ORÇAMENTO ESTÁTICO x ORÇAMENTO FLEXÍVEL ORÇAMENTO
É a etapa do processo do planejamento estratégico em que se estima (projeta) e determina a melhor relação entre resultados e despesas para atender às necessidades e objetivos da empresa no período esperado (1 ano). Projeta os objetivos/metas financeiramente e não financeiramente.
Ex: aspectos financeiros (receitas e despesas, financiamentos futuros etc) e não financeiros ( recursos a serem consumidos kilograma, litros, horas etc).
O orçamento envolve todas as áreas da empresa, fornecendo informações para serem consolidadas pelo Setor Orçamentário.
VANTAGENS DO ORÇAMENTO: I - Obriga a empresa à análise antecipada das políticas básicas.
II - Força todos os membros da administração a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades, aumentando o grau de participação;
III - Estimula os funcionários a buscarem atingir as metas estabelecidas no orçamento;
IV - obriga os gestores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais serão responsáveis, mediante o estabelecimento de centros de responsabilidade. Um centro de responsabilidade é uma parte, segmento ou subunidade de uma organização cujo gerente é responsável por um conjunto especifico de atividade. A Contabilidade por Responsabilidade é um sistema que mede os planos orçados com os resultado reais (ações) de cada centro de responsabilidade. Os quatro maiores tipos de centros de responsabilidade são:
1 – Centro de Custo: gerente responsável apenas pelos custos; 2- Centro de Receita: gerente responsável apenas pelas receitas; 3 – Centro de Lucro: gerente responsável por receitas e custos;
4 – Centro de Investimento: gerente responsável por investimentos, receitas e custos.
LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO
Por serem estimativas estão sujeitos aos eventos internos e externos que podem afetar o processo de previsão
ETAPAS DO ORÇAMENTO GERAL:
O orçamento geral é composto do orçamento operacional mais o orçamento financeiro como segue:
1 – ORÇAMENTO OPERACIONAL: Orçamento de Vendas;
Orçamento de Produção
Orçamento de Compra de Materiais Diretos Orçamento de Mão-de-Obra
Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos
Orçamento de Despesas de Marketing, Distribuição, Administrativas Demonstração de Resultado Orçada
2 – ORÇAMENTO FINANCEIRO: Orçamento de capital ou investimento Orçamento de caixa
Balanço Patrimonial Orçado.
ORÇAMENTO GERAL = Operacional + Financeiro. Por onde começar?
A primeira peça orçamentária a ser elaborada é o Orçamento de Previsão de Vendas.
Entre as técnicas utilizadas para uma previsão de vendas citaremos:
1 – Utilização da equipe de vendas para fins de estimar a previsão de vendas para o período desejado, devido ao forte contato com os clientes;
2 – Contratação de uma consultoria ou utilização de funcionários para se elaborar uma pesquisa de mercado;
3 – Técnica Delphi: método de previsão no qual as previsões individuais dos membros de um grupo são submetidas anonimamente ao grupo, que as avalia integralmente até se chegar a um consenso comum;
4 – Análise de Tendência: Utiliza séries históricas de vendas mensais passadas; 5 – Modelos econométricos: utiliza método estatístico de regressão linear.
TIPOS DE ORÇAMENTO:
Orçamento Tradicional: baseado em dados passados de exercícios anteriores ajustados pelas novas projeções adicionais;
Orçamento Contínuo: é o orçamento ou plano que está sempre disponível para um período futuro especificado, pela adição de um mês, trimestre ou ano, à medida que um mês, trimestre ou ano se encerra.
Orçamento Kaizen: é um tratamento orçamentário, utilizado pelos japoneses, que explicitamente introduz o melhoramento continuo dos números orçados durante o período orçamentário. Suponha que para produzir um produto gasta-se 5 horas de mão-de-obra o tratamento Kaizen deve incorporar redução contínua dessa necessidade de mão de obra durante o período orçamentário.
Orçamento Baseado em Atividade: Centraliza a atenção no custo das atividades necessárias à produção e venda de bens e serviços. Utiliza o sistema de custeio baseado em atividade, pois o orçamento é feito tomando de parâmetro às atividades e seus direcionadores.
Orçamento Base Zero (OBZ): O OBZ rejeita a visão tradicional do orçamento e, principalmente, a idéia do orçamento incremental, que leva em consideração os dados do ano passado mais um adicional. Em vez disso, o orçamento de base zero projeta todas as peças como se estivessem sendo compiladas pela primeira vez.
69 - Informações selecionadas da XPTO sobre vendas e produção para elaboração do orçamento de julho do ano corrente estão resumidas a seguir:
1 - Prepare o orçamento de vendas 2 – Prepare o orçamento de produção
3 – Prepare o orçamento de compras de materiais diretos 4 – Prepare o orçamento de mão de obra direta
5 – Prepare o orçamento de custo dos produtos vendidos 6 – Prepare a Demonstração de resultado Orçada.
A) Vendas estimadas:
Produto K: 40.500 unidades a $30,00 cada unidade Produto L: 20.700 unidades a $70,00 cada unidade.
B) Estoque Inicial de matéria prima e produtos acabado em 1 de julho Material A: 4.000kg = $16.000 Prod K:3.000/u = $60.000
Material B: 3.500kg = $7.000 Prod L: 2.700/u = $81.000 $23.000 $141.000
C) Estoque Final desejado de matéria prima e produtos acabados, em 31 de julho Material A: 3.000kg = $12.000 Produto K:2.500/u = $50.000
$17.000 $110.000 D) Consumo de material direto na produção:
Produto K Produto L Material A: 0,5 kg por unid. 3,0 kg por unid Material B: 1,5 kg por unid 2,0 kg por unid E) Custo unitário de material direto:
Material A: $4,00 por kg Material B: $2,00 por kg F) Consumo de mão de obra:
Departamento I Departamento II Produto K 0,5 h por unid 0,30 h por unid Produto L 0,60 h por unid 0,40 h por unid
Taxa de mão de obra: Depart. I = $12,00 por hora Depart. II = $16,00 por hora
G) Custos indiretos de fabricação.
Mão de obra indireta $200.000 Depreciação equipamentos 40.000 Luz e Força 25.000 Materiais Indiretos 34.000 Total $299.000
H) Despesas de Vendas, Administrativas e Financeira projetadas: Vendas e Administrativas - $20.000,00
Financeiras - $10.000,00
70 - Com base nos dados a seguir elabore o orçamento de caixa para o primeiro trimestre de 19x9.
1 - O balanço da XPTO em dezembro de 19x8, apresentava as seguintes contas:
Caixa $10.000
Contas a receber 120.000 Juros a receber 800
Contas a pagar fornecedores 120.000 Juros a pagar 500
2 - O orçamento de vendas para o primeiro trimestre de 19x9 era o seguinte:
janeiro fevereiro março
Vendas em dinheiro 50.000 30.000 20.000 Vendas a prazo 90.000 108.000 120.000
As cobranças por vendas a prazo são feitas normalmente nos seguintes termos: 50% das vendas de um mês são realizados no mês seguinte. Os restantes 50% no mês subseqüente.
As vendas a prazo de novembro e dezembro de 19x8 foram as seguintes:
Novembro 70.000
Dezembro 85.000
3 – Os juros constantes do balanço serão recebidos em fevereiro, enquanto os juros a pagar serão pagos em janeiro.
4 - Todas as contas a pagar se referem a compras de mercadorias a prazo O orçamento de compras é o seguinte:
janeiro fevereiro março
Compras a prazo 85.000 90.000 98.000 Todas as compras a prazo são pagas dentro de 60 dias
As compras a prazo realizadas em novembro e dezembro foram as seguintes:
Novembro 50.000
Dezembro 70.000
5 – A folha de pagamento da empresa tem um montante de 50.000 mensais. 6 – Outras despesas previstas (todas pagas em dinheiro):
janeiro fevereiro março
lubrificante 100 120 120 material escritório 200 250 300
seguros 300 300 300 total 1.100 1.170 1.220
7 – A empresa preparou o seguinte plano de investimento/capital: janeiro fevereiro março Veiculo 8.000 0 0 Moveis e utensílios 5.000 4.000 0
Os pagamentos dos investimentos serão feitos da seguinte maneira:
Veiculo: 50% em dinheiro e 50% em 10 prestações mensais a partir de fevereiro Moveis e utensílios: 10 prestações mensais a partir do mês da compra
71 - TRANSPETRO/CESGRANRIO – A cia Katrina elabora, anualmente, seu Planejamento Financeiro, com ênfase no fluxo de caixa projetado. A previsão de vendas para o 1º trimestre de 2006 e a seguinte, em reais:
Realizando em dezembro de 2005 $50.000,00
Janeiro 2006 80.000,00
Fevereiro 2006 60.000,00
Março 2006 50.000,00
Considerando que a política de vendas da empresa é de 60% à vista e 40% em 30 dias, a entrada de caixa prevista para janeiro de 2006, em reais, será de:
a) 54.000 b) 58.000 c) 60.000 d) 68.000 e) 80.000
72 - PETROBRAS/CESGRANRIO – O departamento de Orçamento e Custos da Cia. Maringá fez a projeção, com valores em reais, do resultado de 2005 da seguinte forma:
- Previsão de receitas de serviços 4.000 - Custos variáveis na ordem de 70% das receitas 2.800 - Custos e despesas fixas 1.000 - Impostos (40% do lucro) 80 - Lucro projetado para o ano 120
No mês de fevereio, a Cia, recebe uma encomenda extra, que representa 25% da sua receita anual e, ao atender a essa encomenda, teve acréscimo de 10% em seu custo fixo. Por conta dessa encomenda extra, o lucro projetado irá:
a) dobrar; b) triplicar;
c) crescer 15%, pois a receita cresceu 25% e o custo 10%; d) crescer na proporção do crescimento da receita, ou seja, 25%;
e) permanecer no mesmo patamar, devido ao acréscimo dos custos fixos.
73 - BNDES/CESGRANRIO – Os dados abaixo representam o orçamento de vendas, em reais, para o 2º trimestre de 2004, da companhia X.
Abril 2004 Maio 2004 Junho 2004 Vendas Previstas 90.000,00 100.000,00 120.000,00 Outros dados:
1) Política de recebimento de contas: - 30% no mês da efetiva venda - 40% em 30 dias
- 30% em 60 dias
2) Contas a receber em abril/2004 somam R$75.000,00.
3) Vendas referentes a março/2004 não recebidas somam R$52.500,00.
Considerando os dados acima, podemos afirmar que as vendas do mês de março/2004 e os recebimentos previstos para o 2º trimestre de 2004, respectivamente, em reais, serão:
a) 107.142,86 e 385.000.00 b) 75.000,00 e 271.000,00 c) 75.000,00 e 226.000,00 d) 75.000,00 e 218.500,00 e) 56.250,00 e 310.000,00
74 - BNDES/NCE – A July Ball é distribuidora de bolas de pingue-pongue, na cidade do Rio de Janeiro. Abaixo são apresentados os dados do orçamento da July Ball para o próximo ano:
Receitas R$20.000,00 Custos Fixos R$2.400,00 Custos variáveis R$16.400,00
O lucro orçado, considerando um desvio do orçamento original referente a um decréscimo de 5% na margem de contribuição, é de:
a) R$1.020; b) R$1.140; c) R$200 d) R$3.420 e) R$2.020
75 - PETROBRAS/CESGRANRIO – A cia Progresso S/A durante o período de planejamento orçamentário para o exercício de 2006, recolheu as seguintes informações do exercício de 2005, para poder projetar o custo total de mão-de-obra:
- Total de horas de maquina utilizadas 60.000 HM - Custo total de mão-de-obra para 60.000 HM R$250.000,00 - Parte fixa do custo de mão-de-obra R$40.000,00
Considerando-se que uma da premissas do orçamento é o aumento de vendas e, conseqüentemente, de produção, a empresa passará a consumir 80.000 horas máquinas.
Com base nos dados acima, pode-se afirmar que o custo total, em reais, de mão-de-obra para 80.000 horas de máquina será de:
a) 260.000 b) 280.000 c) 290.000 d) 320.000 e) 350.000
76 - PETROBRAS/CESGRANRIO – A cia Piratininga S/A trabalha com previsão orçamentária trimestral. Para o 1º trimestre de 2006, foram projetados os valores de vendas abaixo, em reais.
Janeiro 50.000,00 Fevereiro 80.000,00
Março 60.000,00
As vendas da empresa são feitas 60% à vista e 40% a prazo. As vendas a prazo são cobradas no mês seguinte ao das vendas e as duplicatas a receber no dia 31 de dezembro de 2005 só refletem a parcela a receber das vendas feitas em dezembro, no valor de R$40.000,00.
Em decorrência, a previsão de entrada de caixa proveniente das vendas, para o mês de janeiro de 2005, foi, em reais, de:
a) 36.000 b) 38.000 c) 44.000 d) 46.000 e) 50.000
77 - PETROBRAS/CESGRANRIO – A cia Eldorado produz estantes pro encomenda. No final de dezembro de 2005, recebeu uma encomenda para fabricar 1.500 estantes, para entrega em janeiro de 2006.
O orçamento par fabricação das estantes, em dezembro de 2005, era o seguinte: Matéria prima R$200,00 por unid. Custos e despesas
variáveis
R$120,00 por unid. Mão-de-obra direta R$100,00 por unid. Custos e despesas
fixas
R$500.000,00 por mês.
Entretanto, como os insumos seriam adquiridos em janeiro de 2006, a empresa verificou que o orçamento sofreria alterações para a fabricação da nova encomenda. Assim, identificou as seguintes alterações:
Matéria prima Aumento de 5% Custos e despesas variáveis
Sem alteração Mão-de-obra direta Aumento de 10% Custos e despesas
fixas
Aumento de 8%
Sabendo-se que a empresa deseja obter um lucro de 20% sobre a receita total da encomenda, o preço de venda para cada estante deverá ser, em reais, de:
a) 1.500,00 b) 1.250,00 c) 1.155,00 d) 1.135,00 e) 1.000,00
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
O orçamento estático é aquele baseado em um único nível de atividade (produção) e não é alterado ou ajustado após ter sido estabelecido, apesar da existência de divergências com o nível de produção real.
O orçamento flexível é ajustado de acordo com as mudanças no nível de atividade (produção) real, sendo necessário à separação dos custos em variáveis e fixos orçados. Para fins de avaliação de desempenho o orçamento flexível é superior ao orçamento estático, pois compara os resultados reais com o resultado orçado para o mesmo nível de atividade dos resultados reais, diferentemente do estático que compara os resultado reais com os resultado projetados para a atividade original.
VARIAÇÕES DO ORÇAMENTO FLEXÍVEL
No orçamento flexível podemos calcular as seguintes variações para fins de explicar as divergências entre os dados orçados e reais:
Variação do orçamento flexível: é a diferença entre os resultados reais e o valor do orçamento flexível, podendo ainda ser detalhada em variação do preço e variação da eficiência;
Variação do volume de vendas: é a diferença entre o orçamento flexível e o orçamento estático.
Variação do preço ou da taxa: é a diferença entre o preço real e o orçado, vezes a quantidade de insumo real utilizada.
Variação do preço = (Preço real – preço orçado) x quantidade real
Variação da eficiência: é a diferença entre o insumo real e orçado, vezes o preço orçado.
Variação da eficiência = (quantidade real – quantidade orçada) x preço orçado
78 - A empresa XPTO produz pneus e em seu orçamento para janeiro planejou vender 3.000 pneus, ao preço unitário de $100 cada, com custo variável unitário de produção de $70, e custos fixos totais de $40.000. Os valores reais de janeiro foram:
Preço real venda: 110 por unid Unidades vendidas: 2.800 pneu; Custo variável unitário: $75 por pneu; Custo fixo: $45.000.
Com base nas informações anteriores, qual foi a variação do orçamento flexível no período: a) 3.000 favorável; b) 9.000 desfavorável; c) 9.000 favorável; d) 6.000 desfavorável; e) 6.000 favorável.
79 - A empresa ABC produz camisetas e sua previsão orçamentária para o carnaval é produzir e vender 500 camisetas, sendo utilizado em cada camiseta 1,5m2 de tecido ao custo orçado de $20 o metro quadrado. No carnaval a empresa vendeu efetivamente 1.000 camisetas utilizando em cada uma 1,4m2 de tecido ao custo de $25 o metro quadrado. Com base nas informações anteriores qual foi a variação do preço e a variação da eficiência no orçamento flexível, respectivamente. a) 5.000 desfavorável e 15.000 desfavorável; b) 20.000 desfavorável e 15.000 desfavorável; c) 20.000 desfavorável e 5.000 desfavorável; d) 7.000 desfavorável e 2.000 favorável; e) 2.000 favorável e 7.000 desfavorável.
80 - A empresa Furação produz calças jeans e planejou no seu orçamento a produção e venda de 1.000 unidades para o mês de dezembro ao preço de $90,0 cada. Foram estimados na produção de cada calça a utilização de 2m2 de tecido ao custo orçado de $30 o metro quadrado. A produção e venda real em dezembro foi de 800 unidades ao preço de $100. Na produção de cada calça a empresa utilizou efetivamente 2,5m2 de tecido ao custo de $32 o metro quadrado. Com base no orçamento flexível determine a variação do preço de venda, a variação no preço do material direto e a variação da eficiência do material direto, respectivamente.
a) 8.000 desfavorável, 14.000 desfavorável, 6.000 desfavorável; b) 8.000 favorável, 4.000 desfavorável, 12.000 desfavorável; c) 16.000 favorável, 24.000 desfavorável, 30.000 favorável; d) 4.000 desfavorável, 12.000 desfavorável, 8.000 favorável; e) 14.000 desfavorável, 6.000 desfavorável, 8.000 favoravél.
81 - BNDES/CESGRANRIO – Itens extraídos do Orçamento da Indústria Beta (em reais)
Itens Orçamento por
Unid. Níveis de Atividades Unidades - 7.000 12.000 Vendas 24,00 168.000,00 288.000,00 Custos variáveis 14,80 103.600,00 177.600,00 Custos fixos - 70.000,00 70.000,00
Com base na metodologia do Orçamento Flexível, para produção e vendas efetivas de 10.000 unidades, a margem de contribuição e o resultado operacional orçados, em reais, correspondem, respectivamente, a:
a) 92.000 e 22.000 b) 92.000 e 70.000 c) 148.000 e 22.000 d) 148.000 e 70.000 e) 148.000 e 92.000
82 - BNDES/CESGRANRIO - Observe alguns itens do Relatório de produção da empresa X, abaixo, em reais.
Itens Valor Orçado Valor Real Unidades Consumidas 950.000,00 960.000,00
Preço Unitário 4,28 4,00
Para efeito de controle orçamentário, percebe-se que as variações no preço e na quantidade, em reais, foram, respectivamente, de:
a) 226.000 e 42.800 b) 266.000 e 40.000 c) 266.000 e 42.800 d) 268.800 e 40.000 e) 268.800 e 42.800
83 - BNDES/NCE – A empresa XYZ elaborou seu orçamento estático para o exercício de 2005, confrontado-o com os valores realizados em 2005. A variação do orçamento flexível foi de:
Orçado Realizado Quantidade 500 600 Receita 15.000 17.500 Custos variáveis (10.000) (11.000) Custos fixos (2.000) (2.500) Lucro operacional 3.000 4.000 a) favorável em $1.000 b) desfavorável em $1.000 c) favorável em $500 d) desfavorável em $500 e) não houve variação.
84 - PETROBRAS/CESPE – Julgue os itens a seguir:
a) O orçamento estático, elaborado apenas para o nível planejado de atividade, é inadequado para a avaliação de eficiência do controle de custos. Se a atividade real for maior que a planejada, os custos variáveis devem ser superiores aos estimados, se for menor, devem ser inferiores. b) O orçamento geral é o resumo dos planos da organização e estabelece
metas especificas das atividades de venda, produção, de distribuição e financeira. É geralmente, representado por um orçamento de caixa, uma demonstração de resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.
c) Quando se emprega o orçamento flexível para a avaliação de desempenho, os custos reais são comparados com os custos do orçamento original, o que facilita a interpretação e os ajustes entre os custos orçados e os custos reais.
