Diagnóstico sobre o planejamento e controle da produção de obras
residenciais em Curitiba-PR.
Bruno S. Carvalho (1) Programa de Pós-graduação em Construção Civil - Setor de Tecnologia - Universidade Federal do Paraná - Centro Politécnico - Bloco LAME/CESEC - Jd. Américas. CEP
81531-990 - Curitiba (PR), Brasil - e-mail: bruno@aiza.com.br
Juliana A. Lahóz (2) Programa de Pós-graduação em Construção Civil - Setor de Tecnologia Universidade Federal do Paraná - Centro Politécnico - Bloco LAME/CESEC - Jd. Américas. CEP
81531-990 - Curitiba (PR), Brasil - e-mail: juliana@julianalahoz.arq.br
Ricardo M. Junior (3) Programa de Pós-graduação em Construção Civil - Setor de Tecnologia Universidade Federal do Paraná - Centro Politécnico - Bloco LAME/CESEC - Jd. Américas. CEP
81531-990 - Curitiba (PR), Brasil - e-mail: mendesjr@ufpr.br
Resumo: Este trabalho teve por finalidade relatar os diagnósticos realizados durante o período de pesquisa em
cinco obras de construtoras distintas de Curitiba. O estudo buscou traçar um panorama de como o planejamento e controle da produção é conduzido nestas obras residenciais. O método adotado foi o estudo de caso com uma pesquisa investigativa através do levantamento, formalização e verificação de conclusão das atividades de curto prazo utilizando planilhas para o Last Planner®. As planilhas foram preenchidas em visitas semanais, descrevendo as atividades planejadas para a semana subseqüente e posteriormente era feita a conferência da execução destas atividades, e assim sucessivamente. O resultado foi a coleta de informações suficientes para o cálculo do ritmo de trabalho real em algumas das obras estudadas, que possibilitou analisar os indicadores de desempenho sobre problemas relacionados ao não cumprimento de tarefas planejadas e desenvolvimento de planejamento de curto prazo. Estas informações foram comparadas com documentos existentes nas construtoras referentes ao planejamento. Ao final, foram elaborados relatórios de diagnóstico das obras estudadas, baseados na análise dos dados coletados e informações levantadas através de observação direta, a luz dos princípios da Lean Construction apoiados em revisão bibliográfica. A análise dos relatórios gerados identificou em que condições encontram-se as construtoras de Curitiba e permite a recomendação de que trabalhos futuros sejam direcionados no desenvolvimento e disseminação das técnicas de PCP entre as empresas.
Palavras-chave: Construção Enxuta, Diagnóstico, Planejamento de curto prazo.
1. Introdução
O processo de construção civil possui um alto grau de complexidade e incertezas. A obtenção de resultados satisfatórios, tanto para o construtor, quanto para o usuário final da edificação, é alcançada quando todo o processo é bem gerenciado. Segundo Bernardes (2001), o planejamento e controle da produção (PCP) é uma ferramenta capaz de proporcionar a introdução de melhorias nos aspectos organizacionais e temporais, reduzindo atividades que não agregam valor e aumentando a confiabilidade da produção.
Um dos grandes problemas enfrentado dentro dos canteiros de obra e apontado por diversos autores, é a realização de um planejamento deficiente e até mesmo falta de planejamento (BERNARDES e FORMOSO, 2002; ALARCÓN, 1997; KUREK et alli, 2005).
construtoras diretamente ligadas ao processo produtivo nas obras – engenheiro residente, técnico residente e/ou mestre de obras. Foi realizado no período entre junho e outubro de 2007, com visitas periódicas semanais às obras, tem por objetivo demonstrar a atual situação das construtoras de Curitiba frente ao tratamento e a importância dado ao Planejamento e Controle de Produção, através da identificação de pontos críticos com a proposta de melhorias de desempenho na produção.
2. Estratégia de pesquisa
A estratégia de pesquisa utilizada no trabalho é composta por 3 etapas. A primeira etapa refere-se a revisão bibliográfica dos temas abordados. A segunda etapa compõe-se de um estudo exploratório em alguns canteiros que realizam obras residenciais com características semelhantes na cidade de Curitiba. A terceira etapa, final, é a análise e elaboração do diagnóstico, através do tratamento das informações coletadas em visitas, de cada uma das obras e com uma posterior proposta de melhorias sobre os problemas verificados nestas obras em relação ao PCP.
Este diagnóstico teve por delimitação do trabalho, a escolha de 5 obras distintas, de 5 construtoras diferentes, estas de pequeno e médio porte. As obras são todas residenciais, diversificadas quanto aos padrões de acabamento que atingem dois níveis de mercado, classes A e B, sendo todas com repetições de unidades. A fim de preservar a identidade das construtoras que colaboraram com este trabalho, as obras serão aqui identificadas como obra A, B, C, D e obra E.
A realização do diagnóstico foi possível após um contato prévio entre o coordenador do grupo de pesquisa - GRUPOTIC da Universidade Federal do Paraná - e pelo menos um membro da diretoria de cada uma das construtoras, que autorizou a entrada dos pesquisadores nas obras e a realização de uma pesquisa investigativa.
Como referencia teórica, podemos considerar que a ferramenta Last Planner® retrata os planos de curto prazo. E de acordo Ballard e Howell (1997), é este nível de planejamento que contempla as últimas decisões no fluxo de trabalho, além de permitir pequenos ajustes necessários para o cumprimento das tarefas antecedentes em conformidade com os recursos de mão de obra, equipamento e material presentes na obra.
Para a realização deste plano de curto prazo Ballard (2000) recomenda que sejam seguidas as seguintes características:
a) Uma boa definição do pacote de trabalho b) Selecionar a seqüência certa de trabalho
c) Selecionar um tamanho compatível ao trabalho que será realizado
d) Planejar apenas o trabalho que pode ser realizado com as condições existentes na obra no momento do planejamento. Ou seja, o pacote de trabalho deve ser adequado. Entende-se por um pacote de trabalho bem definido um determinado conjunto de atividades da obra que é identificado e que essa identificação não pode ser ambígua sendo único dentro do canteiro (BALLARD, 2000).
Com estes conceitos definidos, inicialmente foi aplicado um questionário semi-estruturado com o responsável pela obra, baseado nos princípios da Lean Construction, associado às 14 práticas para avaliação do PCP proposto por Bernardes e Formoso (2002), na busca de identificar a importância que o responsável pela obra destinava a tarefa de PCP e como cada um gerenciava estas atividades.
mestre de obra, ou quando fosse o caso, pelo engenheiro residente da obra, para a coleta de dados, que serão mostrados adiante. Tais colaboradores foram de fundamental importância ao fornecerem as informações indispensáveis do dia-a-dia nos canteiros estudados, possibilitando o estabelecimento de um quadro de análise de cada uma das obras.
Nestas visitas eram realizadas reuniões de ações com o responsável pelo canteiro, que era questionado sobre quais deveriam ser as atividades previstas para a próxima semana, estabelecendo um plano de curto prazo, indicando qual a equipe de operários que estaria realizando a atividade e por quantos dias ocorreriam as atividades. Estas reuniões normalmente duravam de 15 a 30 minutos e tinham para cada obra um horário e dia específico na semana, combinado anteriormente com o responsável pelo canteiro.
A programação das atividades era descrita conforme a disponibilidade que o canteiro proporcionava para a realização da mesma, Ou seja, para que uma atividade fosse inserida na programação semanal era necessário que a maior parte das restrições fossem eliminadas. Entende-se por restrições qualquer situação que impeça a não realização dos pacotes de trabalho por exemplo: falta de materiais, falta de mão de obra, informações de projetos não definidas, etc. (ALLARCON, 1997).
Esta situação evitava que uma determinada atividade não fosse cumprida pela presença de uma restrição qualquer que poderia impedir a realização o pacote de trabalho do plano de curto prazo.
Os pesquisadores anotavam as atividades em uma planilha de programação semanal, baseadas no sistema Last Planner®, definindo claramente os pacotes de trabalhos e analisando as restrições com os responsáveis da obra. Na semana seguinte eram conferidas as atividades que haviam sido programadas na semana anterior, gerando o indicador PPC (Percentual de Tarefas Programadas Concluídas) e também era realizada a nova programação.
Segundo Akkari et al (2006), a importância da remoção das restrições está relacionada à diminuição das incertezas que normalmente estão inerentes ao processo de produção, à liberação de pacotes de trabalho, para a execução e à integração entre os planos de médio e curto prazo.
Conforme exemplifica Ballard e Howell (1997), através desta conferência de atividades programadas, pode-se identificar as causas do não cumprimento dos pacotes de trabalho, quando o mesmo não for executado. Desta forma eram gerados indicadores sobre a quantificação e classificação dos tipos de problemas ocorridos no decorrer da semana que impediram a realização da atividade.
Segundo Ballard (2000) estes problemas estão vinculados principalmente aos seguintes fatores:
a) Falhas no sistema de informação disponível para o Last Planner®
b) Falha no critério qualitativo de aplicação do pacote de trabalho (muito trabalho planejado).
c) Falha na coordenação e na divisão das tarefas.
d) Mudanças de prioridades de tarefas repentinas durante a semana
e) Erros de projeto (atrasos de entregas, informações conflitantes, não compatibilização) Assim eram gerados indicadores que possibilitam que a empresa vislumbre, de maneira mais clara, a melhoria contínua do processo, identificando os pontos críticos que impediam o cumprimento dos pacotes de trabalho.
Desta forma, à medida que as empresas melhoram seu desempenho nos índices de PPC seria perceptível a evolução e a confiança no trabalho de Planejamento e Controle da Produção. Com o aumento da confiabilidade seria possível aumentar o tamanho dos pacotes de trabalho, para se estabelecer o plano de médio prazo.
Foi estabelecido que as atividades relacionadas aos estudos de planejamento de médio prazo somente iniciariam após um período de experiência e aprendizado, de no mínimo 04 semanas consecutivas, da aplicação e assimilação, pela equipe da obra e pesquisadores, da programação de curto prazo (ou também chamada de semanal). Bernardes (2001) e Coelho e Formoso (2005) afirmam que se a técnica for aplicada imediatamente ao início da pesquisa, poderia confundir o entrevistado, que ainda não possui a habilidade de planejamento disseminada entre ele e sua equipe de obra.
3. Descrição das obras
A construtora responsável pela obra A é uma empresa de pequeno porte especializada em realizar edificações residências de alto padrão com certificação PBQP-H.
Esta obra trata-se de um conjunto residencial formado por um total de 160 apartamentos e aproximadamente 16.000 m2 de área construída. O empreendimento é composto por um total de 12 edifícios residenciais com quatro pavimentos cada.
O prazo total da obra é de três anos. Contudo, o ritmo de execução segue conforme a demanda de mercado, uma vez que cada um dos edifícios residenciais concluído é imediatamente vendido e ocupado pelos proprietários. Três já estão concluídos e com moradores.
A obra B trata-se de um conjunto habitacional com 18 casas, de padrão médio, cada uma com três quartos, dois banheiros, cozinha, sala e área externa com lavanderia. São casas de 66 m² de área construída, inseridas em um terreno com área total aproximada de 3000 m², incluindo uma área de lazer interna ao residencial.
A obra C é de alto padrão de acabamento composta por 03 torres, sendo uma delas com 07 pavimentos e 03 apartamentos por andar e as outras duas torres com 08 pavimentos e 04 apartamentos por andar. Mais os pavimentos de área comum: térreo e garagem.
A construtora possui certificação nível “A” do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H), o que de certa forma padroniza a maneira de trabalho no canteiro conforme normas vigentes desta certificação.
Com previsão de entrega em julho de 2008, a obra D é composta por um conjunto de 44 casas geminadas com dois tipos de plantas diferentes, uma área comum de ruas pavimentadas, parque infantil e salão de festas. Todas as casas possuem garagem, dois pavimentos e ático. Os serviços são realizados somente por empreiteiros terceirizados e para cada atividade a ser realizada são abertas licitações internas entre os empreiteiros que já estão executando os serviços na obra.
O Conjunto residencial composto por 18 sobrados triplex com aproximadamente 80m² cada foi chamado de obra E, sendo 04 deles com fachadas externas e 14 internos, formando um condomínio. A obra foi iniciada em março de 2007, segundo informações da construtora. Toda a mão-de-obra é contratada em regime de empreita, sob responsabilidade do mestre-de-obras e pelo engenheiro proprietário da construtora. O encarregado foi quem forneceu a maioria das informações coletadas para este estudo, juntamente com a técnica residente.
4.1 Obra - A
O cronograma formalizado não foi visualizado por nossa equipe nas visitas ao canteiro de obra, apesar do engenheiro responsável possuir em seus arquivos um cronograma físico financeiro, mas que não é disponibilizado para os operários da obra. Um dos princípios da construção enxuta é a transparência no processo de produção, com dispositivos visuais acessíveis a todos, neste caso, mostrou-se a ausência deste (BERNARDES, 2001).
A empresa trabalha em sistema de execução por empreitada. Todos os funcionários da obra são terceirizados: mestre, almoxarife, encarregado e equipes de produção. Durante o período de estudo a obra contou em média com a colaboração de 60 trabalhadores.
Para este trabalho foi estabelecido que somente fosse avaliado o bloco 06 que era o bloco em execução na época das visitas na obra e este bloco foi concluído em um período de 120 dias. Considerando um ciclo de produção de 06 dias por unidade, sendo 02 unidades no térreo e 12 unidades distribuídas em 03 andares com 04 apartamentos por andar, foi estabelecida a linha de balanceamento.
No diagnóstico ainda foi identificado que o PPC médio avaliado em 6 semanas de trabalho foi de 70% sendo que o PPC mínimo ocorreu na segunda semana coletada com 54% e o máximo foi de 100% na ultima semana da coleta. Essa evolução no índice do PPC demonstra o efeito aprendizagem sobre a ferramenta de PCP, mesmo esta sendo discutida com o responsável pela obra apenas na visita do pesquisador. O principal problema identificado, com 77% de incidência dentre todos os problemas, foram os erros na programação das atividades nas tarefas semanais.
4.2 Obra – B
Para facilitar a identificação, as casas do condomínio foram numeradas de 01 a 18 sendo que a primeira etapa da obra foi à execução das casas 12 a 18 e a segunda parte das casas 01 até 11. A primeira etapa antecedeu o estudo de PCP, pois as casas já tinham sido concluídas e a maioria delas entregues aos proprietários quando iniciadas as visitas. A segunda etapa acompanhada, e que foi feito o estudo para este trabalho, iniciou em abril de 2007 e tinha prazo previsto para entrega em agosto do mesmo ano. O prazo foi estendido e a obra encerrada em novembro.
A execução da maior parte dessa obra foi realizada por empreiteira terceirizada, sendo apenas os serviços de funilaria, pintura e gesso realizados por funcionários da construtora. O mestre de obra era um dos sócios da empresa empreiteira e foi quem forneceu as informações para o preenchimento das planilhas semanais em visitas todas as sextas feiras.
Durante a fase de conclusão deste trabalho aplicou-se a dimensão de curto prazo. E para que pudesse ser comparado o desempenho entre o planejado e o executado foi solicitado a empresa o cronograma da obra, porém o mesmo não foi disponibilizado até a conclusão do estudo.
Neste diagnóstico, ainda, foi identificado que o PPC médio avaliado entre as semanas 06 e 11 foi de 55% sendo que o PPC mínimo ocorreu na sexta semana de coleta com 35% e o máximo foi de 70% na décima semana da coleta. Novamente a evolução no índice do PPC demonstra o efeito aprendizagem sobre a ferramenta de PCP. O principal problema identificado com 92% de incidência dentre todos os problemas foram erros cometidos na programação das atividades nas tarefas semanais, sendo identificada a dificuldade de transmissão das informações entre o mestre de obras e os operários da obra, justificando o alto índice apresentado.
O diagnóstico desta obra iniciou com a solicitação, ao engenheiro residente, do cronograma elaborado pela construtora. Foi relatado que a obra possuía um cronograma, porém o mesmo estava desatualizado. Até o término dos trabalhos o cronograma ainda não tinha sido fornecido.
A falta de informação não inviabilizou os trabalhos. Com a ausência do cronograma, o engenheiro residente se orientava por duas datas chaves que serviram como marco de referência . A primeira é a data de início das vendas dos apartamentos 01/01/08. E a segunda é a data de quando os proprietários dos apartamentos poderão mudar para o edifício, neste caso 28/02/08.
Baseado nestas informações o ritmo da obra era traçado de maneira informal pelo engenheiro residente. Porém nesta obra existe ainda um fator externo que interfere diretamente no ritmo da obra. Como esta não é a única obra da construtora, as equipes especializadas de carpintaria, alvenaria, gesso e instalações se revezam entre as diversas obras da empresa, o que pode atrasar o início das atividades, se existirem problemas vinculados ao cronograma em alguma outra obra em que estas equipes estejam trabalhando anteriormente à torre analisada nesse processo.
De acordo com o responsável da obra é possível melhorar o desempenho realizado pela sua equipe através das ferramentas de PCP, pois ele relatou sua evolução na maneira como gerencia suas atividades nos horizontes de curto e médio prazo.
O PPC médio da obra C foi de 67%, atingindo o pico de 91% na sexta e última semana de coleta. A coleta de dados foi interrompida na quarta semana, devido a férias coletivas da empresa e o desempenho mais fraco ocorreu justamente no retorno, a quinta semana de coleta de dados com PPC igual a 53%. Os principais problemas relatados na obra C foram referentes aos erros de programação com 63% e com falta de pessoal 21% de todos os problemas identificados que impediram a realização dos pacotes planejados.
4.4 Obra – D
O engenheiro da obra devido à sobrecarga de atividades comparece pouco ao canteiro, delegando parte de suas atividades de controle e planejamento de produção aos subordinados. Foi constatado que devido à grande quantidade de equipes de empreiteiros terceirizados na obra, foram abertas muitas frentes de serviços de maneira que todas as 44 casas do condomínio estavam na mesma etapa de construção com muitas frentes abertas e sem equipes para ocupar todos os postos de trabalho disponíveis.
Esta situação prejudica a racionalização dos processos construtivos e dificulta a aplicação de ferramentas vinculadas ao planejamento como a linha de balanceamento. Pois os processos são descontínuos causando interrupções não programadas e falta de ritmo de produção (MENDES JUNIOR, 1999).
No decorrer da coleta de informações houve um problema interno da construtora em que a equipe técnica, engenheiro e mestre-de-obras foram deslocados para outras obras. O trabalho pode ser desenvolvido por apenas mais 3 semanas e não foi possível a execução do planejamento de médio prazo e linha de balanceamento.
O PPC médio desta obra foi de 57%, na qual o mínimo foi de 41% e o máximo de 76%. O principal problema enfrentado nesta obra, como já foi diagnosticado anteriormente, é referente à falta de pessoal com 44% e problemas de erros na programação com 36% das incidências em relação a todos os problemas enfrentados que impediram a realização dos pacotes de trabalho.
4.5 Obra – E
A empresa apresentou um cronograma físico financeiro da obra e a técnica residente permanece na obra meio período (manhãs) e gera um relatório diário sobre as atividades e situação da obra. O Cronograma Físico Financeiro foi fornecido pela construtora, mas não tivemos acesso aos relatórios diários da técnica.
Esta obra em especial, apresentou diversos problemas que acarretaram no encerramento da pesquisa de acompanhamento junto a mesma. Gradativamente, a cada semana, a obra teve seu ritmo reduzido – inicialmente o mestre alegava falta de material, depois problemas com pessoal – até que só estavam no canteiro o mestre e a técnica residente e mais nenhuma atividade em andamento. Diante de tal fato, a equipe de pesquisa questionou a construtora responsável sobre os motivos da paralisação. Foi-nos informada uma decisão estratégica devido a mudanças em relação a parcerias financeiras que estariam sendo firmadas e, portanto, a obra seria retomada em tempo futuro, não informado.
Foi possível diagnosticar que esta obra obteve o pior desempenho no PPC semanal entre todas as obras estudadas comprovando que decisões de fluxo de caixa prejudicam o planejamento da obra e conseqüentemente a racionalização dos processos.
As informações referentes à obra E foram coletadas em 7 planilhas de planejamento semanal. O PPC mínimo da obra foi de 36% na segunda semana e o máximo de 55% na quinta semana com uma média de 41%. A evolução identificada da segunda para quinta semana no índice de PPC não pode ser atribuída ao efeito aprendizagem devido à grande quantidade de problemas que interferiram na coleta dos dados, uma vez que o PPC coletado na última semana foi de apenas 38%.
5. Resultados obtidos
Este diagnóstico indica a pouca preocupação das empresas construtoras de Curitiba em realizar o planejamento e controle de produção (PCP) de suas atividades nas obras. Pois de acordo com as entrevistas semi estruturadas realizadas e com os indicadores de PPC foi identificado que os responsáveis pelas obras não realizam rotineiramente a operação de planejamento causando diversos problemas na produtividade que não são sequer percebidos pelos encarregados das obras.
Apesar de todos os responsáveis pelas obras analisadas concordarem que o desenvolvimento e a manutenção do planejamento e controle de produção é uma maneira organizada e racionalizada de distribuir as atividades dentro do canteiro, contribuindo para reduzir atividades desperdícios e ineficácia, os mesmos possuem dificuldades na elaboração do planejamento e talvez por isso não o apliquem de maneira correta. Tais dificuldades, em geral, podem ser atribuídas a falta de organização de um modo geral, e falta de conhecimento das ferramentas existentes de planejamento e controle, pois uma vez conhecidos os métodos aplicados, todos concordaram com a sua simplicidade.
Este fato se demonstrou evidente em todas as visitas. Ou seja, que o planejamento de curto prazo e o controle desta programação é uma ferramenta de fácil acesso aos responsáveis do canteiro, que quando treinados para tal, são plenamente possíveis de serem aplicados na rotina diária do canteiro. Todos também concordaram que o auxilio propiciado por estas ferramentas na organização das atividades melhora o fluxo de trabalho e pode reduzir as interrupções na produção causadas por incertezas.
Pode-se dizer que as atividades vinculadas ao planejamento e ainda, inseridas nos princípios da Lean Construction, minimizam as deficiências diagnosticadas nas obras aqui estudadas, contribuindo na melhorias de desempenho das construtoras no que se refere, principalmente, a
organização dos canteiros e aos prazos realizados em suas obras.
O ganho na produtividade, a precisão no tempo total de execução da obra e a redução de atividades que não agregam valor ao produto final são algumas das vantagens da aplicação do PCP. O gráfico 1 mostra que a maior dificuldade a ser superada, com 55% das ocorrências, é capacitar os responsáveis pelas obras a realizarem o planejamento de forma correta. Problemas identificados, que são comumente citados como principais causadores pelo não cumprimento dos pacotes de trabalho, tais como falta de material e problemas com a falta de operários apareceram respectivamente em 7% e 18% dos casos, não sendo os maiores causadores das falhas na programação nas obras estudadas. Segundo Bernardes e Formoso (2002) os principais problemas enfrentados nas obras são referentes à: Acidentes, Clima, Contrato, Equipamentos, Material, Pessoal, Programação, Projeto, Tarefas Anteriores.
Clima 5% Material 7% Pessoal 18% Programação 55% Projeto 5% Tarefas Anteriores 7% Outros 3%
Principais problemas vinculados ao não cumprimento das atividades planejadas.
Gráfico 1 – Principais problemas vinculados ao não cumprimento das atividades planejadas
Para a melhoria no desempenho do principal fator identificado no plano de curto prazo, propõe-se a utilização do plano de médio prazo em conjunto com o curto prazo. Espera-se que com esta outra ferramenta do planejamento e controle de produção pode-se melhorar o índice do PPC identificado nas obras analisadas.
Pois o plano de curto prazo quando aplicado de forma única sem a preocupação com a análise das restrições, que são identificadas no plano de médio prazo, não obtém resultados satisfatórios ao ponto de serem expandidos e adotados pelas empresas como uma ferramenta rotineira em suas obras.
Pois em nenhum caso analisado a empresa pesquisada deu continuidade a realização da formalização dos planos de curto prazo após a saída dos pesquisadores das obras.
Pode-se verificar que a não utilização e difusão de um plano elaborado de médio prazo, de aproximadamente 4 a 6 semanas, prejudicou a análise de curto prazo, pois as eliminação das restrições não eram contempladas pelas obras.
Com esta nova proposta de abordagem para trabalhos futuros, que engloba o planejamento de curto e médio prazo, espera-se um aumento no índice de desempenho do PPC em relação a programação feita apenas com curto prazo, pois como podemos observar a utilização continua de técnicas de planejamento tendem a reduzir incertezas dentro do canteiro
Conforme o gráfico 2, a medida que o planejamento passa a ser inserido na cultura das empresas, o mesmo passa a apresentar melhores índices de PPC além de ganhos de produtividade e organização das atividades na obra, uma vez que a linha média apresenta um crescimento no seus índices a medida que as semanas avançam, principalmente com a coleta das planilhas semanais.
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 1 2 3 4 5 6 OBRA - A OBRA - B OBRA - C OBRA - D OBRA - E MÉDIA GERAL
Gráfico 2 – Índices coletatos de PPC
Este trabalho procurou identificar em que condições encontram-se as construtoras de Curitiba e a análise dos dados coletados permite a recomendação de que trabalhos futuros sejam direcionados no desenvolvimento e disseminação das técnicas de PCP entre as empresas construtoras para tentar reduzir os índices apontados aqui. Futuras pesquisas poderão contribuir na racionalização dos processos, melhorando o fluxo de trabalho, aumentando a transparência das atividades entre os operários e conseqüentemente, fazendo com que os índices de PPC, dentro dos canteiros de obra, enquadrem-se em números mais próximos dos aceitáveis pela literatura, demonstrando uma melhoria contínua no processo de construção civil em Curitiba.
Os relatórios elaborados nestes estudos foram entregues para as construtoras, e serviram de apoio ao planejamento de ações para implantação da Lean Construction junto a um grupo de empresas do projeto Construindo o Futuro (Grupo 2) do Sinduscon-PR. Este trabalho também serviu de preparação exploratória e metodológica para os estudos em 2008 no Projeto Técnicas de Produção e Materiais para Fluxo de Informação em Canteiros de Obras, em parceria com a Universidade de Karlsruhe em andamento (2007/08).
Participaram deste trabalho também os alunos do Programa de Iniciação Científica e do Programa Especial de Treinamento. Este foi o primeiro contato destes estudantes de Engenharia com as técnicas utilizadas e com a realidade das obras, tendo sido sua primeira experiência deste tipo e, por isso, muito importante para sua formação.
Agradecemos às empresas, seus responsáveis no canteiro de obras e seus colaboradores, que permitiram e apoiaram este trabalho.
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