Custeio baseado em atividades em instituições financeiras

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(1)1199600363 1111111111111111111111111111111111111111. Custeio Baseado em Atividades em Instituições Financeiras Edson Koji Yamagata. Errata I. Pág.. Onde se lê. Parágrafo Linha - Tabela. Leia-se. 35 Tabela 3.2. Fonte: Ziccarelli .... Fonte: Zaccarelli .... 63 Parágrafo 2 Linha 1. ... estruturais "mais", .... . ." ." ... exeCUClOnalSmaIs , .... 68 Parágrafo 1 Linhas 1-2. ... com a gestão estratégica.. ... com a gestão estratégica de processos de negócios.. 10 Parágrafo 2 Linhas 4-5. ... FMS (Flexible Management System) .... ... FMS (Flexible Manufacturing System) .... 133 Tabela 4.20. Total. 56.9000. Total 56.900.

(2) CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES EM INSTITUIÇÕES. FINANCEIRAS. Banca examinadora Prof. Antonio L. Gurgel - Orientador Prof. Yoshiaki Nakano Prof. Masayuki Nakagawa.

(3) À minha mãe Yoko (in memoriam), este trabalho é apenas um pequeno fruto da semente de seus ensinamentos.. \.. -'".

(4) FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO. Edson lKojn. Yamagata. CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES EM INSTITUIÇÕES. Fundação Getulio Vargas Escola de Adminislr.lção de Empresas de Sl:o Paulo Biblioteca. FINANCEIRAS. Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação da FGVIEAESP - Área de Concentração: Contabilidade, Finanças e Controladoria, como requisito para obtenção de titulo de mestre em Administração. Orientador: Prof Antonio L. Gurgel. ., '. SÃO PAULO 1995. q.

(5) lJ y'. J. Escola da Administração. de / (. Empresa da S50 Paulo. ... ot;:~ !~~t. C~rda i"'- s . r..n.;:;;~r.~. a. .1. 'f t~ e,. "". Q. I_...."".,..~u;~un~ N.o Volume. ~ '=='f"""""~-I Regis rado por. I J.-. I SP-00008453-4.

(6) YAMAGAT~ Edson Koji. Custeio Baseado em Atividades em Instituições Financeiras. São Paulo: EAESPIFGV, 1995. 167p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de PósGraduação da EAESPIFGV, Área de Concentração: Contabilidade, Finanças e Controladoria). Resumo: O projeto discute as profundas mudanças que estão ocorrendo no ambiente das empresas, inclusive das instituições financeiras. Aborda a questão da estratégia e da gestão estratégica de custos para adquirir competitividade. O projeto demonstra que a metodologia de custeio tradicionalmente utilizada pelas instituições financeiras podem causar distorções nas informações. E apresenta como alternativa a metodologia de custeio baseado em atividades - ABC - para avaliação de produtos e serviços bancários. Palavras-Chaves: Custeio Baseado em Atividades - ABC Contabilidade Gerencial - Gestão Estratégica de Custos Competitividade - Estratégia - Bancos - Custos Bancários - etc..

(7) ABSTRACT. The present work exammes the great changes. in the. organization' s enviromnent, included the financial institutions. It considers "strategy" and "strategic cost management" to acquire competitiveness. This work demonstrates traditional costing methodology can cause distortion in the information. And it presents the activity based costing - ABC - as altemative to evaluate fmancial products and services..

(8) I'. Indice. -. 1. INTRODUÇAO •••.••.•.•..•.•..•......••..•...•.••..••........•..•.•..•..........••................ 1 2. INSTITUIÇOES FINANCEIRAS .....••.•............•.•............•••••..•........... 5 2.1 Intermediação financeira e prestação de serviço 2.2 Tellllinologia 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4. 2.3 2.4 2.5 2.6. Produtos ou serviços Custos ou despesas Custos financeiros e administrativos Consumidores e fornecedores. 5 7 ~. ~. Novas tecnologias Inflação e estabilidade Ambiente competitivo Importância da apuração de custos. 7 8 8 9. lO 12 14 16. 3. REFERENCIAL TEORI CO .0••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••. 19. 3.1 Transformações na sociedade. 19. 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4. Tecnologia Organização Competitividade Conclusão. 3.2 Estratégia. 31. 3.2.1 Abordagens de estratégias 3.2.2 Fatores fundamentais da estratégia 3.2.3 Conclusão. 3.3 Gestão estratégica de custos 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6. Análise de cadeia de valores Análise de posicionamento estratégico Análise de cost drivers Gestão baseada em atividades - ABM Gestão econômica versus gestão estratégica Conclusão. 3.4 Custeio baseado em atividades - ABC 3.4.1 3.4.2 3.4.3 ·3.4.4 3.4.5 3.4.6. Acurácia Comparativo da metodologia VBC e ABC Desenvolvimento do ABC Estrutura do modelo ABC Críticas ao modelo ABC Conclusão. 4. METODOLOGIA. 22 24 28 30 33 .45 54. .56 57 60 61 63 65 68. 70 73 78 81 85 93 96. DE CUSTEIO EM BANCOS .•..•....•................98. 4.1 Metodologia de custeio tradicional. 98. 4.1.1 Departamentalização 4.1.2 Custos de sistemas (software). 100 107.

(9) 4.1.3 Metodologia de apuração do custo por produto 4.1.4 Análise da apuração de custos por produto 4.1.5 Conclusão. 4.2 Metodologia de custeio baseado em atividades 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6. Informações necessárias Analisar os processos Especificar as atividades Selecionar os cost drivers Apurar os custos dos objetos de custeio Conclusão. 4.3 Caso - Análise de crédito. '". 110 120 122. 123 123 124 125 129 132 134. 136. 4.3.1 Custo do financiamento pelo custeio tradicional 4.3.2 Custo do financiamento pelo custeio baseado em atividades 4.3.3 Conclusão ,. 137 138 141. 5. ANALISE DE RENTABILIDADE 5.1 Rentabilidade de produtos e serviços 5.2 Outras análise de rentabilidade 6. CONCLUSAO FINAL ". 142 143 147 150. BIBLIOG.RAFIA " APENDICE - SIGLAS. 155 166. 0 ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.

(10) ,. Indlice de Figuras. Figura 3.1 - Ocupação de mão-de-obra em diferentes setores Figura 3.2 -Matrtz BCG. ----------------------------. 20 37. Figura 3.3 - Componentes do vetor de crescimento. 38. Figura 3.4 - Estratégias genéricas. 40. Figura 3.5 - Modelos de gestão. 66. Figura 3.6 - Visão global da gestão de recursos. 67. Figura 3.7 - Modelo de gestão e eficácia dos métodos de custeio. 68 ~~. Figura 3.8 - Sistema ótimo de custos. 76. Figura 3.9 - Sistema ótimo de custos - alteração perfil de custos. 77. Figura 3.10 - Primeira versão do ABC. 82. Figura 3.11 - Segunda versão do ABC. 84. Figura 3.12 - Identificação dos custos com atividades/produtos. 86. Figura 3.13 - Evento, transação, atividade. 88. Figura 3.14 - Estrutura ABC e cost dnvers. 90. Figura 3.15 - Grau de correlação entre cost drivers e recursos consumidos. 92. Figura 4.1 - Metodologia de apuração de custo por produto. 111. Figura 5.1 - Análise de rentabilidade. 142. Figura 5.2 - Rentabilidade de produtos. 144.

(11) ,. Indice de Tabelas. Tabela 1.1- Participação das instituiçõesfinanceiras no PIB. 3. Tabela 2.1 - Evolução dos resultados dos cinco maiores bancosprivados. 7. Tabela 2.2 - Evolução do setor bancário no Brasil. 15. Tabela 3.1 - As escolas de Mintzberg. 34. Tabela 3.2 - Estratégias genéricas. 35. Tabela 3.3 - Tipos básicos de estratégias. 36. Tabela 3.4 - ABC versus VBC. 79. Tabela 4.1 - Exemplos de centros de responsabilidade. 102. Tabela 4.2 - Detalhamento de um centro de responsabilidade. 103. Tabela 4.3 - Plano de Custos. 104. Tabela 4.4 - Pesquisa sobre a utilização de preços de transferência. ~. 106. Tabela 4.5 - Exemplo de critério de realocação dos recursos dos centros. 107. Tabela 4.6 -A área de sistema e base de alocação. 109. Tabela 4.7- Plano simplificado de produtos elementares. 113. Tabela 4.8 - Tempo médio de abertura de uma conta corrente. 115. Tabela 4.9 - Cálculo da base de alocação dos custos da agência. 115. Tabela 4.10 - Cálculo do custos da agência por produto. 116. Tabela 4.11 - Apuração dos custospor produto. 121. Tabela 4.12 - Processos em uma instituiçãofinanceira. 125. Tabela 4.13 - Atividades do processo recursos humanos. 127. Tabela 4.14 - Atividades do processo aplicação de recursos. 127. Tabela 4.15 - Atividades do processo de captação de recursos. 128. Tabela 4.16 -Atividades do processo de prestação de serviços. 129. Tabela 4.17 - Cost drivers (segundoestágio) do processo aplicação de recursos. 131. Tabela 4.18 - Cost drivers (segundo estágio) do processo de captação de recursos. 131. Tabela 4.19 - Cost drivers (segundoestágio) do processo deprestação de serviços. 132. Tabela 4.20 - Alocação dos custos aos produtos/clientes. 133. Tabela 4.21 - Custo total definanciamento. 137. Tabela 4.22 - Custo unitário definanciamento. 138. Tabela 4.23 -Atividades do departamento de análise de crédito. 139. Tabela 4.24 - Custopor produto no departamentode análise de crédito. 140. Tabela 5.1 - Relação entre captação e aplicação. 146.

(12) Agradecimentos. Ao Prof. Antonio L. Gurgel pela disponibilidade,. paciência e dedicação. permanente na condução do trabalho de orientação. Ao Prof. Masayuki Nakagawa, chefe do departamento de contabilidade e atuária da FEA/USP, pelos ensinamentos Estratégica de Custos e pelos comentários. transmitidos. no curso de Gestão. essenciais para a melhoria deste. projeto. Ao Prof. João Carlos Hopp, acima de tudo um exemplo de pessoa a ser seguida, agradeço pelos ensinamentos transmitidos e pela atenção e predisposição ao indicar e fornecer bibliografia para a elaboração desta. Ao Banco Bamerindus do Brasil S.A., por intermédio do Dr. Sergio Vieira de Proença, Dr, Ingo, Celso Lídio, Roberto e Cesar, pela oportunidade. de. intercâmbio de idéias sobre ABC em bancos. Ao Banco Norchem S.A., por intermédio do Sr. Alberto R. P. Ferreira e Sr. Ricardo Soarez, pela oportunidade de visualizar um sistema ABC aplicado em uma instituição financeira com uma estrutura organizacional enxuta.. À CAPES pela bolsa concedida, sem a qual, muito provavelmente esse projeto não haveria sido concluído. À Márcia e Marie pelo auxílio na revisão e impressão. A todos os professores e amigos que contribuíram para a concretização dessa etapa de minha formação: o meu muito obrigado..

(13) 1. 1. Introdução. Grandes transformações. estão ocorrendo na sociedade moderna 1,. especialmente no mundo dos negócios. Uma das conseqüências dessas transformações é a elevação do grau de acirramento da concorrência, inclusive ao nível internacional. As empresas necessitam tomar-se cada vez mais competitivas neste novo cenário, para tanto, estão buscando implementar uma filosofia de excelência empresarial para se tomarem empresas de .classe mundial, World Class Manufacturer - WCM. Desta forma, as transformações estão forçando as empresas a adotarem alterações profundas e abrangentes na forma de administrar, organizar, coordenar, controlar e formular as estratégias. Para se tomarem competitivas, as empresas estão recorrendo às diversas abordagens de estratégia. O tema "estratégia'" é muito dinâmico, novas abordagens surgem a cada dia: matriz BCG, GE, ADL; planejamento estratégico; administração estratégica; posicionamento estratégico; estratégias genéricas; reengenharia; organizações de aprendizagem; pensamento estratégico; etc. Provavelmente, nenhuma abordagem é completa por si só, mas existe uma complementaridade entre as diversas abordagens. A estratégia está relacionada com o futuro, geralmente almejando a inovação, flexibilidade, qualidade, dependabilidade, redução de custo e tempo (de processo e entrega). Para alcançar tais características, as empresas estão procurando adotar novas ferramentas e tecnologias de produção, tais como: TQM (Total Quality Management), RT (Just-in-Time), FMS (Flexible Manufacturing Systems), CIM (Computer lntegrated Manufacturing), BPA (Business Process NAISBITT, John. Megatendências: São Paulo: Nova Cultural, 1987. 1. As dez grandes transformações ocorrendo na sociedade moderna..

(14) 2. Ana/ysis), automação, kaizen (aperfeiçoamento contínuo), benchmark (referencial. competitivo), entre outras. Apesar do desenvolvimento dessas novas ferramentas e tecnologias, os sistemas de contabilidade gerencial e de custos não incorporaram de forma adequada os reflexos das mesmas. Em seu livro publicado em 1987, Kaplan e Johnsont afirmam que as técnicas e procedimentos da contabilidade gerencial,. utilizadas em 1987 (e ainda hoje), já eram conhecidas na década de 1920. E tais técnicas e procedimentos, úteis para sua época, possuem deficiências ao fornecer informações para tomada de decisão gerencial, considerando-se o atuaI nível competitivo das empresas. Portanto, é indispensável que as informações de custos sejam modificadas para atender as novas necessidades dos gestores, decorrentes das mudanças no ambiente empresarial. E a gestão estratégica de custo, sendo um subsistema da estratégia global, é que fornece informações e ferramentas para a análise estratégica de custos. Inserida no sistema de gestão estratégica de custos está a metodologia de custeio baseado em atividades, que fornece informações mais acuradas do custo de atividades, produto, grupo de produto, cliente, projeto, etc. A nossa proposta é verificar as vantagens da utilização do custeio baseado em atividades para fornecer informações úteis à gestão estratégica. Mais especificamente, iremos verificar a aplicabilidade do custeio baseado em atividades para a avaliação de produtos e serviços bancários. A familiaridade do setor financeiro foi fundamental para a escolha desse setor da economia, e ainda, a escolha deveu-se à importância do setor financeiro na economia nacional (veja Tabela 1.1).. 2. KAPLAN, Robert S., JOHNSON, H. Thomas. Relevance Lost. Boston: HBSP, 1987. p.12.

(15) 3. Tabela 1.1- Participação das instituições financeiras no Pill Ano Participação 1980 8,3% 1981 10,9% 1982 10,9% 1983 13,1% 1984 12,4% 1985 12,4% 1986 8,0% 1987 15,4% 1988 15,4% 1989 24,1% 1990 12,3% 1991 8,1% 1992 9,0% Fonte: Anuário Estatístico do Brasil, Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Rio de Janeiro: illGE, 1992-93.. o tema "custos bancários" está tomando-se cada vez mais importante para as instituições financeiras. Pois, com a queda acentuada no nível das taxas de inflação, houve uma redução dos ganhos com floating (recursos captados não remunerados), que é uma das principais fontes de receitas das instituições financeiras, em períodos de alta inflação. E, ainda, o nível crescente da competitividade do setor financeiro, inclusive internacional, acarretará uma redução no spread financeiro (diferencial entre taxa de aplicação e captação), que por sua vez, provocará uma queda nos resultados da intermediação financeira. Desta forma, cresce a importância de saber corretamente os custos dos produtos e serviços bancários. Por fim, o nosso trabalho desejará contribuir para a melhoria dos sistemas de contabilidade gerencial em instituições financeiras, para que os mesmos.

(16) 4. possam fornecer informações relevantes na tomada de decisão em ambientes competitivos. Mas, sempre tendo em mente o comentário de Kaplan e Johnson': "... sistemas de contabilidade gerencial - por si só - não levarão a organização ao fracasso. Tampouco sistemas de contabilidade gerencial excelentes irão assegurar seu sucesso. Mas eles podem, certamente, contribuir para o declínio ou sobrevivência das . orgaruzaçoes ...". -. 3KAPLAN,. Robert S., JOHNSON, H. Thomas. Re/evance ... op.cit. p. 261.

(17) 5. 2. Instituições financeiras. o setor bancário está passando por profundas transformações. A principal delas é entender que o dinheiro é informação em movimento, e a mudança do dinheiro para informação é tão importante quanto a mudança anterior, da permuta para dinheiro4. Atualmente muitas das operações financeiras não utilizam o dinheiro fisico, papel moeda: as operações, no entanto, são efetuadas instantânea e internacionalmente, utilizando-se para isso a tecnologia de informação e comunicação.. 2.1 Intermediação financeira e prestação de serviço Podemos interpretar as instituições financeiras como suas formas de atuação para gerarem resultados. A primeira forma de atuação seria a intermediação financeira que, com suas operações de captação e de aplicação, gera resultado financeiro, a margem financeira. A segunda forma de atuação seria a prestação de serviços que são remunerados através das tarifas. A captação de recursos para as instituições financeiras é obtida no mercado através de produtos bancários como o depósito à vista, poupança, fundos de investimentos, certificado de depósito bancário, etc. A captação de. NAISBIIT, John. Megatendências: As dez grandes transformações São Paulo: Nova Cultural, 1987. p.88-89. 4. ocorrendo na sociedadde moderna..

(18) 6. recursos pressupõe um custo financeiro, que são os juros pagos aos clientes pelos seus recursos. A aplicação de recursos nada mais é do que os diversos tipos de empréstimos aos clientes, tais como: crédito rural, crédito imobiliário, financiamento de bens de consumo, financiamento de capital de giro, hot money, etc. A aplicação de recursos gera receitas financeiras que são os juros pagos por clientes pelos recursos emprestados. A prestação de serviços é representada pelos produtos como: cobrança; sistemas de débito automático; sistema de pagamento; aluguel de cofres; intermediação na venda de seguros, planos de previdência e planos de capitalização; intermediação na captação de recursos no exterior para empresas; etc. A prestação de serviços tem a sua remuneração através das tarifas ou taxas cobradas, as quais podem ser proporcionais à quantidade ou ao volume da transação. A Tabela 2.1 apresenta a evolução dos resultados (resultado bruto da intermediação. financeira, receitas. de prestação. de. serviços,. despesas. administrativas e lucro líquido) consolidados dos cinco maiores bancos múltiplos privados do país: Bradesco, Itaú, Bamerindus, Real e Unibanco. Os valores foram obtidos da demonstração de resultado em moeda constante (correção monetária integral), sendo convertidos em dólar pela cotação do dólar oficial de venda do último dia do ano..

(19) 7. Tabela 2.1 - Evolução dos resultados dos cinco maiores bancos privados (Bradesco, Itaú, Bamerindus, Real e Unibanco) Ano 1994 1993 1992 1991. Resultado Receita de Financeiro Tarifas 7.784 2.112 1.060 4.854 4.755 926 3.744 542. Valores em U$ milhões Despesas Lucro Administrativas Líquido 8.491 1.263 5.168 852 4.482 647 3.780 423. Fonte: Revista Bancária Brasileira, No. 703, 715, 727, 739. 2.2 Terminologia 2.2.1 Produtos ou serviços Analisando rigorosamente, conclui-se que as instituições fmanceiras oferecem basicamente serviços ao invés de produtos, caracterizando-se como empresas prestadoras de serviços. Porém, não devemos condenar o uso generalizado do termo "produto", como Hastings' declara: "... o uso do termo "Produto" tem se tomado tão comum, no ambiente das instituições financeiras, assumindo um sentido tão cristalino, .que não há motivo prático para condená-lo." No nosso trabalho iremos utilizar indiscriminadamente os termos "produto" e "serviço", considerando ambos como sendo esforços oferecidos ao mercado. O que importa não são os termos, mas a capacidade de mensurar, desenvolver e aperfeiçoar os esforços oferecidos ao mercado.. 5. HASTINGS, David F. Sistemas de Custos Bancários: Conceituação,. mCB, 1986. p.69. Montagem e Uso. São Paulo:.

(20) 8. 2.2.2 Custos ou despesas. o conceito de custos em instituições financeiras não é muito claro, pois não se produz bens fisicos. Basicamente, o que as instituições financeiras possuem são despesas, porém a ternlinologia "custos" trazida da área industrial é perfeitamente aceita, pois as empresas de serviços, incluindo as instituições financeiras, são produtoras de utilidades, e assim possuem custos. E, segundo Eliseu Martins": "... são custos que imediatamente se transformam em despesas, sem que haja a fase de estocagem, como no caso da indústria de bens, mas de qualquer forma não deixa de ser apropriada a terminologia. ". 2.2.3 Custos financeiros e administrativos Os custos nas instituições financeiras podem ser classificados em financeiros e administrativos. Os custos financeiros têm a origem na intermediação financeira, são os juros decorrentes da captação de recursos. De outra forma, o custo fmanceiro é a remuneração dos recursos investidos pelo cliente na instituição financeira. A receita financeira, em contraposição ao custo financeiro, é a remuneração. dos. recursos. aplicados pelas. instituições. financeiras,. os. empréstimos aos clientes. A captação de recursos existe porque existe a aplicação de recursos. Portanto, não se deve separar a análise dos custos de captação e receita de aplicação. O enfoque da análise deve ser na intermediação financeira, ou no estudo do spread que é a diferença entre a receita gerada pelas aplicações (juros recebidos), e os custos provenientes da captação (juros pagos).. 6. MARTINS, Eliseu. Contabilidade. de Custos. São Paulo: Atlas, 1991. p.26.

(21) 9. Os custos administrativos são os custos incorridos na administração dos negócios, que se compõem dos custos com pessoal, manutenção, aluguel, etc. Os custos administrativos são decorrentes da estrutura organizacional e do volume de operações realizadas. Porém a quantidade de operações não são efetuadas de forma contínua e homogênea, pelo contrário, existe uma grande sazonalidade dentro do mês, destacadamente entre a primeira e a segunda quinzena do mês. A sazonalidade também ocorre durante a semana, sendo que nas segundas e sextas existe uma movimentação maior do que nos outros dias da semana. E a sazonalidade obriga as instituições a dimensionar a sua capacidade para os picos, provocando uma ociosidade nos períodos mais calmos. A análise de processos visando criar uma capacidade de melhoria contínua e o custeio por atividades estão atrelados aos custos administrativos. Portanto, o custeio baseado em atividades estará relacionado exclusivamente aos custos administrativos e não aos custos financeiros.. 2.2.4 Consumidores e fornecedores Nas instituições financeiras não existe a separação entre consumidor e fornecedor de recursos, que doravante vamos considerar clientes. Os clientes desempenham ambos os papéis: consumidores e fornecedores de recursos, além de serem passivos de receber prestação de serviços bancários. Os clientes das instituições financeiras podem ser identificados como sendo as pessoas físicas, pessoas jurídicas ou empresas, Governo e outras instituições financeiras. Apesar de a maioria dos bancos possuírem uma carteira de clientes que engloba todos os tipos de clientes, algumas instituições financeiras preferem dar enfoque em algum grupo ou subgrupo. Dessa forma, existem os bancos de atacado e os bancos de varejo que se diferenciam através da quantidade e de valores das operações. Enquanto os bancos de atacado preferem.

(22) 10. atuar com clientes de grande porte, isto é, clientes que captam e aplicam recursos de alto montante; os bancos de varejo realizam grandes quantidades de operações de baixo valor que somadas geram um alto volume global de negócio. Existem também alguns bancos que estão posicionados em uma forma intermediária entre bancos de atacados e bancos de varejo. Não devemos nos esquecer que as instituições financeiras possuem também outros fornecedores, tais como: fornecedores de matérias-primas para a confecção de talões de cheques e cartões magnéticos; os prestadores de serviços de conservação, alimentação, informática; consultores; etc.. 2.3 Novas tecnologias Não é apenas o setor industrial que está vivendo mudanças com a automação e a introdução de ferramentas computacionais e de comunicação, mas também as instituições financeiras qllletêm passado por profundas mudanças com o objetivo de melhorar o atendimento ao cliente. Com o objetivo de agilizar e melhorar o atendimento, os bancos tentam cada vez mais oferecer serviços através de telefone, pager, fax e computador. Nesta linha surgiram os serviços de home-banking, em que o cliente pode efetuar operações - consultas, aplicações e resgates de investimentos, pagamentos, etc. através do telefone, fax ou microcomputador, sem sair de sua casa ou de qualquer outro lugar. Um outro serviço que tirou os clientes das filas e reduziu o volume de papel é o débito automático de contas. Segundo Jorge Higashino", cerca de 50% das contas de telefones, em São Paulo, são pagas através do débito automático.. 7. BAUTZER, Tatiana. Bancos automatizaram. Mercantil, 26 abro 1995. p.B-5. 92% das cobranças: Japão aboliu papéis. Gazeta.

(23) 11. Mas, ainda existe um grande potencial de expansão desse tipo de serviço, que pode ser utilizado para o pagamento de mensalidades de escola, condomínios, aluguéis e outros. A automação visa reduzir custos, melhorar o atendimento, oferecer maior comodidade ao cliente, reduzir o tempo de espera em filas de agências, etc. Para atingir tais objetivos, os bancos investiram muito na área de informática, tanto nas áreas de apoio como na linha de frente, através da aquisição dos ATM (Automated Teller Machines), equipamentos que propiciam o auto-atendimento. dos clientes. O auto-atendimento é uma nova tendência no mercado financeiro, pois além de permitir operações 24 horas por dia, elimina a intervenção do funcionário do banco, e assim o cliente pode, sozinho, efetuar saques, consultas, investimentos, pagamentos, etc. Vários produtos sofreram modificações para facilitar a automatização das transações, um exemplo disso é o serviço de cobrança bancária, na qual surgiu uma grande gama de variações de tipos de cobrança que proporcionaram a eliminação de papéis e redigitações dentro do processo. Conseqüentemente, a automatização proporcionou melhoria na confiabilidade e praticidade, além da redução de custos. Sendo assim, seria desejável automatizar todas as operações de cobrança, porém ainda não alcançamos os níveis de países desenvolvidos como o Japão, onde segundo Sequine", cerca de 92% das operações de cobrança são feitas eletronicamente. A automatização não está relacionada apenas a uma maior integração dos sistemas clientes-bancos, mas também envolve a automação dos processos internos aos bancos, como a captura eletrônica das informações. Atualmente os cheques, os títulos de cobrança e de arrecadação possuem códigos de barra, o que propicia a redução de digitações. Em outra linha, os bancos estão promovendo convênios com os clientes-lojas, para que os clientes possam efetuar pagamentos. 8. BAUTZER,. Tatiana. Bancos ... op.cit.. •.

(24) 12. de suas compras nas lojas através de cartões magnéticos dos bancos, sem a utilização de cheque ou dinheiro.. o. uso intensivo. de informática e a ampliação das redes de. telecomunicação para integração das agências permitiram melhorar a qualidade do atendimento, expandir e disponibilizar mais serviços e reduzir custos. Neste processo, segundo o Centro Nacional de Automação Bancária, os bancos investiram anualmente, desde 1989 até 1992, cerca de 2 bilhões de dólares por ano, e para 1993 era previsto cerca de 3 bilhões de dólares. Através desses investimentos, hoje todos os grandes bancos têm todas as suas agências interligadas e funcionando on Une.. 2.4 Inflação e estabilidade No período recente do Brasil, a alta inflação e a forma como o governo se financiava possibilitava aos bancos altos ganhos financeiros. Nesta fase,. os. bancos podiam dar-se ao luxo de não serem totalmente eficientes, e mesmo assim apresentarem lucros em suas demonstrações financeiras. E como os bancos conseguiam altos ganhos financeiros? Primeiramente, os bancos tinham em mãos recursos de clientes que não eram remunerados, o floating. E com a alta inflação, em que se havia taxa de até 1,5% ao dia era fácil. obter ganho financeiro aplicando tais recursos, pois não havia a contrapartida da despesa financeira. O floating são os recursos dos clientes que ficam em poder dos bancos no período entre o recebimento e pagamento da prestação de serviços como cobrança, arrecadação, débitos automáticos, etc. Porém, o Banco Central vinha estabelecendo limitações cada vez maiores diminuindo os ganhos com o floating através do aumento das taxas de compulsório e da inclusão de outros. recursos como base de compulsório..

(25) 13. Em segundo lugar, é um fato incontestável que o governo possui um alto déficit público. Para cobrir o déficit público, o governo pode inflacionar a. economia emitindo moeda ou financiar-se. E no processo do financiamento do déficit público, o governo era obrigado a elevar constantemente as suas taxas de. juros. Neste ambiente, os bancos, especialmente os de varejo, possuíam uma política de captação de recursos remunerando a baixas taxas e financiando o governo a altas taxas, obtendo altos ganhos financeiros. Em terceiro lugar, no periodo inflacionário existe uma confusão econômica e financeira associada à multiplicidade de Índices e instrumentos associados à inflação que permite obter receitas através de arbitragens. Em periodos de alta inflação podemos encontrar diferenças entre taxas de juros de até 10% aa, em oposição aos países desenvolvidos que possuem baixa taxa de inflação, em que as disparidades são de menos de 0,5% aa. Isto é causado pela grande diferença de posição que os bancos têm e pelo manejo do caixa de cada um. Com a possível estabilização da economia, as receitas relacionadas com o jloating, as operações de tesouraria e as operações no âmbito da dívida pública. irão se alterar muito. A possível estabilidade da economia irá provocar o alongamento nos prazos das operações e as taxas de juros poderão ser reduzidas, já que a dívida pública poderá estar balanceada. A estabilidade econômica irá acentuar a necessidade dos bancos de se diferenciarem. nos. serviços.. Os. bancos. deverão. estar. voltados. à. complementaridade do serviço que o cliente necessita para bem atender o seu objetivo de negócio. Os bancos deverão apresentar-se como parceiros analisando os beneficios do relacionamento dentro da cadeia de valores das empresas. Desta forma, os bancos atuarão mais como consultores e parceiros das empresas, identificando oportunidades e viabilizando os recursos necessários para aproveitamento das oportunidades pelos clientes..

(26) 14. Portanto, no futuro a rentabilidade dos serviços terá uma importância muito maior. Isto não quer dizer que devemos esquecer o processo da intermediação financeira, mas considerá-los conjuntamente. E apesar da estabilização da economia poder provocar um aumento do volume de negócios, a rentabilidade da intermediação financeira poderá ser afetada pelos concorrentes através da redução do spread e pelos problemas com a má qualidade dos empréstimos, o que poderá ser sanado através da elaboração de um bom sistema de avaliação de riscos das instituições. No passado recente, os bancos ganharam dinheiro graças à inflação, o que permitiu montar redes nacionais interligadas on line sem levar em conta os custos, que foram cobertos pela inflação. Porém, com a estabilização da economia o relacionamento banco-cliente irá se alterar muito, provocando a mudança de perfil para prestação de serviços que passará a exigir qualidade e velocidade maiores.. 2.5 Ambiente competitivo. o setor financeiro passou por profundas modificações nos últimos anos. O fim das cartas patentes deu origem a novos bancos, e entre 1988 e 1993 surgiram mais de 130 novos bancos. E apesar do aumento da quantidade de instituições financeiras não houve a correspondência na quantidade de funcionários e agências, conforme se verifica na Tabela 2.2. As instituições financeiras preocupadas com a estabilidade econômica e a concorrência fizeram ajustes, melhorando a qualidade e a produtividade..

(27) 15. Tabela 2.2 - Evolução do setor bancário no Brasil Número de Bancos Número de Agências Número PAB (Posto de Atendimento Bancário) Número de Funcionários. 1988 111 18.541 (1989). 1993 242 17.072. 5.115 821 mil. 12.722 673 mil. Fonte: TAPIAS, Alcides L. A Vlsão dos Bancos. In: SEMINARIO IBCB, São Paulo, dez/1993. Os Bancos em Cenário de Estabilidade Econômica. São Paulo: IBCB, 1994. p. 104-105. Em resposta à globalização da economia, as instituições financeiras nacionais estão se integrando gradualmente ao sistema financeiro internacional. E a liberalização do fluxo de capitais, ao nível internacional, está provocando mudanças, nas quais as empresas podem captar recursos de poupadores internacionais. Portanto, as instituições financeiras deverão estar preparadas para enfrentar, ao nível internacional, a competição com as instituições estrangeiras. E devemos considerar que a concorrência no mercado fmanceiro não é apenas entre as instituições financeiras nacionais e internacionais, mas também entre competidores indiretos como: empresas não fmanceiras que fornecem crédito para compra de bens aos seus clientes; consórcios de bens de consumo e imóveis; e outros agentes como as agências do correio e lotéricas que recebem pagamento de contas públicas; entre outros. Além disso, uma nova tendência mundial é a desintermediação fmanceira, . que é a utilização de instrumentos financeiros negociáveis no mercado, os securities - debêntures, commercial papers, mercado de capitais, etc. - em que se. permite a transferência direta de recursos entre poupadores e investidores. Neste caso o papel das instituições fmanceiras é meramente de uma prestadora de serviços, cuja função é, além de unir investidores e poupadores, a de planejar toda a operação. Nesta função o banco recebe apenas uma comissão ou tarifa, deixando de auferir o spread financeiro..

(28) 16. A nova competição e o novo cenário caracterizado pela redução do nível inflacionário, provoca uma mudança de visão, em que os bancos irão ter que cumprir a função de ser um agente meio, provendo capital a um custo barato, a taxas internacionais. Além disso, têm que promover a aproximação do investidor com o investimento, mesmo que isso implique em uma desintennediação financeira. Porém, os bancos terão condição de entrar tranqüilamente na atividade da desintermediação financeira, pois possuem know how e uma rede montada em todo o país, além da relação de confiança e de aconselhamento aos seus clientes.. 2.6 Importância da apuração de custos Haverá uma redução do ganho financeiro se houver a queda constante nas taxas de inflação, em decorrência da diminuição do floating. E o nível crescente da competitividade do setor financeiro, inclusive internacionalmente, acarretará na diminuição do spread financeiro. Isto posto, não devemos considerar as instituições financeiras apenas como intermediadoras financeiras, mas também sob o ponto de vista de prestadoras de serviços. Sendo assim, toma-se necessário a apuração correta dos custos dos serviços bancários para análise de sua rentabilidade e pricing, e segundo a observação de alguns diretores de Bancos": "A tendência é de que as tarifas cubram os custos do serviço" Pedro Klumb, diretor do Banco Econômico. "O objetivo é triplicar a receita de serviços nos próximos anos" Antônio Burani, diretor executivo do Bradesco PAHIM JR, Fábio. Tarifas já dão mais receitas a bancos. O Estado de São Pau/o, São Paulo, 05 jul. 1994. Caderno de Economia. p. B8.. 9.

(29) 17. Ao nível estratégico, a prestação de serviços se toma cada vez mais importante no contexto competitivo das instituições financeiras, e segundo Alcides. Tápias'",. ex-presidente. da. Federação. Brasileira. dos. Bancos,. FEBRABAN: "...A prestação de serviços ao usuário se transformou no único caminho viável para as instituições financeiras que querem ser bem sucedidas num mercado cada vez mais competitivo. Qualquer dirigente de banco público ou privado que pensar diferente, certamente colocará em risco sua instituição e estará fadado ao fracasso.". As opiniões dos líderes do setor financeiro são de que as instituições financeiras não devem basear-se apenas na intermediação fmanceira, mas também devem analisar sob o prisma da prestação de serviço. Este ponto de vista é compartilhado também por alguns acadêmicos, empresários e consultores, entre eles Drucker'! : "Hoje os bancos enfrentam problemas em toda parte. A margem entre aquilo que eles pagam pelo dinheiro e o que recebem por ele está constantemente se reduzindo. Eles não podem viver bem apenas com o retomo sobre o dinheiro. Cada vez mais eles sobrevivem recebendo honorários por informações.". Se a prestação de serviço tomar-se importante neste panorama, os bancos terão que apresentar custos explícitos e diretos de todos os serviços, pois, a análise da rentabilidade da prestação de serviços está intimamente ligada não só a cobrança de tarifas, honorários e comissões, mas também aos custos. 10 TÁPIAS, Alcides Lopes. A visão dos Bancos. In: SEMINÁRIO IBCB, São Paulo, dezl1993. Os Bancos em Cenário de Estabilidade Econômica. São Paulo: IBCB, 1994. p.l04 11 DRUCKER, Peter. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1993. p.141.

(30) 18. correspondentes. Sendo assim, será natural cobrar tarifas bancárias para todos os serviços, tais como: cobrança, débito automático, talão de cheque, etc. E conseqüentemente, os bancos terão uma receita direta, ao invés de terem uma receita indireta, o floating, que está sujeita a oscilações de ganhos devido a variação das taxas de juros e ao compulsório, determinado pela regulamentação do Banco Central. Neste ambiente de constantes mudanças as instituições financeiras deverão estar preocupadas em reduzir custos continuamente para serem cada vez mais competitivas. E a redução de custos operacionais é muito significativa em um ambiente sem inflação. Portanto, o controle de custos se toma mais relevante do que o custo para controle. E por fim, devemos analisar que para efeitos legais, a contabilidade de custos não é obrigatória para as instituições financeiras, pois o que a legislação exige é apenas a contabilidade bancária. Sendo assim, a contabilidade de custos, quando existir, tem por fim o papel gerencial e estratégico. E para atingir os objetivos gerenciais e estratégicos, as informações dos custos bancários devem ser acuradas, relevantes, e no tempocerto,.

(31) 19. 3. Referencial teórico Neste capítulo vamos comentar sobre as grandes transformações que estão ocorrendo na sociedade e as suas conseqüências nas empresas. Para que as empresas tomem-se competitivas, neste ambiente caracterizado pelas mudanças, é necessário uma estratégia para vencer, que será o segundo item deste capítulo. O item seguinte descreve a gestão estratégica de custo como sendo uma estratégia funcional ou parte de uma estratégia global. E o último item deste capítulo é a respeito do custeio baseado em atividades, que é uma das ferramentas da gestão estratégica de custos.. 3.1 Transformações na sociedade A nossa sociedade, ao nível mundial, está atravessando um período de grandes transformações.. Transformações que propiciam a explosão. de. informações, em que os fatos que estão ocorrendo ao redor do mundo possam ser trazidos ao público local no mesmo instante em que ocorrem. E não são apenas as notícias e informações que estão no processo de globalização, mas também são os serviços, os produtos, as pessoas, o dinheiro, as tecnologias, as doenças, etc. No campo das artes, da música e da moda as transformações estão na riqueza de um pluralismo e ecletismo de estilos, cujas origens podem ser regionais, e também mundiais. Atualmente o conceito de um único centro cultural mundial não existe. As fontes das artes, da música e da moda estão nos diversos cantos ao redor do mundo. O que importa é a valorização da diversidade de estilos e culturas..

(32) 20. No campo político, a queda do muro de Berlim é um símbolo do colapso do regime comunista e da ideologia marxista, porém não implica na vitória do capitalismo. Pois segundo Drucker, os países desenvolvidos estão abandonando qualquer coisa que possa ser chamada de "capitalismo" 12. E em termos de sociedade, os países desenvolvidosjá fazem parte da sociedade pós-capitalista. No aspecto da evolução da mão-de-obra nos diversos setores, observa-se que a mão-de-obra deslocou-se, em um primeiro momento, do setor da agricultura para os demais setores. E mais recentemente, a partir da década de 50 e 60, a mão-de-obra está deslocando-se do setor industrial para o setor de informação. O Figura 3.1, segundo o departamento de comércio dos Estados Unidos, representa a evolução da ocupação de mão-de-obra nos diferentes setores da economia norte-americana. Sendo que essa pesquisa, do departamento de comércio dos Estados Unidos, considera que o setor da informação abrange escolas, editoras, consultoria, bancos de dados, etc.. Figura 3.1 - Ocupação de mão-de-obra em diferentes setores. ::!! o. 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 O. --. agricultura. --. indústria. --serviços --. o. lO. IX) .•... o IX). IX) .•... o o. m .•... l;;j m .•... o. o. m .•... m .•... '<t. lO. informação. o IX). m .•... Fonte: The Information Economy, US Dept. ofCommerce, 1978. In: Siqueira, Ethevaldo. A Sociedade Inteligente.. 12. DRUCKER, Peter F. Sociedade Pós-Capitalista.. São Paulo: Pioneira, 1993. p.XIV.

(33) 21. Portanto, a nossa sociedade está passando por profundas transformações, e independentemente da nomenclatura dos diversos autores sobre a nova sociedade, quer seja sociedade de informação'", pós-capitalista industrial". ou do conhecimento'",. pós-. ou a terceira onda 16, todos são unânimes em afirmar que o recurso. principal dessa nova sociedade é a informação informação na geração do conhecimento.. seletiva ou a utilização. Nesta nova sociedade. realmente controlador, o "fator de produção" absolutamente. da. o recurso. decisivo, não é o. capital, os recursos naturais (a "terra" dos economistas) ou a mão-de-obra, mas o conhecimento. 17.. E as transformações. foram motivadas. por uma mudança. radical no. significado de conhecimento. No ocidente, havia basicamente duas linhas para interpretarmos o conhecimento. De um lado estava o sábio Sócrates, porta-voz de Platão, que afirmava que a única função do conhecimento é o autoconhecimento. De outro lado estava Protágoras que afirmava que a finalidade do conhecimento é tomar o seu detentor eficaz, capacitando-o a saber o que dizer e como dizê-lo. Para Protágoras o conhecimento. significava lógica, gramática e retórica. No. oriente os conceitos de conhecimento eram semelhantes, como na filosofia Zen em que o importante é o autoconhecimento. enquanto na filosofia confucionista o. que vale é a lógica, gramática e retórica. Portanto, tanto no ocidente como no oriente, o conhecimento sempre havia sido considerado aplicável a "ser". Então, ele passou a ser aplicado a "fazer", transformando-se. em um recurso e uma. utilidade. O conhecimento que sempre havia sido um bem privado, transformouse em um bem público'", A mudança no significado de conhecimento ocorreu nos últimos duzentos e cinqüenta anos, em três fases. Na primeira fase, o conhecimento foi aplicado a. NAISBITI, John. Megatendências. São Paulo: Nova Cultural, 1987. p.11 DRUCKER, Peter. Sociedade ... op.cit. p.4 15 BELL, Daniel. The Coming of Post-Industrial Society, New York: Basic Books, 1973. 16 TOFFLER, Alvin. A Terceira Onda. Rio de Janeiro: Record, 1980. 17 DRUCKER, Peter. Sociedade op.cit. p.XV 18 DRUCKER, Peter. Sociedade op.cit. p.3-25 13 14.

(34) 22. ferramentas, processos e produtos, criando a Revolução Industrial. A segunda fase, iniciada por volta de 1880 e culminando com o fim da segunda guerra mundial, o conhecimento. passou a ser aplicado ao trabalho, resultando na. Revolução da Produtividade. Na última fase, o conhecimento está sendo aplicado ao próprio conhecimento, que é a Revolução Gerencial". Concluindo, podemos considerar que, nessa nova sociedade, o recurso mais importante não é mais o capital, os recursos naturais (a "terra") ou a mãode-obra. (de produzir. e movimentar. bens), mas sim a informação. ou o. conhecimento. Portanto, a vantagem comparativa criada pelo homem substitui a vantagem comparativa criada pela natureza (dotação de recursos naturais) ou pela história (dotação de capital)".. 3.1.1 Tecnologia A mudança para uma sociedade de conhecimento não possui apenas uma causa e uma explicação, ela é na verdade o resultado da convergência de muitos acontecimentos separados e independentes. Mas, uma das principais causas seja, talvez, o desenvolvimento do computador e das tecnologias de comunicação. As novas tecnologias revolucionaram o processo industrial e surgiram com o intuito de elevar a qualidade e a produtividade. E as novas tecnologias não estão baseadas apenas na robótica, mas incluem as tecnologias de produção como just-in-time,. kanban, círculos de qualidade, células de produção, sistema flexível. de fabricação, integração computador-manufatura, Thurow", tecnológicas exatamente. 19 20 21. a vantagem competitiva nos processos a aplicação. entre outros. Segundo Lester. no futuro dependerá mais de inovações. de produção do que de novos produtos. E foi. do conhecimento. ao trabalho. DRUCKER, Peter. Sociedade ... op.cit. p.3-25 THUROW, Lester. Cabeça a Cabeça. Rio de Janeiro: Rocco, 1993. p.17 THUROW, Lester. Cabeça ... op.cit. p.17. que possibilitou. o.

(35) 23. surgimento de econormas desenvolvidas que elevaram de forma explosiva a produtividade e a criatividade. Por outro lado, o desenvolvimento e a redução do custo da tecnologia de computação e comunicação estão promovendo aproximação global de pessoas e organizações. Nunca foi tão fácil para qualquer empresa ou pessoa se comunicar e negociar com outras empresas e pessoas ao redor do mundo. Essas novas tecnologias abriram novos canais de comunicação e propiciaram o surgimento de redes mundiais de computadores, como a INTERNET, aumentando a velocidade e fluxo de informações com mais opções e maior sofisticação. As redes mundiais de computadores são um misto de correio eletrônico, biblioteca universal e catálogo eletrônico de compras. Através dessas redes mundiais de computadores é possível enviar instantaneamente mensagens e documentos, permitindo uma troca de informações muito mais rápida, além de possibilitar a realização de negócios entre organizações localizadas em vários "cantos" do globo terrestre. A utilização das redes mundiais de computadores é uma tendência mundial. A INTERNET, por exemplo, já atinge 146 países e vem sendo utilizada por um número estimado em 30 milhões de usuários, e esperando atingir cerca de 100 milhões até o final do século22. Portanto, as novas tecnologias provocaram profundas transformações no ambiente de negócios, não apenas no aspecto de melhoria e diversificação de produtos, redução de custos, acirramento da concorrência, mas também na modificação da composição de custo dos produtos, na qual a participação dos custos indiretos de fabricação aumenta cada vez mais, em detrimento do custo de mão-de-obra direta.. 22. MARTINS, Ivan. O que é mesmo a INTERNET. Exame, 24/maio/95.. p.108.

(36) 24. 3.1.2 Organização Nesta nova sociedade caracterizada pelo conhecimento, as organizações passam a ter um papel destacado. Sendo que a função das organizações é tomar produtivos os conhecimentos, pois os conhecimentos são estéreis por si mesmos. Drucker afirma que a nova sociedade será uma sociedade de organizações: " ...É praticamente certo que a nova sociedade será não-socialista e pós-capitalista.' E também é certo que seu principal recurso será o conhecimento. Isso também significa que ela deverá ser uma sociedade de organizações. ,,23 E o que seria uma organização? De uma forma simples, uma organização é um grupo humano com objetivos específicos. Ou então, as organizações modernas são entidades que reúnem colaboradores especialistas do conhecimento com o objetivo de cumprir uma dada missão. Uma organização é definida por sua tarefa específica, e ela só será eficaz se puder se concentrar em uma tarefa. Portanto, é importante, para que a organização seja eficaz, definir e comunicar a missão de forma muito clara, pois será a missão que manterá unida a organização para produzir resultados. Contudo, a organização não deve ter como único objetivo o resultado econômico, mas deve também se preocupar com os objetivos sociais e ambientais, pois as organizações devem ser responsáveis pelo seu impacto na sociedade e no meio ambiente. As organizações deveriam ter a responsabilidade social pelo controle da poluição de suas fábricas, pela educação e saúde dos trabalhadores, pelo congestionamento do tráfego nas cidades, e por tantos outros aspectos sociais e ambientais. A idéia que as organizações devem responder apenas. aos stockholders,. ou. seja,. acionistas,. está. cedendo. lugar. a. responsabilidade aos stackholders, isto é, todos os indivíduos que possuem algwn interesse sobre a organização.. 23. DRUCKER, Peter. Sociedade ... op.cit. p. XIII.

(37) 25. Um outro aspecto a ressaltar é que as organizações modernas são formadas por especialistas de conhecimento. Considerando que nenhum conhecimento é melhor do que outro, conclui-se que as organizações devam ter consciência que não são formadas por chefes e subordinados, mas de uma equipe de colaboradores. É importante perceber que as organizações, ao contrário das nações, não possuem fronteiras entre países e regiões. Portanto, as organizações em busca de eficácia serão transnacionais, pois dependem de seu recurso mais importante que é o conhecimento, e este não possui fronteiras. Com relação à estrutura organizacional, no passado, algumas organizações cnaram,. utilizaram. e. se. beneficiaram. das. estruturas. hierarquizadas. funcionalmente, altamente formais e burocráticas, que ajudaram muito a expandirem as suas operações, como é o caso da Du Pont e General Motors. Porém, as estruturas hierarquizadas propiciaram o surgimento de uma comunicação vertical, que acabava isolando as unidades e criavam os "feudos" divisionais. E algumas das conseqüências dos "feudos" divisionais são a fragmentação dos recursos da organização e a dificuldade de partilhar o potencial de todas as divisões. Com o passar do tempo, muitas das organizações com estruturas hierarquizadas começaram a enfrentar dificuldades competitivas. Provavelmente, as dificuldades estão no fato de que as organizações hierarquizadas funcionalmente possuem como característica serem mais resistentes às mudanças, menos flexíveis, menos inovadoras e menos rápidas em tempo de resposta de atendimento ao cliente e desenvolvimento de novos produtos. Para se tomarem mais competitivas, surgiram na administração várias "modas"; como o conceito de downsizing, em que se acreditava que tomando-se pequeno (the small is beautifol). poderia significar tomar-se mais flexível e ágil, portanto mais. competitivo. Uma outra "moda" que visava aumentar a competitividade da organização seria a reengenharia, que é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos.

(38) 26. processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custo, qualidade, atendimento e velocidade". Atualmente, a reengenharia está recebendo inúmeras críticas, muitas delas são meramente conseqüência da forma inadequada de implementação. Porém, a reengenharia possui a sua deficiência, e a crítica mais importante a ser feita é que ela está relacionada com os negócios atuais, mas isso não garantirá o sucesso contínuo da organização".. o ponto positivo da reengenharia é que ela incentiva os gestores a enxergarem a organização com um fluxo de processo que atravessam as unidades ou divisões. E será a visão da organização como um grupo de processos dinâmicos que possibilitará ganhos de competitividade. A análise da organização, como grupo de processos, possibilita aumentar a flexibilidade e velocidade, além de facilitar a implementação de novos conceitos e técnicas como o processo de qualidade total, just-in-time, melhoria contínua, redução de desperdícios, etc. Uma outra "moda" administrativa é a redução dos níveis hierárquicos e formação de uma estrutura de redes de comunicação lateral intensiva. Isto é decorrência da democratização do uso da informação por toda a organização; havendo pessoas se comunicando umas com as outras, trocando idéias e informações independentemente da estrutura hierárquica. Isto implica em uma significativa perda de importância da maior parte das camadas gerenciais, pois na maioria das organizações tradicionais, os gerentes apenas transmitem ordens para baixo e informações para cima. Quando as informações estão abertas a todos, essas pessoas tomam-se desnecessárias. E segundo Drucker'", a reestruturação da organização ao redor das informações - que terá necessariamente que ser feita por todas as grandes empresas - resulta, invariavelmente, em um corte drástico no número de níveis gerenciais.. 24 25 26. HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1994. HAMEL, Gary, PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro, Campus, 1995. p.5-6. DRUCKER, Peter. Administrando para o Futuro. São Paulo: Pioneira, 1992. p.lOl.

(39) 27. Nessa linha de pensamento, as organizações horizontais são tidas como uma nova "moda" que implica não apenas em uma redução dos níveis hierárquicos, mas também relaciona a forma de organização, operação, foco e recompensas. Porém, a caracteristica básica das organizações horizontais é, de fato, a pequena quantidade de níveis hierárquicos na estrutura organizacional. Essa redução de níveis hierárquicos é uma forma de melhorar a capacidade de inovação, de flexibilidade e de tempo de resposta. Contudo, a fixação da quantidade de níveis hierárquicos e o seu equilíbrio na estrutura organizacional, depende de empresa para empresa". As outras caracteristicas das organizações horízontais" se encontram no fato de estarem organizadas em tomo de processos relacionados às necessidades dos clientes, e não de tarefas, funções ou departamentos. A hierarquia deve ser mais "achatada" através da redução da supervisão, combinação das tarefas fragmentadas e eliminação das atividades que não adicionam valores. E o trabalho, nas organizações horizontais, deve estar organizado em tomo das equipes, sendo essas os elementos básicos da organização, pois serão as equipes auto-gerenciadas que irão conduzir os principais processos, os core processo Os core process devem possuir um "dono" que pode ser uma equipe ou uma pessoa, sendo ela responsável pela busca das metas de desempenho desses processos. As metas de desempenho devem estar relacionadas principalmente com a satisfação do cliente. E os membros das equipes devem desenvolver capacitações múltiplas, inclusive de atividades gerenciais e não apenas uma especialização. Além disso, os membros das equipes devem possuir acesso direto às informações e serem treinados para melhorar o desempenho de suas atividades. E os sistemas de avaliação e recompensa deverão estar baseados no desempenho da equipe, na satisfação de seus clientes e no desenvolvimento das habilidades pessoais. E por fim, as organizações devem ter um foco centrado no. OSTROFF, Frank, SMITH, Douglas. The Horizontal Organization. Number 1. 28 OSTROFF, Frank, SMITH, Douglas. The Horizontal ... op.cit. 27. The Mckinsey Quarter/y, 1992,.

(40) 28. mercado, devendo as equipes manterem um contato regular com os clientes, fornecedores e parceiros.. 3.1.3 Competitividade Em alguns setores econômicos a oferta de produtos e serviços é inferior à sua demanda. Nesses casos, o foco principal da empresa deveria estar centrada na produção de produtos e serviços para satisfazer as necessidades dos clientes. Porém, no cenário atual, na maioria dos setores econômicos, a concorrência é muito acirrada, mesmo porque a oferta de produtos e serviços pode ter origem em qualquer lugar do mundo. Sendo assim, é fácil perceber que a concorrência e os clientes são o cerne do sucesso ou do fracasso da organização. Portanto, a competitividade da organização está na capacidade de desenvolver e sustentar vantagens sobre os concorrentes que permitam estabelecer uma posição lucrativa. e sustentável'", Sendo. assim,. a. competitividade. da. empresa. está. relacionada. principalmente com o mercado - a concorrência e os clientes. Mas, a competitividade também é determinada por inúmeros fatores externos e internos à empresa, tais como: taxa de juros; câmbio; política fiscal; infra-estrutura econômica, tecnológica e educacional; política tecnológica, industrial e comercial; estrutura organizacional; estratégias de marketing; etc. A competitividade também possui o componente temporal. Pode-se considerar a competitividade a partir de informações sobre a posição atual da empresa como participação de mercado e lucro. Mas, uma outra abordagem da competitividade é a capacidade para competir no longo prazo, nesta análise devese considerar não apenas os indicadores de posição atual da empresa, mas. Para uma outra definição de competitividade, determinantes. Rio de Janeiro, mar/1991.. 29. veja: BNDES. Competitividade:. conceituação e fatores.

(41) 29. também os diversos fatores competitivos determinantes, inclusive a capacidade de adaptação às mudanças e também a capacidade de provocar mudanças favoráveis à organização. Consideramos que é importante analisar o passado e o presente, porém o sucesso passado e atual não são permanentes. Portanto, as empresas. devem preocupar-se com o futuro, estabelecendo estratégias. competitivas para lograrem sucesso futuro. Porém, os enfoques dos administradores tradicionais estão baseados principalmente em números, como o lucro, as vendas e os índices relacionados aos mesmos (retomo sobre o investimento, retomo sobre o patrimônio líquido, margem bruta sobre as vendas, etc.). Essa filosofia possui os seus méritos, porém o lucro é um resultado do passado. A competitividade deve ser analisada como uma visão do futuro e conseqüentemente do lucro do futuro, e este está relacionado principalmente com a capacidade de entender os desejos dos clientes e melhor atendê-los. Sob esse prisma, muitas organizações perceberam a necessidade do foco no cliente, cujo objetivo é a valorização e a busca da satisfação das necessidades dos clientes. Porém, devemos lembrar que as organizações além de pensarem nas necessidades atuais dos clientes, devem também descobrir e criar novas necessidades. A competição estará em superar as expectativas dos clientes, não apenas com novos e surpreendentes produtos ou serviços, mas também produtos e serviços de alta qualidade. Por outro lado, o conceito de qualidade está cada vez mais deixando de ser apenas a padronização, e está considerando também a satisfação do cliente nos aspectos de design, preço, prazo, atendimento, serviço pós-venda, etc. Neste aspecto, os programas de qualidade visam a competitividade da empresa perante seus concorrentes. No entanto, o nível atual de qualidade dos produtos e serviços, entre concorrentes mundiais, está se aproximando cada vez mais. E a qualidade está deixando de ser um diferencial competitivo para se tomar uma barreira de entrada para novos concorrentes..

(42) 30. Portanto, as empresas naturalmente esforçar-se-ão .para que os seus produtos e serviços sejam de qualidade total, mas também deverão buscar tlexibilidadee velocidade, através da inovação e criatividade, para desenvolver e produzir novos produtos contínua e rapidamente, atendendo aos pedidos o mais breve possível. Além.disso, a empresa deverá estar preocupada em oferecer seus produtos e serviços a um custo competitivo.. 3.1.4 Conclusão. o. ambiente das empresas está sendo caracterizado por profimdas. transformações, em que a única certeza são as mudanças. As mudanças estão fazendo emergir uma nova sociedade, na qual o recurso mais importante é o conhecimento, ao invés do capital, ou dos recursos naturais, ou da mão-de-obra (de produzir e movimentar bens). Pois, o conhecimento aplicado é o responsável pelas mudanças, através do avanço tecnológico e do desenvolvimento do potencial humano. As organizações devem assumir um papel central nesta nova sociedade. Sendo que a função das organizações é tomar produtivos os conhecimentos, pois os conhecimentos por si mesmos são estéreis. E o fator competitividade será o responsável pela sobrevivência das organizações. Adquirir competitividade é uma responsabilidade de todas as organizações, sendo um resultado da estratégia implementada por cada uma..

(43) 31. 3.2 Estratégia. o conceito. de estratégia possui origem militar, em que está associada as. manobras globais para estabelecer a supremacia sobre o adversário. A palavra "estratégia" possui a sua origem na palavra grega strategos, que significa essencialmente "a arte do general". Antes de Napoleão, estratégia significava a arte e ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na época de Napoleão, a palavra estratégia estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos visando melhores mudanças para a vitória militar".. o. conceito de estratégia foi introduzida no meio empresarial, mais. recentemente, estando relacionado com a arte de vencer em um ambiente competitivo. O uso da palavra estratégia tomou-se muito abrangente, em decorrência desse fato, não existindo um consenso da melhor definição de estratégia. Portanto, iremos apresentar algumas definições de estratégia, segundo os diversos autores: "Estratégia é quando você fica sem mumçao, mas continua atirando para que o inimigo não descubra." (autor desconhecido) "O que a estratégia empresarial procura é, em poucas palavras, a vantagem sobre a concorrência." (Kenichi Ohmae") "Defmimos a estratégia como a estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e a direção de uma organização." (Tregoe e Zimmerman'f). 30 S1EINER, George. In: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. Paulo, Atlas, 1989. p.20-21 31 OHMAE, Kenichi. O Estrategista em Ação. São Paulo: Pioneira, 1985. p.35. São.