MESTRADO
ECONOMIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E
JUSTIÇA ORGANIZACIONAL:
O CASO DA AUTORIDADE PARA AS
CONDIÇÕES DO TRABALHO
Renata Marlene de Araújo Moura
M
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E JUSTIÇA ORGANIZACIONAL:
O CASO DA AUTORIDADE PARA AS CONDIÇÕES DO TRABALHO
Renata Marlene de Araújo Moura
Dissertação
Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos
Orientada por
Professora Doutora Sofia Alexandra Soares de Miranda Ferreira Cruz
iii RESUMO
A avaliação de desempenho (AD) pode ser considerada uma das ferramentas mais úteis no interior da uma organização. Porém, para que a AD se traduza numa vantagem é necessário que o sistema a ela associado seja considerado justo pelos seus intervenientes.
Esta dissertação de mestrado analisa a perceção de justiça organizacional (JO) relativamente à AD considerando o modelo tetradimensional de JO, que contempla a justiça distributiva, procedimental, interpessoal e informacional. A investigação empírica desenvolveu-se através de um estudo de caso numa entidade pública, a Autoridade para as Condições do Trabalho (ACT), mediante a aplicação de um inquérito por questionário aos inspetores do trabalho. A pesquisa contempla uma análise bifocal, tendo em conta os instrumentos de AD utilizados na ACT (avaliação final e monitorização do desempenho).
Conclui-se que a vertente distributiva é a que reúne maior perceção de injustiça e que o instrumento “avaliação final” é considerado mais injusto que a “monitorização do desempenho”. Verifica-se que a perceção de JO varia de acordo com a zona geográfica de atuação dos inspetores e que essa não varia significativamente em função do género. Não se pode afirmar que no longo prazo os indivíduos são mais sensíveis a procedimentos que a classificações, sem ter em consideração o seu contexto. Verifica-se que os inspetores com menor classificação na última avaliação final são os que registam maior perceção de injustiça informacional. Os inspetores do trabalho identificaram enquanto falhas do sistema de AD: a importância de divulgar publicamente as classificações e a necessidade de objetivos que contribuam para a missão da organização, envolvendo os trabalhadores na sua definição. Parece necessário que a monitorização do desempenho preveja um controlo mais qualitativo e não demasiadamente quantitativo.
O presente estudo constitui um contributo relevante para a compreensão da importância da perceção de JO relativamente à AD, cujo resultado pode influenciar as ações dos trabalhadores face à organização.
Palavras-Chave: avaliação de desempenho; instrumentos de avaliação de desempenho; justiça
iv ABSTRACT
Performance appraisal (PA) can be considered one of the most useful tools within an organization. However, for PA to be an advantage, it is necessary that the system associated with it is considered fair by its stakeholders.
This master’s dissertation analyzes the perception of organizational justice (OJ) in relation to PA, considering the four-dimensional model of OJ that contemplates the distributive justice, procedural, interpersonal and informational. This empirical investigation was developed through a case study in the Portuguese public authority for work labor, called “Autoridade para as Condições do Trabalho” (ACT), through the application of a survey to labor inspectors. The investigation includes a bifocal analysis, taking into account the PA instruments used in ACT (final evaluation and performance monitoring).
It was concluded that the distributive dimension is the one that leads to a greater perception of injustice and that the instrument “final evaluation” is considered more unfair than “performance monitoring”. It was shown that the perception of OJ varies according to the geographic area of operation of the inspectors and is not significantly impacted by gender. It cannot be said that, in the long term, individuals are more sensitive to procedures than to classifications, without taking their context into consideration. The inspectors with the lowest scores in the last final evaluation are also those who register the greatest perception of informational injustice. Failures were flagged in the PA system by the labor inspectors: the importance of publicly disclosing the classifications and the need for not only setting objectives that contribute to the organization’s mission but also for involving the evaluated employees in their definition. It is necessary that performance monitoring offers a more qualitative perspective over a too quantitative one.
This study constitutes a relevant contribution to the understanding of the importance of the perception of OJ in relation to PA, the result of which can influence the actions of workers in relation to the organization.
Keywords: performance appraisal; performance appraisal instruments; organizational justice; Autoridade
v AGRADECIMENTOS
Como Carlos Drummond de Andrade considera, “Viver em sociedade requer instinto de
formiga, dentes de leão e habilidade camaleónica”. Viver é conviver, e num período único e arrebatador de pandemia com que nos deparamos, aprendemos a dar mais importância à ação dos outros no nosso próprio bem-estar. Esta dissertação de mestrado é fruto de muito empenho, dedicação, disciplina e esforço, porém o resultado decorre também de contributos de pessoas que foram extremamente importantes neste processo.
Agradeço à minha orientadora, a Professora Dra. Sofia Cruz, que me acompanhou ao longo de todo o percurso, de forma atenta, genuína e muito profissional. Foram muitas as dúvidas e receios que surgiram nesta fase e de facto a minha orientadora foi a parceira ideal, confirmando a admiração criada desde o dia em que as nossas vidas se cruzaram.
Aos profissionais da ACT, que numa fase tão exigente das suas vidas pessoais e profissionais, foram generosos o suficiente para me transmitir as informações necessárias. Obrigada por divulgarem a minha investigação e fazer do meu propósito uma causa vossa. Jamais esquecerei essa solidariedade.
À minha organização, a Câmara Municipal de Gondomar, por não limitarem o voo das minha asas e me permitirem voar no sentido deste meu sonho.
Aos meus colegas e amigos de mestrado um obrigada muito especial, pelo facto de termos partilhado o suor, sorrisos e lágrimas que nos preencheram ao longo destes dois anos. Que sorte a nossa termos feito da partilha o nosso lema.
À minha mãe por me acompanhar sempre, alterando as suas rotinas em função deste projeto, e sobretudo, por se orgulhar de mim.
Ao meu melhor amigo Joaquim Neves, por me ter lançado o repto acerca deste desafio designado de mestrado, e por ter estado presente em todos os momentos desta etapa da minha vida. Obrigada por acreditares permanentemente nas minhas capacidades e por desejares sempre mais para mim.
vi Índice
1. Introdução ... 9
1.1. Pertinência do objeto de estudo... 9
1.2. Objetivos da dissertação ... 11
1.3. Estrutura da dissertação ... 13
PARTE I – REVISÃO DA LITERATURA ... 14
1. Avaliação de desempenho ... 14
1.1. Avaliação e gestão do desempenho ... 14
1.2. Avaliação de desempenho por objetivos ... 16
1.3. Objetivos na avaliação de desempenho ... 16
1.4. Vantagens e desvantagens da avaliação de desempenho ... 17
1.5. Distribuição forçada na avaliação de desempenho ... 19
1.6. Sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na administração pública 20 1.7. Modalidades e instrumentos de avaliação de desempenho ... 21
2. Justiça organizacional ... 24
2.1. Justiça distributiva ... 25
2.2. Justiça procedimental ... 26
2.3. Justiça interacional ... 26
2.4. Justiça interpessoal e justiça informacional ... 28
2.5. Conjugação entre as vertentes de justiça organizacional ... 28
2.6. Justiça organizacional em relação à avaliação de desempenho ... 30
2.7. Instrumentos de medida de JO em Portugal ... 33
PARTE II – TRABALHO EMPÍRICO ... 35
1. Enquadramento organizacional da pesquisa empírica ... 35
1.1. Abordagem empírica e seleção do público-alvo ... 35
1.2. Caracterização do contexto organizacional em estudo ... 36
1.2.1. Organizações públicas ... 36
1.2.2. Autoridade para as Condições do Trabalho e inspetores do trabalho ... 38
1.2.3. Avaliação de desempenho dos inspetores do trabalho da ACT ... 41
2. Objetivos e hipóteses de investigação ... 44
3. Recolha de dados ... 49
3.1. Conceção do inquérito por questionário ... 49
vii
4. Resultados ... 57
4.1. Perfil dos inquiridos ... 58
4.2. Análise temática dos dados ... 61
4.3. Teste das hipóteses de investigação ... 71
5. Discussão de resultados ... 73
6. Conclusões e contributos ... 82
7. Limitações e investigação futura ... 86
Referências bibliográficas ... 87
ANEXOS ANEXO I – Distribuição de efetivos globais por unidade orgânica ... 95
ANEXO II – Organograma geral da ACT ... 96
ANEXO III – Serviços desconcentrados da ACT ... 97
ANEXO IV – Processo inspetivo “tipo” transversal a todos os processos ... 98
ANEXO V – Ficha utilizada para a autoavaliação ... 99
ANEXO VI – Ficha utilizada para a avaliação final ... 102
ANEXO VII – Ficha utilizada para a monitorização do desempenho ... 106
ANEXO VIII – Ficha utilizada para a reformulação dos objetivos ... 107
ANEXO IX – Afirmações utilizadas para a construção do inquérito por questionário... 109
ANEXO X – Inquérito por questionário final ... 118
ANEXO XI – Respostas às secções três e quatro do inquérito por questionário final ... 133
Índice de tabelas Tabela 1 – Objetivos específicos e hipóteses de investigação... 48
Tabela 2 – Resultados do alfa de cronbach do pré-teste ... 56
Tabela 3 – Resultados do alfa de cronbach do inquérito por questionário final ... 58
Tabela 4 – Perfil sociodemográfico dos inquiridos ... 59
Tabela 5 – Perfil profissional dos inquiridos na organização ... 60
Tabela 6 – Cumprimento dos objetivos e missão da organização ... 62
Tabela 7 – Autoavaliação e classificação de avaliação final de desempenho ... 62
viii
Tabela 9 – Fixação dos objetivos ... 63
Tabela 10 – Publicação das classificações ... 63
Tabela 11 – Sistema de AD e controlo qualitativo de resultados ... 64
Tabela 12 – Perceção de JO relativamente à “avaliação final” nas diversas dimensões ... 65
Tabela 13 – Perceção de JO relativamente à “monitorização do desempenho” nas diversas dimensões ... 65
Tabela 14 – Perceção de JO e zona geográfica de atuação ... 66
Tabela 15 – Perceção de JO e género ... 67
Tabela 16 – Perceção de justiça procedimental e antiguidade ... 68
Tabela 17 – Perceção de justiça informacional e classificações ... 69
Tabela 18 – Observações acerca do processo de AD utilizado pela ACT ... 70
Tabela 19 – Teste das hipóteses de investigação ... 72
Tabela 20 – Afirmações respeitantes à secção três (avaliação final) ... 109
Tabela 21 – Afirmações respeitantes à secção quatro (monitorização do desempenho) .... 113
Tabela 22 – Avaliação da perceção de justiça relativamente ao instrumento de AD “avaliação final” – vertente da justiça distributiva ... .133
Tabela 23 – Avaliação da perceção de justiça relativamente ao instrumento de AD “avaliação final” – vertente da justiça procedimental ... 134
Tabela 24 – Avaliação da perceção de justiça relativamente ao instrumento de AD “avaliação final” – vertente da justiça interpessoal ... 136
Tabela 25 – Avaliação da perceção de justiça relativamente ao instrumento de AD “avaliação final” – vertente da justiça informacional ... 137
Tabela 26 – Avaliação da perceção de justiça relativamente ao instrumento de AD “monitorização do desempenho” – vertente da justiça distributiva ... 139
Tabela 27 – Avaliação da perceção de justiça relativamente ao instrumento de AD “monitorização do desempenho” – vertente da justiça procedimental ... 140
Tabela 28 – Avaliação da perceção de justiça relativamente ao instrumento de AD “monitorização do desempenho” – vertente da justiça interpessoal ... 143
Tabela 29 – Avaliação da perceção de justiça relativamente ao instrumento de AD “monitorização do desempenho” – vertente da justiça informacional ... 145
9 1. Introdução
1.1. Pertinência do objeto de estudo
A avaliação pode ser entendida como um recurso valioso, suscetível de utilização ao longo da vida dos indivíduos, designadamente, para exame médico, avaliação escolar, avaliação de situações e de lugares e para a avaliação de desempenho (AD). Na vida de uma organização, este conceito assume grande destaque, sendo um sistema chave na gestão de pessoas, que permite realizar diagnósticos e balanços entre os sucessos e os insucessos (Reifschneide, 2008).
Conforme sugerem os autores Mohrman Jr et al. (1989), a AD pode acarretar vantagens como a capacidade de aumentar a motivação, produtividade e desempenho, a validação do processo de recrutamento e seleção, a identificação de necessidades formativas, a ampliação dos canais de comunicação, a clarificação dos objetivos e o auxílio na tomada de decisão quanto a progressões e recompensas. Mas quem nunca se sentiu desconfortável ao ser avaliado? A evidência empírica tem demonstrado que a AD causa perturbação ao normal funcionamento da organização, uma vez que se registam opiniões críticas, designadamente, acerca dos resultados, procedimentos, instrumentos e julgamentos, afetando sentimentos, comportamentos e relações. Muitos consideram que a AD constitui o calcanhar de Aquiles dos processos de uma organização (Brown, O’Kane, Mazumdar & McCracken, 2019).
Apesar de a AD ser muito criticada, não há indícios de que desaparecerá, conforme sugere o estudo dos autores Lawler III, Benson e McDermott (2012), em que apenas 6% das organizações inquiridas ponderam o seu abandono. Deste modo, é importante, a prossecução de estudos acerca da AD que demonstrem o caminho a seguir para se alcançar vantagens, afastando eventuais efeitos nefastos.
O Governo da República Portuguesa parece ciente desta importância, uma vez que no Programa Eleitoral que serve de base à sua atual governação pode ler-se que uma das prioridades da Administração Pública é implementar políticas de gestão de recursos humanos que elevem a motivação dos trabalhadores, através, nomeadamente, da melhoria do sistema de AD. Numa altura em que se procura repensar o design da AD da Administração Pública, um estudo neste âmbito é efetivamente pertinente, com vista à compreensão acerca dos fatores que motivam a falta de aceitação dos sistemas de AD.
10 De acordo com Gomes et al. (2008), a justiça organizacional (JO) é um dos fatores mais importantes para a aceitação dos sistemas de AD. As perceções de JO podem influenciar um conjunto de atitudes e comportamentos, nomeadamente ao nível da satisfação, motivação, empenho, confiança, turnover e absentismo (Skarlicki & Latham, 1995; Erdogan, 2002), bem como a eficiência numa organização, diminuindo a rotatividade (Ekmekcioglu & Aydogan, 2019), e contribuindo para atitudes organizacionais positivas (Roch & Shanock, 2006).
Segundo os autores Grote e Grote (1996) grande parte das pessoas aceitam a finalidade da AD, contudo os resultados e os processos são motivo de preocupação. Como sugerem Folger, Konovsky e Cropanzano (1992), havendo controvérsia quanto ao caminho a seguir na AD, uma meta a alcançar deverá ser a justiça. Por esse motivo, muitos autores consideram que a análise da perceção de JO é mais importante que a precisão objetiva dos sistemas de avaliação, pois como aponta Erdogan (2002), uma ferramenta de AD definida com rigor, se for injusta, pode levar a consequências negativas, enquanto uma ferramenta imprecisa, que seja percebida como justa, pode não originar resultados negativos.
A perceção de justiça relativamente à AD é fundamental, contudo as investigações que se debruçam sobre o conceito de JO revelam uma fenda que deriva do próprio desacordo entre os termos usados. Para que haja uma sequência nas investigações empíricas deveriam ser definidas universalmente as dimensões de JO, uma vez que diferentes tipos de justiça podem estar relacionados a diferentes resultados (Erdogan, 2002). Estudos que discordam quanto às dimensões de JO podem divergir nos resultados obtidos, em função dessa distinção, pelo que uma vez definidas universalmente as dimensões de JO, poderiam resultar sinergias entre os diversos contributos empíricos. Porém, de acordo com investigações desenvolvidas, verifica-se a ausência de convergência relativamente às vertentes de JO a adotar (Rego, 2000). Desta discordância resulta a existência de estudos que incluem as vertentes da justiça interpessoal e informacional em menor escala, sendo necessário a sua ampliação.
Simultaneamente, quando se pretende aprofundar o estudo acerca da perceção de JO relativamente à AD, verifica-se que a maioria das pesquisas têm utilizado amostras provenientes dos EUA (Aryee, Budhwar & Chen, 2002; McDowall & Fletcher, 2004), enquanto Portugal tem ficado muito aquém nas investigações. A cultura portuguesa apresenta muitas diferenças face aos EUA dando-se, em Portugal, maior valorização à cooperação, lealdade e paternalismo, evitando o confronto direto, pelo que as pessoas são
11 mais sensíveis à justiça interacional do que procedimental (Rego & Cunha, 2010). Outros aspetos distinguem Portugal dos EUA. Em 2017, Portugal registava uma diferença significativa entre a taxa de população entre os 25 e os 34 anos (34%) e entre os 55 e os 64 anos (13,2%), no que se refere à população com ensino superior, enquanto nos EUA as taxas assumiam uma proximidade, uma vez que a taxa de população entre os 25 e os 34 anos com ensino superior era de 47,8%, próxima da taxa de população com ensino superior entre os 55 e os 64 anos que era de 42% (OCDE, 2019b). No que se refere à taxa de desemprego jovem, em 2018, Portugal registava uma taxa de 20,3% e os EUA de 8,6% (OCDE, 2019c). A diferença salarial entre géneros é mais acentuada nos EUA do que em Portugal, sendo que em 2018 a taxa em Portugal era de 14,8% e nos EUA era de 18,2% (OCDE, 2019a). Estas e outras diferenças mostram a necessidade de se desenvolver estudos em Portugal, uma vez que o contexto apresenta características distintas dos EUA, podendo criar diferentes perceções, passíveis de conduzir a diferentes resultados (Ferreira, Neves & Caetano, 2001).
No que se refere a investigações que se debruçam sobre a perceção de JO relativamente à AD, verifica-se uma outra lacuna, uma vez que grande parte dos estudos empíricos desenvolvidos são conduzidos em universidades, tornando-se necessário contemplar contextos organizacionais distintos (Sotomayor, 2006).
Face ao exposto, esta dissertação pretende trazer contributos à literatura existente, através de um estudo de caso sobre a perceção de JO fundamentada na AD, numa organização pública, a Autoridade para as Condições do Trabalho (ACT), pelo facto de se traduzir no estudo de um contexto organizacional ainda não analisado e por lançar para a discussão uma análise bifocal, contemplando separadamente o estudo dos instrumentos de AD (avaliação final e monitorização do desempenho).
Entende-se relevante igualmente estudar a perceção de JO relativamente à AD no contexto organizacional da ACT, mais concretamente, dos inspetores do trabalho, uma vez que estes profissionais apontaram, através de um inquérito de satisfação realizado em 2017, a necessidade de melhorar o sistema de AD, nomeadamente, o envolvimento na definição de objetivos individuais.
1.2. Objetivos da dissertação
Com este trabalho expõe-se a importância da AD na gestão de recursos humanos, explicando-se que a AD não é um mero instrumento protocolar mas um processo que se
12 estende a todas as práticas da gestão de recursos humanos, capaz de criar uma vantagem para a organização. Consequentemente, importa que os trabalhadores considerem o sistema de AD justo, porquanto a perceção de justiça que os trabalhadores possuem acerca dos sistemas de AD é de extrema importância para a aceitação e eficácia dos mesmos.
Assim sendo, o principal objetivo deste trabalho é aferir a perceção de JO que os inspetores do trabalho da ACT possuem em relação à AD, identificando eventuais falhas no sistema de AD.
Um dos objetivos específicos da dissertação é verificar em qual das vertentes de JO (a saber, distributiva, procedimental, interpessoal e informacional), os inspetores da ACT percecionam mais injustiça relativamente à AD. Pretende-se compreender se os trabalhadores entendem haver mais injustiça nas classificações atribuídas na AD (justiça distributiva); nos procedimentos que conduzem a esses resultados (justiça procedimental); no modo como os seus avaliadores os tratam durante o processo de AD (justiça interpessoal) ou na quantidade e qualidade de informação que é transmitida pelo avaliador ao avaliado (justiça informacional).
Outro dos objetivos desta investigação é aferir em qual dos instrumentos de AD utilizados na ACT (avaliação final e monitorização do desempenho) há maior perceção de injustiça, sob o ponto de vista destes profissionais.
É também objetivo desta dissertação, através da análise dos dados, indagar se o perfil deste grupo de trabalhadores (zona geográfica de atuação, género, antiguidade na categoria de inspeção e na organização e classificação na última avaliação final) influencia a perceção de justiça relativamente à AD. Averigua-se se a perceção de JO em relação à AD varia nas diversas zonas geográficas em que os inspetores do trabalho atuam, e se varia significativamente em função do género. Analisa-se se a antiguidade na categoria de inspeção e na organização faz com que a perceção de justiça procedimental varie. E atesta-se se a classificação obtida na última avaliação final faz variar a perceção de justiça informacional.
Tendo em conta a revisão da literatura formulam-se hipóteses de investigação que se encontram presentes no capítulo 2 da parte II da dissertação. Os dados são recolhidos através de um inquérito por questionário, cuja conceção segue o modelo tetradimensional de JO, incluindo as vertentes distributiva, procedimental, interpessoal e informacional. Os dados são analisados através do método quantitativo.
Os resultados alcançados permitem identificar onde a organização deve atuar de modo a aumentar a perceção de JO e respetiva aceitação do sistema de AD. Assim sendo, há
13 uma contribuição para caminhar no sentido de fazer da AD uma ferramenta capaz de auxiliar e potenciar a gestão de recursos humanos, assim como o alcance dos objetivos da ACT.
1.3. Estrutura da dissertação
A presente dissertação contempla um capítulo introdutório e duas partes principais que correspondem, respetivamente, à revisão da literatura e ao trabalho empírico realizado.
O capítulo introdutório contém a descrição associada à pertinência e motivação em estudo e aos objetivos de investigação.
Na primeira parte da dissertação é realizada uma revisão da literatura, que comporta os conceitos e temáticas relacionadas com a AD e a JO, que se revelam pertinentes.
A segunda parte contempla o enquadramento da abordagem empírica utilizada e do contexto organizacional em estudo, assinalando-se algumas características das organizações públicas, da ACT e da AD dos inspetores do trabalho. Apresentam-se os objetivos específicos e hipóteses de investigação desta pesquisa, fundamentando o modelo conceptual seguido. Nessa parte é realizada a análise dos dados recolhidos, permitindo a sua discussão. Desenham-se as principais conclusões e contributos para a gestão de recursos humanos e para a ACT, apontando-se as limitações encontradas.
14 PARTE I – REVISÃO DA LITERATURA
1. Avaliação de desempenho
O processamento salarial deixou se ser considerado como a única função atribuída aos gestores de recursos humanos, passando-se a associar papéis mais amplos à sua gestão. Considera-se que o sucesso de uma organização depende da forma como são geridos os seus recursos, nomeadamente, os seus recursos humanos, podendo-se traduzir numa vantagem competitiva para a organização (Gomes et al., 2008).
Avaliar é uma das tarefas mais fundamentais da gestão de recursos humanos, pois dessa avaliação resultam informações capazes de auxiliar a tomada de decisão e o rumo da organização. É necessário que o processo de AD seja uma mais-valia e uma ferramenta na gestão de recursos humanos (Serrano, 2011a).
O processo de AD estende-se a todas as práticas de uma organização, permitindo que esta adquira vantagem competitiva através do desempenho dos seus colaboradores (Gruman & Saks, 2011; Islami, Mulolli & Mustafa, 2018; Kihama & Wainaina, 2019). A AD acompanhou a aparição do trabalho, uma vez que já em tempos remotos era feita uma apreciação, de modo a premiar ou punir um trabalhador, em função da sua atuação (Cappelli & Tavis, 2016). Contudo esse modelo caracterizava-se pela unilateralidade e discricionariedade, só evoluindo com a alternativa sugerida por Peter Drucker, em 1954, propondo a gestão por objetivos (Camara, 2012).
À AD têm sido atribuídas várias funções, a saber, a motivação e desenvolvimento dos funcionários, a compensação (Skarlicki & Latham, 1995), o aconselhamento, a melhoria da comunicação, a perceção dos objetivos organizacionais, a identificação de necessidades formativas, a validação da seleção e recrutamento e a gestão de expectativas (Erdogan, 2002). A AD permite desenvolver competências e definir programas de recompensas (Fletcher, 2001). Através da AD pode-se determinar onde estávamos, onde estamos e onde queremos chegar (Lebas, 1995), traçando-se um caminho para alcançar os objetivos da organização.
1.1. Avaliação e gestão do desempenho
Embora em alguma literatura se assista a um entendimento da AD como um conceito abrangente, fundindo os conceitos de AD e gestão do desempenho (GD), há autores que
15 sugerem a devida distinção, considerando que a última assume um caráter mais amplo. Um desses autores é Camara (2012) que entende que a AD assenta na ideia de apreciação de um trabalhador relativamente à sua performance no passado, para efeitos de punição ou premiação. Já a GD pode ser entendida como um sistema capaz de medir o contributo dos trabalhadores pertencentes a uma organização para os resultados dessa, de acordo com um conjunto de objetivos definidos previamente e acordados entre as partes.
Para Caetano (2008) a AD é um processo social e político que se desenvolve numa organização em função dos conflitos existentes, não se limitando a uma questão de perceção por parte dos indivíduos. Ao passo que a GD pretende favorecer as ações dos indivíduos que contribuam para os objetivos da organização. Há um confronto entre as ações, as expetativas e os objetivos, usando o feedback para encaminhamento da eficácia organizacional.
Lebas (1995) entende que a GD cria o contexto para a AD, precedendo-a e dando-lhe significado. Grote (2002) afirma que a AD é precedida por uma fase de planeamento e de revisão. Lebas (1995) considera que os processos envolvidos na AD e na GD não são os mesmos, apesar de ambos se intercetarem e de não se poderem separar. À AD correspondem as medidas que descrevem as ações passadas, as presentes e os desvios identificados, enquanto que a GD implica treinamento, diálogo, envolvimento por parte dos trabalhadores, uma visão compartilhada e um plano de incentivos e recompensas (Lebas, 1995).
DeNisi e Pritchard (2006) acreditam que a distinção entre AD e GD não foi desenvolvida em maior escala e mais precocemente porque inicialmente as investigações assumiam uma maior preocupação com a forma de medir o desempenho associado ao conceito de AD do que com o modo de gerir o desempenho e respetiva implementação de sistemas que visem a sua melhoria.
Para medir o desempenho importa conhecer as formas de AD suscetíveis de utilização, que podem ser utilizadas isoladamente ou conjugadamente. De acordo com Mohrman Jr et al. (1989), a AD pode assumir diferentes abordagens, podendo-se centrar na personalidade dos indivíduos, nos seus comportamentos, nos resultados ou na comparação com os outros. Segundo os autores, ao contrário da AD centrada nos resultados, a AD com base nos traços de personalidade ou nos comportamentos parece insuficiente, uma vez que podem não conduzir aos resultados desejados por parte da organização. De forma semelhante, a AD assente na comparação com os outros, embora permita uma ordenação ou distribuição da avaliação em função da comparação entre trabalhadores, pode não ser satisfatória se não conduzir aos resultados esperados por parte da organização. Deste modo,
16 a generalidade das organizações aposta na AD centrada nos resultados, através da gestão por objetivos, valorizando os resultados alcançados pelos trabalhadores.
1.2. Avaliação de desempenho por objetivos
Aguinis, Gottfredson e Joo (2013) sugerem que a AD é a identificação e medição do desempenho em função dos objetivos da organização. A AD em função dos objetivos tem como propósito otimizar o desempenho através de processos psicossociais. Permite uma harmonização entre os objetivos dos trabalhadores e os da organização (Islami et al., 2018).
A criação de objetivos e o facto do avaliado ser envolvido no processo faz com que este o aceite mais facilmente, podendo organizar-se e automatizar-se (Bilhim, 2008; Goh, 2012). Embora alguma literatura indique que esta participação não tem um relevo impactante na motivação, há efeitos positivos em termos cognitivos, como sugere o estudo desenvolvido pelos autores Lawler III et al. (2012) , o qual indica que quando os avaliados não participam no processo não sentem motivação para alcançar os objetivos.
Os sistemas baseados em objetivos, apesar de comportarem vantagens, não estão isentos de desvantagens capazes de anular os efeitos positivos. Quando definidos diferentes objetivos, em função do colaborador, pode tornar-se difícil uma eventual comparação. Porém, se os objetivos são iguais e o contexto de atuação é distinto pode haver uma perceção de injustiça pela comparabilidade das situações, pelo que é necessário assegurar a possibilidade de comparação (Caetano, 2008; Islami et al., 2018). Exemplo disso são os vendedores que atuam em zonas territoriais diferentes, com respetivos volumes de vendas distintos em função da localização e não do empenho. Pode gerar-se dificuldade na aceitação e na interpretação dos objetivos estabelecidos por parte dos trabalhadores (Islami et al., 2018), o que poderá gerar obstáculos no cumprimento destes.
1.3. Objetivos na avaliação de desempenho
Perante a possível falta de aceitação dos objetivos fixados, estes não podem ser definidos de forma discricionária, devendo existir acordo entre avaliador e avaliado, e tendo por base a técnica SMART. Esta técnica exige que os objetivos tenham características particulares, exigindo-se que sejam específicos, não havendo ambiguidade; mensuráveis tendo uma métrica de medição, podendo assumir uma forma quantitativa ou qualitativa;
17 atingíveis, possibilitando que um trabalhador, em função do seu grau de esforço, os atinja; realistas e relevantes para que se insiram na esfera de atuação de um avaliado, ou seja, que se coadunem com o descritivo funcional da sua função; e temporizados, devendo ser calendarizados de modo a que se revele percetível a data em que os mesmos devem ser atingidos (Lawlor, 2012; Islami et al., 2018).
A fixação dos objetivos pode seguir a ordem individual ou de equipa, não estando nenhum destes tipos isento de crítica. Caso estejam previstos objetivos de equipa, podem verificar-se casos de free-riding, ou seja, de parasitismo, em que o indivíduo beneficia do trabalho dos outros membros do grupo. Deste modo, torna-se necessária a definição de objetivos individuais, pelos quais um trabalhador é individualmente responsável. Do mesmo modo a fixação de objetivos individuais não afasta a necessidade de definir objetivos de equipa, pois caso não existam é possível surgirem situações de extrema competitividade ou mesmo sabotagem (Lazear & Gibbs, 2014). Para além destas duas tipificações podem fixar-se objetivos comportamentais que, fixar-segundo o autor Camara (2012) são as “regras do jogo”, consubstanciando-se na definição de comportamentos desejados. Este tipo de objetivos é passível de revelar dificuldade na sua aferição ou medição, pelo que o ideal poderá ser a conjugação de diferentes tipos de objetivos.
1.4. Vantagens e desvantagens da avaliação de desempenho
Face ao discutido anteriormente, prevê-se que o processo de AD acarrete vantagens e desvantagens (Mohrman Jr et al., 1989; Deming, 2018). Mohrman Jr et al. (1989) consideram que há vantagens como a capacidade de desenvolver a motivação, capaz de ampliar o desempenho; aumenta a produtividade; aumenta a autoestima do trabalhador; constitui conhecimento e ampliação do canal da comunicação; exige uma atribuição equitativa de recompensas; clarifica objetivos organizacionais promovendo a sua aceitação; permite validar o processo de recrutamento e assinala necessidades formativas; alinha as ações dos trabalhadores com os objetivos da organização e ajuda a tomada de decisão relativa a progressões na carreira e a demissões. Deming (2018) considera que AD vai além da progressão das remunerações.
Relativamente às desvantagens, Mohrman Jr et al. (1989) preveem na AD o sentimento de injustiça; criação de informação enviesada; diminuição da motivação e da autoestima; tensão e stress; necessidade de muito tempo e gastos; afetação do relacionamento
18 entre os intervenientes e a credibilidade do processo de avaliação. Deming (2018) salienta que o papel dos avaliadores no processo de AD pode ser encarado como um esquema de poder e que a perceção do desempenho pode ser subjetiva acarretando riscos para os intervenientes e para a organização.
O papel do avaliador é muito exigente, e ao mesmo tempo, muito suscetível de erros. O efeito de halo trata-se de um erro em que o avaliador faz uma classificação com base em facetas do avaliado distintas do seu empenho. No efeito de horn o avaliador faz uma classificação com base na opinião negativa acerca de um outro aspeto do avaliado. No efeito de leniência há uma tendência para atribuir classificações acima da média a todos os trabalhadores. O efeito de severidade origina a atribuição de classificações abaixo da média a todos os trabalhadores. No erro da tendência central o avaliador coloca os avaliados no ponto central da escala, evitando extremos e distinções. No erro de recenticidade o avaliador avalia um desempenho apenas com base em acontecimentos recentes. O erro de cotações inflacionadas surge com o intuito de melhorar a reputação da equipa. No erro de decisão prévia sobre a classificação, há uma precipitação, uma vez que o avaliador avalia o trabalhador mesmo antes de ter realizado a entrevista de avaliação. O erro de inveja ou receio resulta do facto da avaliação ter sido influenciada pelo medo do avaliador perder o lugar para o avaliado. No erro de clemência o avaliador está constantemente disposto a esquecer erros, comprometendo o rigor necessário. O erro de similitude acontece quando o avaliador atribui melhores classificações aos que têm semelhanças com ele e piores a quem tem contrastes. O erro de fadiga ou rotina advém do facto do avaliador deixar de ser rigoroso perante um excesso de avaliações simultâneas. No erro de efeitos emocionais estados diferentes de emoção podem gerar diferentes avaliações. O erro de incompreensão dos fatores de avaliação caracteriza-se pelo facto do avaliador não compreender o significado dos critérios de avaliação, distorcendo-os. Ocorre o erro fundamental da atribuição causal quando o avaliador não dá atenção a fatores externos, atribuindo ao esforço do trabalhador o resultado do seu desempenho. A baixa motivação do avaliador pode traduzir-se num erro ao fazer com que este hesite nas classificações por saber que estas definem as remunerações. Há o erro de esteriotipagem quando a avaliação tomou em considerações preconceitos. O erro de contraste aparece em função da avaliação ter sido feita através da comparação entre avaliados. Quando o avaliador está de bom humor e tende a avaliar o trabalhador de forma positiva, pode surgir o erro do bom humor (Gomes et al., 2008; Boachie-Mensah & Seidu, 2012).
19 Os erros descritos podem abalar a credibilidade do processo de AD, pondo em causa a objetividade e a justiça (Gruman & Saks, 2011; Boachie-Mensah & Seidu, 2012).
É importante que um sistema de avaliação tenha previsto um sistema de recurso, capaz de eliminar estes erros, ou outros casos flagrantes de injustiça. A possibilidade de reclamação aumenta a validação social do sistema de AD. A ausência desta validação pode ser um dos motivos de distorção da avaliação. Num estudo efetuado pelos autores Boachie-Mensah e Seidu (2012), 79,3% dos inquiridos consideram haver enviesamento no processo de avaliação, tendo os entrevistados demonstrado preocupação com a aparente falta de equidade procedimental em termos de acesso à informação. Medir a eficácia de um sistema de AD consiste em identificar os erros cometidos na avaliação (Keeping & Levy, 2000), sendo que quando os avaliados consideram que o sistema de avaliação é injusto, a tendência é de ignorar o feedback (Facteau, Facteau, Schoel, Russell & Poteet, 1998). Muitos investigadores têm interrogado qual a opinião que a AD despoleta nos intervenientes, podendo destacar-se um estudo de Posthuma e Campion (2008), realizado numa empresa de consultoria empresarial, que dita que num universo de 50.000 inquiridos apenas 19% consideraram que os seus sistemas de AD são úteis. Desses 19% que consideram útil o processo de AD, 13% são trabalhadores e gestores e 6% CEOs da empresa.
1.5. Distribuição forçada na avaliação de desempenho
O erro de tendência central resulta do facto do avaliador não distinguir um bom de um menor desempenho, ao colocar avaliados no ponto central da escala, evitando extremos e distinções. Esta ação traduz-se na penalização das melhores performances, cujos autores tenderão a diminuir o seu esforço (Boachie-Mensah & Seidu, 2012).
Os sistemas de distribuição forçada (ou quotas) surgem como mecanismo capaz de impedir o comportamento descrito, garantindo que a distinção entre os extremos de uma
performance é feita. A distribuição forçada ou por quotas estabelece a percentagem de notas de
um determinado nível que pode ser dada. Essa distribuição pode seguir uma curva normal ou de Gauss, porém essa normalização é verificável em grupos com muitos elementos (na ordem dos milhares), não sendo aconselhável em grupos pequenos. A evidência empírica tem demonstrado que não há correlação entre a distribuição forçada e o sucesso das empresas (Caetano, 2008; Serrano, 2011a).
20 Este sistema tem vantagens mas também desvantagens, pelo que a sua utilização deve ser ponderada e analisada em função do contexto organizacional. Ao nível das vantagens pode-se enumerar a distinção entre os avaliados em função do desempenho; a diminuição de erros de clemência (em que o avaliador está constantemente disposto a esquecer erros); e a ajuda em decisões sobre progressões e incentivos. Por outro lado, enquanto desvantagens, pode-se relatar a inadequação do método estatístico da curva normal para grupos reduzidos; a criação de um ambiente hostil e de competitividade; injustiças, pelo facto das classificações estarem dependentes de quotas; a descredibilização do sistema; a desresponsabilização dos avaliadores; o aumento de conflitos, livre-arbítrio e jogos políticos; a não facilitação do
feedback; o abandono de tarefas que afastam um indivíduo da obtenção de um bom resultado
e a crescente de custos emocionais (Caetano, 2008; Serrano, 2011b; Camara, 2012), podendo gerar-se um efeito contraditório ao desejado.
1.6. Sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na administração pública
O sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na administração pública (SIADAP) é um exemplo de sistema de AD que assume a perspetiva de distribuição forçada (ou quotas), e que visa uma aproximação da administração pública à administração privada.
O SIADAP estabelece o sistema integrado de gestão e AD na administração pública, assente numa lógica de gestão de objetivos, e encontra-se legislado através da Lei n.º 66-B/2007, de 28 de dezembro.
Conforme definido no n.º 2 do artigo 1.º da referida lei, “O SIADAP visa contribuir
para a melhoria do desempenho e qualidade de serviço da Administração Pública, para a coerência e harmonia da acção dos serviços, dirigentes e demais trabalhadores e para a promoção da sua motivação profissional e desenvolvimento de competências.”.
O SIADAP tem como objetivos a melhoria da gestão da Administração Pública, o desenvolvimento das práticas de avaliação; a identificação de necessidades de formação e desenvolvimento profissional, a promoção da motivação e o desenvolvimento das competências e qualificações, a distinção com base no desempenho e o apoio em processos de decisão, nos termos do artigo 6.º da Lei n.º 66-B/2007, de 28 de dezembro.
No SIADAP estão incluídos três subsistemas, a saber, o subsistema de AD dos serviços da Administração Pública (SIADAP 1), o subsistema de AD dos dirigentes da
21 Administração Pública (SIADAP 2) e o subsistema de AD dos trabalhadores da Administração Pública (SIADAP 3).
Nesta dissertação aborda-se a temática da AD dos trabalhadores, pelo que o SIADAP 3 é o subsistema que abrange essa esfera, incidindo sobre os resultados e sobre as competências. Neste subsistema a periodicidade da AD é bienal, correspondendo ao desempenho dos dois anos civis anteriores, conforme definido no artigo 41.º da Lei n.º 66-B/2007, de 28 de dezembro.
A avaliação final decorre da média ponderada das pontuações obtidas nos parâmetros “resultados” e “competências”, correspondendo ao primeiro uma ponderação mínima de 60%, e ao segundo uma ponderação máxima de 40%. A avaliação final expressa-se qualitativamente, podendo assumir a forma de: (1) desempenho relevante, correspondendo a uma avaliação final de 4 a 5 pontos; (2) desempenho adequado, correspondendo a uma avaliação final de 2 a 3,999 pontos; e (3) desempenho inadequado, correspondendo a uma avaliação final de 1 a 1,999 pontos (conforme definido na lei acima referida). De entre os desempenhos relevantes, pode haver um reconhecimento de mérito ao qual corresponde a menção qualitativa de desempenho excelente.
Os efeitos da classificação da AD concretizam-se, designadamente, em disgnóstico das necessidades de formação, identificação de competências e comportamentos que valham melhorias no posto de trabalho e processos a ele associados, bem como a alteração do posicionamento remuneratório, conforme previsto no artigo 52.º da Lei n.º 66-B/2007, de 28 de dezembro.
Sendo um sistema de avaliação de distribuição forçada (por quotas), “a diferenciação de
desempenhos é garantida pela fixação da percentagem máxima de 25 % para as avaliações finais qualitativas de Desempenho relevante e, de entre estas, 5 % do total dos trabalhadores para o reconhecimento de Desempenho excelente”, conforme o artigo 75.º da Lei n.º 66-B/2007, de 28 de dezembro. Deste
modo, em cada ciclo avaliativo, 75% dos trabalhadores não poderão ser classificados com desempenho relevante, assim como 95% dos trabalhadores não poderão ser classificados com desempenho excelente.
1.7. Modalidades e instrumentos de avaliação de desempenho
Independentemente do sistema de AD utilizado, isto é, quer assuma uma distribuição por quotas ou não, as organizações necessitam de saber quem vai avaliar e de que forma.
22 Para o efeito é possível a utilização de duas modalidades de AD, em função da pessoa que assume o papel de avaliador. Caso o avaliador seja um terceiro, a modalidade designa-se de heteroavaliação. Quando um avaliado acumula o papel de avaliador verifica-se a autoavaliação (Gomes et al., 2008; Camara, 2012). Em cada uma dessas modalidades de AD, é passível a utilização de instrumentos que permitem concretizar a avaliação dos trabalhadores (Brown et al., 2019), conforme se refere nas linhas seguintes.
No que se refere à heteroavaliação, habitualmente as organizações promovem a AD de um trabalhador, para um determinado período de tempo, através da entrevista de avaliação, colocando frente a frente avaliador e avaliado. Este instrumento de avaliação representa um momento importante em que o trabalhador vê analisado todo o seu trabalho correspondente a um grande período de tempo, pelo que esta deve ser bem preparada. O
feedback utilizado durante a entrevista não deve, de modo algum, ser discricionário, pois
quando realizado erradamente pode conduzir à desmotivação e insatisfação por parte do trabalhador, não se confundindo sinceridade com ofensa (Gruman & Saks, 2011). Numa investigação realizada por Lawler III et al. (2012), entende-se que quando se estabelece uma comunicação entre avaliador e avaliado, com a finalidade de proceder à atribuição da avaliação, não se deve falar de recompensas, uma vez que os avaliados tendem a não ouvir o
feedback de desenvolvimento.
Para além da entrevista de avaliação pode ser utilizado outro instrumento de AD, as designadas reuniões periódicas, que criam interação entre avaliado e avaliador, não concentrando o processo num único momento avaliativo (Serrano, 2011b), evitando o erro de recenticidade, em que o avaliador concentra a sua avaliação apenas em acontecimentos recentes. Caso se realizem encontros periódicos entre avaliador e avaliado, o primeiro pode confrontar, periodicamente, o avaliado, evitando que determinados erros se repitam. Este tipo de comunicação permite dar feedback de forma contínua relativamente ao desempenho dos trabalhadores (Kihama & Wainaina, 2019).
De modo a acompanhar o desempenho de um trabalhador e o grau de adequabilidade e cumprimento dos objetivos fixados, algumas organizações promovem supervisões do desempenho (Mohrman Jr et al., 1989). A Lei n.º 66-B/2007, de 28 de dezembro, que estabelece o designado SIADAP (conforme observado no ponto anterior) prevê a possibilidade de utilização deste instrumento de AD designando-o de monitorização do desempenho.
23 Na modalidade de heteroavaliação podemos ter diferentes intervenientes. No lugar de avaliador pode estar uma chefia direta, pelo facto de ser capaz de supervisionar a atuação do avaliado. No entanto a heteroavaliação não tem vindo a ser efetuada apenas por chefias, mas também por pares ou mesmo por clientes. Um exemplo de avaliação que envolve um enorme número de pessoas é a avaliação 360 graus em que um colaborador é avaliado pelos atores que afetam e são afetados pelo seu desempenho na organização (Flint, 1999).
O processo de AD deve ser estendido em diferentes caminhos, permitindo que a origem da avaliação não se limite ao avaliador. Deste modo, autores como Erdogan (2002) sugerem a utilização da modalidade de AD designada de autoavaliação, que consiste, segundo este autor, na análise e avaliação que um trabalhador faz sobre o seu próprio desempenho, em função dos seus objetivos.
A autoavaliação permite que um trabalhador evidencie os resultados alcançados e os desvios identificados, fazendo uma apreciação do seu próprio desempenho em função dos objetivos a alcançar. O indivíduo avalia a quantidade e qualidade dos serviços prestados, podendo atribuir as causas que estiveram na origem de incumprimentos ou cumprimentos insuficientes, concentrando o foco do processo de AD no trabalhador (Henri, 2006).
Na autoavaliação as organizações podem utilizar, enquanto instrumento de AD, um questionário de autoavaliação (Gomes et al., 2008), onde o avaliado assinala de forma espontânea o trabalho que executou e o que poderia ter realizado, tomando consciência do seu desenvolvimento pessoal.
Contudo, importa entender que a autoavaliação comporta problemas de enviesamento, uma vez que os avaliados têm tendência a sobrevalorizar o seu desempenho, podendo pôr em causa a relação avaliador/avaliado (Erdogan, 2002).
O processo de AD pode gerar efeitos antagónicos aos desejados, como a desmotivação, baixo empenho e sentimento de injustiça (Brown, Hyatt & Benson, 2010). Grund e Sliwka (2009) consideram que o envolvimento dos trabalhadores pode não depender das valorizações remuneratórias mas da perceção que estes têm acerca da justiça contemplada no processo de AD. Os trabalhadores devem acreditar que o sistema de AD é justo (Gruman & Saks, 2011; Gandhi, 2019). Deseja-se que os sistemas de AD contemplem procedimentos justos, capazes de ser fornecidos a todos os intervenientes de forma clara e transparente (Caruth & Humphreys, 2008), de modo a que não surtam efeitos contraditórios aos esperados.
24 2. Justiça organizacional
A JO é passível de ser definida como a perceção que os membros têm da forma como são tratados numa organização e como avaliam pessoalmente a posição ética e moral da conduta gerencial (Pérez-Rodríguez, Topa & Beléndez, 2019). Pode ser entendida como o nível de justiça que os funcionários percebem num local de trabalho, considerando a alocação de recursos e recompensas, bem como os procedimentos e comportamentos adotados (Ekmekcioglu & Aydogan, 2019). O conceito de JO descreve como um indivíduo perceciona a equidade de tratamento recebido, bem como a reação e comportamento adjacente (Klein, Beuren & Dal Vesco, 2019).
A perceção consiste numa captação da realidade em função do significado que cada um lhe atribui, pelo que perante diferentes estímulos há diferentes interpretações. A perceção engloba três fases, das quais a síncrese, análise e síntese, e três componentes, a saber, o objeto percecionado, o sujeito que perceciona e o contexto em que ocorre (Ferreira et al., 2001).
Os resultados dos trabalhadores são afetados pela JO (Kwantes & Bond, 2019), sendo que esta pode ser encarada do ponto de vista objetiva, quando se cumprem ou não determinados critérios de justiça, ou do ponto de vista subjetiva, quando as pessoas a percecionam dessa forma (Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2007). É possível ocorrerem, simultaneamente, situações de justiça objetiva e de injustiça subjetiva, ou vice-versa. Estudos realizados ligaram a JO a consequências organizacionais. Sotomayor (2007) sugere que o compromisso organizacional é influenciado pelas dimensões de JO. No que se refere a comportamentos de cidadania organizacional, Rego (2010) concluiu que pessoas com perceções individuais de justiça positivas reagem mais positivamente. Num estudo de Caetano e Vala (1999) verifica-se que a justiça procedimental é importante para determinar a satisfação dos indivíduos e que a justiça relacional é um bom preditor da intenção de saída de uma organização.
O estado da arte revela que há autores que analisam e definem justiça do ponto de vista global, e outros que se dedicam ao estudo das várias dimensões da justiça, não havendo consenso quanto a essa repartição. Alguns autores consideram que a JO se divide em justiça distributiva e justiça procedimental, como é o caso de Greenberg (1986), enquanto outros acrescentam a estas a justiça interacional, por exemplo Erdogan (2002). Há, ainda, uma corrente, representada por Colquitt (2001) e Rego, Carvalho, Leite, Freire e Vieira (2002), que considera que a JO deve ser analisada através da justiça distributiva, justiça
25 procedimental, justiça interpessoal e justiça informacional. Num estudo realizado por Rego (2001) acerca das perceções de justiça dos professores do ensino superior, o autor vai mais longe ao sugerir haver razões para se considerar uma pentadimensionalidade de JO (a saber, distributiva das recompensas, distributiva das tarefas, procedimental, interpessoal e informacional), padecendo de mais confirmação empírica.
Para compreender de que modo as pessoas formam a sua perceção de JO é pertinente distinguir as várias janelas através das quais os indivíduos percebem esse construto, analisando-se as várias vertentes apontadas na literatura, isto é, a justiça distributiva, procedimental, interacional, interpessoal e informacional.
2.1. Justiça distributiva
A justiça distributiva surge com os estudos de Homans (1961), ganhando destaque através de Adams (1965), sendo a primeira vertente a ser estudada. Corresponde à forma como os indivíduos percecionam que a organização distribui recursos em função do esforço ou desempenho do trabalhador (López-Cabarcos, Machado-Lopes-Sampaio-de Pinho & Vázquez-Rodríguez, 2015), descrevendo a equidade percebida em relação aos resultados que os funcionários recebem (Aryee et al., 2002). Assim, os indivíduos percecionam justiça distributiva quando os resultados são distribuídos de forma justa na organização (Kwantes & Bond, 2019).
Numa organização, perante perceções de injustiça distributiva, podem gerar-se, nomeadamente, situações de insatisfação, furtos, diminuição do desempenho, turnover, absentismo e conflito (Cunha et al., 2007).
A perceção de justiça distributiva varia em função das regras distributivas que lhe estejam implícitas, contudo os critérios de distribuição adotados pela parte que atribui os resultados pode não ser a mesma da parte que recebe. Quando a regra é a igualdade, os indivíduos esperam receber todos o mesmo. Se a regra for a produtividade, as pessoas esperam ter melhores resultados caso tenham contribuído mais. Se a regra for a necessidade, os indivíduos com mais necessidades esperam maiores resultados (Sotomayor, 2006), sendo esses os que se revelam mais exigentes quando comparados com os que possuem menos necessidades.
26 2.2. Justiça procedimental
Naumann e Bennett (2000) apontam que a justiça procedimental aparece através de Thibaut e Walker (1975), assumindo, porém, destaque com os estudos de Lind e Tyler (1988). Prevê a equidade e transparência utilizada nos processos, através dos quais são tomadas decisões (López-Cabarcos et al., 2015). Refere-se à equidade percebida quanto aos meios utilizados para determinar os resultados (Aryee et al., 2002). A justiça procedimental relaciona-se com a perceção quanto à forma igual como os procedimentos são aplicados a diferentes membros da organização (Kwantes & Bond, 2019). Há uma consideração acerca da perceção do processo mas também em relação à capacidade de influenciar o resultado, pelo que a justiça procedimental analisa os procedimentos utilizados na tomada de decisão (Colquitt, 2001).
Dentro do campo de estudo das organizações, a literatura tem relacionado a JO a diversos domínios, desde a AD, os despedimentos, a implementação de mudanças, processos de tomada de decisão, processos disciplinares, recrutamento e seleção e resolução de conflitos. No que se refere à vertente da justiça procedimental, a literatura tem sugerido estudos que incluam as dimensões da cidadania organizacional, do desempenho, da confiança e do stress (Correia, Mendes & Silva, 2019).
À semelhança do abordado relativamente à justiça distributiva, e conforme sugere Greenberg (1990), as regras procedimentais podem assumir diferentes formas, sendo elas a regra da consistência, em que os processos devem assumir consistência ao longo do tempo; regra da supressão dos enviesamentos, em que o decisor deve considerar todos os pontos de vista; regra da exatidão da informação, em que as decisões devem ter por base informação exata e rigorosa; regra da correção, prevendo-se a correção de decisões erradas; regra da representatividade, em que os interessados no processo devem ter a possibilidade de intervir; e a regra da eticalidade, devendo ser respeitadas normas de ética e moralidade.
2.3. Justiça interacional
A justiça interacional surge pelos estudos de Bies e Moag (1986) tendo continuidade através Greenberg (1990), que aponta que as pessoas não só dão importância aos resultados distribuídos e aos procedimentos, como também à justiça das interações, tornando-se a vertente mais controversa (Colquitt, 2001). Há autores que consideram que esta não é mais
27 que uma vertente da justiça procedimental, enquanto outros sugerem que a justiça interacional deve ser analisada, subdividindo-a em justiça em interpessoal e informacional (Rego & Cunha, 2010).
Apesar da diversidade de estudos acerca de JO, grande parte não considerou sequer a concetualização tripartida (distributiva, procedimental e interacional), sendo que a maioria dos estudos realizados focam-se nas culturas ocidentais, particularmente nos EUA (Aryee et al., 2002). A justificação para o abandono do modelo de duas dimensões de JO (distributiva e procedimental), assenta na evidência que resultados de uma organização são explicados pelas diferentes vertentes de JO, veja-se, por exemplo, o compromisso organizacional que pode ser explicado pelas várias dimensões de JO, com relevo para a justiça procedimental, enquanto compromisso face ao superior hierárquico pode ser influenciado pelas dimensões interpessoal e informacional (Sotomayor, 2007).
Justiça interacional refere-se à qualidade do tratamento interpessoal recebido pelos decisores (Aryee et al., 2002), nomeadamente respeito e honestidade (López-Cabarcos et al., 2015). Há perceção de justiça interacional quando um trabalhador considera que é tratado de forma justa pelos superiores (Kwantes & Bond, 2019).
Estudos começaram a investigar a perceção da dignidade individual, do relacionamento honesto, das explicações adequadas à tomada de decisões, da auscultação de opinião e do fornecimento de feedback, uma vez que as pessoas valorizam a forma como os seus superiores os tratam. Assim, formação a decisores, para motivar a adoção de atitudes justas, pode reduzir a perceção de injustiça interacional (Aryee et al., 2002; Ekmekcioglu & Aydogan, 2019). Dar feedback em tempo útil, explicar e ouvir opiniões e pontos de vista, fornecer justificações e razões adequadas e tratar os funcionários com civismo pode contribuir para uma elevada perceção de justiça interacional (Colquitt, 2001). Para promover a justiça interacional as organizações devem usar sistemas de comunicação claros, fornecendo a formação necessária aos intervenientes do processo da AD, de modo a melhorar a sua capacidade de comunicação e assertividade, bem como a vocação para a criação de empatia, capacidade de gestão do trabalho em equipa e resolução de conflitos (López-Cabarcos et al., 2015), de modo a que os indivíduos percecionem de forma mais positiva aquilo que lhes é transmitido.
28 2.4. Justiça interpessoal e justiça informacional
Greenberg (1993) trouxe para o debate a divisão de JO em quatro vertentes, ao subdividir a justiça interacional em duas realidades, ou seja, justiça interpessoal e justiça informacional. Embora tenha havido resistência por alguns autores, Colquitt (2001) e Rego e Cunha (2010) seguiram a base do construto proposto.
A justiça interpessoal relaciona-se com a medida em que os trabalhadores são tratados com dignidade e apreço pelos superiores ou pelas partes envolvidas nos procedimentos e na determinação de resultados (Roch & Shanock, 2006). Há justiça interpessoal se os superiores tratam as pessoas com dignidade e respeito, referindo-se ao grau com que um superior trata de forma digna e respeitosa um trabalhador (Rego et al., 2002).
A justiça informacional refere-se à medida em que os indivíduos recebem informação adequada em relação aos procedimentos e resultados (Roch & Shanock, 2006). Há justiça informacional se os superiores informam o indivíduo, explicando e fazendo-o participar nas decisões que lhe dizem respeito, pois segundo Rego et al. (2002) a justiça informacional transpõe as informações e justificações dadas acerca de decisões.
A investigação sobre justiça interpessoal e informacional é mais reduzida, pelo facto de haver muita discordância, pelo que é necessário continuar a explorar.
2.5. Conjugação entre as vertentes de justiça organizacional
Para além da questão relativa às vertentes de JO que devem ser analisadas de forma independente, pode-se interrogar de que modo essas vertentes se conjugam entre si, ou seja, importa considerar se essas dimensões são independentes, afetando diferentes domínios organizacionais, ou, se pelo contrário se conjugam na explicação desses domínios.
Como será que as pessoas reagem se percecionarem injustiça apenas em algumas vertentes de JO? A perceção de justiça de uma vertente anula o sentimento de injustiça de outra vertente? A perceção de injustiça de uma vertente fomenta perceção de injustiça nas restantes vertentes?
De acordo com a teoria dos dois fatores, a justiça distributiva e a justiça procedimental são independentes, sendo que a primeira está relacionada com outcomes relativos aos indivíduos e a segunda com outcomes relativos à organização (Lind & Tyler, 1988).
29 A esta teoria foi incluído o fator tempo para justificar como são percecionadas as vertentes de JO. A justiça distributiva está mais relacionada com as reações das pessoas no curto-prazo, enquanto que a justiça procedimental atua no longo prazo. No curto prazo as pessoas são mais sensíveis aos resultados que auferem, ao passo que, no longo prazo, a justiça procedimental revela mais intensidade (Rego et al., 2002).
Cunha et al. (2007) sugerem que quando as pessoas não têm muito conhecimento dos procedimentos adotados, então são mais sensíveis à justiça distributiva. Um indivíduo que alcance resultados justos não dá tanta importância à justiça procedimental, pelo que o seu desempenho não diminuirá em função da perceção de procedimentos injustos. Mas caso os resultados sejam injustos e haja a perceção que os procedimentos são justos isto pode evitar a ação contra a organização. Se houver perceção de injustiça nas duas vertentes então tendencialmente as suas reações serão negativas (Rego, 2000; Rego et al., 2002).
Os efeitos integrativos das vertentes distributiva e procedimental podem resultar de diferentes formas: (a) se a perceção de justiça distributiva for elevada, é provável que a justiça procedimental tenha uma elevada influência nos indivíduos; (b) caso os níveis de perceção de justiça procedimental sejam baixos, espera-se que a justiça distributiva determine a atitude dos indivíduos e (c) se o indivíduo percecionar injustiça distributiva e procedimental é provável que este tenha uma reação negativa contra a organização (Skarlicki & Folger, 1997). Quando os procedimentos são justos é difícil para as pessoas imaginarem como os resultados poderiam ser melhores, ao passo que se os procedimentos forem injustos os indivíduos pensam que os resultados poderiam ser melhores caso os procedimentos fossem justos (Brockner & Wiesenfeld, 1996).
Os efeitos decorrentes da interação das diferentes vertentes de JO explicam-se mediante a teoria das cognições referentes; o modelo de auto-interesse ou o modelo do valor grupal. Segundo a teoria das cognições referentes, se os procedimentos são justos as pessoas tendem a admitir que os resultados serão o melhor possível. Se uma das vertentes é classificada como justa infere-se que o ressentimento não será tão grande caso a outra vertente não receba uma tão elevada perceção de justiça (Flint, 1999; Cunha et al., 2007). De acordo com o modelo do auto-interesse, as pessoas não são tão afetadas por resultados maus de curto prazo quando esperam que esses melhorem no futuro, em que as pessoas usam a informação que detêm acerca de procedimentos para projetar os seus resultados no futuro. Se os procedimentos são justos as pessoas empenham-se com esperança em resultados futuros, ou seja, as pessoas são sensíveis à justiça procedimental por razões instrumentais
30 (Colquitt, 2001). Tendo em conta o modelo do valor grupal, a justiça procedimental e interacional indicam às pessoas com que grau de respeito são tratadas. Quando os procedimentos são justos as pessoas não são tão afetadas pelos resultados, contudo se os procedimentos são injustos os resultados adquirem maior importância (Brockner & Wiesenfeld, 1996).
Folger (1993) acrescentou que à visão acerca da integração entre a vertente distributiva e procedimental de JO é importante considerar a forma como os decisores lidam com os indivíduos (a justiça interacional). O autor conclui que quando estamos perante
outcomes desfavoráveis mas procedimentos e tratamento interpessoal por parte do decisor
justo, então as reação negativas não são tão elevadas. Skarlicki e Folger (1997) sugerem que perante outcomes negativos e procedimentos injustos, o tratamento interpessoal que recebe do seu superior hierárquico vai ditar a reação do indivíduo face à organização.
Skarlicki e Folger (1997) sugerem que agindo sobre uma das três vertentes de JO (distributiva, procedimental e interacional) podem reduzir-se os comportamentos negativos, contudo os decisores poderão ter maior influência na vertente interacional que nas restantes. Se houver justiça interacional, isso atenua os efeitos negativos da perceção de baixa justiça distributiva e procedimental (Cropanzano, Slaughter & Bachiochi, 2005).
Contudo importa ter em conta que o efeito integrativo entre as diferentes vertentes de JO é parcial, pelo que as diferentes dimensões não se compensam na totalidade, torna-se importante garantir a justiça procedimental e interacional, quando haja necessidade de comunicar outcomes negativos (Brockner & Wiesenfeld, 1996). Estaremos dispostos a aguentar resultados indesejados, desde que haja perceção de justiça procedimental? Um líder justo pode apagar a perceção de resultados injustos? Aqui entra a individualidade de cada um. Se um indivíduo considera injusto um critério, um resultado ou a forma como é tratado, então seguir-se-ão repercussões nas suas ações tanto com o grupo como com a organização (Pérez-Rodríguez et al., 2019), podendo gerar-se efeitos nefastos e prejudiciais para a sua subsistência e desenvolvimento.
2.6. Justiça organizacional em relação à avaliação de desempenho
A perceção de JO tem sido estudada em alguns domínios organizacionais, sendo a AD um deles. No contexto da AD as perceções de justiça distributiva relacionam-se com as classificações do desempenho que os trabalhadores recebem. Já no que se refere à justiça
