Instrumento de Monitoramento de Alianças

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Instrumento de Monitoramento de Alianças

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FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO

CENTRO DE EMPREENDEDORISMO SOCIAL E ADMINISTRAÇÃO EM TERCEIRO

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PLICADA

Profa. Dra. Rosa Maria Fischer São Paulo, Abril de 2003

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3

Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor – CEATS Fundação Instituto de Administração - FIA

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - FEA Universidade de São Paulo - USP

RESPONSÁVEIS

Profa. Dra. Rosa Maria Fischer Diretora do CEATS

Profa. Dra. Tania Casado Vice-Diretora do CEATS EQUIPE TÉCNICA Edson Ricardo Barbero Luciana Rocha de Mendonça Luis Frederico Sader Pereira Tatiana Lagarinhos

Monica Bose CONTATO

ceats_ford@fia.com.br

Tel. 11-3733-1193

R. Valson Lopes, 111 Sala 4 – 1º andar Butantã – São Paulo – SP

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4

Sumário

Sumário Executivo ...5

A Pesquisa...6

Instrumento de Monitoramento de Alianças Intersetoriais ...11

Introdução: Avaliação, Monitoramento e Indicadores ... 12

O Instrumento... 15

O pré-teste do Instrumento ... 17

Como utilizar o Instrumento de Monitoramento de Alianças... 18

Categorias e Indicadores ... 19

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Sumário Executivo 5

Sumário Executivo

Este relatório tem por objetivo apresentar um instrumento derivado do trabalho realizado no escopo da pesquisa “Alianças Estratégicas Intersetoriais para Atuação Social” desenvolvida pelo Centro de Empreendedorismo Social e Administração do Terceiro Setor (CEATS) da Fundação Instituto de Administração (FIA), instituição conveniada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA) da Universidade de São Paulo (USP). A pesquisa contou com o apoio financeiro e institucional da Fundação Ford. Seus principais resultados são apresentados no capítulo a seguir.

A ferramenta apresentada é um “Instrumento de Monitoramento de Alianças Intersetoriais”, desenvolvido pela equipe do CEATS em conjunto com representantes de empresas públicas e privadas e organizações do terceiro setor, através de workshops de modelagem e validação. Este instrumento é uma ferramenta de avaliação destinada às organizações de terceiro setor, órgãos de governo e empresas que atuam ou pretendem atuar em projetos sociais através de alianças intersetoriais. O objetivo é que cada organização faça uma reflexão sobre sua participação na aliança e a contraponha à análise feita pelo seu parceiro, verificando em quais aspectos as percepções de ambos é semelhante ou se contradiz. A partir da identificação dos itens que precisam de mais atenção na aliança, as organizações podem fazer um esforço conjunto em busca do alinhamento, da melhoria do relacionamento e dos resultados para a sociedade.

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A Pesquisa 6

A Pesquisa

A pesquisa Alianças Estratégicas Intersetoriais foi concebida em 3 etapas. Na primeira, foi enviado um questionário, no último trimestre de 2001, para uma amostra intencional de 2085 empresas que possuíam algum histórico de atuação social. Houve 423 respostas (20%), das quais 91,0% mantinham práticas de atuação social e, entre estas, 85% executavam seus projetos e programas sociais através de alianças intersetoriais. Uma sub-amostra de 60 empresas participou da segunda etapa, realizada no primeiro semestre de 2002, na qual foram levantados e analisados dados qualitativos sobre a formação e manutenção de alianças. A partir destas entrevistas foi constituída uma amostra de 41 organizações aliadas a estas empresas, das quais 73% eram organizações do terceiro setor, 20% órgãos governamentais e 7% outras empresas. Na terceira etapa, as características das alianças, suas implementações e seus resultados, passaram a ser objeto de análise através de estudos de caso e Workshops de modelagem e discussão.

Esse desenho metodológico foi fundamentado na pesquisa-ação, método pelo qual as atividades de investigação são simultâneas às de modelagem de instrumentos e de procedimentos. Este método propicia aperfeiçoamento das práticas estudadas e a participação e cooperação entre pesquisadores e organizações ou pessoas que foram objeto do estudo.

A pesquisa procura analisar como a redefinição dos papéis sociais do Estado, Mercado e Terceiro Setor e da própria comunidade tem gerado o desenvolvimento de novas formas de executar ações sociais. A racionalidade para o estabelecimento de alianças intersetoriais reside no argumento de que não há nenhum setor ou instituição capaz de, isoladamente, responder aos desafios que se apresentam à sociedade. Ou seja, a complementaridade entre os três setores, e não a substituição de um pelo outro, leva a resultados mais satisfatórios, tanto para as organizações envolvidas, quanto para a sociedade.

A existência de projetos em parceria foi verificada em 85% das empresas que participaram da pesquisa Alianças Estratégicas Intersetoriais. Em 80,2% desses casos as alianças contam com a participação de organizações do Terceiro Setor; em 55,5% elas são estabelecidas também com órgãos governamentais e em 47,3% das vezes há a participação de outras empresas.

Pesquisas internacionais1_{mostram que as alianças intersetoriais podem ser importantes veículos para a realização da missão das}

organizações sem fins lucrativos e das empresas. Para isso, é importante, a cada aliança, delinear sistematicamente: Por que; O que; Com quem; Quando e Como desenvolver e administrar o relacionamento. Este exercício pode ajudar as organizações a identificar a função e o valor da cooperação para sua estratégia e orientá-las na busca de um parceiro compatível com seus objetivos. Além de propiciar uma análise temporal do início e dos passos que a aliança pode seguir.

1_{AUSTIN, J. Parcerias, São Paulo, Ed. Futura, 2001, desenvolveu pesquisas junto a organizações com e sem fins lucrativos dos Estados Unidos; TEIXIDÓ, S.;} CHAVARRI, R.; CASTRO, A. Responsabilidad Social de Empresas en Chile, PROHUMANA – relatório de pesquisa, Santiago, 2002, estudou organizações chilenas.

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A Pesquisa 7 É preciso avaliar se as missões das organizações têm pontos em comum; se a aliança é importante para ambas; se as necessidades e capacidades dos parceiros são passíveis de integração; e se eles têm valores organizacionais semelhantes. Quanto mais central a aliança for para a missão e para a estratégia de cada parceiro, mais forte ela será. A compatibilidade de valores institucionais é parte integrante da cooperação sustentável. Os parceiros não precisam ter valores inteiramente congruentes, porém as diferenças precisam permanecer em limites aceitáveis para ambos.

As alianças estratégicas podem ser aprimoradas com o passar do tempo, gerando maior compatibilidade, objetivos mais elaborados e habilidades aperfeiçoadas. Uma parceria eficaz pode trazer às empresas e organizações de terceiro setor as habilidades e a confiança necessárias para empreender outras alianças. Os parceiros precisam ser capazes de avaliar cuidadosamente os recursos potenciais e reais envolvidos. Além disso, as organizações aliadas podem alcançar benefícios, principalmente em relação à economia de custos, de escala, de escopo e da sinergia entre si. Estes benefícios podem surgir se, através da aliança, as organizações conseguirem eliminar custos duplos por meio do compartilhamento de instalações, serviços ou atividades; se houver aumento da visibilidade dos parceiros e de sua esfera de impacto, melhorando potencialmente sua imagem e credibilidade; e se forem reunidas capacidades complementares de duas ou mais instituições, já que nenhuma organização isolada possui todos os elementos necessários para abordar com eficácia uma necessidade social.

A pesquisa Alianças Estratégicas Intersetoriais mostrou que o aumento de eficiência, apontado por 74% das empresas respondentes, e a competência da organização parceira, apontada por 64%, são as principais razões para o estabelecimento de alianças intersetoriais do ponto de vista das organizações empresariais brasileiras. Além de serem potencialmente mais efetivas, as parcerias acabam por desobrigar as empresas de adquirir um know-how que não possuem e que não faz parte, na maioria das vezes, das competências necessárias para a operação de seu negócio. Com a participação de um parceiro que conhece a área de atuação, a troca de experiências se torna possível, já que a empresa pode entrar com as competências que possui e expandir a atuação de uma organização existente, que por sua vez, pode levar à empresa a diferente dinâmica do trabalho social. De acordo com a pesquisa, a maioria das empresas também percebe benefícios relacionados à estratégia empresarial, desenvolvimento de recursos humanos, aperfeiçoamento de padrões culturais e geração de inovações nos negócios. O engajamento empresarial com causas comunitárias e sociais não pode ser visto simplesmente como altruísmo, ele também pode ser importante para a estratégia da empresa.

Para determinar a agregação de valor de uma cooperação, os parceiros devem, primeiramente, estabelecer expectativas claras em relação ao que desejam obter do relacionamento, tentando quantificar os benefícios e contrabalançá-los com os eventuais custos. Os principais benefícios identificados, pela maioria das organizações de terceiro setor que participaram da pesquisa brasileira, se relacionam à captação de recursos e à capacitação em gestão. Benefícios em termos do aumento da capacidade de atendimento e da esfera de impacto do projeto também foram citados com elevada freqüência pelas organizações. Na criação conjunta de valor, os benefícios não são nem transferências bilaterais nem trocas de recursos, mas produtos ou serviços conjuntos, derivados da combinação das

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A Pesquisa 8 competências e dos recursos organizacionais. Os resultados compartilhados da atuação social devem ser observáveis e, sempre que possível, passíveis de avaliação objetiva.

Empresas que empregam cálculos de retorno sobre seus investimentos, por outro lado, costumam se frustrar com os métodos pouco precisos de apurar o retorno sobre investimentos sociais. A diversidade de projetos e de resultados possíveis complica o desenvolvimento de uma metodologia de avaliação. O impacto de programas voltados, por exemplo, para melhorias na qualidade de vida pode demorar muito tempo para aparecer e ser difícil de medir com precisão. Além disso, nem sempre é possível uma vinculação direta entre o programa e os resultados na sociedade, já que podem existir outros fatores que exercem alguma influência sobre o contexto.

Podem surgir dificuldades para definir indicadores para mensuração e monitoramento dos projetos, pois, na maior parte das vezes, as organizações não conseguem ter claras as diferenças entre indicadores de processo, de resultados e de impacto e acabam trabalhando com medidas subjetivas. Tanto as organizações de terceiro setor quanto as empresas e órgãos de governo mostraram, na pesquisa, que a maior parte das alianças intersetoriais utiliza indicadores de resultado formulados no decorrer do relacionamento, com pouca preocupação em relação à formalização do método de coleta e de análise dos dados. Esta carência na definição de indicadores decorre da falta de planejamento de longo prazo. Raramente a definição explícita das estratégias, etapas, resultados esperados e o planejamento e análise detalhada da viabilidade da aliança ocorrem no momento do seu estabelecimento. Muitas vezes, nem mesmo as expectativas e os papéis de cada parceiro são prévia e claramente definidos. E mesmo existindo um forte comprometimento com a causa social, a pouca pró-atividade das organizações e a falta de sustentação interna da aliança podem minar o compromisso entre as organizações.

Esta situação é influenciada também pelas diferenças de linguagem e de cultura organizacional das organizações com e sem fins lucrativos e pelos canais e freqüência de comunicação interna e externa à aliança. Para a consolidação de um relacionamento, é essencial que exista o entendimento mútuo e que os papéis de cada organização sejam claramente definidos. Mas, apesar de parecer um problema de fácil resolução, a falta de definição das responsabilidades ainda é uma causa de atritos entre as organizações, de acordo com a pesquisa. Se as organizações conseguirem realizar esta definição, levando em conta suas competências, a captação dos diferentes tipos de recursos necessários para a aliança será facilitada e o valor agregado tanto para as organizações quanto para a sociedade poderá crescer.

A credibilidade e o reconhecimento, por parte da empresa, do valor do trabalho social executado pela organização aliada foram os principais fatores apontados pelas próprias organizações da sociedade civil para elas terem estabelecido alianças com uma empresa. Apesar da dificuldade em torná-lo parte da cultura organizacional dos parceiros. Este esforço pode ajudar a construir consenso em relação ao plano de trabalho; a garantir que as decisões sejam tomadas em conjunto e em conformidade com o propósito original da aliança, além de assegurar a perenidade da ação social. Entretanto, apesar da necessidade que as organizações de terceiro setor têm de

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A Pesquisa 9 fontes alternativas de recursos, as empresas, de acordo com a pesquisa, ainda lideram a definição de parceiros na aliança. Isso pode ter duas razões: as organizações do terceiro setor ainda não desenvolveram suficiente pró-atividade na busca de novos parceiros, ou as empresas não são receptivas às organizações que as procuram com este intuito.

Além disso, a pesquisa constatou que as doações continuam sendo a prática mais freqüente de atuação social das empresas, provavelmente em decorrência do caráter filantrópico e assistencialista que marcou o início destas ações empresariais no Brasil. E, de seu lado, as organizações da sociedade civil acabam por contribuir para esta situação, na medida em que atribuem às empresas o papel de provedoras de recursos financeiros e materiais. Esta divisão de atividades torna-se uma forma de perpetuar os papéis tradicionais no relacionamento empresa-sociedade. Porém, a partir da última década do século XX, os recursos começam a deixar de ser apenas materiais ou financeiros, passando a contemplar fatores humanos, de know-how e de capacitação em gestão.

Outra dificuldade enfrentada pelas alianças se relaciona à carência de sistemas de avaliação dos resultados. Em poucas existem indicadores sistematizados e dificilmente há monitoramento das ações realizadas a cada período. Esta constatação faz com que se confirme a importância do alinhamento de expectativas e da definição dos objetivos logo no início da aliança pois, sem esta etapa, a formulação de indicadores consistentes de processo, resultados ou impactos da aliança fica bastante dificultada.

Outros aspectos facilitadores e dificultadores das alianças, de acordo com as organizações participantes da pesquisa, são apresentados no quadro abaixo:

Quadro 1 - Facilitadores e Dificultadores das Alianças

Facilitadores das alianças de acordo com empresas e organizações de terceiro setor e de governo

Tomada de decisões e realização de ações conjuntas; estabelecimento de compromisso entre as partes; otimização de competências; comunicação; transparência e confiabilidade.

Dificultadores das alianças

Para as Empresas Para as Organizações de terceiro setor e de governo

Falta de competência gerencial das organizações de terceiro setor; falhas, ruídos e omissões na comunicação; conflitos gerados pelas diferenças das culturas organizacionais.

Preocupação das empresas com sua própria imagem; diferenças de cultura e lógica de trabalho existentes entre as organizações sem fins lucrativos e as empresas; dificuldades operacionais e de comunicação. Em relação às organizações governamentais, o principal dificultador para o relacionamento, de acordo com empresas e organizações de terceiro setor, é a burocracia, que retarda as decisões, centraliza as ações e procura impor para o estabelecimento e manutenção de uma aliança procedimentos e parâmetros rígidos. A falta de preparo para o gerenciamento das organizações de terceiro

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A Pesquisa 10 setor, citada pelas empresas, pode se tornar uma possibilidade de aprimoramento da aliança, se ambas as organizações estiverem dispostas a fortalecê-la e tiverem uma atitude pró-ativa.

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I

NSTRUMENTO DE

M

ONITORAMENTO DE

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Introdução: Avaliação, Monitoramento e Indicadores 12

Introdução: Avaliação, Monitoramento e Indicadores

A avaliação de projetos e programas é um tema extenso e complexo, prestando-se a várias abordagens, principalmente quando se trata da área social. Pogoda et alii (2003) ressaltam as diversas dimensões que devem ser consideradas no estudo deste tema, a partir da reflexão de importantes pesquisadores brasileiros. Algumas destas abordagens são descritas a seguir.

Segundo Marino (1998) “a aprendizagem do adulto no contexto organizacional ou em outros sistemas sociais, só é possível através de um processo contínuo de ação e reflexão. A reflexão ocupa um papel fundamental: provocar mudanças nas ações dos indivíduos. Este é especificamente o papel da avaliação: construir momentos reflexivos que permitam aos indivíduos a análise da realidade e dos fatos, para daí direcionarem suas ações, aprendendo pela experiência”. Assim, o papel da avaliação transcende a mera questão fiscalizadora ou controladora, abrangendo uma intensa reflexão que deve ser feita com todos os envolvidos no processo.

Assim como divergem as abordagens sobre o tema da avaliação, o conceito envolvido também é marcado pela heterogeneidade de definições. Entre os conceitos existentes destaca-se o proposto por Chianca (2001), que fornece uma definição útil para o escopo do presente texto: “A coleta sistemática de informações sobre as ações, as características e os resultados de um programa, e a identificação, esclarecimento e aplicação de critérios, passíveis de serem defendidos publicamente, para determinar o valor (mérito e relevância), qualidade, utilidade, efetividade ou importância do programa sendo avaliado em relação aos critérios estabelecidos, gerando recomendações para melhorá-lo e as informações para prestar contas aos públicos interno e externo ao programa”.

Ao tratar do tema observando a cultura das organizações de terceiro setor, Adulis (2002) considera que “a avaliação ainda é vista como uma atividade isolada, realizada geralmente ao término de um projeto, com o propósito de controle ou fiscalização”. Segundo Marino (1998), “as organizações que vêem a avaliação como mecanismo de controle e transformam em objeto passivo o indivíduo que está sendo avaliado, correm o risco de despertar uma atitude negativa nos participantes, o que resulta em superficialidade, ocultação ou até alteração de informações essenciais para a credibilidade do que se quer avaliar”.

Outro ponto importante relacionado ao tema é a necessidade de diferenciar um programa de um projeto social. Armani (2001), propõe a identificação de três níveis de formulação da ação social:

a) o nível dos grandes objetivos e eixos estratégicos de ação (a política);

b) um nível intermediário em que as políticas são traduzidas em linhas mestras de ações temáticas e/ou setoriais (programas); e c) o nível das ações concretas, delimitadas no tempo, no espaço e pelos recursos existentes, para realizar os programas e as políticas,

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Introdução: Avaliação, Monitoramento e Indicadores 13 No contexto de programa, permanecem as atividades que são oferecidas em bases contínuas. Já no contexto de projeto, ficam as atividades que são oferecidas por um período determinado de tempo. Todos estes níveis geralmente estão compreendidos nas ações realizadas através de alianças intersetoriais para atuação social, e seus resultados devem ser mesurados através de indicadores.

Segundo Valarelli (1999), “indicadores são parâmetros qualificados e/ou quantificados que servem para detalhar em que medida os objetivos de um projeto foram alcançados, dentro de um prazo delimitado de tempo e numa localidade específica”. Os indicadores são marcas ou sinalizadores, que buscam expressar e demonstrar a realidade sob uma forma que seja possível observar e obter dados mais concretos para melhorar a avaliação. Os indicadores indicam mas não são a própria realidade. “Baseiam-se na identificação de uma variável, ou seja, algum aspecto que varia de estado ou situação, variação esta que consideramos capaz de expressar um fenômeno que nos interessa”. Marino (1998) considera que os objetivos do projeto ou programa e as perguntas formuladas para orientar a avaliação são importantes fontes para se definir os indicadores de resultados parciais ou finais.

Para Armani (2001), um bom sistema de indicadores deve:

• ter mais indicadores nos níveis de atividades e resultados e menos no nível de objetivo geral;

• conter um número de indicadores adequado para o projeto, trazendo informações importantes, porém não em excesso, de modo a facilitar a operacionalização da avaliação;

• fazer com que o processo de definição de indicadores seja o mais participativo possível, envolvendo todos os principais atores do projeto;

• promover reflexões periódicas com os atores ao longo de todo o projeto;

• explicitar os meios de verificação e coleta de dados, bem como seus responsáveis;

• buscar fazer uso de informações já existentes ou de simples produção, com o objetivo de otimizar o uso de recursos.

Em relação à avaliação e monitoramento de alianças intersetoriais, de acordo com Austin (2001), existem algumas dimensões estratégicas, denominadas “7 Cs da Aliança Estratégica” que precisam ser monitoradas para facilitar o aprimoramento das alianças intersetoriais:

1. Conexão com o propósito e com as pessoas 2. Clareza de propósito

3. Congruência de missão, de estratégia e de valores 4. Criação de valor

5. Comunicação entre os parceiros 6. Continuidade de aprendizado 7. Compromisso com a parceria

De maneira geral, os processos avaliativos precisam apresentar uma abordagem pluralista, que envolva aspectos qualitativos e quantitativos, centrada nas relações entre o sistema de ação e a lógica dos atores. Os processos são enriquecidos quando há o

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Introdução: Avaliação, Monitoramento e Indicadores 14 envolvimento de diferentes atores e a preocupação em se criar um sistema diversificado de indicadores, combinando conceitos, meios de coleta e diferentes responsáveis.

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O Instrumento 15

O Instrumento

O Instrumento de Monitoramento de Alianças desenvolvido pelo CEATS visa possibilitar às organizações o auto-diagnóstico e a identificação das convergências e divergências de percepção. O Instrumento é composto por um conjunto de 28 Indicadores, divididos em 8 Categorias que procuram retratar algumas das questões essenciais que precisam ser analisadas para reduzir as dificuldades na constituição e manutenção de uma aliança intersetorial e identificar os pontos fortes e fracos do relacionamento.

Tais Categorias e Indicadores foram desenvolvidos a partir da análise, com base no referencial teórico, do material coletado durante a realização da pesquisa Alianças Estratégicas Intersetoriais, com contribuições dos participantes através da realização de workshops específicos. As principais constatações dessa atividade se relacionaram à necessidade de:

• alinhamento de expectativas;

• definição clara de papéis e benefícios que cada organização e a sociedade podem alcançar com a aliança; • definição de quais, como e por quem os recursos podem ser disponibilizados;

• definição de mecanismos de avaliação de processos, resultados e impactos.

A partir destes temas, o CEATS procurou estruturar uma ferramenta de fácil utilização que pudesse auxiliar as organizações a superar as dificuldades apontadas pela pesquisa para o planejamento e aprimoramento da aliança. Foi desenvolvido, assim, o Instrumento de Monitoramento de Alianças:

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O Instrumento 16

Tabela 1 - Quadro síntese de Categorias e Indicadores:

Alinhamento de Expectativas Papéis

1. Expectativas iniciais 1. Definição de papéis 2. Resultados esperados 2. Detalhamento dos papéis

3. Definição de objetivos 3. Distribuição das responsabilidades

Estratégias Recursos

1. Estratégias claras 1. Atendimento aos objetivos 2. Definição em conjunto 2. Recursos financeiros

3. Relações pessoais 3. Compartilhamento de know-how

Comprometimento 4. Captação de recursos

1. Comprometimento com a aliança Agregação de Valor

2. Comprometimento com a causa social 1. Desenvolvimento institucional 3. Participação na aliança 2. Marca/imagem

4. Sustentação da aliança 3. Novas competências

Comunicação 4. Ambiente interno

1. Compreensão mútua Sistemas de Avaliação

2. Canais de comunicação entre as organizações 1. Indicadores sistematizados 3. Freqüência da comunicação 2. Monitoramento das ações

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O pré-teste do Instrumento 17

O pré-teste do Instrumento

A partir da primeira versão do Instrumento de Monitoramento de Alianças, desenvolvida pelo CEATS, foi organizado um Workshop que reuniu mais de 150 pessoas provenientes das organizações de terceiro setor e empresas entrevistadas, além de pesquisadores interessados no tema. Todos participaram da modelagem do instrumento, através de atividades estruturadas de dinâmica de grupo. As críticas e sugestões coletadas no Workshop foram analisadas pela equipe CEATS e uma nova versão do Instrumento foi enviada para as organizações, sugerindo o teste de sua aplicabilidade.

O objetivo do Instrumento é propiciar uma reflexão sobre a participação de cada organização na aliança, contrapondo-a à análise feita pelo seu parceiro. Após a análise individual e conjunta do Instrumento, as organizações aliadas poderão verificar em quais aspectos as percepções de ambas é semelhante ou se contradiz, aqueles em que o relacionamento precisa de mudanças e outros em que a aliança já alcançou um patamar satisfatório de desenvolvimento. A partir da identificação dos itens que precisam de mais atenção na aliança, as organizações podem fazer um esforço conjunto em busca do alinhamento, da melhoria do relacionamento e dos resultados para a sociedade. Diante disso, o Instrumento de Monitoramento de Alianças é uma ferramenta importante para:

a) propiciar uma reflexão sobre as iniciativas necessárias de melhoria; b) propiciar o desenvolvimento de planos de ação;

c) auxiliar na criação de indicadores de resultados;

d) propiciar planejamento, implementação e avaliação de resultados da aliança.

e) criar consciência conjunta dos objetivos da aliança, cumplicidade entre os aliados e transparência na relação.

A partir das críticas e sugestões feitas no pré-teste, o Instrumento de Monitoramento de Alianças Intersetoriais foi reestruturado utilizando a “Escala tipo Likert”, que consiste em um conjunto de itens (indicadores) apresentados em forma de afirmações, ante os quais se pede aos respondentes que externem suas percepções escolhendo um dentre os 4 pontos de uma escala de concordância. O número par de pontos na escala procura forçar os respondentes a não permanecerem indiferentes aos temas analisados pelo Instrumento.

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Como utilizar o Instrumento de Monitoramento de Alianças 18

Como utilizar o Instrumento de Monitoramento de Alianças

Os passos a serem seguidos para aplicação do instrumento são:

1. O respondente deve utilizar o material denominado “Categorias e Indicadores” para analisar uma aliança específica. É preciso colocar

nome, identificar a organização a que pertence e o nome do(s) parceiro(s) na aliança foco da análise.

2. O(s) parceiro(s) devem ser motivados a também aplicar o Instrumento para que seja possível a comparação entre as percepções, já

que o foco da análise é a Aliança e não cada organização separadamente.

3. Em cada página do anexo há o nome da Categoria a ser analisada e logo abaixo, em itálico, a sua definição operacional para fins deste

Instrumento. Em seqüência, há os Indicadores, que variam entre 3 e 4 em cada Categoria.

4. Cada Indicador é composto por uma afirmação e uma escala de 4 pontos.

5. A opinião da organização respondente deve ser assinalada sobre um dos 4 pontos determinados pela escala.

6. É importante, para chegar a uma avaliação real da Aliança, que o respondente procure avaliar, do ponto de vista da sua organização,

todos os Indicadores. Sugere-se que mais de uma pessoa em cada organização participe desta análise.

7. Após cada organização aliada ter feito sua análise da aliança, elas precisam se reunir para fazer a comparação entre as suas

percepções, identificando, indicador a indicador, as convergências e divergências de pontuação e os motivos para ambas as situações.

8. A seguir, é necessária a definição, em conjunto, das ações a serem tomadas para superar os pontos divergentes e para reforçar os

convergentes.

Para que o Instrumento possa efetivamente contribuir para o aprimoramento da aliança é essencial que pelo menos duas organizações aliadas apliquem-no e comparem as suas percepções em relação à aliança. Quanto mais existirem indicadores convergentes, mais as organizações estão alinhadas e, isso provavelmente, trará melhores resultados para a aliança, para cada uma e para a sociedade. Além disso, a análise conjunta dos indicadores em que ocorreram divergências de percepção é um passo importante para que as organizações aliadas aprimorem o relacionamento. Esta análise pode ser feita periodicamente como forma de acompanhar os efeitos que os planos de ação acordados tiveram sobre as mudanças de percepção das organizações quanto à aliança e ao desenvolvimento conjunto.

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Categoriais e Indicadores 19

Categorias e Indicadores

Respondente: _______________________________________________ Data: _________________

Organização: ______________________________________________ Parceira de: _______________________________________

Quadro síntese de Categorias e Indicadores:

Alinhamento de Expectativas Papéis

1. Expectativas iniciais 1. Definição de papéis

2. Resultados esperados 2. Detalhamento dos papéis

3. Definição de objetivos 3. Distribuição das responsabilidades

Estratégias Recursos

1. Estratégias claras 1. Atendimento aos objetivos

2. Definição em conjunto 2. Recursos financeiros

3. Relações pessoais 3. Compartilhamento de know-how

Comprometimento 4. Captação de recursos

1. Comprometimento com a aliança Agregação de Valor

2. Comprometimento com a causa social 1. Desenvolvimento institucional

3. Participação na aliança 2. Marca/imagem

4. Sustentação da aliança 3. Novas competências

Comunicação 4. Ambiente interno

1. Compreensão mútua Sistemas de Avaliação

2. Canais de comunicação entre as organizações 1. Indicadores sistematizados

3. Freqüência da comunicação 2. Monitoramento das ações

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Alinhamento de Expectativas

Alinhamento de anseios e resultados esperados pela aliança, em função de objetivos definidos em conjunto pelas organizações aliadas.

Indicadores:

1. Os resultados alcançados pela aliança correspondem às expectativas iniciais das organizações aliadas.

2. Cada organização aliada conhece as expectativas da outra em relação aos resultados esperados da aliança.

3. Os objetivos da aliança foram definidos em conjunto pelas organizações aliadas.

Não correspondem

1 Correspondem pouco 2 Correspondem 3 Correspondem Totalmente 4

Desconhece totalmente

1 Desconhece 2 Conhece 3 Conhece profundamente4

Discordo totalmente

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Estratégias

Políticas explícitas através das quais as organizações aliadas buscam atingir os objetivos da aliança e de cada organização atuando sobre os elementos constituintes de seu ambiente externo e interno e considerando, para isso, suas relações pessoais e competências intrínsecas.

Indicadores:

1. As estratégias da aliança estão claramente definidas.

2. As estratégias da aliança foram definidas em conjunto pelas organizações aliadas.

3. As relações pessoais exercem forte influência na elaboração das estratégias da aliança.

Discordo totalmente

1 Discordo 2 Concordo 3 Concordo totalmente 4

Discordo totalmente

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Comprometimento

Identificação das organizações aliadas com a causa social e com a aliança. Bem como o engajamento das pessoas das organizações aliadas e sua disposição em exercer esforços a favor da efetividade da aliança.

Indicadores:

1. O nível de comprometimento de cada organização com a aliança é alto.

2. O nível de comprometimento das organizações aliadas com a causa social em que atuam é alto.

3. A participação das organizações na aliança é ativa.

4. A sustentação da aliança em cada organização está restrita aos líderes.

Discordo totalmente

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Comunicação

Processo de emissão e recepção de mensagens realizado interna e externamente à aliança pelas organizações aliadas, envolvendo a existência de canais que facilitem a interação e o entendimento da mensagem.

Indicadores:

1. Cada uma das organizações aliadas compreende claramente as mensagens emitidas pelas demais.

2. Os canais de comunicação disponíveis facilitam a interação entre as organizações aliadas.

3. Atividades que propiciam a comunicação entre as organizações aliadas são realizadas com freqüência.

4. A aliança possui canais de comunicação que facilitam a interação com seu público externo.

Discordo totalmente

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Papéis

Principais responsabilidades em relação à aliança definidas pelas organizações aliadas. É necessário verificar se o detalhamento e a distribuição dos papéis entre as organizações é adequada a cada organização e aos objetivos da aliança.

Indicadores:

1. Os papéis a serem desempenhados pelas organizações aliadas estão claramente definidos.

2. Os papéis desempenhados pelas organizações aliadas foram detalhados.

3. A forma como estão distribuídas as responsabilidades entre as organizações aliadas contribui para que a aliança atinja seus objetivos.

Discordo totalmente

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Recursos

Meios financeiros e não-financeiros captados e disponibilizados pelas organizações aliadas para que sejam atingidos os objetivos da aliança. Entende-se por recursos não-financeiros: know-how, conhecimentos especializados e outros benefícios trocados entre as organizações aliadas desde que não envolvam moeda.

Indicadores:

1. Os recursos disponibilizados pelas organizações aliadas são suficientes para atender aos objetivos da aliança.

2. Os recursos financeiros são essenciais para a continuidade da aliança.

3. As organizações aliadas compartilham entre si know-how e conhecimentos especializados.

4. A responsabilidade pela captação de recursos da aliança está claramente definida.

Não estão definidas

1 Pouco definidas 2 Definidas 3 Totalmente definidas 4 Discordo totalmente

Discordo totalmente

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Agregação de Valor

Resultado gerado para cada organização aliada pela atuação em aliança. Analisando até que ponto a aliança agrega valor para marca e imagem, desenvolvimento institucional, ambiente interno e competências. Cada organização deve analisar estes indicadores com o foco em si própria.

Indicadores:

1. A aliança contribui para o desenvolvimento institucional de cada organização envolvida.

2. A aliança contribui para a agregação de valor à marca/imagem de cada organização envolvida.

3. A aliança contribui para a agregação de novas competências para cada organização envolvida.

4. A aliança contribui para a melhoria de clima no ambiente interno de cada organização envolvida.

Não contribui

1 Contribui pouco 2 Contribui 3 Contribui plenamente 4

Não contribui

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Sistemas de Avaliação

Coleta e análise sistemática de informações sobre ações, características e resultados de uma aliança. É necessário que se verifique a participação das organizações aliadas no estabelecimento de indicadores e a freqüência do monitoramento.

Indicadores:

1. Os projetos e programas realizados no âmbito da aliança são avaliados por um conjunto de indicadores sistematizados.

2. O monitoramento das ações da aliança é realizado periodicamente.

3. A escolha dos indicadores de resultados dos projetos da aliança é uma decisão tomada em conjunto.

Discordo totalmente

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Bibliografia 28

Bibliografia

ADULIS, D. Como planejar a avaliação de um projeto social?. In: Apoio à Gestão. Rio de Janeiro; Site da RITS, 2002; Artigo. ARMANI, D. Como elaborar projetos? – Guia Prático para Elaboração e Gestão de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo, 2001. AUSTIN, J. Parcerias, São Paulo, Ed. Futura, 2001.

CHIANCA, T. Desenvolvendo a cultura de avaliação em organizações da sociedade civil. São Paulo: Global, 2001. FISCHER, R.M. Relatório da Pesquisa Alianças Estratégicas Intersetoriais (em andamento), CEATS, São Paulo, 2002. ____________ O Desafio da Colaboração, São Paulo, Ed. Gente, 2002.

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MARINO, E. Manual de Avaliação de Projetos Sociais, São Paulo: IAS – Pedagogia Social, 1a_{edição, 1998.}

POGODA, C.F.; PIRES, J.T.; MORETTI, T. Avaliação de resultados de programas e projetos sociais, artigo apresentado no VI SEMEAD FEA-USP, São Paulo, 2003.

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TEIXIDÓ, S.; CHAVARRI, R.; CASTRO, A. Responsabilidad Social de Empresas en Chile – relatório de pesquisa, Santiago, 2002. VALARELLI, L. Indicadores de resultados de projetos sociais. In: Apoio à Gestão. Rio de Janeiro; site da RITS; 1999; Artigo.

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