A influência da Cultura Organizacional no Empenhamento Organizacional:
Estudo de Caso numa Multinacional Japonesa a operar em Portugal
Marta Cristina Amorim Miranda
Dissertação apresentada ao Instituto Politécnico do Cávado e Ave para obtenção de Grau de Mestre em Gestão das Organizações, Ramo de Gestão de Empresas
Orientada por Prof. Doutora Márcia Duarte
Barcelos, Fevereiro de 2019
A influência da Cultura Organizacional no Empenhamento Organizacional:
Estudo de Caso numa Multinacional Japonesa a operar em Portugal
Marta Cristina Amorim Miranda
Barcelos, Fevereiro de 2019
i Resumo
A cultura organizacional é apontada como um ativo essencial para o sucesso das empresas, influenciando as organizações a todos os níveis, sejam estes económico-financeiros ou do âmbito do comportamento organizacional. Como tal, o empenhamento organizacional é também influenciado pela cultura presente numa organização. Deste modo, a presente investigação é um estudo de caso que incide sobre o impacto que a cultura organizacional pode ter no empenhamento organizacional, utilizando como bases teóricas para o estudo da cultura e do empenhamento o modelo dos valores contrastantes e o modelo das três componentes, respetivamente.
Recorreu-se à metodologia quantitativa, nomeadamente inquérito por questionário, o qual foi aplicado aos trabalhadores de uma multinacional do ramo da indústria automóvel.
Os resultados permitem concluir que todas as dimensões da cultura organizacional se relacionam positivamente com as componentes afetiva e normativa do empenhamento, enquanto apenas a cultura de inovação e a cultura de objetivos estão associadas ao empenhamento instrumental. No que respeita ao efeito preditivo das dimensões da cultura sobre o empenhamento, a cultura de objetivos parece influenciar significativamente o empenhamento afetivo e normativo, ao passo que a cultura de inovação tem influência sobre o empenhamento instrumental.
Palavras Chave: Cultura Organizacional, Cultura nacional, Empenhamento Organizacional
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iii Abstract
Culture is regarded as an essential asset for any company’s success, influencing organizations at all levels, be they economic/financial or the scope of organizational behavior. As such, organizational commitment is also influenced by the culture present in an organization. Thus, the present research is a case study that focuses on the impact that organizational culture can have on organizational commitment, using the contrasting values framework and the three components model as the theoretical basis of culture and engagement, respectively.
Quantitative methodology was used, namely a questionnaire survey, which was applied to the workers of a multinational company in the automobile industry.
The results allow us to conclude that all cultural dimensions are positively related to the affective and normative components of commitment, whereas only innovation and goal oriented dimensions are associated with continuance commitment. Concerning the predictive effect of the dimensions of culture on commitment, goal culture seems to significantly influence the affective and normative commitment, while innovation culture influences instrumental commitment.
Keywords: Organizational Culture, National Culture, Organizational Commitment
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v Índice Geral
Índice de Figuras ... vii
Índice de Tabelas ... ix
Introdução ...1
Capítulo I – Revisão da Literatura ...5
1. Cultura Organizacional ...6
1.1. Cultura Organizacional – Definição ...7
1.2. A Cultura e o Clima Organizacional ...8
1.3. Modelos Tipológicos da Cultura Organizacional ... 11
1.3.1. O Modelo dos Valores Contrastantes ... 11
1.4. Cultura Organizacional vs Cultura Nacional ... 14
1.4.1. A cultura Portuguesa Vs. a cultura Japonesa, segundo Hofstede ... 16
2. Empenhamento Organizacional ... 19
2.1. Definição e abordagens ao construto ... 19
2.2. Modelo das Três Componentes de Meyer e Allen ... 22
2.3. Antecedentes do Empenhamento Organizacional ... 24
2.4. Consequentes do Empenhamento Organizacional ... 27
3. Relação Entre Cultura e Empenhamento Organizacional ... 29
4. Objetivos e hipóteses de investigação ... 33
Capítulo II – Investigação Empírica ... 35
5. Metodologia ... 36
5.1. Contextualização e Organização em estudo ... 36
5.2. Instrumentos ... 37
5.2.1. FOCUS - First Organizational Culture Unified Search (Neves, 2000) ... 37
5.2.2. Questionário sobre o Empenhamento Organizacional ... 39
5.3. Procedimentos de recolha de dados e análise estatística ... 41
6. Apresentação de Resultados ... 43
6.1. Caracterização da Amostra ... 43
6.2. Análise descritiva ... 44
6.3. Empenhamento organizacional em função de variáveis socio demográficas e organizacionais ... 45
6.4. Cultura organizacional em função de variáveis sócio demográficas e organizacionais 47 6.5. Relação entre cultura organizacional e empenhamento organizacional ... 49
6.6. A cultura organizacional enquanto preditora do empenhamento organizacional ... 49
7. Discussão de Resultados ... 52
8. Conclusões, Contributos, Limitações e Futuras Linhas de Investigação ... 57
Referências Bibliográficas ... 61
Anexo I ... 71
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vii Índice de Figuras
Figura 1 - Manifestações de Cultura (adaptado de Hofstede et al, 1990) ...8 Figura 2 - Camadas do modelo Clima / Cultura (Adaptado de Neves (2000, p.105)) ... 10 Figura 3 - Modelo de Valores Contrastantes de Quinn e colaboradores (Neves, 2000, p.94) ... 12 Figura 4 - Análise às dimensões culturais: Cultura Portuguesa vs. Cultura Japonesa (Adaptado de Hofstede, Hofstede, & Minkov (2010)) ... 17 Figura 5 - Representação gráfica do perfil de cultura organizacional ... 45
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ix Índice de Tabelas
Tabela 1 - Itens do questionário por dimensão (adaptado de Neves, 2000) ... 38
Tabela 2 - Itens do questionário por ordenados por dimensão (adaptado de Bruno, 2007) ... 40
Tabela 3 - Medidas descritivas relativas a variáveis sociodemográficas ... 43
Tabela 4 - Medidas descritivas relativas ao Empenhamento e Cultura ... 44
Tabela 5 - Medidas descritivas relativas ao Empenhamento e Cultura ... 44
Tabela 6 - Diferenças no Empenhamento em função do Sexo ... 45
Tabela 7 - Diferenças no Empenhamento em função das Habilitações ... 46
Tabela 8 - Diferenças no Empenhamento de acordo com a Função ... 46
Tabela 9 - Relação entre a idade, os anos de trabalho e o Empenhamento ... 46
Tabela 10 - Diferenças na Cultura em função do Sexo ... 47
Tabela 11 - Diferenças na Cultura em função das Habilitações ... 48
Tabela 12 - Diferenças na Cultura de acordo com a Função ... 48
Tabela 13 - Relação entre a idade, os anos de trabalho e a Cultura ... 48
Tabela 14 - Relação entre Cultura e empenhamento ... 49
Tabela 15 - Modelo de regressão Linear relativo a preditores do Empenhamento afetivo ... 50
Tabela 16 - Modelo de regressão Linear relativo a preditores do Empenhamento normativo ... 50 Tabela 17 - Modelo de regressão Linear relativo a preditores do Empenhamento Instrumental 51
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1 Introdução
O século XX caracterizou-se por um período de mudanças de âmbito social, cultural, económico e tecnológico, o que despoletou um processo de transformações significativas ao nível estrutural, de formas de trabalho e estilos de gestão das relações sociais nas organizações.
Assim, a visão da valorização do capital financeiro e económico como o principal recurso estratégico das empresas tem sido substituída por uma visão que privilegia o capital intelectual e humano. Nessa perspetiva, as pessoas tornaram-se no maior fator de diferenciação e de competitividade das organizações.
Através de uma breve análise à literatura da área do Comportamento Organizacional, da Sociologia ou da Gestão, é possível verificar-se a variedade de construtos criados pela investigação com o objetivo de materializar as dimensões da relação dos indivíduos com o trabalho. Muitos destes conceitos encontram-se já consagrados pela literatura, como é o exemplo da motivação, satisfação no trabalho, liderança, cultura organizacional, desempenho no trabalho, empenhamento organizacional.
O tema da cultura organizacional, como um elemento essencial para o sucesso das organizações surgiu em meados dos anos 80, tendo sido considerada por muitos autores como umas das razões para a emersão milagrosa das empresas japonesas da crise económica (Cunha, Rego, Cunha, & Cabral-Cardoso, 2007). As especificidades do povo japonês refletidas na cultura das empresas japonesas foram vistas como a chave para o sucesso das mesmas, traduzindo-se em elevada competitividade ao nível organizacional. Assim, evidencia-se a clara ligação entre a cultura nacional em que uma organização surgiu e cresceu e a cultura organizacional presente na mesma.
A cultura organizacional compreende os valores tidos por garantidos, pressupostos subjacentes, expectativas e definições caracterizadoras das organizações e dos seus membros, sendo uma característica das organizações que dá um sentido de identidade à organização, unindo os seus membros (Schein, 1996).
O empenhamento organizacional é um dos temas mais estudados na investigação acerca das atitudes e comportamentos relacionados com o trabalho, tendo desencadeado interesse entre os investigadores do comportamento organizacional (e.g. Becker, 1960; Meyer & Allen, 1991;
Porter et al., 1974). É, de forma geral, definido como uma ligação psicológica entre o indivíduo e a organização que torna menos provável que este abandone voluntariamente a organização (Allen & Meyer, 1996).
Para fazer face à atual conjuntura de instabilidade e de forte competitividade, as organizações precisam de pessoas dispostas a fazer mais do que o necessário, participando ativamente na
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resolução dos problemas da empresa, seja através de comportamentos de cidadania organizacional e identificação com a organização, seja através de criatividade e inovação espontâneas (Rego, Carvalho, Leite, Freire, & Vieira, 2004)
Aquando da investigação acerca da temática do empenhamento organizacional, não se pode omitir a questão da cultura organizacional. Para uma organização com alcance global, operando em mercados geograficamente diferenciados, a cultura organizacional, incluindo as características das culturas nacionais, é um problema de importância incontestável.
Porém, por vezes a cultura presente na empresa pode não ser benéfica ao desenvolvimento organizacional (Wiener & Vardi, 1990). No caso específico de empresas de cariz multinacional, onde duas ou mais culturas se associam, é ainda mais provável existir conflitos entre os valores defendidos pela organização “no papel” e o que realmente é vivido na empresa. Este fenómeno pode ser causado, por exemplo, pelo facto de as políticas e valores não serem adequadas ao meio cultural onde está sediada (Miah & Bird, 2007).
O presente estudo de caso, a ser conduzido numa empresa multinacional do ramo automóvel, subsidiária de um reconhecido grupo Japonês, apresenta como objetivo global identificar os tipos de cultura e empenhamento organizacional dominantes na empresa, e entender de que forma a cultura organizacional influencia o empenhamento organizacional do seu capital humano.
Uma vez que a investigadora é colaboradora da empresa, tendo tido por isso a oportunidade de observar facetas múltiplas da cultura organizacional, assim como problemas do dia a dia organizacional relacionados com taxas de turnover significativas, considerou-se pertinente a temática em estudo. Para existir mudança organizacional, e num contexto caracterizado pela mentalidade de melhoria contínua inerente à cultura japonesa, é indispensável investigar a causa raiz dos problemas. Assim, aferindo o atual estado da cultura organizacional e de que forma este pode influenciar positiva ou negativamente o empenhamento dos indivíduos, poderão ser desenvolvidas novas políticas de recursos humanos que se adequem às reais necessidades da organização.
Do ponto de vista da contribuição científica, entende-se que esta investigação pode trazer contributos interessantes à literatura sobre a temática, atendendo à quantidade limitada de estudos sobre a relação entre a cultura e o empenhamento e visando também responder a diversos apelos de investigação sobre a ligação entre estes construtos.
Assim, esta dissertação encontra-se dividida em duas secções principais: a revisão da literatura e a investigação empírica. A primeira secção debruça-se sobre os principais conceitos teóricos inerentes à temática, abordando inicialmente a cultura organizacional, seguida do empenhamento organizacional, da relação entre estes dois conceitos evidenciada na literatura e, por fim, da explicitação dos objetivos e hipóteses de investigação. O segundo capítulo,
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investigação empírica, engloba primeiramente a contextualização do estudo e apresentação da organização. Seguidamente, são apresentados os instrumentos e os procedimentos de recolha e análise de dados. Finalmente, são apresentados os resultados da investigação, a discussão de resultados e as conclusões, contributos e limitações, expondo-se também sugestões para investigação futura.
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Capítulo I – Revisão da Literatura
6 1. Cultura Organizacional
Apesar de existirem já estudos pioneiros anteriores à data, o conceito cultura organizacional ganhou relevo na literatura da área da gestão em meados do século XX.
Segundo Cunha et al (2007), tal deve-se ao interesse despertado nos investigadores pelo sucesso económico do Japão como possível resultado das suas especificidades culturais nacionais presentes na gestão, mas também à crescente consciência de que a cultura organizacional poderia ter um papel importante no funcionamento e resultados das organizações.
Na mesma ordem de ideias, e em estudos muito anteriores, Ouchi (1981) defendeu que o desenvolvimento deste conceito não só se deve à grande turbulência a que as organizações americanas estavam sujeitas e à sua incapacidade de competir com organizações de outros países, particularmente japonesas, como também ao fracasso dos modelos racionalistas de gestão das organizações ocidentais, fundamentados em estudos e métodos quantitativos que limitavam a introdução de mudanças nas organizações ao nível do seu comportamento social e psicológico. Ouchi acrescentou ainda que as organizações foram obrigadas a reorganizar a gestão do trabalho devido às transformações profundas nos planos tecnológicos e económicos do meio envolvente. Este cenário levou à realização de diversos estudos e à criação de modelos teóricos integrados, o que fez com que a análise da cultura organizacional desse um salto qualitativo em termos teóricos.
No seu livro Theory Z, Ouchi (1981) aborda e confronta características culturais nas sociedades japonesa e norte-americana, reforçando a influência das culturas nacionais na gestão das empresas. Esta ideia vem reforçar a teoria de Hofstede (1980), numa altura em que a preocupação com a interação entre diversas culturas aumenta devido à crescente globalização das empresas e economias. Evidencia-se também importação dos métodos considerados responsáveis pelo distinto desempenho das organizações japonesas, não só ao nível das técnicas de produção, mas principalmente no que se refere ao desenvolvimento de simbolismo organizacional, como slogans e rituais coletivos da organização.
Por sua vez, Neves (2000) constata que uma organização “é algo mais do que recursos financeiros, estruturas físicas, equipamentos e organograma. É também uma estrutura de cariz humano e social, que tem vida própria, que cresce, se desenvolve e se adapta às exigências das envolventes interna e externa” (Neves, 2000, p. 68).
Também Cameron e Quinn (2006) reforçam o papel da cultura no bom funcionamento das organizações, apontando a negligência da cultura como a razão mais frequentemente citada para o insucesso. Estes acrescentam que é difícil encontrar uma empresa realmente bem-sucedida e reconhecidamente líder no seu ramo que não detenha uma cultura organizacional distinta e facilmente identificável (Cameron & Quinn, 2006, p.4).
7 1.1. Cultura Organizacional – Definição
Desde então, são diversas as propostas conceptuais encontradas na literatura, pelo que se destacam aqui as principais, como é o caso da de Schein (1984) que definiu a cultura organizacional como “o padrão de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver os seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Pressupostos que funcionaram bem o suficiente a ponto de serem considerados válidos e, portanto, de serem ensinados a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a determinados problemas” (Schein, 1984, p.3). O mesmo autor acrescenta, em 1992, que a cultura organizacional é o conjunto de valores nucleares, normas de comportamento, artefactos e padrões de comportamento que governam a forma como as pessoas interagem numa organização e o modo como se empenham no trabalho e na organização (Schein, 1992).
Esta conceção de cultura baseia-se em três níveis de fenómenos culturais: na superfície, os artefactos que incluem os elementos percecionáveis, como a estrutura organizacional, práticas e processos, tecnologia, rituais e linguagem. Estes comportam os elementos que podemos observar, ouvir e sentir. No segundo nível, encontram-se os valores expostos manifestados nas estratégias, objetivos, filosofias e respetivas apologias. No terceiro nível, assentam os pressupostos subjacentes, enquanto convicções, perceções, pensamentos e sentimentos assumidos que constituem a derradeira fonte de valores e das ações (Schein, 1984).
Por sua vez, Smircich (1983) segmenta a abordagem da cultura organizacional em duas perspetivas:
a) Perspetiva positivista da cultura organizacional: a cultura é uma variável, algo único que a organização tem e que é alterada e moldada pelas ações dos gestores, de forma a torná-la consistente com os seus objetivos e com o que pretendem para o sucesso da organização;
b) Perspetiva interpretativista da cultura organizacional: a cultura é uma metáfora, algo que a organização é, que existe com a forma de uma entidade social e um quadro mental, em manifestações paralelas (sub-cultura) e que penetra todos os aspetos e níveis da organização, tendo os gestores e todos os colaboradores a mesma influência no contexto cultural da organização.
Hofstede, Neuijen, Ohayv, e Sanders (1990) utilizam a forma de quatro anéis concêntricos para representar os diferentes níveis em que a cultura organizacional se manifesta (Figura 1), modelo este que ficou conhecido como o onion diagram. Os autores defendem que a investigação ao nível da cultura organizacional deverá ser realizada em todos os níveis considerados, do mais superficial ao mais profundo. Assim, os símbolos representam a parte mais visível e periférica
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da cultura, as palavras, gestos, figuras ou objetos que tem um significado específico nesta. Os heróis são pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginárias, que possuem as características mais valorizadas e que servem de modelos. Os rituais são atividades coletivas socialmente essenciais para a cultura. Os valores representam o nível mais profundo da cultura, relacionados com questões morais e éticas, que traduzem sentimentos de bom/mau, racional/irracional, correto/incorreto, muitas vezes inconscientes e raramente discutidos.
Figura 1 - Manifestações de Cultura (adaptado de Hofstede et al. ,1990)
As primeiras três camadas, símbolos, heróis e rituais podem ser agregados no conceito de práticas uma vez que são visíveis a quem observa, embora o seu significado cultural seja percebido apenas por aqueles que pertencem à organização.
Além de Hofstede, também Kotter e Heskett (1992), Ott (1991), Rousseau (1990), Schein (1990) e Lundberg (1990) abordaram a cultura como um fenómeno de camadas, existindo uma conexão entre os seus diversos níveis de significado, da superfície até ao seu núcleo (Neves, 2000).
1.2. A Cultura e o Clima Organizacional
A temática cultura versus clima é encontrada na literatura como algo simultaneamente atraente e polémico, nem sempre tendo sido abordada de forma distinta na literatura.
Segundo Schein (1990), tanto o clima como a cultura representam um conjunto de variáveis no ambiente organizacional, referindo, no entanto, que o conceito de Cultura é mais recente que o de Clima.
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Para o mesmo autor, “o clima é apenas uma manifestação superficial da cultura, e, portanto, a pesquisa sobre o clima não nos permitiu mergulhar nos aspetos causais mais profundos de como as organizações funcionam. Precisamos de explicações para variações no clima e normas, e é essa necessidade que finalmente nos leva a conceitos "mais profundos", como a cultura” (Schein, 1990, p.109).
Também Vala, Monteiro e Lima (1988) defendem a perspetiva da superficialidade do clima e do seu papel como dimensão da cultura, permitindo apenas a perceção dos atributos organizacionais. A cultura, por sua vez, destaca os valores numa perspetiva antropológica.
Para Schneider (1987), o clima e cultura são temas claramente complementares. Ao passo que o clima se concentra sobre a forma como a organização recompensa, apoia e espera determinadas ações e comportamentos, a cultura aborda as suposições e valores atribuídos à razão pelas quais os mesmos são recompensados, apoiados e esperados.
Esta temática é abordada também por Hofstede (1998), para o qual os dois conceitos diferem na medida em que o clima tem implícita uma componente de avaliativa, estando intrinsecamente relacionado com o comportamento e motivação do indivíduo, enquanto a cultura, manifestando- se plenamente ao nível organizacional, não reflete a componente avaliativa (uma vez que uma cultura não é necessariamente melhor que outra).
Identicamente, Neves (2000) considera que embora estes sejam dois conceitos distintos, é inegável que estão relacionados entre si, aparecendo assim como construtos que se completam numa mesma realidade. Ao contrário da cultura, o clima organizacional é exterior aos indivíduos que dele são alvo, refletindo o conjunto de perceções semelhantes que emergem da exposição dos mesmos indivíduos aos mesmos fatores organizacionais.
Recorrendo à comparação da cebola de Hofstede, aos níveis culturais de Schein, e atendendo à complementaridade dos construtos, Neves (2000) define o clima /cultura organizacional através de um modelo formado por seis camadas sucessivas, evidenciando o nível de superficialidade / profundidade das mesmas (Figura 2).
Deste modo, as camadas sucedem-se desde as mais periféricas (de fácil acesso, nível consciente, características objetivas) à mais central (de difícil acesso, ao nível do inconsciente, características subjetivas).
Nesta perspetiva, as duas camadas mais superficiais, atributos organizacionais e individuais (A1 e A2), refletem o conceito de clima. Tratando-se ambas de perceções de natureza descritiva, a primeira abrange as variáveis de contexto, de estrutura e processo, ou seja, as características organizacionais que originam o clima organizacional. A segunda, atributos individuais, engloba o campo psicológico do indivíduo.
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Figura 2 - Camadas do modelo Clima / Cultura (Adaptado de Neves, 2000, p.105)
As quatro restantes camadas (A3, A4, A5, A6), representam neste modelo a ideia de cultura organizacional, baseando-se em perceções avaliativas. Destas, a mais periférica (A3) compreende a componente comportamental da cultura, os artefactos, onde se incluem características físicas e materiais (espaço físico, logótipo, padrões de vestuário, etc) e intangíveis (linguagem e terminologias, mitos, lendas, etc). A camada seguinte, A4, representa os padrões, os quais podem assumir a forma de recomendações ou proibições e que compreendem atos diários dos membros de uma organização, e normas de comportamento, que funcionam como regras que ditam que comportamentos são ou não apropriados, concedendo assim coerência à cultura da organização. A camada A5, referente aos valores, crenças e ideologias, é considerada por diversos autores como a essência da cultura, de natureza cognitiva e emocional. Os valores evidenciam a preferência por determinados modos de conduta em detrimento de outros, enquanto as crenças estão relacionadas com o que as pessoas acreditam ser ou não verdadeiro.
Por fim, no núcleo, encontra-se a camada mais profunda (pressupostos básicos), caracterizada por subjetividade e de nível inconsciente. Esta reflete a socialização extraorganização, e atua como chave para o significado que é atribuído aos eventos organizacionais pelos indivíduos.
Em suma, o modelo de Neves (2000) pressupõe assim a multidimensionalidade do conceito amalgamado de clima/cultura, não excluindo as diferenças e especificidades de cada um dos construtos, tais como a incidência do significado (mais individual no clima, mais grupal na cultura), relação com a mudança (o clima é mais vulnerável e permeável à mudança do que a
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cultura), e a natureza do procedimento avaliativo (descritivo para o clima e avaliativo para a cultura).
1.3. Modelos Tipológicos da Cultura Organizacional
Face aos inúmeros estudos e perspetivas encontrados na literatura sobre a Cultura organizacional, e respetivos esforços para a definir e sistematizar, é manifesta a tentativa de classificação desta temática com base em conjuntos de características semelhantes, porém distintos o suficiente para se diferenciarem. Estes construtos são designados neste contexto de tipologias ou modelos (Neves, 2000).
De acordo com Neves (2000), e no âmbito da cultura organizacional, uma tipologia pode ser definida como um esquema de classificação por meio do qual se podem agrupar diferentes organizações, tendo em conta características culturais comuns. As tipologias permitem assim a criação de generalizações de caráter teórico a partir de um conjunto de organizações, explicar as diferenças entre as mesmas, avaliar o nível de coerência cultural dos vários elementos de uma cultura e também, elaborar estratégias de mudança segundo determinados requisitos.
De entre a diversidade de modelos tipológicos de cultura organizacional propostos na literatura, referem-se aqui como os mais notórios os modelos de Harrison (1972),de De Witte e De Cock (1986), de Deal e Kennedy (1988), de Quinn e colaboradores (1981; 1983; 1985) e de Denison (1990), de acordo com os quais as diferentes tipologias são identificadas através de quadrantes de estruturas dimensionais, resultantes da união de eixos unipolares e bipolares.
No presente trabalho, será aprofundado o modelo dos valores contrastantes de Quinn e colaboradores, uma vez que é o modelo subjacente ao instrumento utilizado na recolha de dados relativos à análise da cultura, o questionário FOCUS.
1.3.1. O Modelo dos Valores Contrastantes
O modelo dos valores contrastantes de Quinn e colaboradores teve origem no modelo de eficácia de Quinn e Rohrbaugh (1981; 1983 referido por Neves, 2000), que foi construído com base num estudo exploratório que contou com o contributo de teóricos e investigadores do âmbito organizacional. De acordo com Neves (2000), após a seleção de um conjunto de critérios caracterizadores e avaliativos do conceito, foi possível identificar e estruturar um conjunto de fatores de eficácia organizacional em torno de três dimensões contrastantes: controlo / flexibilidade, orientação interna / orientação externa e processos (meios) / resultados (fins).
A primeira dimensão contrastante, controlo/ flexibilidade está relacionada com a estrutura organizativa: a organização pode apresentar uma estrutura burocrática e hierárquica (tendência
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para o controlo), ou pelo contrário, uma estrutura informal orientada para a inovação (tendência para a flexibilidade).
A dimensão contrastante orientação interna / externa representa a dicotomia entre a valorização do bem-estar e do desenvolvimento individual (foco interno) e a vertente orientada para produtividade, competição com meio externo e incremento de recursos (foco externo).
A dimensão contrastante meios / fins evidencia o dilema permanente das organizações entre os processos (crescimento, aquisição de recursos, inovação e rapidez de resposta) e os resultados (segurança e controlo pelo sistema de informação e comunicação).
Segundo Neves (2000), a constante tensão entre os eixos de polos opostos é algo que qualquer organização tem que lidar ao longo da sua existência. Deste modo, as características distintas das dimensões contrastantes integram-se nos vários modelos organizativos, emergindo numa estrutura conceptual de quatro modelos de cultura organizacional: apoio, inovação, regras e objetivos (Figura 3).
Figura 3 - Modelo de Valores Contrastantes de Quinn e colaboradores (Neves, 2000, p.94)
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Dispondo-se graficamente as dimensões, é encontrada uma correspondência com quatro modelos organizativos baseados em distintas teorias organizacionais: os modelos das relações humanas, sistema aberto, processos internos e objetivos racionais, que correspondem no seu núcleo aos quatro modelos anteriormente referidos.
Assim, a Cultura de Apoio corresponde ao modelo das relações humanas, a Cultura de Inovação ao modelo dos sistemas abertos, a Cultura de Regras ao modelo dos processos internos e a Cultura de Objetivos ao modelo de objetivos racionais. Por uma questão de coerência com o instrumento utilizado na recolha de dados, no presente estudo será utilizada a designação adotada também pelo grupo FOCUS: Cultura de Apoio, Cultura de Inovação, Cultura de Regras e Cultura de Objetivos.
Desta forma, centrais à cultura de apoio estão valores como a participação, cooperação, confiança, espírito de equipa. Destaca-se no que respeita ao empenhamento individual, a comunicação e tomada de decisão é muitas vezes informal e verbal e as pessoas são estimuladas a participar e expressar ideias em relação ao seu trabalho e aos colegas.
À cultura de inovação estão inerentes valores como a criatividade, abertura à mudança, procura de nova informação e ajuste às exigências do ambiente externo. Num ambiente caracterizado pelos baixos níveis de controlo por parte da liderança, é expectável por parte das pessoas espírito de iniciativa, capacidade de correr riscos, empenhamento e envolvimento na organização.
A cultura de regras é caracterizada por valores como respeito pela autoridade, formalização de procedimentos, divisão de trabalhos com vista a obter estabilidade interna. Tende para a liderança conservadora, a estrutura organizacional é hierárquica e a comunicação é formal e verticalizada.
A cultura de objetivos valoriza conceitos como a produtividade, indicadores de performance, realização de objetivos, responsabilidade e recompensas. A orientação para a tarefa e produtividade alcançada através do planeamento e eficiência caracterizam a estrutura organizacional inerente (Neves, 2000; Van Muijen et al., 1999).
De acordo com Van Muijen et al. (1999) este modelo é circular e pode ser interpretado da direita para a esquerda e da esquerda para a direita. Assim, é possível verificar que as dimensões adjacentes partilham padrões de orientação e valores (cultura de inovação e de objetivos têm em comum a orientação externa; cultura de objetivos e de regras tendem ambas para o controlo).
Por outro, existe tensão entre as dimensões opostas (inovação e regras; apoio e objetivos).
Como indica o nome do modelo, estas são contrastantes entre si, pelo que os valores que caracterizam uma cultura são inversamente projetados na cultura oposta. Por exemplo, a cultura orientada para regras remete para a estabilidade e controlo, características estas que são opostas à criatividade e à orientação para a mudança da cultura de inovação. É por isso
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expectável uma correlação positiva entre as dimensões adjacentes e uma correlação negativa ou baixa entre as dimensões contrastantes (Van Muijen, Koopman & De Witte, 1996, referido por Van Muijen et al., 1999).
1.4. Cultura Organizacional vs Cultura Nacional
Compreender uma cultura implica decifrar os fatores que contribuíram para a criação de determinado grupo de pessoas, ou seja, a sua relação com o contexto social, a história, as origens, as leis, os valores, e a sua componente inconsciente, seja esse grupo um país ou uma organização (Freitas, 1997). Da mesma forma, pode-se afirmar que a cultura e as especificidades do país onde determinada organização está inserida pode influenciar a sua cultura organizacional.
Na vanguarda do estudo da influência da cultura nacional na cultura organizacional, Geert Hofstede desenvolveu inúmeros e significantes estudos sobre o tema desde o início dos anos 80, sendo, por isso, considerado um autor de referência no que respeita à relação da cultura nacional com a cultura organizacional. Hofstede et al. (2010, p.6) definem a cultura em geral, como a “programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de um outro”, algo que se aprende, e que deriva da envolvente social. Os mesmos autores afirmam também que a cultura nacional deve ser diferenciada da cultura organizacional: enquanto a primeira distingue as pessoas de uma nação da outra, a segunda distingue um funcionário de uma organização de outra. Tal como a cultura organizacional, a cultura nacional também se refere a valores, crenças e práticas compartilhados pela grande maioria das pessoas pertencentes a uma nação específica.
Além de Hofstede, foram vários os autores que abordaram a questão da cultura nacional através de modelos dimensionais. Como principais exemplos, encontra-se na literatura o modelo das sete dimensões de Trompenaars e Hampden-Turner8 1998), o modelo construído pelo projeto GLOBE de House et al. (1999), e os estudos inerentes ao Schwartz Values Survey (SCV) de Schwartz (1999) e ao World Values Survey (WVS) de Inglehart & Baker (2000).
No presente trabalho, destacar-se-á o contributo de Hofstede para esta temática, assim como o seu modelo e a sua evolução até ao presente, não apenas por ser o mais referenciado e investigado, mas também porque alguns dos outros modelos foram construídos com base no trabalho de Hofstede.
O estudo pioneiro de Hofstede, realizado no início da década de 80 com base em mais de 116000 questionários provenientes de subsidiárias da multinacional norte-americana IBM a operar em mais de 50 países diferentes, teve como objetivo explicar as diferenças fundamentais na forma
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como as pessoas em diferentes países percebem e interpretam seu mundo (Hofstede, 1983). O mesmo autor defende que existem determinados problemas universais com que qualquer sociedade se depara, mas para os quais encontram soluções distintas. Da análise dos dados obtidos resultou a identificação de quatro dimensões de valores, relacionadas com os referidos problemas universais das sociedades, as quais são utilizadas para explicar as diferentes formas de estruturar as organizações, diferentes motivações das pessoas dentro das organizações e diferentes problemas que as pessoas e as organizações enfrentam dentro da mesma sociedade (Hofstede, 1983). As referidas quatro dimensões estão abaixo apresentadas e brevemente descritas (Hofstede, 2001, p. xix xx):
• Distância do poder/hierárquica: medida em que os membros com menor poder aceitam que o mesmo é distribuído de forma desigual nas organizações e na própria sociedade.
O problema básico aqui inerente é o grau de desigualdade humana em cada sociedade.
• Aversão à incerteza/ambiguidade: grau em que uma sociedade se sente confortável ou desconfortável com situações não estruturadas, diferentes do usual, como futuro incerto e instabilidade. O problema aqui inerente é a medida em que determinada sociedade tenta controlar o incontrolável.
• Individualismo versus coletivismo: nível em que os indivíduos se focam em si próprios, ou, pelo contrário, se integram em grupos. Qualquer sociedade se defronta com o dilema de se colocar entre estes dois polos.
• Masculinidade versus feminilidade: relativa a outro problema básico de qualquer sociedade, a distribuição dos papéis emocionais entre homens e mulheres. Evidencia a oposição entre o papel forte associado ao sexo masculino e o papel mais sensível associado ao sexo feminino.
Mais tarde, no livro Cultures and Organizations: Software of the Mind de 1991, Hofstede acrescenta uma quinta dimensão ao modelo, resultante da colaboração de Hofstede com Michael Bond e um grupo de investigadores chineses e da elaboração de um estudo similar ao de Hofstede em países asiáticos. Esta dimensão, o Dinamismo Confuciano, como foi denominado inicialmente, ou orientação para longo ou curto prazo , evidencia uma oposição entre orientação de curto e longo prazo na vida e no trabalho, tendo-lhe sido atribuído o mérito de explicar o sucesso económico dos países do leste asiático desde a década de 80 (Hofstede & Bond, 1988;
Hofstede et al., 1990; Minkov & Hofstede, 2011).
• Orientação para longo ou curto prazo: aborda o limite temporal em que os indivíduos concentram os seus esforços (o futuro, ou o presente e o passado); nível em que uma sociedade aceita adiar a sua valorização das suas necessidades materiais sociais e emocionais. Diferencia também as sociedades em que predominam normas e tradições,
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das mais pragmáticas e suscetíveis à mudança (Hofstede, 2001; Minkov & Hofstede, 2011).
Posteriormente, e baseado no trabalho de Minkov (2007; 2009, cit in Minkov & Hofstede, 2011) uma sexta dimensão, designada indulgência versus restrição, foi adicionada.
• Indulgência versus restrição: considerada complementar à orientação para longo ou curto prazo, e diferencia as sociedades indulgentes, onde se observa a gratificação e a importância do lazer para a felicidade dos indivíduos, das sociedades restritivas, nas quais se verifica uma convicção de que tal gratificação deve ser contida e regulada por normais sociais rígidas (Hofstede, 2011)
Os estudos de Hofstede alcançaram repercussão universal, tornando-se praticamente obrigatórios para se compreender as diferenças entre os mercados a nível mundial, mas também para a aferição das especificidades e valores culturais de cada país. Segundo Motta (1996), a descoberta mais importante de Hofstede refere-se à importância da cultura nacional para a explicação das diferenças em atitudes e valores em relação ao trabalho.
Todavia, outros autores apresentaram igualmente propostas de classificação de culturas. Hall, (1976), por exemplo, dividiu as culturas mediante as formas de comunicação, podendo estas ser de alto contexto (onde a informação é implícita) ou de baixo contexto (onde as mensagens são explícitas). Por seu lado, House et al. (1999), Trompenaars e Hampden-Turner (1998), Schwartz, (1999) e são outros exemplos que, inspirados pelo trabalho de Hofstede, deram o seu contributo, apresentando novas dimensões culturais de distinção de países.
É importante referir que o presente estudo não visa analisar a cultura nacional ou organizacional através do modelo de Hofstede. Este é utilizado apenas para uma melhor compreensão de como a cultura nacional afeta as organizações e os indivíduos que as integram, pretendendo-se obter o conhecimento necessário para a investigação inerente a este trabalho: um estudo de caso que aborda a cultura numa organização subsidiária de um grupo multinacional.
1.4.1. A cultura Portuguesa Vs. a cultura Japonesa, segundo Hofstede De forma a compreender o que aproxima e afasta as duas culturas inerentes à empresa em estudo, foi feita uma recolha dos resultados do estudo de Hofstede nas culturas Portuguesa e Japonesa, considerando as seis dimensões referidas anteriormente (Hofstede, Hofstede, &
Minkov, 2010), conforme ilustrado na figura 4.
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Figura 4 - Análise às dimensões culturais: Cultura Portuguesa vs. Cultura Japonesa (Adaptado de Hofstede, Hofstede, & Minkov (2010))
Assim, no que se refere à distância ao poder, a cultura portuguesa é moderadamente hierárquica, considerando que é natural que quem detém posições de superioridade hierárquica seja privilegiado por isso. A gestão é controladora sendo essa também a expectativa dos subordinados. Por sua vez, a cultura japonesa é considerada intermédia, pois embora os indivíduos estejam bem cientes da sua posição hierárquica, a sociedade japonesa é meritocrática, havendo uma forte crença de que todos nascem iguais e todos podem progredir se trabalharem para tal.
A aversão à incerteza é a dimensão que melhor caracteriza Portugal, sendo que os códigos rígidos de crenças e a intolerância a comportamentos e ideias pouco ortodoxas são prova disso.
Verifica-se uma necessidade emocional de regras e alguma resistência à inovação. Também o Japão manifesta uma grande aversão à incerteza, muitas vezes justificada pelo facto de este país ser constantemente afetado pelas mais diversas catástrofes naturais. Assim, os japoneses aprenderam a preparar-se para situações incertas, o que no contexto organizacional resulta em estudos de viabilidade exaustivos em que todos os fatores de risco devem ser considerados antes de que qualquer projeto possa iniciar, e também numa elevada resistência à mudança.
Relativamente ao individualismo / coletivismo, e comparativamente à maioria dos países europeus, Portugal é considerado coletivista. Existe um forte sentido de lealdade e de compromisso com a organização, sendo esta considerada uma segunda família.
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Quando à cultura Japonesa, embora detenha muitas características de uma sociedade coletivista, tais como privilegiar o bem-estar do grupo relativamente ao indivíduo e uma forte lealdade à organização, não é tão coletivista como a maioria das sociedades asiáticas. Assim, o princípio moral de ser leal a determinada organização é uma escolha individualista de cada um.
Na dimensão masculinidade / feminilidade, Portugal é considerado uma sociedade feminina, onde se preza o consenso, a igualdade e qualidade de vida no trabalho, em oposição à competitividade excessiva. Por outro lado, o Japão é uma das sociedades mais masculinas do mundo. Esta característica combinada com o perfil medianamente coletivista resulta numa elevada competitividade entre grupos (empresas), ao contrário da competitividade individual que é normalmente associada às sociedades masculinas. A procura da excelência, o workaholism japonês, e o facto de existirem muitos entraves à progressão de carreira das mulheres são também características de uma sociedade manifestamente masculina.
No que respeita à orientação temporal, Portugal caracteriza-se por uma orientação a curto prazo, com baixa propensão para economizar para o futuro e foco em alcançar resultados rápidos. É uma sociedade normativa, preferindo manter tradições e normas consagradas pelo tempo e que receia a mudança a mudança social. Opostamente, o Japão é uma das sociedades mais orientadas para o longo prazo, o que nas organizações se traduz em ações que promovam a durabilidade da empresa, tais em elevados níveis de investimento em I&D e prioridade ao crescimento constante, mas estável.
Por fim, relativamente à dimensão indulgência / restrição, ambas as culturas se caracterizam pela restrição. Ao contrário das sociedades indulgentes, estas não dão muita importância ao tempo de lazer e controlam a satisfação dos seus desejos, acreditando que as suas ações são restringidas pelas normas sociais.
Em suma, a cultura portuguesa e a cultura japonesa, embora aparentemente muito diferentes devido às suas origens e à distância no espaço destes dois países, assemelham-se especialmente no que respeita ao elevado nível de aversão à incerteza e à modesta pontuação na dimensão indulgência. As maiores diferenças são encontradas nas dimensões masculinidade e orientação a longo prazo, em que o Japão surge, em oposição a Portugal, como uma das sociedades mais masculinas e orientadas a longo prazo no mundo.
19 2. Empenhamento Organizacional
O empenhamento organizacional tem-se tornado, nas últimas décadas, um tópico de relevo para a pesquisa no âmbito organizacional devido à sua associação com variáveis importantes para as organizações e para os indivíduos.
O conceito de empenhamento surgiu na década de 70, em investigações que visavam compreender que variáveis atuavam como preditores sobre um dos grandes problemas organizacionais da época: o turnover (Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974).
Nos dias de hoje, num contexto de crescente globalização, as organizações operam em ambientes cada vez mais exigentes, tornando-se por isso essencial identificar, criar e desenvolver vantagens competitivas que garantam a sua sobrevivência e/ou o seu sucesso. Ao contrário do que acontece com outros atributos das empresas (tecnologia, gestão, processos, produtos, etc), o empenhamento intrínseco aos indivíduos de determinada organização é algo que não pode ser copiado pela concorrência, proporcionando-lhes estabilidade e força, sendo por isso uma das principais características de um grupo bem-sucedido (Ribeiro & Bastos, 2010).
Em concordância, Mathieu e Zajac (1990) e Meyer et al. (2002), evidenciaram a importância do empenhamento como preditor de desempenho, absentismo, rotatividade, intenções de abandonar a organização, procura de alternativas de emprego e comportamentos de cidadania organizacional. Os mesmos autores defendem ainda que a perceção do impacto positivo que o empenhamento poderá ter nas organizações gerou um acrescido interesse das empresas em selecionar e manter nos seus quadros indivíduos empenhados e envolvidos com os seus objetivos e valores.
De acordo com Meyer e Herscovitch (2001, p.301), “o empenhamento influencia o comportamento independentemente de outros motivos e atitudes e, de fato, pode levar à persistência no curso de uma ação, mesmo diante de conflitos com motivos ou atitudes. O empenhamento pode, por exemplo, fazer com que indivíduos se comportem de um modo que, da perspetiva de um observador neutro, possa parecer contrário ao seu próprio interesse”.
Neste contexto, o empenhamento organizacional surge como um atributo determinante nos indicadores de produtividade, tendo sido um dos principais alvos da investigação do meio organizacional desde a década de 80, proporcionando assim a produção de inúmeras e diferentes abordagens ao construto (Meyer, Becker, & Vandenberghe, 2004).
2.1. Definição e abordagens ao construto
O construto de empenhamento organizacional tem sido definido de várias formas, sendo difícil encontrar um consenso na literatura relativamente à sua definição (Meyer & Herscovitch, 2001).
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No entanto, pode dizer-se que há concordância quanto a considerá-lo em termos do estado psicológico que caracteriza a relação do trabalhador com a organização e as implicações da decisão de continuar membro da organização (Meyer & Allen, 1997), o que atua como força estabilizadora ou facilitadora, orientando o comportamento do indivíduo (Meyer & Herscovitch, 2001).
No que concerne a natureza do vínculo dos indivíduos com a organização, estão presentes na literatura duas perspetivas distintas acerca do empenhamento organizacional: a atitudinal e a comportamental. A primeira é aquela que vigora na literatura e que deu origem a mais estudos empíricos e compreende o empenhamento organizacional como uma ligação psicológica, afetiva do indivíduo à organização, refletindo até que ponto os valores e objetivos organizacionais são congruentes com os valores e objetivos individuais (Meyer & Allen, 1991; Steers, 1977). De acordo com o estudo de Meyer e Allen (1991), a investigação no âmbito do empenhamento atitudinal engloba a medição do empenhamento em relação às variáveis que lhe são antecedentes ou relativamente às consequências do empenhamento. Por outro lado, a perspetiva comportamental entende o empenhamento organizacional como um comportamento que abrange o processo através do qual os indivíduos se tornam parte de uma determinada organização, assim como o modo com que eles lidam com isso (Meyer & Allen, 1991; Porter et al., 1974).
Becker (1960) aparece como percursor da investigação do empenhamento, na sua vertente comportamental, com a teoria das trocas laterais (side bets), afirmando que os indivíduos estão empenhados com a organização na medida em que mantêm as suas posições e acumulam benefícios (ou incorrem em custos maiores na partida), o que pode dissuadi-los de procurar emprego alternativo.
Já no campo na perspetiva atitudinal, Buchanan (1974) define o empenhamento organizacional como uma ligação afetiva de um indivíduo para com os objetivos e valores de uma organização, assim como o seu papel em relação a esses objetivos e valores e à organização, não se limitando apenas ao valor instrumental.
Wiener (1982) caracteriza o empenhamento como um conjunto de pressões normativas que fazem com que o individuo adote posturas que visam os objetivos e interesses organizacionais.
Desta forma, os indivíduos criam crenças normativas ao perceberem a existência de um dever moral de lealdade e envolvimento pessoal e adotarem como conduta correta as políticas da empresa.
Porter et al. (1974) referem-se ao empenhamento organizacional como a força da identificação e envolvimento de um indivíduo com a organização, distinguindo ainda três fatores inerentes a este conceito: a forte crença nos objetivos e valores da organização; a disposição para fazer um considerável esforço em prol da organização, e um forte desejo dos indivíduos se manterem
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membros da organização. Para Mowday et al. (1979), empenhamento organizacional é uma relação ativa de um funcionário com uma organização, em que o indivíduo está disposto a abdicar de algo em prol da mesma.
Por outro lado, é possível encontrar na literatura sobre o empenhamento organizacional modelos unidimensionais e multidimensionais. Foram já referidas algumas perspetivas teóricas que se enquadram nos modelos unidimensionais, como é o caso do modelo de Becker (1960) e de Wiener (1982). Nos dias de hoje, é comummente aceite que o empenhamento organizacional pode adoptar diferentes formas (Allen & Meyer, 1990; Meyer et al., 2004; O’Reilly & Chatman, 1996), sendo por isso considerado um construto multidimensional.
O’Reilly e Chatman (1986) desenvolveram um modelo multidimensional de empenhamento com base no pressuposto de que este representa uma atitude em relação à organização e que existem vários mecanismos através dos quais as atitudes se podem desenvolver.
Fundamentados pelo trabalho de Kelman (1958, referido por O’Reilly & Chatman, 1986) sobre mudança de atitude e comportamento, estes autores argumentaram que o empenhamento é a ligação psicológica do indivíduo à organização, a qual pode refletir diferentes combinações de três aspetos, nomeadamente:
• Concordância ou empenhamento instrumental: quando atitudes e comportamentos são adotados com o objetivo de obter recompensas específicas;
• Identificação ou afiliação: quando um indivíduo aceita influência para estabelecer ou manter um relacionamento satisfatório, isto é, um indivíduo pode sentir orgulho por fazer parte de um grupo, respeitando seus valores e realizações sem adotá-los como seus.
• Internalização: quando a influência é aceite porque as atitudes e comportamentos que um funcionário é encorajado a adotar são congruentes com os seus próprios valores, isto é, os valores do indivíduo e da organização são os mesmos. apego psicológico do funcionário pode refletir combinações variadas desses três fundamentos psicológicos (O’Reilly & Chatman, 1986).
Por último, uma das definições largamente aceites no estudo desta temática é a de Meyer e Allen (1991), que explicam o empenhamento organizacional como “um estado psicológico que caracteriza o relacionamento do indivíduo com a organização e tem implicações na decisão de permanecer membro da mesma”.
De forma a superar as dificuldades no consenso entre os diversos conceitos, surge o Modelo dos Três Componentes do Empenhamento Organizacional (Three-Component Model of Organizational Commitment) de Meyer e Allen (1991), que distingue três dimensões do empenhamento organizacional: a afetiva, a instrumental e a normativa. Com base nos estudos anteriormente desenvolvidos, este modelo incorpora tanto a perspetiva comportamental e como a atitudinal e reforça a sua relação de complementaridade (Meyer & Allen, 1991), defendendo
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que estes laços podem ser classificadas de três formas: os que partilham uma orientação afetiva, os que assentam em custos, e as que implicam uma responsabilidade moral do indivíduo para com a organização (Meyer & Allen, 1997).
Os autores de uma das mais notáveis meta-análises sobre a temática, Mathieu e Zajac (1990) assinalam o modelo de Meyer e Allen como um dos mais importantes, tendo sido internacionalmente aceite e validado em várias culturas.
Neste sentido, o estudo do empenhamento organizacional inerente a este trabalho é desenvolvido no âmbito deste modelo, o qual será mais detalhadamente fundamentado no tópico seguinte.
2.2. Modelo das Três Componentes de Meyer e Allen
Tal como referido anteriormente, o modelo de Meyer e Allen aborda o empenhamento organizacional com base em três dimensões, as quais são designadas empenhamento afetivo, empenhamento instrumental e empenhamento normativo (Allen & Meyer 1990; Meyer & Allen, 1991, 1997).
O Empenhamento Afetivo refere-se ao grau em que o indivíduo se sente emocionalmente ligado e psicologicamente identificado e envolvido com a organização. De acordo com Allen e Meyer, (1990), “os trabalhadores com forte empenhamento afetivo permanecem na organização porque querem”, devido à forte ligação emocional à mesma. Os mesmos autores afirmam que colaboradores com um elevado empenhamento afetivo sentem-se entusiasmados com o trabalho que realizam e empenhados em colaborar para o sucesso da organização (Meyer &
Allen, 1997).
O Empenhamento Instrumental, também conhecido como calculativo ou de continuação, resulta do reconhecimento do indivíduo dos custos associados ao abandono da organização, o qual pode resultar da ausência de alternativas de emprego ou da perceção de que a saída da organização poderia originar sacrifícios pessoais consideráveis. Assim, os trabalhadores com forte empenhamento instrumental permanecem na organização porque necessitam ou por acharem que é do seu interesse (Natalie J. Allen & Meyer, 1990). Esta componente é baseada nos estudos de Becker (1960), para quem o empenhamento do indivíduo é motivado pelos investimentos que fez ao longo do tempo na organização, e na perceção de perda dos benefícios que advêm desses investimentos (salários, benefícios, pensões) caso saia da organização.
O Empenhamento Normativo é, segundo Meyer e Parfyonova (2010), o que tem recebido menos atenção da literatura, e compreende o sentimento de obrigação ou dever moral de ser leal e permanecer na organização (Natalie J. Allen & Meyer, 1990). Assim, trabalhadores com forte empenhamento normativo permanecem na organização porque sentem que devem fazê-lo. Esta
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dimensão foi criada com base no trabalho de Wiener (1982), sendo por isso extremamente afetada pelos ideais normativos e valores dos trabalhadores (Meyer & Allen, 1991).
Meyer e Allen (1991) defendem que as dimensões afetiva, instrumental e normativa devem ser consideradas como componentes do empenhamento, não como tipos exclusivos de empenhamento que caracterizam a ligação de um indivíduo a uma organização, pois é natural que um trabalhador experiencie os três estados psicológicos em graus diferentes. A título exemplificativo, os autores afirmam que um trabalhador pode sentir uma forte necessidade e um forte desejo de permanecer na organização, mas pouca obrigação.
Embora o modelo das três componentes seja o mais utilizado na literatura, não está isento de críticas, as quais abrangem todas as suas dimensões. Mayer e Schoorman (1998) questionam a definição de empenhamento normativo baseado nas normais pessoais do indivíduo, não considerando as normas da própria organização. Contudo, esta questão foi contestada por Chen e Francesco (2003) e Cheng e Stockdale (2003), que aplicaram e validaram o modelo de Meyer e Allen em estudos em organizações chinesas caracterizadas pelo coletivismo e lealdade.
Relacionada com a crítica anterior, é também sugerido como uma limitação o facto de existirem ainda poucos estudos fora dos Estados Unidos da América que comprovem a aplicação do modelo ao contexto global, já que, em investigações posteriores, foram encontradas diferenças no empenhamento normativo, indicando que esta dimensão poderá não estar tão presente em sociedades ocidentais (centradas no indivíduo) como em sociedades coletivistas como a chinesa (Meyer et al., 2002).
Outra das limitações apontadas ao modelo, por Dunham, Grube, e Castañeda (1994), é o facto de a componente instrumental poder ser dividida em duas dimensões diferentes: uma que se prende com a ausência de alternativas de emprego, outra com o sacrifício pessoal em abandonar a organização. Estes autores defendem que esta subdivisão evidencia um melhor ajustamento aos dados relativamente à componente instrumental proposta por Meyer e Allen. Todavia, de acordo com Allen e Meyer (1996), são necessários mais estudos que comprovem a tese defendida por Dunham et a al. (1996), já que a mesma não é suficientemente suportada por evidências e as duas sub dimensões mencionadas estão altamente correlacionadas.
Por fim, os próprios autores admitem que, apesar de serem conceitos distintos comprovados em análise fatorial, as componentes normativa (dever) e afetiva (querer) apresentam uma correlação significativa que pode ser o resultado de dificuldades operacionais da investigação (N. J. Allen &
Meyer, 1996). Assim, sugerem que sejam feitos mais estudos que comprovem a independência dos conceitos.
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2.3. Antecedentes do Empenhamento Organizacional
Atendendo ao número de estudos que têm vindo a ser produzidos nas últimas décadas sobre os antecedentes do empenhamento organizacional, e à crescente necessidade de compreender os fatores explicativos dos comportamentos e atitudes dos indivíduos face às organizações, é possível aferir que este tem sido tema de grande interesse por parte dos investigadores (Allen &
Meyer, 1990, 1996; Eby, Freeman, Rush, & Lance, 1999; Eisenberger & Huntington, 1986;
Giauque, Resenterra, & Siggen, 2010; Mathieu & Zajac, 1990; Meyer & Allen, 1991; Meyer, Irving,
& Allen, 1998; Meyer & Parfyonova, 2010; Rego & Souto, 2004; Rodriguez & Franco, 2006, entre outros).
Considerando que cada uma das três componentes do empenhamento organizacional - afetivo, instrumental e normativo – são acompanhadas por um diferente estado psicológico, Meyer e Herscovitch (2001) defendem que também os fatores que contribuem para o desenvolvimento de cada uma dessas dimensões (antecedentes) são distintos.
De acordo com Meyer e Allen (1997) e Iverson e Buttigieg (1999), podem ser identificadas três classes principais de variáveis preditoras do empenhamento: variáveis organizacionais (natureza e projeto de trabalho, politicas de recursos humanos, politicas de comunicação e participação, e comportamento da gestão), variáveis pessoais (idade, sexo, estabilidade, expetativas de emprego, responsabilidades familiares, afetividade e motivação para o trabalho) e variáveis ambientais como oportunidades de emprego.
No cômputo geral, Meyer et al. (1998) evidenciaram fortes correlações entre o empenhamento organizacional (sobretudo o afetivo) e experiências relacionadas com o trabalho, tais como o apoio organizacional, justiça processual, liderança transformacional, perceção de alternativas.
Por outro lado, no que respeita às variáveis sociodemográficas (e.g. sexo, idade, estado civil, nível de escolaridade) embora estas sejam consideradas antecedentes do empenhamento organizacional, a correlação com todas as dimensões mostrou-se frágil (Mathieu & Zajac, 1990;
Meyer et al., 2002).
No que se refere ao empenhamento afetivo em particular, os seus antecedentes são indubitavelmente aqueles que receberam mais atenção por parte dos investigadores.
Correlacionando esta componente com características pessoais, verificou-se uma influência positiva da idade (Mathieu & Zajac, 1990), a qual é suportada por Meyer e Allen (1984), que sugerem que os trabalhadores mais velhos demonstram maior ligação afetiva a uma organização. Esta ligação pode ser explicada por diversas razões, tais como uma maior satisfação com o trabalho, uma melhor posição privilegiada dentro da organização ou então o facto de terem justificado a sua continuidade na organização. No que respeita às habilitações literárias, estudos demonstram uma correlação negativa com o empenhamento, particularmente no que toca à dimensão afetiva, o que pode ser explicado pelo facto de que os indivíduos com
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mais habilitações terem expectativas mais elevadas e por isso mais difíceis de serem satisfeitas (Mowday et al, 1982, p. 30 cit in Mathieu & Zajac, 1990), ou também porque estes possuem um leque mais alargado de alternativas de emprego, tornando-os menos passíveis de se acomodarem a apenas uma posição ou empresa (Mathieu & Zajac, 1990). Relativamente ao tempo de permanência numa determinada posição dentro da organização revela uma associação positiva, embora não esteja claro se mais anos de trabalho na organização aumentam o empenhamento, ou a maior ligação afetiva justifica a permanência do individuo na organização (Mathieu & Zajac, 1990). A competência percebida dos indivíduos desempenha também um papel preditor na componente afetiva, ligação que pode ser fundamentada pelo facto de os indivíduos sentirem mais empenhados com a organização na mesma medida em que esta providencia as necessidades de crescimento e a realização profissional (Mathieu & Zajac, 1990).
Meyer e Allen (1997), através da revisão de estudos anteriores, aferiram que características organizacionais como a justiça organizacional (Konovsky & Cropanzano, 1991), justiça processual e salário (Schaubroeck, May, & Brown, 1994; Paré & Tremblay, 2007), tomada estratégica de decisões (Kim & Mauborgne, 1993), e comunicação ascendente (Konovsky &
Cropanzano, 1991; Greenberg, 1994) têm sido positivamente associadas ao empenhamento afetivo. Num estudo a 195 funcionários de laboratórios, Konovsky e Cropanzano (1991) confirmaram que a justiça processual pode ser usada para prever as ações dos funcionários, nomeadamente, o compromisso afetivo. Foi reportado que os funcionários tendiam para maior empenhamento afetivo ao receberem uma explicação adequada para as novas políticas do grupo. Schaubroeck et al. (1994) observou que o nível de comprometimento afetivo do empregado diminui com o aumento das dificuldades económicas como resultado da implementação do congelamento de salários. No entanto, ao receberem uma explicação detalhada sobre a política de congelamento de salários da empresa, o seu empenhamento afetivo permaneceu relativamente inalterado.
Também de acordo com Meyer e Allen (1997), o empenhamento afetivo tem sido positivamente relacionado com as características do trabalho, como desafios no trabalho, identidade da tarefa, grau de autonomia, contexto de trabalho, variedade de habilidades que o individuo usa, justiça, etc (Dunham et al., 1994; Steers, 1977). O empenhamento afetivo tem sido relacionado também com as especificidades do papel do funcionário na organização, como conflito de papéis e ambiguidade de papéis (Mathieu & Zajac, 1990). Além disso, esta componente é também influenciada pela relação entre a administração e os funcionários. Eisenberger et al. (1986) descobriram que o empenhamento organizacional é altamente influenciado pelo apoio organizacional percebido. Outros fatores relacionados ao relacionamento entre os funcionários e seus líderes foram também vinculados ao empenhamento afetivo, por exemplo, apoio do supervisor (Mottaz, 1988), liderança transformacional e liderança transacional, troca de membros-líderes (Major, Kozlowski, Chao, & Gardner, 1995) e empoderamento dos funcionários
