GESTÃO DE DESEMPENHO EM SISTEMAS PRODUTIVOS POR QUE MEDIR? PROF. DR. VAGNER CAVENAGHI

GESTÃO DE DESEMPENHO EM

SISTEMAS PRODUTIVOS POR QUE MEDIR?

PROF. DR. VAGNER CAVENAGHI vagnerc@feb.unesp.br

 Pesquisas recentes demonstram, que as organizações empresariais encontram muita dificuldade, em executar suas estratégias de negócios e, em alguns casos, chegando a comprometer o desempenho empresarial esperado.

 As empresas de manufatura não estão fora desse cenário.

CENÁRIO 1

 Nesse contexto, é possível identificar a importância do alinhamento entre as estratégias de negócios e as estratégias de manufatura.

 É relevante para a estratégia de negócios da empresa de manufatura saber como suas prioridades competitivas influenciam na gestão estratégica da manufatura e nas ações operacionais.

CENÁRIO ²

 O que deve ser implementado na dimensão operacional para dar suporte aos objetivos a serem alcançados ?

 Igualmente relevante, é identificar os fatores de desempenho da manufatura de maneira que possam contribuir para que a empresa possua maior vantagem competitiva, bem como as suas estratégias que devem ser executadas.

CENÁRIO 3

BENS E SERVIÇOS

SAÍDAS

RECURSOS

ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

ESTRATÉGIA DE MANUFATURA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

DA PRODUÇÃO

PAPEL E POSIÇÃO COMPETITIVA DA

PRODUÇÃO

ESTRUTURA MELHORIA

PLANEJAMENTO E CONTROLE

ENTRADAS

MODELO

INTEGRADO DA FUNÇÃO

PRODUÇÃO

1. Razão de ser

2. Visão

3. Análise do mercado

4. Contexto competitivo

5. Análise da situação (SWOT)

6. Estratégia

7. Identificação/seleção de objetivos estratégicos 8. Definição de metas e planos de ação

9. Plano de implementação, planos de ação, projetos priorizados

10. Monitoramento e controle da estratégia Qual é a nossa missão ?

Onde estamos agora ?

Como deveremos estar nos próximos anos ?

Como podemos descrever o nosso mercado ?

Qual é o nosso ambiente competitivo ?

Quais são os nossos pontos fortes, fracos, oportunidades

e ameaças ?

Como podemos alcançar nossa Visão de futuro ?

Atualização de metas

Estrutura do processo do planejamento estratégico

Preparação para o desenvolvimento do sistema de mensuração do desempenho

Como traduzir a visão e a estratégia em um conjunto de objetivos, metas e indicadores ? Como construir um programa de ações baseado

nos objetivos e metas definidos ? Estratégia em açãoMonitoramento

Como monitorar/desdobrar o Sistema de Gestão do Desempenho ?

AGENDA

1. ALGUMAS REALIDADES DO

AMBIENTE ORGANIZACIONAL DIANTE DOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

2. REVALORIZAÇÃO DA MANUFATURA 3. GESTÃO DO DESEMPENHO

4. CONCLUSÕES

1. OBSERVAÇÕES DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

• PESQUISA SYMNETICS 2000, 2002 e 2003

• METAS: DÁ PARA CHEGAR LÁ?

– Pesquisa Revista Exame, 2002, 2005 e 2007.

• PETROBRÁS - PILOTANDO POR

INSTRUMENTOS –

• SERASA

• COSIPA

PESQUISA SYMNETICS 2000

30 empresas brasileiras de médio e grande porte

71%

91%

Brasil EUA

Visão de Futuro Claramente Definida

Brasil: apenas 38%

conseguem traduzi-la à média administração e apenas 5% traduzem-na parcialmente ao nível operacional.

EUA: 40% da média administração e apenas 3%

do nível operacional compreendem-na

claramente.

PESQUISA SYMNETICS 2000

Desdobramento e Compreensão da Estratégia

13%

13%

9%

9%

39%

13%

30%

52%

22%

4%

43%

48%

4%

Alta Administração Média Administração Nível Operacional

Total Compreensão Boa Compreensão Compreensão Parcial

Baixa Compreensão Nenhuma Compreensão

PESQUISA SYMNETICS 2000

Utilização de Mecanismos para Monitorar o Desempenho Estratégico da Organização

32%

36% 32%

Monitoramento eficaz do desempenho estratégico Não monitoramento do desempenho estratégico Monitoramento incipiente do desempenho estratégico

PESQUISA SYMNETICS/H2R 2002

45 empresas de médio e grande porte: 117 entrevistas

Objetivo: Conhecer o processo de gestão da estratégia

• Perfil das empresas: 54% manufatura

» 33% serviços

» 13% logística/distribuição

• 64% das empresas com mais de 1000 funcionários

• 62% das empresas com faturamento maior que R$ 500 milhões de reais por ano (2001).

PESQUISA SYMNETICS 2002 – ALGUNS RESULTADOS

 Pesquisa mostra que a alta administração falha na hora de repassar seus objetivos para toda a organização:

 Mais de 40% dos gerentes pesquisados não conheciam a estratégia da companhia e 20% não sabiam ao menos a missão da empresa (30% em 2000).

 No nível operacional 40% dos entrevistados não sabiam qual a estratégia de crescimento da empresa.

 INTERPRETAÇÃO: “falha na comunicação em

alguns casos pode ser até proposital, uma vez

que certas empresas preferem não abrir seus

números para todos.”

PESQUISA SYMNETICS/H2R 2003

Pesquisa Quantitativa com 77 empresas de médio e grande porte: 121 entrevistas.

Objetivo: Dar continuidade na busca do conhecimento do processo de gestão da estratégia

• Perfil das empresas: 45% manufatura

» 35% serviços

» 20% logística/distribuição

• 62% das empresas com mais de 1000 funcionários

• Empresas com faturamento anual acima de R$ 60 milhões. (59% dos entrevistados informaram não saber o faturamento anual da empresa.)

PESQUISA SYMNETICS 2003 – ALGUNS RESULTADOS







PESQUISA SYMNETICS 2003



definição, planejamento e implementação da estratégia.

2002 2003 Definição de investimentos: 93% 67%

Elaboração de metas: 87% 62%

Prioridades estratégicas: 87% 67%

Identificação de projetos: 100% 81%

PESQUISA SYMNETICS 2003





HIPÓTESE: Os diretores estão delegando mais ou estão desmotivados?

METAS: DÁ PARA CHEGAR LÁ?

Revista Exame, nº. 19 – 18/09/2002, p. 42.

 As empresas fixam objetivos todos os anos, mas poucos são cumpridos.

 Demissões de CEOs por desempenho insatisfatório passaram de 16%, em 1995, para 26% em 2001.

“Booz-Allen & Hamilton”.

 Cresce a pressão por desempenho e discute-se o espírito ético no atingimento das metas.

Instabilidade no emprego

Portal Exame – 03.06.2005

 Levantamento mundial conduzido pela consultoria americana Booz Allen materializou em números o que já se prenunciava.

 As demissões de presidentes de empresas atingiram índices recordistas no ano passado.

 Acima de 14% das 2 500 companhias abertas pesquisadas substituíram seus chefes, movimento quatro vezes superior ao de 1995.

 Um terço dos CEOs foi removido porque não entregou resultados satisfatórios aos acionistas.

Presidentes e conselhos em clima de guerra

Portal Exame – 14.06.2007

 O percentual de presidentes demitidos em razão de desentendimentos com o conselho de administração quintuplicou no mundo desde 1995 e atingiu 11% do total de presidentes que deixaram o cargo no ano passado, segundo pesquisa da consultoria Booz Allen.

 Um dos motivos apontados para os crescentes conflitos é o maior número de investidores ativistas com assento nos conselhos. Eles costumam mobilizar outros investidores para forçar mudanças

estratégicas.

PETROBRAS – PILOTANDO POR

INSTRUMENTOS -

 Criação do Departamento de Gestão de Desempenho Empresarial junto à Diretoria Financeira – Gerência de Informação Empresarial.

Atualmente, Estratégia e Desempenho Empresarial.

 Objetivo: “aprimoramento da visão de negócios”.

 CASE no BSC Collaborative.

COSIPA –

SERASA –

2. REVALORIZAÇÃO DA MANUFATURA

• A CONTRIBUIÇÃO DE SKINNER (1969): A ESTRATÉGIA DE MANUFATURA COMO BASE DE GERENCIAMENTO DAS EMPRESAS INDUSTRIAIS.

• ESCOPO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES:

• EFICIÊNCIA PARA EFICÁCIA;

• POSICIONAMENTO INDEPENDENTE PARA SISTEMA INTERDEPENDENTE;

• TECNOLOGIA DE TRANSFORMAÇÃO PARA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO.

• CAPACITAÇÃO DO GESTOR DE MANUFATURA.

Produção e Operações

Marketing Finanças

SUPERPOSIÇÃO DA FUNÇÕES

ORGANIZACIONAIS BÁSICAS

ASPECTOS DE MERCADO ASPECTOS

ECONÔMICO- FINANCEIROS

GESTOR DE

MANUFATURA

ASPECTOS DE

OPERAÇÕES

CAPACITAÇÃO DO GESTOR DE MANUFATURA EM TRÊS

DIMENSÕES

ESTRATÉGIA DE MANUFATURA

 OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA MANUFATURA:

 QUALIDADE

 TEMPO – VELOCIDADE E CONFIABILIDADE

 FLEXIBILIDADE

 INOVAÇÃO

 CUSTO.

3. GESTÃO DO DESEMPENHO

Gestão de Estratégias Medidas de Desempenho

Análise das Operações

HIERARQUIA

MELHORAMENTO CONTÍNUO

Gestão Estratégica

Mensuração do Desempenho Análise

Operacional

Departamentos Unidade Empreendimento de Negócios

Gestão Estratégica

4. CONCLUSÕES

• DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

1. As empresas vão continuar formulando estratégias para alcançar sua Visão de negócio e atender a sua Missão empresarial  EFICÁCIA EMPRESARIAL.

2. Risco na implementação da estratégia:

não alcançar os resultados desejados por

fatores como falha na comunicação da

estratégia, falta de motivação das

pessoas (envolvimento), barreiras da

cultura gerencial da empresa.

• DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

3. É necessário um processo de gerenciamento das estratégias que assegure ao planejamento estratégico ser o instrumento em torno do qual todos os sistemas organizacionais possam estar integrados.

4. A execução da Estratégia tem dificultado

as empresas a atingirem os resultados

esperados e em alguns casos,

abandonarem um planejamento

estratégico, normalmente, muito bem

elaborado.

• DA REVALORIZAÇÃO DA MANUFATURA

1. A efetiva contribuição da Manufatura, para o atingimento das estratégias de negócios da empresa, pode ser verificada a partir do entendimento da estratégia empresarial e suas dimensões.

2. O escopo ampliado da Gestão de

Operações e as mudanças do perfil do

conhecimento e capacitação gestor de

manufatura, muito contribui para a

EFICÁCIA EMPRESARIAL.

• DA REVALORIZAÇÃO DA MANUFATURA

3. Encontra-se na literatura, importantes estudos e pesquisas, que estruturam os conceitos de Estratégia de Manufatura e os principais objetivos estratégicos da área.

4. A efetiva contribuição das prioridades competitivas, definindo um POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE

COMPETIÇÃO POR MEIO DA

MANUFATURA, também pode ser

identificado em estudos e pesquisas na

área do conhecimento.

• DA GESTÃO DO DESEMPENHO

1. É necessário traduzir a estratégia de negócios em objetivos operacionais correlacionados e que direcionem comportamentos e desempenhos para toda a empresa em dimensões financeiras e não-financeiras.

2. Os indicadores de desempenho de cada

unidade funcional é parte desse processo

de GESTÃO DO DESEMPENHO DO SISTEMA

PRODUTIVO.

• DA GESTÃO DO DESEMPENHO

3. O “Balanced Scorecard” pode ser o modelo capaz de promover a integração entre os objetivos estratégicos do negócio e a performance da Manufatura, pois pode auxiliar a implementação e o gerenciamento da estratégia.

4. É necessário equilíbrio na escolha dos

indicadores: parciais, globais, financeiros,

não-financeiros e momento de

mensuração.

VISÃO

Objetivos de Negócios

ESTRATÉGIA COMPETITIVA Custo Diferenciação

ESTRATÉGIA DE MANUFATURA

PRIORIDADES COMPETIVAS DA MANUFATURA Qualidade Tempo Flexibilidade Custo

SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL MAPA ESTRATÉGICO DA EMPRESA NAS DIMENSÕES DO

BALANCED SCORECARD

AGENDA ESTRATÉGICA DA EMPRESA E AS

RESPONSABILIDADES DE AÇÃO EM CADA ÁREA FUNCIONAL

SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO DA MANUFATURA DIMENSÕES DO BALANCED SCORECARD

Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento Agenda/Objetivo Indicador Medida Unidade Realizado Meta

Pergunta Chave:

• Alta performance em manufatura (produção e operações):

posicionamento estratégico com foco no resultado, culto à

eficiência ou ser um elo forte no

sistema produtivo ?