Estratégia
Empresarial
CONCEITOS, PROCESSOS E INSTRUMENTOS
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Estratégia Empresarial: Conceitos, Processos e Instrumentos Autor
Carlos Joaquim Farias Cândido Revisão do texto
Ana Margarida Coelho Guerreiro Casimiro 2ª Edição
Data: fevereiro de 2019
Pré-edição, edição, revisão e composição gráfica: Sílabas & Desafios Unipessoal, Lda. Pré-impressão, impressão e acabamentos: Gráfica Comercial, Loulé
Capa: Sílabas & Desafios, 2018 ISBN: 978-989-98122-1-5 Depósito Legal: 353270/12
Reservados todos os direitos. Reprodução proibida. A utilização de todo, ou partes, do texto, figuras, quadros, ilustrações e gráficos, deverá ter a autorização expressa dos autores.
Índice
CAPÍTULO 1.Introdução: Objetivos e Temas Abordados
1.1. Necessidade e utilidade do estudo da estratégia 7 1.2. Uma antevisão, capítulo a capítulo 9
CAPÍTULO 2.
Conceito, Conteúdo e Processo da Estratégia
2.1. Definições de "estratégia" 11
Os domínios da estratégia 11
Arte ou ciência? 12
Definições de estratégia no domínio militar 13
Definições de estratégia no domínio empresarial 15
O paradigma (ou teoria do negócio) 21
2.2. Processo de tomada de decisão, tipos de decisões e princípios da estratégia 22
O Processo de decisão 22
Tipos de decisões e tipos de gestão 23
Alguns princípios da estratégia 28
O processo de tomada de decisão estratégica 29
2.3. O Plano estratégico 30
Missão da empresa 31
Objetivos da empresa 32
Conteúdo da estratégia 33
A hipótese de sucesso estratégico 36
Níveis da estratégia 37
Conteúdo da estratégia na perspetiva de Ansoff & McDonnell 38
O conteúdo da estratégia competitiva na perspetiva de Porter 42
Tipos de estratégias de Porter 44
A inovação e a vantagem competitiva 45
2.4. Quatro perspetivas diferentes da estratégia 50
O modelo de Whittington 50
O modelo de Hart (leitura opcional) 56
Comentário 58
CAPÍTULO 3.
Processo Clássico e Introdução à Análise Estratégica
3.1. O processo clássico de LCAG 61
O processo de decisão estratégica 61
Limitações do modelo 66
3.2. Um método para operacionalizar o processo de formulação da estratégia 69
CAPÍTULO 4. A Empresa: Análise Interna
4.1. Pressupostos gerais dos modelos 75
4.2. Modelos da empresa 76
O modelo das funções da empresa 76
O modelo de Leavitt 77
O modelo 7-S 78
A cadeia de valor 81
Fontes de vantagem competitiva (ou fatores chave de sucesso) 83
O modelo de Hussey 84
A teia cultural 86
4.3. A empresa - guia para a análise interna 89
4.3.1. Paradigma/modelo de representação do mundo 91
4.3.2. Competências, estilos e papéis do gestor 92
4.3.3. Conteúdo da estratégia 103
4.3.4. Estrutura (formal e informal) 103
4.3.5. Instalações, equipamento, suas tecnologias e capacidades 109
4.3.6. Sistemas de informação e comunicação 110
4.3.7. Processos de decisão 113
4.3.8. Análise de produtos/serviços, conceção e entrega 114
4.3.9. Sistemas de medição, controlo e recompensa 114
4.3.10. Competências organizacionais 117
4.3.11. Pessoas 120
4.3.12. Valores e normas 122
4.3.13. Histórias e símbolos 125
4.3.14. Rotinas, rituais e cerimónias. 126
4.3.15. Recursos financeiros 127
4.3.16. Tempo 128
O modelo de Irons 131
O modelo de Galpin 134
Objetivos, medidas, recompenses e reconhecimento. 134
Outros modelos 136
CAPÍTULO 5.
Análise Externa: o Contexto em Que se Inserem as Empresas 5.1. Meio envolvente mediato e imediato 137 5.2. Análise do meio envolvente mediato 138
Algumas tendências do Mundo de hoje 140
5.3. Análise do meio envolvente imediato 141
Segmento estratégico 141
Exemplos de Segmentos Estratégicos: 143
Relação entre esfera competitiva e segmento estratégico 146
Relação entre unidade estratégica de negócios e segmento estratégico 146 Como descobrir as fontes de vantagem competitiva do segmento estratégico? 147
Segmentação vs. árvore de competências 150
Análise estrutural do segmento estratégico 152
Análise dos stakeholders (análise concorrencial) 159
Análise do diamante da competitividade do país 161
Atratividade do segmento estratégico e posição competitiva da empresa 165
Internacionalização das empresas e competição global 166
5.4. Incerteza, paradoxo e contingencialidade (leitura opcional) 168
Crise dos métodos de previsão 168
Incerteza, contingencialidade, caos e paradoxo 169
CAPÍTULO 6.
Implementação da Estratégia
6.1. Implementação, problemas e sucesso 183
Conceito de implementação 183
Sucesso empresarial 185
Sucesso empresarial e sucesso da implementação 187
Como as pessoas lidam com a mudança e por que lhe resistem 187
Problemas de implementação 191
Relações entre formulação e implementação 193
Implementar é agir! Não é decidir, nem é planear! 195
6.2. Métodos para implementar a mudança estratégica e estilos de gestão 196
Métodos de mudança estratégica 196
Estilos de gestão 197
6.3. Modelos dinâmicos de formulação e implementação da estratégia 200
Pressupostos gerais dos modelos 200
Modelos de implementação da estratégia através da gestão da mudança e da resistência
(modelos dinâmicos) 204
6.4. Síntese de um processo de formulação e implementação (com gestão da
resistência) 210
6.4.1. Perceção do estímulo 212
6.4.2. Avaliação do grau de mudança exigido e do impacto da oportunidade/ameaça 213 6.4.3. Avaliação do tempo disponível, tempo necessário e urgência 213 6.4.4. Escolha do método de gestão da mudança e dos estilos de gestão 214
6.4.5. Comunicação, reflexão e clarificação 215
6.4.6. Diagnóstico comportamental 216
6.4.7. Construção de um clima de apoio à mudança 218
6.4.8. Debate interno 219
6.4.9. Recolha de informação 220
6.4.10. Preparar e motivar para a realização do planeamento estratégico 220 6.4.11. Planeamento (clássico ou modular), programação e orçamentação 223
6.4.12. Projeto piloto /experimentação 225
6.4.13. Alinhar sistemas e outras dimensões da empresa para criar as competências
necessárias e os comportamentos desejados 225
6.4.14. Acompanhar, controlar e afinar o processo 226
6.4.15. Reconhecimento e recompensa 228
6.4.17. Sustentar a mudança (institucionalização de uma empresa em aprendizagem /
gestão de aprendizagem estratégica) 229
6.5. Conclusão 229
Apêndice A - Um modelo misto 231
Pressupostos do modelo misto 232
Modelo misto simplificado 232
Apêndice B - A prospetiva estratégica de Godet 233
Causas de insucesso da previsão e da prospetiva 235
Seminários de prospetiva 237
Método prospetivo por módulos 238
Método prospetivo combinado com o processo estratégico 241
CAPÍTULO 7.
Modelos de Análise Estratégica e Tipos de Estratégias
7.1. Modelo da Boston Consulting Group e a Matriz BCG1 245
Atratividade do sector e posição competitiva da empresa 246
Características da BCG1 246
"Balanço" do método 250
7.2. O método da Shell: a Directional Policy Matrix (matriz Shell/DPM) 253
Descrição do método 253
Pressupostos, vantagens e desvantagens 261
7.3. O modelo da Arthur D. Little (ADL) 261
Apresentação do modelo 261
Breve crítica do método 267
7.4. A matriz dos sistemas concorrenciais (BCG2) 269
Precedentes e características fundamentais do modelo 269
Breve comentário 272
7.5. O modelo HEC: vias de desenvolvimento para a empresa 273
Apresentação do modelo. 273
Comentário 278
7.6. A gestão estratégica de Ansoff 278
O alargamento do problema estratégico 279
O modelo de turbulência 282
A hipótese de sucesso estratégico 283
Uma perspetiva contingencial dos modos de formulação e implantação da estratégia 284
Posicionamento pontual e posicionamento disperso 294
As “novas” estruturas organizacionais de Ansoff 296
Gestores gerais 296
Conceito de gestão estratégica 297
Críticas e Comentários 297
7.7. Os modelos de Porter (leitura opcional) 301
Obras mais importantes de Michael Porter 301
Críticas aos modelos porterianos 303
7.8. Outros Modelos e matrizes de análise 306
CAPÍTULO 1.
Introdução: objetivos e temas abordados
Quanto mais desenvolvido for um indivíduo, mais recursos pode criar com o que a natureza lhe fornecer, e menos dependente ficará, portanto, dos
recursos que outros lhe forneçam.
Desenvolvimento é uma questão de saberes e não de haveres, e o saber é uma questão de educação. Daí que a educação seja o processo
através do qual o desenvolvimento tem lugar. Uma vez que a aprendizagem é a essência do desenvolvimento, e que uma pessoa não
pode aprender por outra, ninguém pode desenvolver os outros. Há um único tipo de desenvolvimento: o auto-desenvolvimento.
Em todo o caso, qualquer pessoa ou instituição pode encorajar e facilitar o desenvolvimento de outrem. É justamente o encorajamento e a facilitação do desenvolvimento pessoal o que constitui a função mais
importante da educação
Russell L. Ackoff. Fábulas de Ackoff Os motivos que me conduziram à elaboração deste livro são diversos. Em primeiro lugar, o reduzido número de manuais existentes em língua portuguesa dedicados à estratégia empresarial. Em segundo lugar, a ausência de consenso sobre o conceito de estratégia empresarial, sobre o seu conteúdo, sobre o processo de elaboração da estratégia, sobre a própria utilidade da estratégia empresarial e a necessidade de, se possível, encontrar definições mais consensuais. Por último, a curiosidade e o interesse que despertam estes temas tão controversos.
Um dos motivos referidos é a inexistência de acordo acerca da utilidade da estratégia empresarial. É verdade, de facto, que alguns autores duvidam da sua utilidade. Nesse caso, porque razão deveremos nós estudar esta matéria? A resposta irá sendo discutida e formulada nas nossas mentes durante a leitura, todavia, podemos já adiantar algumas razões.
1.1. Necessidade e utilidade do estudo da estratégia
Para que serve a estratégia empresarial? A estratégia é considerada por muitos como um guia para a empresa. Ou como uma orientação geral, predeterminada e duradoura, que norteia a sua atuação e a dos seus membros. Concretamente, a estratégia empresarial consiste no teor de um conjunto de decisões que (1) deter-mina as regras de relacionamento da empresa com o seu meio envolvente e (2) define os produtos e os recursos a criar internamente para garantir o sucesso da
empresa nesse meio (Ansoff & McDonnell, 1990). A estratégia é assim o instru-mento privilegiado para alcançar o sucesso empresarial. Elaborar uma estratégia adequada depende sempre da análise que os gestores fazem (1) ao contexto externo e (3) ao contexto interno. Os gestores que tomam decisões erradas acabam por se aperceber, tarde demais, que não fizeram previamente uma análise adequada destes contextos. A análise é o input básico para a elaboração da missão, dos objetivos e da estratégia.
O contexto interno é a empresa. Comecemos por focar aí a nossa atenção. Uma empresa é, simultaneamente:
• um agente de produção, que converte inputs em produtos, através de um conjunto de atividades diversas, visando atingir objetivos quantificados de produtividade, de quota de mercado e de rentabilidade, onde avulta o objetivo do lucro líquido a realizar;
• uma estrutura social, que integra trabalhadores, técnicos e gestores, reparti-dos pelos departamentos da empresa e grupos informais, interagindo forte e frequentemente entre si, algumas vezes de formas imprevisíveis, donde resul-tam necessidades de liderança, de coordenação, de regulação e de controlo; • uma entidade política, quer dizer, uma unidade política relativamente ao
contexto externo e, também, um espaço político interno onde departamentos internos protagonizam debates, às vezes conflitos, em resultado das diferenças nos seus objetivos próprios, know-hows e recursos (Martinet, 1980).
Estas três dimensões (económico-produtiva, social e política) são extremamente importantes, podendo uma delas assumir maior preponderância, conforme o tipo de empresa em causa e o tipo de problemas internos que enfrenta. É preciso analisá-las e conhece-las detalhadamente.
A estratégia ocupa-se das três dimensões, procurando analisar e solucionar os desajustamentos que ocorreram, mantendo sempre as três dimensões adaptadas às particularidades e exigências do negócio e do contexto externo, i.e., das prefe-rências dos clientes, da legislação, da fiscalidade, das novas tecnologias, etc. Por seu turno, o contexto externo, em que a empresa se insere, caracteriza-se por uma elevada complexidade e por uma rápida e permanente evolução em diversos domínios. Ele põe constantemente a empresa em novas e complicadas situações (problemas ou oportunidades), que exigem capacidades de análise, de síntese, de crítica, de correto equacionamento dos problemas e de conceção de soluções estratégicas, as mais das vezes, imaginativas ou inovadoras.
Assim, são fundamentais os conhecimentos adquiridos, pelos (futuros) gestores, em áreas metodológicas de base (metodologia das ciências sociais, métodos quan-titativos, informática e outras), na área das ciências sociais e na área da gestão (ges-tão de pessoal, ges(ges-tão da produção, ges(ges-tão financeira e outras). Todavia, a maior
parte destes conhecimentos foram adquiridos num enquadramento restrito que não é o da empresa como um todo, mas o de uma Função concreta e isolada (Fun-ção Produ(Fun-ção, Fun(Fun-ção Comercial, etc.). Torna-se necessário integrar todos esses conhecimentos e ampliar o enquadramento para o da empresa como um todo, com vista à potenciação daquelas capacidades e à correta análise interna e externa.
Gestão das partes ou do todo?
“… os estudantes acabam por crer que a performance de um sistema pode ser melhorada melhorando a performance de cada uma das suas partes separadamente. Até nas próprias escolas de gestão empresarial os estu-dantes não aprendem que a gestão eficaz de comportamentos organiza-dos é uma questão de interações, não de ações. Não se lhes dá sequer a conhecer as diferenças entre estes tipos de gestão. O que se lhes ensina é que, se melhorarem a performance de cada parte de uma empresa tomada separadamente, a performance da empresa como um todo será melhorada. Ora isto é absolutamente falso. Já podemos dar-nos por felizes com o facto de uma melhoria na performance de cada uma das partes tomadas separadamente não contribuir necessariamente para que o todo piore. Se assim fosse, poucas empresas teriam sobrevivido tanto tempo como sobrevivem”
(Ackoff, 1995)
O “valor acrescentado” do estudo da Estratégia e do Planeamento Empresarial é marcado essencialmente por essa integração de conhecimentos, pela ampliação do enquadramento e das capacidades e pelo fornecimento de novos instrumentos, fundamentais para “a mais importante” função da empresa: a Função do Estratega ou Função Direção. É à luz destes raciocínios que desenvolvemos este livro.
1.2. Uma antevisão, capítulo a capítulo
Mas dissemos, também, que não existe consenso acerca do conceito de estratégia, do processo que dentro da empresa dá lugar à definição do conteúdo e acerca do próprio conteúdo. Será lógico, então, centrar a nossa atenção nesta ou naquela corrente, mesmo que seja hegemónica? Certamente concordaremos que não. Por isso este livro tentará abordar um leque alargado de correntes a fim de que possa-mos formar uma opinião própria e estabelecer as bases para, eventualmente, fazer a adaptação de uma delas à empresa em que trabalhamos.
O Capítulo 2 define o conceito de estratégia empresarial e apresenta algumas defi-nições diferentes da nossa. Explica ainda as características da decisão estratégica, por oposição à decisão corrente; explica resumidamente o processo de tomada de decisão estratégica; os princípios básicos da estratégia empresarial; e os elementos componentes do conteúdo da estratégia. Culmina com dois modelos abrangentes,
que mostram as diferenças entre vários conceitos sobre estratégia, conteúdo e pro-cesso.
O Capítulo 3 introduz o processo clássico da estratégia, explicando em detalhe as suas etapas e as suas limitações. Explica nomeadamente em que consiste a análise SWOT e expõe um método expedito para pôr em prática o processo de formulação da estratégia.
O Capítulo 4 é sobre a empresa. Nesse capítulo abordaremos em detalhe a em-presa, definido e interligando as suas variáveis estratégicas fundamentais. Estas são as variáveis que os gestores devem analisar cuidadosamente para formular uma boa estratégia e são, simultaneamente, as variáveis que terão de gerir posterior-mente para implementar com sucesso a estratégia formulada. Serão introduzidos instrumentos utilizados para fazer a análise interna da empresa como sejam o “modelo das elipses”, o modelo 7-S, a cadeia de valor e outros.
O Capítulo 5 é sobre o meio envolvente da empresa. Introduz conceitos fundamen-tais e métodos para analisar o contexto externo, entre os quais a análise PESTE, a segmentação estratégica, a identificação das fontes de vantagem competitiva e as técnicas de análise de Porter. O capítulo faz ainda uma introdução aos tipos de problemas enfrentados pelas empresas no Mundo dos nossos dias.
No Capítulo 6 começamos por explicar as dificuldades de implementação da estra-tégia que resultam da resistência à mudança, obstáculo frequentemente colocado pelos membros da organização. A partir duma análise das fontes de resistência à mudança será proposta uma metodologia flexível para a formulação e a implemen-tação da estratégia que procura tomar em consideração todas as dificuldades e visa eliminar a resistência. O processo proposto baseia-se, de certa forma, no processo clássico do Capítulo 3, mas inclui novas etapas e técnicas destinadas a eliminar, desde o início, todas as dificuldades de implementação. O capítulo introduz ainda um processo alternativo de formulação da estratégia empresarial designado por prospetiva estratégica.
Inúmeros métodos e instrumentos específicos foram desenvolvidos durante a segunda metade do Século XX para o apoio à formulação e à implementação da estratégia empresarial. O Capítulo 7 sintetiza os mais famosos desses instrumentos, bem como os tipos de estratégias a eles associadas. Aqui se incluem: o modelo da
Boston Consulting Group e a Matriz BCG1; o método da Shell e a Directional Policy Matrix, o modelo da Arthur D. Little (ADL); a Matriz dos Sistemas Concorrenciais
(BCG2); a matriz HEC das vias de desenvolvimento da empresa; e a gestão estraté-gica de Ansoff. O Capítulo enumera, a terminar, outros métodos eventualmente úteis. A síntese e crítica dos vários métodos, neste capítulo, porá em destaque as suas vantagens, mas também as suas limitações.
CAPÍTULO 2.
Conceito, conteúdo e processo da estratégia
«No princípio, - segundo o célebre versículo, - Deus criou o céu e a Terra» [Génesis, 1,1]. Não é claro porque o fez; mas logo depois quis iluminá-la. «Fiat lux!», recita-se na Vulgata, «e a luz fez-se» [ibid., 3]. Não foi dito como é que isso aconteceu, mas disse-se que a Deus a luz pareceu «boa» [ibid., 4], que Ele a separou das trevas, assim como, num momento seguinte, as águas por cima do firmamento se separaram das de baixo, bem como o
molhado do seco. Escreveu-se depois que, só após ter avaliado uma segunda vez a sua obra como «boa» [ibid., 10], o Eterno se decidiu à criação do mundo vegetal, também ele logo de seguida considerado como «bom» [ibid., 12], tal como a criação, no quarto dia, do sol, lua e estrelas [ibid., 18]; no quinto, dos animais aquáticos e voadores [ibid., 25]. Finalmente, após ter criado o homem e depois de o ter posto a chefiar a Terra, as plantas e todos os animais, «Deus viu tudo aquilo que tinha feito, e
com efeito era muito bom» [ibid., 2,2].
A criação do mundo, pelo menos pela forma como é descrita no livro do Génesis, podia conceber-se como resultado de uma determinada estratégia [...]. É como se Deus, uma vez decidida a criação, tivesse resolvido realizá-la por etapas, de tal modo que, apenas após ter julgado
«bom» o último troço percorrido, resolvesse passar ao seguinte.
Enciclopédia Tática/Estratégia
2.1. Definições de "estratégia"
Os domínios da estratégia
A estratégia surgiu no domínio da ciência militar, há mais de dois mil anos, com o livro “A Arte da Guerra”, escrito por Sun Tzu. Ainda hoje, a 6a edição do Dicionário
da Língua Portuguesa, da Porto Editora, começa por definir estratégia no plano militar, tal como, por exemplo, The Concise Oxford Dictionary (1992), e só depois a estende a outros domínios da atividade humana. Isto é o reflexo do termo ter sido usado quase exclusivamente na guerra durante muito tempo, só tendo sido trazido para o domínio da gestão de empresas no século XX. Atualmente, a palavra “estra-tégia” aparece todos os dias nos jornais e é utilizada com frequência por muitas pessoas, em vários domínios da atividade humana, incluindo a política, a guerra, a economia, os negócios das empresas, os desportos, a vida privada e profissional de cada um de nós e em tantas outras atividades. Na política, foi certamente uma decisão estratégica a adesão à UE; na economia, a aposta no desenvolvimento do
sector do turismo é uma decisão estratégica; na empresa é uma decisão estratégica internacionalizar o negócio; na vida particular das pessoas é uma decisão estraté-gica continuar os estudos na universidade para obter uma licenciatura em Gestão de Empresas, ou outra qualquer. Quando decidir casar, estará a tomar uma decisão por amor, mas também uma decisão estratégica na sua vida.
Arte ou ciência?
Numa primeira leitura das definições dadas pelos dicionários citados, dir-se-ia que a estratégia é a arte ou a ciência que ensina a conduzir as grandes operações mili-tares, empresariais, etc. Na prática, a estratégia preconcebe e planeia as operações, isto é, divide-as em etapas e em ações concretas a executar em momentos prede-terminados, e depois acompanha-as de modo a resolver eventuais percalços para atingir determinados objetivos. A estratégia é, assim, um meio para alcançar obje-tivos1. Todavia, o dicionário da Porto Editora define a estratégia como uma ciência,
enquanto que o referido dicionário de inglês a considera uma arte.
Não existe, entre cientistas e filósofos, uma definição única para «ciência» ou para «arte». É, também, por isso, difícil definir «estratégia». Mas se é ponto mais ou menos assente que a ciência procura ser uma objetiva interpretação da realidade e a arte uma reconstrução subjetiva, definir estratégia como uma dessas coisas é, talvez, incorreto. Contudo, muitos autores não hesitem em fazê-lo. Julgamos, porém, que a estratégia contém aspetos de ambas. Por um lado, a objetividade, o rigor e o uso de métodos gerais (por exemplo, a análise SWOT ou as técnicas de Porter, a estudar adiante) fazem-na parecer uma ciência. Por outro lado, a criatividade e a imagifazem-nação, exigidas para inovar, são mais intuitivas e mais subjetivas, puxando a estratégia também para o domínio da arte. A estratégia parece, pois, integrar simultaneamente as características da ciência e da arte.
1 Ambos os dicionários fazem referência a um outro significado particular do termo: o estratagema, que
significa: «ardil usado para enganar). Ardil é uma «manha», arte ou engano com dolo. Mas o estratagema não se reveste forçosamente de uma capa traiçoeira ou criminosa. Se se revestir, será pouco ético, condenável pelos tribunais, pelos clientes e, de um modo geral, pela sociedade. A fim de evitar dissabores, é conveniente fazer passar a estratégia/estratagema por alguns filtros antes de a pôr em prática, nomeada-mente, os da lei e da moral.
Definições de estratégia no domínio militar
Com as primeiras ideias e reflexões que os dicionários nos sugerem, passemos agora a algumas definições dos maiores especialistas da estratégia. E já que esta nasceu no campo militar, comecemos por aí. Dentre os dois nomes de autores e militares mais citados, o primeiro é Sun Tzu. Responsável pela definição dos princí-pios milenares da estratégia, ainda hoje fundamentais, este autor considerou que a estratégia (ou arte de condução da guerra) começa pela análise preliminar: «examinando-se a situação, a estratégia surgirá com clareza», afirma. Dessa análise resulta a identificação de um conjunto de aspetos fundamentais: o conjunto de for-ças dos exércitos inimigos, a evitar, e de fraquezas, a atacar. Em função destes dois aspetos, o estratego militar pensa num esquema de movimentos a realizar pelas suas tropas e nas posições, a ocupar no terreno, de modo a, procurando sempre antecipar a estratégia do inimigo, anulá-la e dela tirar partido para a vitória. O obje-tivo da guerra e da arte da sua condução é a vitória. Se possível sem luta, pois, dominar «o inimigo sem o combater, isso sim, é o cúmulo da habilidade». Para Sun Tzu, a estratégia é algo complexo, mas também imprescindível ao sucesso. O segundo nome sonante da estratégia militar é o do General Carl Von Clausewitz, que tentou elaborar a mais completa e profunda teoria sobre a guerra. Entre os seus contributos para a desejada teoria, encontramos primeiramente a definição de estratégia. Estratégia é «a utilização da batalha como meio para alcançar o obje-tivo da guerra». Estratégia é o meio para atingir o fim, tem, pois, de indicar qual o alvo a atingir. Além de indicar o alvo, a estratégia estabelece o plano de guerra, determinando a sequência de campanhas e operações a empreender, que conduz ao resultado final. Esta definição terá influenciado a literatura da estratégia empre-sarial, desde o seu nascimento no século passado.
Na altura do seu nascimento, todavia, não se deu logo a devida importância a que como todas estas campanhas e operações
são coisas que em larga escala só podem ser estipuladas com base em conjeturas, algumas das quais vêm a provar-se incorretas, ... grande número de ... detalhes não podem de modo algum ser feitos com ante-cedência, segue-se, como é evidente, que a estratégia terá de ir com o exército para o campo de batalha, para in loco organizar os pormenores
e para fazer no plano geral as alterações que na guerra incessante-mente se tornam necessárias
(Clausewitz, 1832). Assim, tanto para Sun Tzu como para Clausewitz, a estratégia concebe e, se neces-sário for, modifica a sequência de movimentos e ações a empreender de modo a atingir os objetivos.
Neste processo de conceção e reformulação da estratégia, o que se admira, acima de tudo, é a sagacidade do estratega, pois, na estratégia tem
mais influência [o] "quanto-muito ou pouco” que se deve fazer, do que [a] forma de execução. ... [No] conjunto da [boa] condução da guerra,
encontramos um poder controlado, sempre bem equilibrado, e não lhe faltando nunca a energia, e que nos momentos mais críticos se eleva até
feitos espantosos, mas que no momento seguinte novamente oscila calmamente, subordinando-se ao jogo das mais subtis influências
políti-cas. Nem a vaidade, nem a ânsia de glória, nem a vingança [conse-guem desviar o melhor estratego do seu curso]
(Clausewitz, 1832). Um adequado doseamento; um certo quanto baste, é, como na culinária, um dos “segredos” da estratégia. Assim, em estratégia tudo é muito simples — todas as donas de casa têm livros de receitas — mas, por causa disso, não é muito fácil — nem todas têm o q.b. bem medido (Clausewitz, 1832).2
Este doseamento (q.b.) começa na análise da situação. A situação militar possui muitos aspetos a analisar, pois há diversos elementos que afetam a guerra, a saber, elementos geográficos, materiais, financeiros, políticos e outros. De acordo com o autor, será necessário considerar e ponderá-los a todos, bem como às suas inter- -relações, de modo a que a situação se torne clara no espírito do estratego.
Para Clausewitz, a estratégia abrange também aspetos morais como sejam a moti-vação, a confiança e a admiração que as tropas sentem pelo seu general. As «rela-ções entre as coisas materiais são todas muito simples; a exata compreensão das forças morais intervenientes é mais difícil». A estratégia caracteriza-se, pois, por nela se «encontrar as complicações morais e uma grande diversidade de variáveis e relações».
Para atingir os objetivos estabelecidos é preciso admitir este carácter multifacetado da estratégia, fazer uma análise cuidada da situação e depois agir de forma plane-ada. Ouçamos o que o General Gil Fiévet nos diz acerca da relação entre estratégia, ação e pensamento: «A estratégia da empresa é uma praxeologia de natureza complexa... Nem conceito abstrato, nem receita operatória, situa-se entre o pen-samento e a ação, podendo surgir como penpen-samento atuante ou ação refletida» (Fiévet, 1993: 235).
Conciliando os pontos de vista até aqui estudados, diríamos que a estratégia é simultaneamente arte e ciência, pensamento e ação.
2 Como defendemos adiante, o uso de “receitas” estratégicas, isto é, tentar reproduzir o que outras empresas
fazem, pode ser perigoso. Os melhores cozinheiros (estrategos) são capazes de criar os seus próprios pratos (estratégias).
Uma ciência porque pode usar métodos rigorosos e objetivos de análise e planea-mento. Uma arte porque esses métodos objetivos não são suficientes para imagi-nar produtos e recursos inovadores. Forma de pensamento, porque é uma arte e uma ciência que exige reflexão. Forma de ação, porque de nada serve uma boa estratégia se não for posta em prática.
Definições de estratégia no domínio empresarial
Não sendo nossa intenção aprofundar aspetos do âmbito militar, passemos desde já ao domínio da estratégia empresarial, em que um dos autores mais citados é Igor Ansoff. Ansoff começou por definir a estratégia como um conjunto de regras de decisão que orientam o comportamento de uma organização nas relações com o seu meio envolvente. Neste entendimento, estratégia define as formas de relacio-namento da empresa com as entidades
externas relevantes, nomeadamente, os clientes, os fornecedores e o Estado. Mais tarde, Ansoff alargou este con-ceito de estratégia, de modo a incluir as capacidades e os recursos da em-presa, tornando-o mais amplo e ade-quado à realidade. Neste conceito mais amplo, a estratégia empresarial con-siste num conjunto de regras que defi-nem (1) as formas de relacionamento da empresa com o seu meio envol-vente e (2) as capacidades e os recur-sos a desenvolver internamente para
garantir a realização dos objetivos da empresa. Quanto ao relacionamento com o meio, haverá que definir quais as necessidades a satisfazer e os produtos ou servi-ços a oferecer para as satisfazer. Quanto às capacidades e recursos a desenvolver, trata-se de definir o perfil de recursos humanos a recrutar e desenvolver; as insta-lações e equipamentos a utilizar; a imagem da empresa a criar; as fontes de finan-ciamento a utilizar; a estrutura hierárquica a criar; os sistemas de informação a instalar; entre outras capacidades e recursos.
A empresa pode decidir oferecer, por exemplo, no mercado europeu, tinta de qua-lidade para impressoras, a um preço médio-baixo, com um mínimo de substâncias inimigas da natureza. Quanto às capacidades a desenvolver para isso, a empresa pode decidir construir novas instalações fabris, com os equipamentos mais sofisti-cados, apostar na formação continuada dos recursos humanos, investir uma percentagem significativas das vendas em I&D, etc.
