração a necessidade e a natureza do aspecto do gerenciamento de atitudes no endomarketing, ele toma tipicamente a forma de um processo contínuo em vez de apenas uma campanha ou uma série de campanhas, e o papel dos gerentes e supervisores em todos os níveis torna-se muito mais atuante. Também, resultados muito melhores são alcançados (GRONROOS, 1993).
De acordo com Brum (1998) "um programa de comunicação interna bem feito é capaz de encorajar idéias, diálogos, parceria e envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente de trabalho".
Concluindo, um processo de endomarketing bem-sucedido requer um impacto de gerenciamento de atitudes assim como um suporte do gerenciamento da comunicação. Ao gerenciamento de atitudes é um processo contínuo, anquanto o gerenciamento da comunicação pode ser um proicesso mais descontínuo incluindo atividades relativas à propagação da informação em determinados e adequados momentos. Entretanto, esses dois aspectos do endomarketing estão entrelaçados. Naturalmente, grande parte ou maior parte das informações compartilhadas com os empregadostêm efeitos em suas atitudes. Por exemplo, as pessoas de contato que são informadas com antecedência sobre as campanhas publicitárias externas desenvolvem atitudes favoráveis com relação ao cumprimento das promessas da campanha. Além disso, as tarefas dos gerentes e supervisores incluem, como partes integrantes e normalmente inseparáveis, tanto aspectos do gerenciamento da
comunicação quanto aspectos do gerenciamento de atitudes (GRONROOS, 1993).
1.3 – OBJETIVOS GERAIS DO ENDOMARKETING
O objetivo geral do endomarketing se desdobra em dois:
1. Assegurar que os empregados se motivem para uma orientação ao cliente e um desempenho consciente dos serviços, e portanto desempenhem com êxito suas responsabilidades de “marqueteiros de plantão” em suas tarefas no marketing interno;
2. Atrair e reter bons empregados;
O principal objetivo, é claro, é gerenciar os recursos humanos e implementar programas internos de ações, de forma que os empregados se sintam motivados a assumir o comportamento de “marqueteiros de plantão”. Entretanto, o segundo objetivo decorre do primeiro. Quanto melhor funcionar o endomarketing, mais atraente será a empresa, como empregador, aos olhos dos empregados. Esses objetivos gerais podem ser desdobrados em metas mais específicas, dependendo da situação apresentada.
Em príncipio, podemos identificar três tipos diferentes de situações que requerem o endomarketing:
1. Ao criar uma cultura para serviços na empresa e uma orientação para serviços entre funcionários;
2. Ao manter uma orientação para os serviços entre o pessoal;
3. Ao apresentar novos produtos e serviços, assim como campanhas e atividades de marketing aos funcionários (GRONROOS, 1993).
1.4 – DESENVOLVENDO UMA CULTURA PARA SERVIÇOS
Atualmente, a maioria das empresas carece de uma cultura para serviços. Nesses casos. Nesses casos o endomarketing é normalmente visto como meio de alcançar esta cultura. Entretanto, o endomarketing sozinho, não basta. È importante compreender que os programas de endomarketing se situados em um vácuo não conseguem estabelecer uma cultura de serviços. Ele pode, entretanto, ser uma forma poderosa de desenvolver uma cultura para serviços se associado a outras atividades. Em geral, as metas do endomarketing nesta situação são:
1. Permitir que os empregados – gerentes, supervisores e outros – compreendem e aceitem a missão, as estratégias e as táticas do negócio, assim como os produtos e serviços e as campanhas de marketing da empresa.
2. Desenvolver um gerenciamento orientado para serviços e um estilo de liderança entre gerentes e supervisores;
3. Ensinar a todos os empregados comunicações orientadas para os serviços e habilidades de interações.
É essencial alcançar a primeira meta, porque não se pode esperar que os empregados compreendam por que serviços, uma oriantação para serviços e uma consciência para clientes sejam importantes, assim como por que eles têm responsabilidades de “marqueteiros de plantão”, a não ser que estejam conscientes do que a empresa deseja alcançar. A segunda e terceira metas são importantes porque os mpetodos e habilidades gerenciais orientados para serviços são requisitos fundamentais em uma cultura de serviços (GRONROOS, 1993).
A segunda situação em que o endomarketing pode ser útil é quando deseja-se manter uma cultura para serviços. Uma vez que essa cultura tenha sido criada, ela deve ser mantida de forma ativa, caso contrário as atitudes das pessoas e as normas da empresa se reverterão facilmente a uma cultura em que a eficiência técnica é o principal princípio orientador. As metas do endomarketing para ajudar a manter uma cultura de serviços incluem:
1. Assegurar que os métodos do gerenciamento sejam encorajados e que ressaltem a consciência para serviços e uma orientação para clientes entre empregados;
2. Assegurar que os empregados obtenham informações e feedback contínuo;
3. Fazer o marketing junto aos empregados dos novos produtos e serviços, assim como das campanhas e das atividades de marketing antes que sejam lançados externamente.
A questão mais importante do endomarketing aqui é o apoio gerencial por parte de cada gerente e supervisor.
O estilo e os métodos gerenciais são de extrema importância nesse ponto. Os empregados parecem ficar mais satisfeitos com seus trabalhos quando os supervisores se concentram em solucionar problemas dos clientes, em vez de enfatizar rigidamente as regras e regulamentos existentes.
Uma vez que a gerência não tem capacidade de controlar diretamente a entrega dos serviços e as horas da verdade, ela tem que desenvolver e manter o controle indireto. Esse controle indireto pode ser estabelecido através da criação de um clima ou atmosfera, ou seja, o ambiente e a ética que fazem com que os empregados sintam que os serviços constituem a norma predominante que orienta seus pensamentos e comportamentos. Neste processo sem fim, cada gerente e supervisor estão envolvidos. Se forem capazes de apoiar e encorajar seus subordinados, elas poderão abrir canais de
comunicação – tanto formais, quanto informais – e se assegurem que a informação de feedback alcance seus subordinados, uma cultura de serviços estabelecida deverá continuar (GRONROOS, 1993).
1.6 – PRÉ-REQUISITOS PARA O ENDOMARKETING BEM-SUCEDIDO
Se as atividades de endomarketing forem implementadas apenas como apenas como uma campanha ou, pior ainda, como atividades totalmente separadas sem conexão a outros fatores gerenciais, o risco de que nada duradouro seja alcançado é esmagador. A estrutura organizacional e estratégica da empresa devem suportar o estabelecimento de uma cultura de serviços. Além disso, os métodos de gestão, o estilo de gerência e liderança dos gerentes e supervisores têm que oferecer seu suporte se quisermos realizar todas as tarefas do endomarketing.
Os três pré-requisitos para um endomarketing bem-sucedido são:
- O endomarketing deve ser considerado parte integrante da gestão estratégica;
- O processo de endomarketing não pode ser impedido por uma estrutura organizacional ou por falta de apoio gerencial;
- A alta gerência tem que demonstrar constantemente um apoio ativo ao processo de endomarketing.
Para ser bem-sucedido, o endomarketing deve começar com a alta gerência. Em seguida, as gerências de nível médio e os supervisores têm que aceitar e desempenhar seu papel no processo. Somente então os esforços de endomarketing direcionados aos empregados de funcionarem como “marqueteiros de plantão” conscientes que o serviço depende em grande parte do apoio e encorajamento que receberam dos supervisores. Como conclui
Berry(1988): “ Só uma liderança genuína em todos os níveis da organização pode proporcionar a inspiração necessária para sustentar prestadores de serviço comprometidos. Gerenciar e administrar não basta.”
Finalmente, todas as outras categorias de empregados têm também que estar envolvidas. As pessoas de contato formam um mercado-alvo natural para endomarketing. Elas detêm os contatos imediatos com os clientes e desempenham as tarefas do marketing interativo. Entretanto, normalmente dependem de todo o suporte que puderem obter de outros empregados e funções da empresa. Com freqüência, existe um grande número de empregados que não entram em contato co os clientes, mas que, no entanto, influenciam indiretamente o serviço recebido pelos clientes finais. A capacidade dos empregados de contato de desempenharem suas tarefas do marketing interativo depende em grande parte da sua consciência para serviço. Este grupo de empregados, o pessoal de apoio, deveria ter um desempenho orientado para o cliente ao servir aos seus clientes internos. Na verdade, eles são “marqueteiros de plantão” também, embora seus clientes sejam internos e não externos. Assim, os funcionários de apoio devem também ser incluídos como público-alvo nos programas de endomarketing.
Resumindo, os quatro grupos-alvo principais para o endomarketing são:
- (1) A alta gerência;
- (2) Gerências de nível médio e supervisores;
- (3) Pessoal de contato;
- (4) Pessoal de apoio.
Deve-se observar que a mesma pessoa pode ocupar várias posições. Uma pessoa de apoio pode às vezes ocupar a posição de contato. Um supervisor que, por exemplo, tenha que ser capaz de dar suporte e apoio para encorajar as pessoas de contato pode ser ocasionalmente ou regularmente uma pessoa de contato a servir os clientes, ou uma pessoa de suporte a servir clientes internos (GRONROOS, 1993).
CAPÍTULO 2
IMPLANTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING INTERNO NAS ORGANIZAÇÕES
Para chegarmos ao estágio em que queremos para desenvolver uma estratégia de implantação explícita para nossos planos de marketing, então a literatura convencional oferece pouco mais do que planos de ação. Um método que provou ser útil para enfrentar a questão da implementação é usar o marketing interno estratégico. O marketing interno pode abranger muitas questões diferentes relevantes para a estratégia de implementação. Em circunstâncias diferentes, o processo de marketing interno poderia incluir os seguintes tipos de atividades e programas:
- Conquistar o apoio de tomadores de decisões fundamentais para os nossos planos – mas também para tudo que esses planos implicam termos da necessidade de recrutar pessoal e conseguir recursos financeiros, possivelmente em conflito com “políticas” estabelecidas da empresa e conseguir de outras funções, como departamento financeiro e de operações, o que seja necessário para implantar a estratégia de marketing eficazmente.
- Mudar algumas das atitudes e comportamentos dos empregados e gerentes que estão trabalhando nas interfaces fundamentais com os clientes e distribuidores de modo que fiquem compatíveis com as atitudes e comportamentos requeridos para fazer com que os planos funcionem eficazmente (mas também reforçar as atitudes e comportamentos eficazes).
- Conquistar o comprometimento com fazer o plano funcionar e a propriedade de tarefas fundamentais para a resolução de problemas com as unidades e indivíduos da empresa cujo suporte de trabalho é necessário.
- Por fim, gerenciar mudanças incrementais na cultura saindo do “modo como sempre fizemos as coisas” e indo para o “modo como precisamos que as coisas sejam feitas para alcançar o sucesso” e fazer a estratégia de marketing funcionar.
- Formar alianças internas fundamentais, por exemplo, com a gerência de recursos humanos para influenciar capacidades e comportamentos de empregados, ou com as organizações de vendas para vincular imperativos de marketing ao comportamento dos vendedores.
Realmente, segue-se da emergência do paradigma de marketing interno de diversas fontes conceituais que a prática do marketing interno e a sua contribuição potencial para a estratégia de marketing são similarmente variadas. É possível considerar os seguintes “tipos” de marketing interno, embora provavelmente não tenham a mesma importância:
- marketing interno que focaliza o desenvolvimento e a entrega de altos padrões de qualidade de serviço e satisfação do cliente;
- marketing interno que se preocupa primordialmente com o desenvolvimento de programas de comunicações internas para fornecer informações aos empregados e conquistar o seu apoio;
- marketing interno que é usado como uma abordagem sistemática do gerenciamento da adoção de inovações dentro de uma organização;
-marketing interno que se preocupa em prover produtos e serviços a usuários dentro das organizações;
- marketing interno como estratégia de implementação para nossos planos de marketing.
Aqui nos preocupamos principalmente com os dois últimos.
O propósito dessa abordagem é capturar nossas idéias sobre o que tem de ser feito para fechar as lacunas estratégicas que constatamos ou para obter a implementação dos nossos planos e estratégias de marketing interno. A atratividade do modelo é que utiliza as mesmas estruturas e as mesmas ferramentas analíticas do planejamento de marketing externo e conserva um paralelismo direto total em relação a esse processo familiar. As metas específicas da estratégia de marketing interno são tomadas diretamente a partir dos requisitos da estratégia de marketing externo.
Esse modelo sugere que o marketing interno situa-se lado a lado do marketing externo e pode ser colocado exatamente na mesma estrutura. O marketing interno é tomado como resultado do programa convencional de marketing externo – ele simplesmente pede para cada elemento da estratégia e do programa de marketing externo o que será requerido dentro da empresa:
quem terá de mudar o que faz, aprender novos modos de fazer as coisas, abandonar práticas existentes, liberar recursos e tempo e assim por diante. Contudo, a análise do marketing interno também é um insumo para o processo de planejamento convencional na identificação de restrições e barreiras no mercado interno, bem como de capacidades importantes que devem ser consideradas na elaboração de estratégias de marketing externo (CHIAVENATO, 2004).
Da mesma maneira, Keller (2006) diz que seja para qual objetivo for – criação, construção, sedimentação, modernização ou manutenção da imagem corporativa – trabalhar com ações integradas de comunicação destinadas a todos os públicos traz vigor e mais chances de sobrevivência no difícil mercado da atualidade
2.1 – ESTRUTURA DO PROGRAMA DO MARKETING INTERNO PODE SER EXPRESSA NOS MESMOS TERMOS DO PROGRAMA CONVENCIONAL DE MARKETING EXTERNO:
- O mercado: São os indivíduos e grupos dentro da organização que são nossos clientes internos, porque dentro da organização que são nossos clientes internos, porque a estratégia de marketing externo não funcionará sema sua aceitação e comprometimento.
- O produto: No seu nível mais simples, o “produto” é o plano e a estratégia de marketing. Contudo, em um nível mais profundo para o marketing externo são todas as mudanças e inovações necessárias para fazer a estratégia externa funcionar, incluindo mudanças nas atitudes e comportamentos pessoais.
- preço: Não são os nossos custos, mas o que estamos pedindo que os nossos clientes internos abandonem para que a nossa estratégia externa seja
implementada eficazmente. O preço pode ser o custo de oportunidade de outros projetos abandonados ou o custo do ajuste das pessoas à mudança.
- As comunicações de marketing: O aspecto mais tangível do marketing interno são meios de comunicação e as mensagens usadas para informar e persuadir os clientes internos. Isso pode começar com comunicações escritas, mas pode acabar tratando-se mais do ouvir os problemas que as pessoas percebem na nova estratégia e adaptá-la quando necessário. Em última análise, a comunicação é um processo de duas vias – sabemos isso do nosso marketing externo e não devemos esquecê-lo em nosso marketing interno.
- Distribuição: Refere-se a todos os meios que temos para entregar o “produto” e a “mensagem” ao cliente interno. Pode começar com reuniões, oficinas de trabalho, comitês, veículos de comunicação interna e semelhantes, mas pode acabar tratando-se muito mais da preocupação com os processos internos da organização. Por exemplo, Ulrich (1989) descreveu as práticas adotadas por importantes organizações dos Estados Unidos como General Eletric, DEC, Ford Motor Company, Honeywell e outras para trabalhar em favor do real comprometimento com o cliente que seus empregados precisam ter para que as estratégias de marketing externo funcionem. Essas práticas envolvem dar aos clientes externos um papel significativo em processos internos tais como: decisões de recrutamento e seleção de pessoal, promoção do pessoal e opções de desenvolvimento, avaliação do pessoal desde a determinação dos padrões até a medição do desempenho; sistemas de prêmios para o pessoal operacional, financeiro; estratégias de projeto organizacional e programas de comunicações internas. Isso sugere que o canal de distribuição mais potente do marketing interno também pode ter mais a ver com o processo e cultura do que simplesmente com fazer reuniões e enviar comunicações por escrito.
- Pesquisa de mercado: Como acontece no marketing externo precisamos lembrar do papel da pesquisa e das técnicas de análise na
identificação das características e das mudanças do mercado que sejam significativas para a implementação de nossas estratégias externas.
Isso sugere neste presente estudo da questão da implementação de marketing, o marketing estratégico interno nos oferece três vantagens possíves:
- Provê estrutura operacional para analisar as mudanças internas necessárias para efetuar a estratégia de marketing externo e para elaborar um programa interno para conseguir isso.
- Como uma estrutura, é diretamente paralelo ao marketing externo convencional – no que se refere analisar os clientes e elaborar uma estratégia e um programa de marketing ao redor deles – e pode ser usado em um nível aberto e relativamente superficial, mas também pode ir mais fundo nas questões de processo e cultura da organização, se isso for necessário para chegar aos reais obstáculos e barreiras à implantação.
- A estrutura estratégica do marketing interno nos oferece um modo de avaliar os custos da implementação e da mudança organizacional
suficientemente cedo de modo que possamos decidir se continuamos ou não a seguir a estratégia externa em questão (CHIAVENATO, 2004).
CAPÍTULO 3
IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA MOTIVAÇÃO E DO COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
Há duas maneiras de as pessoas responderem aos estímulos recebidos. Na primeira forma de relacionamento, a pessoa concorda externamente, ou seja, mecanicamente, com o estímulo emitido pela outra, dizendo “OK”, “tudo bem”, “sim senhor”. Entretanto, internamente, não aceita aquela idéia. Na realidade, a adesão à ordem, ao pedido do outro não é total, mas sim superficial, pois concorda apenas porque é do seu interesse, quer seja por medo de contrariar o outro, por conveniência, etc. Nesta relação está estabelecido um processo no qual a falta de aceitação - ou adesão – interna gera reações negativas que afetam o desenvolvimento daquilo que tem que ser feito. Para criarmos uma caracterização deste estado psicológico que vamos chamá-lo de relação de envolvimento, pois o significado desta palavra caracteriza a relação de contato apenas no campo superficial, externo.
No envolvimento, há uma predisposição psicológica pela falta de aceitação interna, de relaxar na qualidade, de não te preocupação com o nível adequado da matéria-prima a ser empregada no trabalho, ou seja, aceitação superficial ao pedido ou à ordem gera descomprometimento no fazer, acarretando conseqüências nefastas ao produto final.
Quem perde com isso? Todos: o chefe, o subordinado, a empresa, o sistema social.
Na segunda forma de relacionamento, a pessoa concorda internamente, ou seja, dá adesão interna à idéia, à ordem, e entra de corpo e alma para o desenvolvimento do que tem que ser feito. Neste caso, a adesão corresponde a uma identificação motivacional interna ao estímulo recebido do outro, havendo a predisposição psicológica de fazer bem feito, com qualidade, dentro dos padrões do produto final. Quem ganha com isso? Todos: o chefe, o
subordinado, a empresa, o sistema social. Para caracterizar este tipo de estudo psicológico, vamos chamá-lo de relação de comprometimento, pois a relação é integral.
Podemos concluir o seguinte; a adesão externa, superficial, ou seja, de envolvimento, é reativa negativa, prejudicial, mas ocorre por um processo natural de defesa psicológica, por conveniência, por interesse, medo, etc. este tipo de adesão superficial é próprio do ser humano e acontece nas relações de família, entre pais, filhos, esposos, nas relações de amizade e principalmente, nas relações de trabalho.
Podemos concluir, também, que a adesão interna, ou seja, o comprometimento é reativo positivo. É agregativo, trazendo integração da pessoa àquilo que deve ser feito e ocorre por um processo voluntário de adesão psicológica à idéia, à ordem, etc. É a própria caracterização do compromisso integral. Este tipo de adesão só acontece quando preexiste uma base motivacional adequada, dando sustentação psicológica à pessoa, pois ninguém pode exigir adesão do campo interior do outro, já que isto só se dá por um ato voluntário.
Levando-se em consideração a conceituação de envolvimento x comprometimento, podemos dizer que existe uma necessidade premente das empresas estabalecerem o seu sistema de valores, credos ou paradigmas, que possam facilitar o comprometimento das pessoas com aquilo que deve ser feito.
Toda vez que encontramos uma empresa que não possui sua base de valores, credos, difundidas em todos os segmentos dos seus recursos humanos, podemos garantir que esta falta de explicitação desenvolve uma probabilidade maior para o simples envolvimento das pessoas com outras pessoas e com o próprio sistema de suporte. Nas empresas em que predomina o envolvimento, surgem os seguintes sintomas:
1.Seus departamentos ou divisões de trabalho são segmentadas culturalmente, cada um constituindo um feudo à parte, não havendo integração.
2. As pessoas riem e ficam felizes quando algo dá errado nas áreas das outras.
3. As pessoas, principalmente as chefias, passam por cima de problemas que observam, porque acham que não são problemas de sua área, por isso não são seus. Ex: A torneira pingando, a lâmpada queimada, a limpeza não são problemas seus.
4. As pessoas se limitam a fazer aquilo que as rotinas ou normas exigem, não gerando as necessárias alavancagens para agilizar decisões, para propor soluções.
5. Os subordinados delegam para cima!!! Ex: Isto á problema do Homem! (ou seja, do chefe superior).
6. As pessoas sabotam umas às outras, mentindo sobre aquilo que tem que ser feito, omitindo fatos, dados, etc.
7. As pessoas mentem sobre a não possibilidade de fazer o que a outra espera no prazo que ela precisa. Não são transparentes, não negociam o “não posso fazer como você quer”.
8. As chefias não dão o exemplo.
9. As chefias não valorizam o esforço, a iniciativa e a criatividade de seus subordinados, buscando somente resultados
10. As chefias só buscam as coisas erradas, não incentivando aquilo de positivo que observam.
11. As chefias são estáticas, não se deslocam, deixando assim muitos espaços vazios em suas áreas subordinadas (CERQUEIRA, 1994).
Já nas empresas em que predomina a sinergia do comprometimento, temos o valor maior definido que “todos os problemas são problemas de todos”, independente da área em que atua. Assim, observamos que:
1. não existem feudos, pois há uma única empresa, sendo suas divisões integradas com o sistema entre si;
2. as pessoas ajudam uma às outras quando sentem que enfrentam dificuldades;
3. as pessoas são limitam a fazer aquilo que as rotinas ou normas exigem, alavancando decisões, soluções;
4. não delegam para cima – assumem, como seus, problemas dos superiores;
5. as pessoas não mentem sobre o que podem ou não fazer;
6. as chefias dão exemplo pessoal, educando, orientando;
7. as chefias buscam resultados, mas valorizam o esforço, a iniciativa, a criatividade dos subordinados;
8. as chefias se deslocam, assessorando preventivamente seus subordinados, preenchendo os espaços existentes.
Na realidade, em qualquer grupo de pessoas, sempre teremos dificuldades de obtenção do consenso. Isto acontece em razão das diferenças de percepção de cada um, pela diversidade dos interesses pessoais, etc. Assim, teremos sempre pessoas quase envolvidas, predomínio de pessoas oscilantes e pessoas comprometidas.
O consenso é a caracterização do comprometimento explicitado, ou seja, cada um sai do seu ponto de vista inicial deslocando sua percepção para uma idéia comum. A obtenção do consenso é trabalhosa e exige tempo e habilidade (CERQUEIRA, 1994).
Podemos afirmar que por mais que uma empresa parta para o desenvolvimento de uma cultura de comprometimento, sempre terá dificuldades de obter o total comprometimento, sempre terá dificuldades de
obter o total comprometimento de todas as pessoas durante todo tempo. No entanto, o que se quer não é isso, pois é impossível.
O que se deseja é termos o máximo de pessoas o maior tempo possível comprometidas, poucas pessoas oscilantes no comprometimento e no mínimo envolvidas.
Quando se define e explicita-se sinergia do comprometimento, aqueles que não se transformam culturalmente e continuam envolvidos começam a destoar, a aparecer como diferentes, ficando fora de sintonia com a nova cultura. À médio prazo, ou mudam de atitudes ou se mudam para outra empresa. Entretanto, a diferença é que não são demitidos pelo nível superior, mas sim pelas pressões internas que a filosofia do comprometimento exerce sobre eles.
Cabe ressaltar que a evolução na vida não dá saltos, assim também podemos dizer que a irradiação da filosofia do comprometimento é lenta, gradual, e a sua predominância só será obtida com muito trabalho, pois o que facilmente um entende e transforma em atitudes, o outro não entende, portanto, não pratica (CERQUEIRA, 1994).
3.1. OS VALORES CULTURAIS NECESSÁRIOS PARA IMPLANTAÇÃO DO COMPROMETIMENTO
Valor cultural é tudo aquilo que nos incentiva à prática de uma atitude preestabelecida, tendo como base algo que reconhecemos como válido e bom para nós.
A sinergia do comprometimento no mundo ocidental tem como fundamento valores culturais completamente distintos daqueles que o Japão desenvolve. No Japão, a cultura de comprometimento é em grande parte obtida naturalmente através do grau educacional do povo, que é dirigido para a honra
de valores maiores como à Pátria, Trabalho, Família, nos quais os interesses maiores do indivíduo encontram-se compromissados com esta escala de sinergia, facilitando o comprometimento, já que os interesses individuais se subordinam, por princípio, aos interesses coletivos. Isto quer dizer que , de uma forma genérica, o operário japonês ou mesmo um empresário pensa com a seguinte graduação de valores:
- se é bom para o Japão, tenho que fazer bem-feito; se é bom para o Japão, faço esses negócio, senão eu não faço;
-se é bom para a minha empresa, tenho que fazer bem-feito; se não for bom então não faço esse negócio.
Já no mundo ocidental, não encontramos que facilita o comprometimento das pessoas no trabalho, pois o comprometimento em nosso sistema cultural, está intimamente ligado ao interesse individual, à forma como a auto-estima da pessoa está sendo desenvolvida.
O ego é o fator preponderante na determinação do comprometimento para nós ocidentais.
Isto nos faz concluir que não podemos copiar os projetos ou sistemas culturais desenvolvidos no Japão, pois o fundamento de valores é diferente. Entretanto, devemos adotar aquilo que pode ser bom em nossa cultura, como por exemplo, a sinergia do comprometimento, a filosofia do kaisen, etc.
Vamos apresentar, a seguir, alguns valores básicos que, se desenvolvidos dentro da empresa, facilitarão o desenvolvimento do comprometimento das pessoas (CERQUEIRA, 1994).
3.1.1 - Valor básico 1: A auto-estima das pessoas deve ser desenvolvida, sempre que possível, positivamente, evitando-se afeta-la negativamente.
Quando a auto-estima estiver afetada negativamente teremos maior probabilidade de uma reação psicológica contrária, falta de adesão interna e conflitos internos, consequentemente teremos o ENVOLVIMENTO. Quando estiver positiva ou estável teremos a probabilidade de mais motivação psicológica no trabalho, obtenção de aceitação e adesão total, consequentemente teremos o COMPROMETIMENTO (CERQUEIRA, 1994).
Para Neves (2000), as pressões sobre a imagem das empresas tende a aumentar gradativamente, independentes das eventuais crises; e o tratamento com os públicos de interesse é a chave para que estes se tornem aliados ao invés de acusadores. E é a Comunicação Empresarial quem vai trabalhar a favor da imagem da empresa, contando, claro, com a participação efetiva de sua força de trabalho e demais públicos envolvidos.
Existem muitas maneiras de se afetar negativamente a auto-estima de uma pessoa no trabalho, por exemplo:
- agressão verbal ao transmitir uma ordem, ao fazer um pedido;
- a manifestação da prepotência do superior no contato com o subordinado;
- o isolamento de informações;
- o desprezo, o descaso pela figura do subordinado;
- a falta de interesse pelos problemas que o subordinado vive;
- a falta de compreensão das dificuldades pessoais vividas pelo subordinado.
Existem também, muitas maneiras de se desenvolver a auto-estima das pessoas, e as empresas devem incentivar para que isso possa ser obtido através do contato interpessoal, bem como através de projetos e programas específicos que facilitem esse desenvolvimento.
Apresentaremos, a seguir, algumas ações que, ao serem praticadas, elevam a auto-estima dos subordinados:
- demonstrar que todos são importantes para o trabalho;
- elogiar;
- incentivar o crescimento pessoal e profissional;
- desenvolver a participação do grupo na realização dos trabalhos;
- fazer o subordinado sentir-se necessário;
- assinalar a contribuição do grupo ou indivíduos;
- usar suas sugestões;
- mostrar-se satisfeito quando fizerem um bom trabalho.
Enfim, este valor preconiza que você tem direito a interagir, seja dando uma ordem, pedindo, consultando. Entretanto, lembre-se de que na sua frente existem pessoas, que têm auto-estima que não pode e que deve ser afetada negativamente por quem quer que seja na nossa empresa!!!
3.1.2 - Valor básico 2: O desenvolvimento da empatia nas relações diárias de interação interpessoal.
Empatia é colocar-se psicológicamente, e em sentimento no lugar do outro, sentindo suas necessidades.
A empatia é a grande facilitadora das relações interpessoais, pois ninguém preservará a auto-estima de ninguém e nem a trabalhará positivamente sem sair de si mesmo, sem projetar-se psicologicamente e em sentimento em direção ao outro. Quando desenvolvermos a empatia, conjugamos o verbo na primeira pessoa do plural, ou seja, pensamos sempre no nós. Quando não estamos empáticos, naturalmente ficamos egocêntricos e tudo girará em torno do nosso eu.
As pessoas empáticas têm maior probabilidade de obter a aceitação, a adesão interna das outras, ou seja, suas atitudes serão facilitadoras da obtenção do comprometimento pessoal com suas ideais, ordens, etc.
Quando estamos egocêntricos, temos uma probabilidade maior de só obtermos a aceitação ou adesão externa do outro, ou seja, “da boca para fora”.
E aquele “sim, senhor” que não é sentido internamente, que tem uma certa dose de reação contrária, é a própria atitude de envolvimento.
Falando um pouco mais de egocentrismo, gostaríamos de dizer que uma das suas piores manifestações é a prepotência. Chefes prepotentes criam um mundinho pequeno para si, com pessoas a sua volta, mas apenas por interesse, por medo ou conveniência, ou seja, uma relação de envolvimento.
Os empáticos criam uma sinergia de lealdade, de querer estar junto com comprometimento.
A empatia se manifesta de inúmeras maneiras. Faremos uma pequena abordagem sobre ela.
O ato de ouvir é um ato de empatia, desde que se ouça com atenção ou adesão interna, ou melhor, com comprometimento. Ouvir, sem prestar atenção é um ato de hipocrisia, ou seja, de envolvimento.
Vamos enumerar algumas atitudes que caracterizam um chefe empático, desde que sejam sentidas interiormente por eles:
-preocupar se com o subordinado;
-tratá-lo com justiça;
-interessar-se pelo seu bem-estar;
-informá-lo sobre as coisas que estão sendo estudadas ou modificadas de serviço, evitando surpresas;
-ser justo, sem distinção ou privilégios;
-ouvir as idéias do subordinado;
-ensinar adequadamente;
-criticar cuidadosamente, sem feri-lo;
-ajudá-lo quando necessário;
-estudar suas insatisfações e procurar administrá-las;
-verificar para que tenha um bom equipamento de trabalho;
-facilitar para que o pessoal adequado trabalhe junto;
-usar de sinceridade e não de rodeios.
3.1.3 - Valor básico 3: Afetividade nas relações interpessoais.
Apesar de a psicologia definir o que é uma interação de afetividade, vamo-nos ater a sinergia como uma manifestação positiva, agregativa.
Para nós não importa a sua definição e sim tentar caracterizar que a afetividade, como sinergia positiva, surge quando procuramos ver a pessoa que está a nossa frente com a mesma natureza igualitária independente da cor dos olhos e da pele nível social, do cargo,etc.,pois nós temos em comum a essência humana.
A afetividade é uma grande facilitadora da empatia, pois se não sentirmos a outra pessoa como um ser humano, nunca nos colocaremos no seu lugar, e nunca trabalharemos sua auto-estima.
A grande carência nas empresas é de relações interpessoais com afetividade, principalmente nas bases operacionais. As pessoas não se integram, não conversam, não se cumprimentam e nem mesmo se olham.
O valor afetividade é básico na implantação da nova cultura do comprometimento e todos devem entender seu significado e como deve ser manifestado.
Um diretor se aproxima dos subordinados, que conversa informalmente, está sendo afetivo e nem por isso deixará de ser diretor; um diretor que ao entrar na sua área de trabalho cumprimenta as pessoas, sentindo-as, não se tornará menos diretor e nem será desrespeitado por isso; pelo contrário, abrirá um canal de aproximação que lhe consolidará a liderança de fatoperante o grupo de subordinados.
O chefe afetivo tem maior probabilidade de abter a aceitação, a adesão interna, ou seja, o comprometimento do subordinado.
A auto-estima, a empatia e a afetividade constituem três valores básicos e essenciais para que a sinergia do comprometimento possa ser desenvolvida (CERQUEIRA, 1994).
3.2 - Valores Decorrentes
3.2.1 - Valor decorrente n° 1 – Transparência
Transparência é a manisfestação de atitudes que caracterizam a verdade como instância maior.
As atitudes de transparência são, na realidade uma manifestação de empatia. Esse valor é fundamental para o desenvolvimento da cultura de comprometimento e as empresas que definirem que este paradigma deve direcionar a relação interpessoal no seu dia-a-dia, estarão criando um ambiente ideal para a eliminação gradativa da mentira, da omissão e da hipocrisia.
Ao ser explicitada como regra do jogo, se transformará no primeiro obstáculo à prevalência da fofoca, do falar mal do subordinado, do colega, da chefia ou da própria empresa. Enfim, ela se restringirá a manifestação dos comportamentos opacos, obscuros.
Este valor preconiza: é desejo que nas relações diárias entre chefias e subordinados exista a seguinte base:
-não minta para seus subordinados;
-não minta para seus superiores; errou, assuma;
-não tenha medo de dizer a verdade! Não omita!
-se tratou mal a alguém, reconheça e corrija, desculpe-se;
-nas reuniões, diga o que pensa sobre o assunto, sua opinião é importante;
-sem transparência, não há verdade e não há comprometimento, e sem idéias não há desenvolvimento.
3.2.2 - Valor decorrente n° 2 – Alavancagem de soluções
Uma alavanca é algo, que, fisicamente, tira um corpo do estado de inércia, colocando-o num estado dinâmico, de movimento. Este valor na empresa significa acabar com o estado de omissão com a estática do envolvimento, ou seja, atitude do “isto não é problema meu!”
A filosofia da alavancagem tem o seguinte princípio: “todos os problemas da empresa são problemas de todos”, independente da área e da responsabilidade atribuída a alguém.
A alavancagem não é ingerência, pelo contrário é empatia!!!
Se a área comercial vai mal, é problema de todos!
Se a área industrial tem problemas, é problema de todos!
Dentro da filosofia de comprometimento, o nosso valor da alavancagem de soluções preconiza: Ação para cima, ação para os lados, ação para baixo.
3.2.3 - Valor decorrente n° 3 – “Espírito Desarmado”
As empresas viraram verdadeiras fábricas de armas, pois as pessoas já vêm para o trabalho carregando uma predisposição de atacar e agredir.
É muito comum ouvir de um chefe, gerente e/ou diretor, antes de uma reunião: “Você vai ver, vou botar para quebrar”; “ele vai ver quem é o culpado!”
E entra na reunião agredindo a tudo e a todos, ou então ouvimos: “isto não é problema da área Comercial, é problema da Industrial!”Assim, a reunião não se destina a busca de soluções, mas sim a determinar os culpados. O pior de tudo é que depois um tem que conviver lado a lado com o outro e, geralmente, volta o “troco” ou seja, a represália nas reações diárias.
Quem perde? Todos na empresa.
Este valor preconiza: Você tem o direito de discordar, de interagir formal ou informalmente com qualquer pessoa na empresa, entretanto não tem direito de agredir. Diga o que pensa, mas não magoe propositalmente, não ofenda, não ataque, ferindo quem quer que seja!!!
3.2.4 - Valor decorrente n° 4 – Os espaços vazios devem ser preenchidos em toda a empresa
A auto-estima das pessoas é bastante afetada pela falta de presença afetiva dos chefes nos locais de trabalho. O chefe muitas vezes se desloca em suas áreas, entretanto não interage, não conversa, não abre o canal de comunicação.
É muito comum observarmos chefes estáticos, pouco interativos, presos às suas mesas, atrás de uma montanha de papel.
Deixam seus subordinados com carência de interação afetiva, espaço vazio que geralmente é ocupado por um poder informal que , muitas vezes, se antagoniza com a chefia.
Espaço vazio nas áreas industriais pode ocasionar nos indivíduos atitudes de desmotivação psicológica que gera envolvimento, afetando a produtividade, a qualidade, enfim, o sistema organizacional.
Este valor preconiza: Preencha os espaços psicológicos dos seus subordinados com sua presença afetiva, interagindo afetivamente, quer para orientar, para corrigir, para ensinar, para ordenar, para elogiar, etc. Não deixe seu subordinado sentir-se órfão, pois certamente alguém irá adota-lo, tirando-o da sua influência pessoal.
3.2.5 - Valor decorrente n° 5 – Busque em primeiro lugar o positivo, depois o negativo
Busque sempre, nas interações, quer seja com pessoas, quer seja com sistemas, observar em primeiro lugar, as coisas positivas que eles apresentam e, em segundo lugar, as negativas. Para o positivo que você observar, manifeste a sua satisfação elogiando, incentivando; para o negativo, oriente, eduque, faça kaizen, gere aprimoramento.
A formação gerencial das chefias, pelos modelos antigos, era baseada na função “supervisão”. Entretanto, só se buscava corrigi os erros. Muitas vezes, ao corrigir uma conduta considerada inadequada no desenvolvimento do trabalho, o chefe passava por cima de toda sinergia positiva que esse mesmo subordinado desenvolveu, ou seja, seus esforços, suas iniciativas, não foram consideradas. Isto afeta a auto-estima do subordinado e o predispõe ao envolvimento em situações futuras.
Quantas vezes, ao realizarmos um trabalho e ao submetê-o à avaliação superior, o chefe só olhou aquilo que, pelo seu julgamento, se
apresentava como inadequado! Não observou o lado positivo, ou seja, a iniciativa, a criatividade e os esforços despendidos na sua realização!!!
3.2.6 - Valor decorrente n° 6 – É proibido prometer
É muito comum nas empresas, sempre que o chefe quer se livrar de uma situação de alavancagem, o desenvolvimento das famosas promessas:
-Eu prometo que seu salário vai ser revisto.
-Eu prometo que sua promoção sai logo.
-Eu prometo que amanhã vou falar com o homem.
-Eu prometo, eu prometo, eu prometo...
Nas culturas avançadas com base no comprometimento, é proibido prometer, porque promessa é muitas vezes uma interação enganosa, ou seja, de envolvimento do superior.
Prometer é muitas vezes tentar enganar; é, muitas vezes, falta de empatia.
Alavancagem é a única promessa possível. Assim:
Vou alavancar, te trago uma resposta a respeito com toda a transparência possível, ou seja, é necessário administrar as alavancagens, bem como as insatisfações, harmonizando-as, colocando os subordinados num nível de aspiração real, com os pés no chão, sem tentar iludí-los (CERQUEIRA, 1994).
“Se os clientes internos não forem apropriadamente tratados, é improvável que os clientes externos estarão totalmente satisfeitos. (...) No final, o sucesso da
implementação de marketing decorre de uma acumulação de ações individuais dos empregados em geral.” (FERRELL, 2000).
3.3 - FUNDAMENTOS MOTIVACIONAIS DO COMPROMETIMENTO
Nas interações de trabalho, encontramos os mais variados tipos de comportamento de pessoas e as mais diversas atitudes individuais em relação aos fatos que lá ocorrem, bem como em relação aos fatos que lá ocorrem, bem como em relação ao desenvolvimento de suas obrigações.
Entre muitos, podemos destacar:
- aquele que não se expõe, muito defensivo e que aceita simplesmente suas obrigações sem reclamar, mas que, intencionalmente, não concorda com as ordens que recebe;
- aquele que se exibe, defensivo contra tudo que lhe ameaça o sucesso, vive em busca do reconhecimento de seus atos – agrada-lhe o elogio e questiona apenas quando isso pode lhe dar projeção;
- aquele que é desconfiado, agressivo e pouco interage com o grupo justamente por ser muito defensivo (CERQUEIRA, 1994).
Na realidade, não temos condições de descrever todos os tipos de pessoas, pois cada uma representa uma individualidade diferente.
Cada indivíduo busca satisfazer suas necessidades, suas carências, entretanto, a vida lhe coloca parâmetros, restringe-o, estabelece regras para a sua conduta, dispõe limites atitudinais e para encontrar a satisfação pretendida terá que se submeter às restrições de todos os tipos.
Sem uma base restritiva, a sociedade seria uma caos, por isso temos a necessidade das leis, dos códigos sociais, etc. Todavia, não basta existirem restrições, pois os indivíduos podem não se submeter a elas. Exemplo disso é aquele que rouba, que mata, burlando a norma legal, que proíbe roubar ou matar.
A própria sociedade se defende e pune aqueles que infringem as restrições impostas. Para isto, existe um mecanismo chamado justiça.
Nos processos de mudança cultural, torna-se fundamental o estabelecimento de valores básicos para a obtenção de sinergia do comprometimento. Entretanto, não garante que as pessoas irão praticá-los e nem que se comprometerão com essa filosofia. Com o objetivo de melhor entender o que devemos fazer para que a sinergia do comprometimento possa crescer dentro da empresa, o estímulo é algo que faz parecer um estado de tensão ou ansiedade.
O estímulo provocará o aparecimento de uma necessidade – a ponte do processo é a percepção e a base é a carência ou a necessidade que o próprio indivíduo apresenta naquele instante.
Queremos dizer que o indivíduo nem sempre parte diretamente para a satisfação do seu desejo, pois pode estar submetido a restrições sociais, como por exemplo: se estiver na casa de um amigo – em uma reunião informal, a boa educação restringe o impulso de pegar a garrafa, fazendo-o esperar pelo oferecimento (CERQUEIRA, 1994).
De outra forma, o indivíduo poderá sofrer restrições econômicas, por exemplo, se o mesmo estiver num bar e não possuir dinheiro para adquirir um refrigerante. Da mesma forma sofrerá restrições fisiológicas se não puder ingerir o líquido por problemas de saúde ou psicológicas, se estiver um regime e temer a engordar.
É aquilo que é percebido pelo indivíduo, em dado momento, proveniente da ação de um agente específico.
Restrições
São estímulos contrários que não são necessariamente provenientes de agente específico, ou seja, preexistem como decorrência dos sistemas formais que abrangem os ambientes em que vivemos ou em nós mesmos. Exemplos:
-valores culturais de uma organização;
-normas morais de uma sociedade;
-normas educacionais de uma sociedade;
-normas para a regulamentação da conduta civil de um indivíduo (leis, etc.);
-regulamento de uma empresa.
A motivação de um ser humano é um estado interno e varia a cada instante em função das suas necessidades (CERQUEIRA, 1994).
Nos processos de mudança cultural, a grande maioria dos estímulos gerados para e pelos grupos são motivacionais, de natureza psicológica e geram a base necessária à obtenção do comprometimento das pessoas. Estes estímulos são supridores das necessidades de segurança e reconhecimento, que são carências de qualquer ser humano. Todavia, se não houver na empresa uma base sólida de justiça social no atendimento às necessidades primárias, que sejam as de origem psicológicas – de sobrevivência, todo e qualquer estímulo dirigido à motivação para o comprometimento será em vão, já que a motivação do indivíduo estará totalmente voltada para a satisfação de suas necessidades básicas – de origem material, e tudo o mais que for feito ou dito soará como uma grande hipocrisia.
Eu não posso falar de comprometimento com a qualidade e produtividade numa empresa que não valoriza seus funcionários, não pagando, no mínimo, um salário digno. Entretanto, não é só o aspecto remuneração, pois encontramos muitas outras deficiências materiais, tais como:
-falta de banheiros decentes para uso comum;
-falta de bebedouros;
-falta de vestiários;
-falta de refeitórios;
-falta de uniformes, etc.
Essas carências básicas, ligadas principalmente à motivação material, quando não atendidas, predispõem a desmotivação psicológica das pessoas, gerando atitudes de envolvimento, apesar da difusão de toda base de valores psicológicos.
Resumindo: para as empresas que se interessam em motivar psicologicamente seus recursos humanos para o comprometimento, torna-se necessário explicitar sua base de valores, que não poderá deixar de estar fundamentada no desenvolvimento positivo da auto-estima, na empatia e na afetividade que atuam no campo da segurança psicológica e no campo do reconhecimento. Contudo, deverão estar atendidas as necessidades primárias de sobrevivência ligadas à motivação material (CERQUEIRA, 1994).
Aprofundando-nos um pouco no estudo da motivação psicológica, podemos dizer que os estímulos que desenvolvem a auto-estima de uma pessoa, suprem com maior ênfase suas necessidades de reconhecimento, ou seja, de ser querido e de ser aceito socialmente. Essa necessidade é comum a todos os seres humanos e, ao ser atendida, predispõe à obtenção da adesão interna que, por definição, denominamos como um estado integral ou de comprometimento.
O outro motivador base para o comprometimento é o desenvolvimento da empatia.
O desenvolvimento da empatia supre com mais ênfase a necessidade de segurança psicológica, que é, também, carência de qualquer ser humano. A empatia é a grande facilitadora do comprometimento, pois sem ela dificilmente a auto-estima das pessoas será preservada na vida da relação, muito menos desenvolvida positivamente.
A atitude de comprometimento é a manifestação de um estado de empatia quando afirmamos que a nova cultura “todos os problemas são problemas de todos”.
Nas culturas não definidas, nas quais predomina o envolvimento, quase inexiste a empatia na relação entre as pessoas ou das pessoas com a organização. Há predominância do eu, do egocentrismo, onde cada um só quer saber de si.
Não basta vestir a camisa da empresa; as pessoas deverão ter a empresa tatuada, ou seja, em estado integral de empatia.
A grande maioria dos valores que constituem a base do comprometimento são manifestações de empatia, como por exemplo, a transparência, o espírito armado, a alavancagem (CERQUEIRA, 1994).
Em resumo, nossas carências ou necessidades estão quase que predominantemente concentradas na busca de segurança e reconhecimento e nesse campo, os estímulos que desenvolvem a auto-estima ou demonstram a empatia são fortemente supridores dessas necessidades. Não há comprometimento com a auto-estima afetada negativamente; consequentemente não haverá comprometimento sem a base da empatia, e sem empatia não há auto-estima preservada, pois ao não se colocar no lugar do outro, psicologicamente e em sentimento haverá a manifestação predominantemente do egocentrismo, que predispõe à agressão, à rixa.
