Responsabilidade Social Corporativa e a Criação de Valor para as Organizações

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Responsabilidade Social Corporativa e a Criação de Valor para as Organizações

Cláudio Antonio Pinheiro Machado Filho (FEA/USP-SP) capfilho@terra.com.br

Decio Zylbersztajn (FEA/USP- SP) dezylber@usp.br

Revista de Administração da UNIMEP, v. 1, n.1, Setembro / Dezembro – 2003 Endereço eletrônico deste artigo:

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Revista de Administração da UNIMEP

ISSN – ISSN 1679-5350

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Responsabilidade Social Corporativa e a Criação de Valor para as Organizações Cláudio Antonio Pinheiro Machado Filho, Decio Zylbersztajn

Resumo

Este artigo apresenta o debate acerca do tema da Responsabilidade Social Corporativa, destacando as principais abordagens sobre o papel a ser desempenhado pelas empresas na moderna sociedade capitalista. Neste contexto, discute-se o próprio conceito de responsabilidade social corporativa, e especialmente “para quem”. Confrontam-se as visões dos stakeholders x stockholders. A primeira amplia as responsabilidades da empresa para um conjunto mais amplo de atores, enquanto a segunda mantém o foco da função objetivo da empresa na maximização do retorno aos acionistas/cotistas. A convergência de ambas se dá quando as ações de responsabilidade social junto aos diversos stakeholders constituem-se em estratégias efetivas de criação de valor para as organizações. O trabalho apresenta o estudo de caso de uma empresa com ações de responsabilidade social, a partir de uma fundação criada especificamente para esta finalidade. Discute-se o potencial de criação de valor destas ações para o conjunto de seus stakeholders e a eficiência da forma organizacional escolhida (fundação empresarial) para o desenvolvimento destas atividades.

Palavras chave: Responsabilidade Social Corporativa, Ambiente Institucional, Stakeholders,

Reputação Corporativa

Abstract

This article presents the debate concerning the subject of the Corporative Social Responsibility, detaching the main approach about the role to be carried out by the companies in the modern capitalist society. In this context, the proper concept of corporative social responsibility is discussed, and especially "to whom". To face each other the view of stakeholders x stockholders. The first one extends the responsibilities of the company for a ampler set of actors, while the second keeps the focus of the objective function of the company in the maximization of the return to the shareholder/quoteholder. The convergence of both is given when the actions of social responsibility next to diverse stakeholders consist in strategies effective of creation of value for the organizations. The paper presents the study

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of case of a company with social responsibility action, from a foundation created specifically for this purpose. The potential of creation of value of these actions for the set of its stakeholders and the efficiency of the chosen organizational form (enterprise foundation) for the development of these activities is argued.

Key words: Corporative, Surrounding Responsibility Social Institutional, Stakeholders,

Corporative Reputation

1. Introdução: o debate da empresa socialmente responsável

De acordo com o Business Social Responsible Institute 1_{(BSR, 2001), não existe}

uma definição unanimemente aceita para o termo responsabilidade social corporativa, mas, de forma ampla, a expressão se refere a decisões de negócios tomadas com base em valores éticos que incorporam as dimensões legais, o respeito pelas pessoas, comunidades e meio ambiente.

O BSR Institute sustenta que o conceito de empresa socialmente responsável se aplicará àquela que atue no ambiente de negócios de forma que atinja ou exceda as expectativas éticas, legais e comerciais do ambiente social no qual se insere. No mesmo sentido, o Instituto Ethos (2001) caracteriza da seguinte forma a ação socialmente responsável das empresas:

A responsabilidade social das empresas tem como principal característica a coerência ética nas práticas e relações com seus diversos públicos, contribuindo para o desenvolvimento contínuo das pessoas, das comunidades e dos relacionamentos entre si e com o meio ambiente. Ao adicionar às suas competências básicas a conduta ética e socialmente responsável, as empresas conquistam o respeito

1_{Principal entidade mundial na área de responsabilidade social, reunindo 1600 empresas que} representaram um faturamento total em torno de US$ 1,5 trilhão de dólares em 1999.

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das pessoas e das comunidades atingidas por suas atividades, o engajamento de seus colaboradores e a preferência dos consumidores Friedman (1970) é um dos principais defensores da visão dos stockholders, em contraposição à visão dos stakeholders. O argumento é o de que, se os administradores incrementam os lucros e se utilizam destes lucros para aumento do valor da empresa, eles estão respeitando os direitos de propriedade dos acionistas/cotistas das empresas e, desta forma, promovendo de forma agregada o bem-estar social. Se os administradores se atêm a problemas de cunho social em decisões do dia-a-dia, por exemplo, podem violar suas atribuições de defesa dos interesses da empresa e interferir na habilidade do mercado em promover o bem-estar geral. O autor argumenta que os gestores podem usar as ações de responsabilidade social como meio para desenvolver suas próprias agendas sociais, políticas e profissionais, às expensas dos acionistas. De acordo com essa visão, os recursos destinados a ações de responsabilidade social seriam mais sabiamente gastos, sob uma perspectiva social, no incremento da eficiência da firma.

A visão crítica da relevância das atividades de responsabilidade social corporativa considera que estes esforços são incompatíveis com o objetivo de maximização de lucro da empresa. Friedman (op.cit.) destaca que o engajamento em atividades de responsabilidade social pode dar origem a um problema de agência, ou seja, um conflito de interesses entre o principal (acionista) e o agente (gestor).

A relação agente-principal é sempre conflituosa quando um determinado indivíduo (agente) age em nome de outro, o chamado “principal”, e os objetivos de ambos não coincidem integralmente. Assim, numa relação empregador/empregado, o “principal” busca implementar uma estrutura de incentivos e monitoramento visando a alinhar os interesses do agente aos seus interesses. A eficiência nas relações de agência (maior alinhamento) se dá quando algumas premissas estão presentes (Besanko, et. al., 2000):

1. Agentes não possuem informações ocultas (ausência de assimetria informacional). O principal sabe o que constitui uma ação eficiente e qual o produto esperado. 2. O principal tem completa informação sobre as ações e resultados.

3. Os agentes atuam sob baixo risco (são conscientes do que receberão com a conduta alinhada ao interesse do principal).

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As premissas 1 e 2, que embasam uma relação eficiente de agência, estão claramente em choque com os objetivos difusos da teoria dos stakeholders, conforme destaca Jensen (2000).

Segundo Sternberg (1999):

Longe de se tornar uma fonte de melhorias, a doutrina dos stakeholders é fundamentalmente distorcida, incapaz de prover melhor governança corporativa, performance e conduta dos negócios. É intrínsecamente incompatível com a atividade de negócios e sistematicamente mina os direitos de propriedade e a transparência das atividades. Pode se usada para racionalizar praticamente qualquer tipo de intervenção governamental, não importando quão intrusiva ou restritiva.

Friedman (apud Borger, 2001) sintetiza a visão liberal sobre a questão ética da seguinte forma: o objetivo mais importante dos liberais é deixar os problemas éticos a cargo do próprio indivíduo. Os problemas éticos realmente importantes são os que um indivíduo enfrenta numa sociedade livre – o que ele deve fazer com sua liberdade.

Rebatendo essa afirmativa sobre a questão da ética e da responsabilidade social, os liberais sustentam que a função-objetivo das empresas deve ser sempre a busca do maior retorno possível para os seus acionistas/cotistas, dentro de um conjunto de regras do jogo, no qual o comportamento ético empresarial se limite ao cumprimento dessas regras. Passa a ser uma decisão dos indivíduos (sócios/cotistas) que recebem os retornos gerados pela empresa o que fazer com tais recursos. O indivíduo pode acumular riqueza ou, alternativamente, distribuir benefícios para a sociedade. Nesse contexto, a decisão ética passa a ser problema intrínseco do indivíduo, não da empresa.2

Críticas ao argumento sustentado por Friedman existem, tal como a ilustrada por Sen (1999, p.31):

2_{Conforme questionamento provocativo de Friedman (New York Times Maganize, 13 set. 1970) :} “What does it mean to say that business has responsibilities? Only people can have responsibilities. A corporation is an artificial person and in this sense may have artificial responsibilities, but business as a whole cannot be said to have responsibilities, even in this vague sense. The first step toward clarity to examining the doctrine of the social responsibility of business is to ask precisely what it implies for whom”.

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Por que deveria ser unicamente racional empenhar-se pelo auto-interesse excluindo todo o resto? Evidentemente, pode não ser de todo absurdo afirmar que a maximização do auto-interesse não é irracional, pelo menos não necessariamente, mas asseverar que tudo o que não for maximização do auto-interesse tem de ser irracional parece absolutamente insólito.

Sen (op.cit., p.35) vai mais além:

Vale a pena comentar – correndo o risco de apontar o óbvio - que negar que as pessoas sempre se comportam de modo exclusivamente auto-interessado não equivale a afirmar que elas sempre agem com altruísmo. Seria extraordinário o auto-interesse não ter um papel importantíssimo em numerosas decisões e, de fato, as transações econômicas normais entrariam em colapso se o auto-interesse não desempenhasse um papel substancial em nossas escolhas. A verdadeira questão é se existe ou não uma pluralidade de motivações ou se unicamente o auto-interesse rege os seres humanos.

Ou seja, Sen critica o conceito da racionalidade maximizadora neoclássica, considerando a possibilidade de o altruísmo trazer benefícios para o tomador de decisão.

Alinhados à visão sustentada por Sen, um conjunto de pesquisadores defende que as atividades de negócios estão inseridas em um contexto mais amplo, sendo parte de uma matriz social, com responsabilidades além da perspectiva tradicional de maximização de lucro (Freeman, 1984; Aoki, 1984; Quazi, 1997; Carrol, 1979, 1999; Fombrum, 1996). Esse grupo também tem identificado nas atividades de responsabilidade social corporativa um potencial fator de aumento do valor da empresa, promoção de imagem e reputação, da redução de custos, da elevação da moral de funcionários e da construção de lealdade por parte dos clientes, entre outros benefícios. Conforme Solomon (apud Arruda, 2002, p.12)3_:

3_{SOLOMON, Robert C. A melhor maneira de fazer negócios: como a integridade pessoal leva}

ao sucesso corporativo. In: ARRUDA, Maria Cecilia Coutinho de. Código de Ética. São Paulo: Negócio Editora, 2002.

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...na ética, a armadilha mais traiçoeira é a polarização entre o que se deve fazer e o que não é do interesse pessoal de ninguém, como se essas coisas fossem necessariamente opostas. O truísmo de que os negócios vão bem fazendo o bem revela uma forma mais correta de refletir sobre essas coisas.

Nesta perspectiva, a atividade dos negócios deveria incorporar benefícios sociais juntamente com os ganhos econômicos que a empresa busca. Esses trabalhos refletem as boas intenções dos autores, mas em certos casos ignoram a realidade institucional e principalmente das organizações.

Embora, em princípio, essas visões sobre o comportamento ético e socialmente responsável das empresas tenham naturezas distintas, o presente trabalho parte da premissa de que essas divergências são relativizadas em função do ambiente institucional em que a atividade de negócios ocorre. O propósito do presente estudo é o de tecer uma análise positiva com base teórica definida pela teoria dos incentivos no âmbito da Nova Economia Institucional. Nesse contexto, é relevante a definição que North (1990) oferece para caracterizar a importância do ambiente institucional e sua relação com a performance e conduta dos agentes econômicos num determinado mercado, aplicando esta abordagem à análise da história econômica.

O autor define as instituições como sendo os limites que as sociedades se impõem para estruturar as relações políticas, econômicas e sociais. Assim, as instituições podem ser tanto formais (constituições, leis, direitos de propriedade) como informais (crenças, tradições, códigos de condutas e costumes). North procura estabelecer uma relação entre instituições e organizações: as instituições constituem as "regras do jogo" e as organizações são os “jogadores”.

De acordo com essa abordagem, as limitações que são impostas pelo contexto institucional ajudam a definir o conjunto de oportunidades e, como conseqüência, os tipos de organizações que serão criadas e sua forma de conduta. As organizações existentes em um determinado mercado e a forma como interagem são influenciadas pelo ambiente institucional. Mudanças neste ambiente podem levar a mudanças na forma de conduta das organizações, e ao surgimento de outras.

North sugere que as instituições e a efetividade do enforcement (fazer valer) determinam os custos de transação entre agentes em um determinado mercado. Instituições

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efetivas são aquelas que elevam os benefícios de soluções cooperativas ou os custos de defecção, em termos de teoria dos jogos. Quanto aos custos de transação, reduzem os custos de funcionamento do sistema econômico (trocas), aumentando os ganhos do comércio. Nesse sentido, instituições efetivas são aquelas que motivam uma conduta ético/legal das empresas.

Dienhart (2000) propõe que, para entender a interrelação entre o ambiente institucional e a atividade de negócios, considerando-se a racionalidade limitada dos agentes, é necessária a estruturação de um modelo que integre os elementos que interagem no ambiente institucional (mercado, organizações e indívíduos) e as relações existentes nas dimensões econômica, ética, legal e psicológica. O contexto institucional, em última análise, é que balizará em cada situação a natureza, o grau e o tipo de conduta socialmente responsável que a empresa deverá manifestar, mantendo a sua função básica de criação de valor/aumento da riqueza para os seus acionistas/cotistas.

As instituições são essencialmente mecanismos sociais que usam regras e princípios éticos, econômicos e legais para coordenar “comportamentos” (Dienhart, op.cit.). O ambiente institucional (formal e informal) define conjuntos de direitos de propriedade sobre ativos de valor, o que por sua vez definirá ações estratégicas das corporações. Um exemplo é a lei norte-americana de responsabilidade civil, que prevê multas para empresas que afetarem a sociedade, o que leva as empresas a ações focalizadas de estabelecimento de normas e códigos de ética internos. Ou seja, instituições afetam as organizações.

Visto de outra forma, a natureza das ações éticas no âmbito das empresas, o ponto central da discórdia entre a visão dos stockholders e stakeholders passa a ser relativizada. Dependendo do contexto institucional onde a atividade de negócios se desenvolve, o comportamento ético pode ser basicamente o cumprimento de responsabilidades legais. Em outros contextos, a ação social deve ter um escopo mais amplo, incorporando por exemplo ações filantrópicas em uma determinada comunidade, quando normas informais previrem sanções aos agentes.

Quazi & O’Brien (2000) propõem um modelo de duas dimensões para classificação das visões existentes sobre a responsabilidade social (Figura 1).

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Figura 1 – Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa (RSC)

Fonte: Quazi & O´Brien (2000).

Neste modelo, Quazi & O´Brien (op.cit.) discernem duas vertentes da responsabilidade social: a responsabilidade ampla, que compreende as atividades de negócios que vão além das responsabilidades clássicas econômicas da empresa, e a

responsabilidade estreita, segundo a qual a função-objetivo da empresa é basicamente a

maximização do valor para o acionista, e a isto a empresa deve se ater.

A “responsabilidade ampla” se desdobra em dois tipos de visão: a visão que os autores denominam moderna, que seria aquela que acredita que no longo prazo as ações de responsabilidade social trazem benefícios para a empresa. A outra visão, denominada

filantrópica, defende as ações de responsabilidade social mesmo que não tragam retornos

para a empresa. Em síntese, a responsabilidade que os autores denominam ampla está em sintonia com a visão dos defensores das ações de responsabilidade social.

A “responsabilidade estreita” se desdobra também em duas visões: a visão

socioeconômica que considera que a função-objetivo da empresa é a maximização do valor

para o acionista, mas que as ações de responsabilidade social podem ajudar nesta geração de valor; e a visão clássica, segundo os autores, defende que as ações de responsabilidade social não geram valor para a empresa, e não devem ser desenvolvidas.

Deve-se notar que a convergência em favor da responsabilidade social se dá entre as visões chamadas “moderna” e “socioeconômica”. De acordo com estas duas visões, as ações de responsabilidade social estariam gerando valor para a empresa.

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Fombrun (2000) sintetiza que a atividade socialmente responsável ajuda a empresa a reforçar sua ligação com a comunidade local e com os empregados. Por outro lado, a construção do capital reputacional também melhora a habilidade de negociar contratos mais atrativos para a empresa com fornecedores e governo, além de em certas circunstâncias propiciar preços premium para os produtos da empresa e menores custos de capital. O autor se refere especificamente às atividades de responsabilidade social filantrópicas como criadoras ou mantenedoras do capital reputacional sob dois aspectos: a) criando vantagem competitiva, aprimorando a capacidade da empresa em atrair e manter recursos; b) minimizando riscos de perdas reputacionais. O modelo expresso na figura 2, baseado em Fombrun (2000), sintetiza a lógica do aumento de valor da empresa a partir de ações socialmente responsáveis.

Figura 2 – O Modelo de criação de valor a partir de ações de Responsabilidade Social

Fonte: Adaptado de Fombrun, 2000 .

A lógica apresentada no modelo é de que as empresas com atividades de responsabilidade social podem obter ganhos de capital reputacional, alavancando oportunidades de negócios, reduzindo riscos potenciais de sua conduta no mercado, preservando ou gerando aumento do valor da empresa.

A seguir será apresentada a metodologia utilizada para a análise empírica do presente trabalho, à luz do referencial utilizado (Nova Economia das Instituições) e os modelos sugeridos. Ações de responsabilidade social corporativa Aumento do capital reputacional Minimização de riscos Geração de oportunidades Aumento do valor da empresa

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2. Metodologia

2.1 - O Universo da pesquisa

Foram realizadas entrevistas com acionistas e executivos de três empresas atuantes no sistema agroindustrial brasileiro de capital nacional, Sadia, Perdigão e Jarí (Grupo Orsa). As empresas selecionadas atuam no setor de processamento e industrialização de alimentos (Sadia / Perdigão) e fibras (Grupo Orsa/Jarí). Buscamos discutir essencialmente as “motivações” que levaram estas organizações a implementarem ações de responsabilidade social.

2.2. – Coleta, análise e tratamento de dados

A coleta de dados da pesquisa foi realizada por meio de entrevistas pessoais com executivos seniores das empresas selecionadas, e o instrumento de pesquisa foi estruturado e não disfarçado, com questões abertas. A partir do roteiro de entrevistas, foram feitas análises não estatísticas, para o aprofundamento do objeto em estudo.

Os estudos de caso exploram as percepções dos empresários e executivos sobre os benefícios diretos ou indiretos para a empresa das ações de responsabilidade social .

3. Parte empírica: estudos de caso 3.1 – O Caso “Grupo ORSA” 3.1.1 – A Jari Celulose

No ano 2000 o Grupo Orsa, um dos quatro principais grupos na área de papel e papelão ondulado no Brasil, assumiu o controle da empresa Jari Celulose, localizada na região norte do país, entre os Estados do Pará e do Amapá. A Jari é uma empresa conhecida no

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Brasil por sua história peculiar4_{. Esta história recente tem um marco em 1967, quando o}

empresário americano Daniel Ludwig lançou a idéia de um ambicioso projeto de reflorestamento no meio da Amazônia, com o propósito central de produção de celulose. A empresa possui uma área de 1.734.606 hectares, na maior parte coberta pela floresta amazônica.

O projeto ao longo dos anos enfrentou diversos problemas, chegando próximo de situação falimentar, até a empresa ser incorporada ao Grupo ORSA, em 2000, que assumiu o controle da empresa renegociando uma dívida de cerca de US$ 400 milhões com os principais bancos credores liderados pelo BNDES. O Grupo ORSA assumiu o controle com o desafio de equilibrar a dívida e implementar um novo plano estratégico para reerguer a empresa.

A Jari gera 950 empregos diretos e 2.500 indiretos (prestadores de serviços). Produz cerca de 330.000 ton/ano de celulose de fibra curta branqueada, com faturamento em 2000 de US$ 179,3 milhões. A maior parte da produção (cerca de 85% do volume) é direcionada para fábricas de papel no mercado externo (Europa, EUA e Ásia). Os restantes 15% são vendidos para fábricas de papel no Brasil.

3.1.2 - A Fundação Orsa

Em 1994, foi criada a Fundação Orsa, com dotação inicial e comprometimento de 1% do faturamento bruto das unidades componentes do grupo ORSA. A Fundação Orsa é o braço social do Grupo Orsa, operacionalizando projetos próprios.

Com o aporte fixado em função do faturamento e não do lucro, a Fundação Orsa tem condições de desenvolver projetos de longo prazo com maior previsibilidade, uma vez que seu orçamento é baseado no faturamento das empresas mantenedoras, não no lucro. Assim, mesmo que em determinado ano as empresas venham a ter prejuízo, o valor alocado para a Fundação está garantido, com base no faturamento.

A Fundação Orsa recebe anualmente 1% do faturamento bruto das duas principais empresas do Grupo Orsa (Orsa Celulose, Papel e Embalagens e Jari Celulose). O recurso oriundo da empresa Orsa tem a sua destinação não ligada a regiões geográficas específicas.

4_{O “Projeto Jari” tem uma trajetória singular no ambiente empresarial do Brasil. Além da polêmica} em torno da sua viabilidade econômica e dos aspectos políticos, o Projeto Jari tem peculiaridades históricas, como a saga em 1978 do transporte da planta industrial e da usina termoelétrica, pesando 30 mil toneladas cada, desde o Japão, onde foram construídas, até a margem do Rio Jari, onde foram assentadas. A viagem durou três meses através dos oceanos Pacífico, Índico e Atlântico.

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No caso dos recursos oriundos da Jari Celulose, devem ser integralmente aplicados pela Fundação na região do Jari.

O crescimento da dotação orçamentária da Fundação desde 1994 foi expressivo, acompanhando o crescimento exponencial do Grupo Orsa. Em 1994, o montante de recursos da Fundação foi de aproximadamente R$225 mil. Já em 2000, o montante chegou a mais de R$ 6 milhões, e o orçamento previsto para 2001 foi de R$ 9,7 milhões (tabela 9).

A missão da Fundação ORSA, desde o seu início, esteve ligada às gerações futuras, no sentido de proteger crianças e adolescentes em situações de risco pessoal e social, resgatar a cidadania e promover a sua inclusão na sociedade civil. A Fundação é organizada em núcleos específicos (Saúde, Educação, Promoção Social e Voluntariado).

A Fundação Orsa não tem qualquer relação intrínseca com as atividades de negócios do Grupo, especialmente com a empresa Orsa. A Fundação desenvolve ações entre o seu público alvo, sem vínculo direto com as comunidades onde a empresa possui plantas industriais.

A tabela 1 apresenta o valor do investimento social e o demonstrativo de atendimentos da Fundação Orsa, no período entre 1994 e 2001.

Tabela 1 - Investimentos e número de assistências da Fundação Orsa, 1994-2001 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000* 2001** Valor investido (R$) 224.803 1.468.04 8 3.340.47 9 2.718.95 4 3.433.10 0 3.496.22 7 6.033.51 0 9.750.00 0 Crianças e adolescentes assistidos 3073 64530 55773 181263 210265 290165 377215 450000 Fonte: Fundação Orsa - Relatório Anual, 2001.

*A partir de 2000 está contabilizado 1% do faturamento da Jari celulose. ** estimativa

A aquisição da Jari Celulose pelo Grupo Orsa praticamente dobrou o orçamento da Fundação para investimento em programas sociais. Entretanto, problemas específicos provenientes do antigo relacionamento da empresa com a comunidade constituem grandes desafios para a implementação da filosofia da Fundação na região do Jari. Tais desafios são derivados da cultura paternalista e das ingerências políticas que regeram as relações anteriores

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com a comunidade e que levaram a ações de cunho assistencialista que a empresa usualmente desempenhou na região.

No passado, a Jari, como empresa pioneira a se estabelecer na região, foi responsável pelo suprimento de toda a infraestrutura básica nas principais cidades que constituem o chamado “Projeto Jari” (Laranjal do Jari, Vitória do Jari e Almeirim - distrito de Monte Dourado, onde se situa a planta industrial e a vila residencial dos funcionários da empresa). Praticamente hegemônica na região, toda a população em torno do projeto Jari (cerca de 50.000 pessoas) dependia e ainda depende direta ou indiretamente do desempenho da empresa para sobreviver. 5_{Mas a Jari enfrentou enormes problemas financeiros na década de 90, e}

quase encerrou suas atividades. A incorporação da empresa pelo Grupo Orsa representa a oportunidade de reconstrução e retomada da atividade de negócios, com novos investimentos, e novas perspectivas sociais e econômicas para toda a região. Conseqüentemente, as expectativas criadas na região em relação à performance, tanto da Jari como da Fundação Orsa são muito grandes.

Um aspecto importante a ser explorado pela Jari é o potencial impacto positivo das ações da Fundação na imagem e reputação da empresa. A Jari é um global player no mercado mundial de celulose, e busca resgatar a imagem desgastada pelas últimas administrações, por meio de uma reputação de empresa socialmente responsável, alinhando suas práticas comerciais com as novas práticas sociais e ambientais na região do Jari.6

A Fundação tem uma função-objetivo bastante clara. Com base em estudo realizado, foram mapeados os principais problemas da região, como consumo de drogas, prostituição, violência, doenças, problemas sanitários e ambientais. As ações sociais implementadas pela estrutura organizacional da Fundação são mais efetivas e focalizadas, possibilitando resultados mais visíveis em termos de melhorias sociais para crianças e adolescentes em situação de risco na região.

5_{Entrevista com Cristóvão Lins, relações públicas da Jari Celulose.} 6_{Depoimento de Ana Maria Vianna, diretora comercial da Jari Celulose.}

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3.2 - O “Caso Perdigão”

As atividades de Responsabilidade Social da Perdigão

A Perdigão optou nos anos recentes pela modernização do seu modelo de gestão, a partir da reorganização societária em 1994, buscando, com a profissionalização da gestão, aproximar-se dos princípios de governança corporativa.

Com base na nova orientação estratégica, a responsabilidade social passou a ser uma das diretrizes corporativas da empresa, de acordo com a visão do conselho de administração e da alta gestão de que o conceito de empresa socialmente responsável deveria ser perseguido pela empresa, como forma de alavancar a sua imagem corporativa.

A percepção da alta gestão deve-se ao fato de que a empresa atua em um ramo de atividade altamente susceptível a riscos e tensões ambientais e sociais. A atividade de produção de aves e suínos é altamente poluidora, com seus dejetos, e as relações da empresa com seus fornecedores de aves e suínos para abates (produtores integrados) é extremamente crítica para o negócio da empresa.

Assim como no caso da Sadia, a Perdigão também tem perseguido a estratégia da internacionalização, e conseqüentemente sofre a pressão dos mercados externos, para que se considerem os aspectos intrínsecos da qualidade dos produtos, a rastreabilidade de todo o processo produtivo, as relações sociais com fornecedores, os processos de abate e as práticas ambientais.

Conforme destacado em relatório da empresa (Perdigão Hoje, 2000, p.6):

De outro lado, a nova postura da empresa também passou a ser ditada, em grande parte pelo mercado. Fatores como qualidade, preço competitivo e bom atendimento continuam fundamentais, mas estão deixando de ser diferenciais ou, pelo menos, de fazer toda a diferença na escolha do produto. É preciso criar uma ponte entre marca e o consumidor, através de uma afinidade de valores. E essa ponte é a responsabilidade social, uma ferramenta de marketing que está se tornando indispensável para toda empresa.

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O foco das ações de responsabilidade social da empresa é o seu público interno e as comunidades em torno de suas fábricas. Basicamente, a empresa orienta suas ações de responsabilidade social para três vertentes:

a) ao público interno:

O principal foco das atividades de responsabilidade social que se dirigem ao público interno é a questão educacional, e está integrado à política de recursos humanos. A empresa lançou um programa em 1995, cuja intenção era que nenhum funcionário ficasse sem o primeiro grau completo. Neste processo, a empresa obteve êxitos que em grande parte são atribuídos a esse programa, com ganhos de produtividade e assimilação mais veloz ao processo tecnológico.

Todos os funcionários são incluídos em um programa de participação nos lucros, e contemplados com plano de saúde e creches para crianças. Os funcionários casados que estão na empresa por mais de cinco anos são beneficiados por um programa de construção de casa própria subsidiado pela empresa, que já possibilitou a construção de 390 residências até 2001.

b) ao conjunto de produtores de aves e suínos integrados:

Os projetos sociais para cerca de 6.290 produtores integrados de aves e suínos tem como foco a busca de agregação de valor às pequenas propriedades, por meio de programas de renda acessórios, como produção de milho, piscicultura com aproveitamento de dejetos de aves e suínos, entre outros fomentados pela empresa.

Em todos os programas de suporte aos produtores, a empresa procura promover a implementação de práticas ambientais preventivas, como forma de redução de riscos ambientais. Os aproximadamente 6.290 produtores, empregam cerca de 21.000 pessoas. Os funcionários da empresa são orientados a dar suporte técnico, desenvolver campanhas de esclarecimento e fiscalização da mão-de-obra infantil.

c) à comunidade onde a empresa possui plantas industriais:

A maior iniciativa social da Perdigão na comunidade tem se dado em Rio Verde, onde a empresa está instalando uma unidade industrial de grande porte. Em parceria com o

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BNDES, vem sendo implantado um programa para uma melhor qualidade de vida da população, denominado “Atende”. A empresa investe R$ 1,1 milhão no projeto, e o BNDES investe igual valor por meio de redução de taxas de juros para o financiamento da implantação do projeto agroindustrial da empresa em Rio Verde. O programa “Atende” é um conjunto de nove postos de saúde integrados a postos de segurança em bairros carentes da cidade, com cerca de 900 atendimentos médicos diariamente. Na área de educação, o programa prevê a construção de seis creches para atendimento de filhos de funcionários e de crianças da comunidade, além de projetos para proteção ao meio ambiente.

A Perdigão possui técnicos responsáveis por garantir que os dejetos industriais gerados pelas plantas industriais e os efluentes sejam tratados de acordo com a legislação vigente, embora ainda não tenha implementado um amplo programa de gestão ambiental. A empresa está desenvolvendo um projeto-piloto para implementar um sistema de gestão ambiental, visando a obtenção da ISO 14001.

Entre as atividades de desenvolvimento e preservação ambiental relacionadas no relatório interno (Perdigão – investindo no ser humano 2000/2001), há o apoio à manutenção da reserva ecológica Vida Verde, próxima a planta de Maraú, no estado do Rio Grande do Sul, e a manutenção da Ilha Fluvial Hermínio Salata de Almeida, em Videira/SC, em parceria com a Universidade do Oeste de Santa Catarina (UNOESC) e a prefeitura Municipal de Videira. Como parte do investimento na construção da planta de Rio Verde, mantém o Parque Ecológico do Córrego Barrinha, próximo à cidade.

A empresa não publica relatórios ambientais. Entretanto, o departamento de relações com investidores e os engenheiros ambientais se dispõem a fornecer informações requisitadas sobre estas questões 7_.

3.3 – “O Caso Sadia”

As atividades de Responsabilidade Social da Sadia

A posição estratégica da Sadia com relação às atividades de responsabilidade tem duas motivações distintas: a “necessidade” e a “opção”8_.

7_{Conforme relato em entrevista pessoal com Christhoper Wells, analista de SRI (Social Report} Investing – Company Profile), responsável pelo relatório da Perdigão elaborado em janeiro de 2001. 8_{Conforme relato em entrevista pessoal com o Sr. José Fernando Monteiro Alves, consultor da} presidência do conselho de Administração da Sadia.

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Basicamente, a empresa segue a linha da necessidade, desenvolvendo ações de redução de impactos ambientais nas regiões onde opera, inerentes ao próprio sistema de produção de aves e suínos, que são altamente susceptíveis a riscos ambientais. Outro fator é a crescente estratégia de internacionalização da empresa, especialmente nos mercados da Ásia, Oriente Médio e Europa. A pressão dos mercados externos tem se tornado cada vez maior, tanto no que se refere aos aspectos intrínsecos da qualidade dos produtos, como no que diz respeito à preocupação com a rastreabilidade de todo o processo produtivo, incluindo as relações sociais com fornecedores, processos de abate e práticas ambientais.

A outra linha de ação social que a empresa segue como opção é a educação/cultura do público interno (funcionários e familiares) e de membros das comunidades ligadas à empresa.

De acordo com documento elaborado pela empresa (Sadia - Relatório Social 2000), as principais ações de responsabilidade social desenvolvidas pela Sadia são:

1) Programas ligados ao Meio Ambiente:

a) Programas de Reciclagem entre os produtores integrados – Consistem em programas de reciclagem de material orgânico utilizado nas lavouras dos produtores integrados e de materiais inorgânicos revendidos a indústrias de reciclagem.

b) Programas de Recuperação e Proteção Ambiental – A empresa implementa as normas

estabelecidas pelo Banco Mundial no tratamento de resíduos e efluentes, e na preservação de rios e lagos próximos às unidades industriais. A empresa busca também desenvolver metas de redução de consumo de água, lenha e energia elétrica.

c) Conscientização Ambiental – A empresa desenvolve programas com metas de qualidade e

cuidado ambiental nas granjas dos cerca de dez mil produtores integrados de aves e suínos.

2) Programas Ligados à Educação

a) Educação Adulta – este programa consiste na complementação educacional de empregados que não possuem o ensino fundamental completo. A partir da implementação do programa, o número de funcionários com ensino básico completo passou de 74% para 95%.

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b) Alfabetização Solidária – Para implementar o programa de alfabetização solidária a empresa adotou, como área de atuação, o município de Caracol (PI), colaborando com o ensino de 1.750 pessoas.

c) Canal Futura – É o primeiro canal brasileiro de televisão educativa gerido e financiado pela iniciativa privada, com programação voltada para o desenvolvimento educacional e profissionalizante. A Sadia é uma das empresas patrocinadoras do canal Futura, e vem contribuindo desde 1997 com cerca de R$ 1,1 milhões anuais.

3) Outras ações de Responsabilidade Social

Além dos principais programas e projetos ligados a questões ambientais e educacionais, a Sadia desenvolve outras ações pontuais, como incentivo ao esporte, doação de alimentos às comunidades, programas de informática, projetos culturais e auxílio a pesquisas médicas.

A Sadia instituiu a Fundação Attílio Fontana, mas com escopo de atuação limitado, funcionando como uma entidade de previdência privada e assistência social. Aos participantes da Fundação são oferecidas aposentadorias e pensões, suplementação de auxílio-doença e empréstimos. Desenvolve ainda algumas atividades de promoção social voltadas especialmente para os funcionários da empresa, nas diversas comunidades onde a empresa opera.

A Sadia não possui um orçamento básico para tais atividades, como a destinação de porcentagem de lucro ou faturamento. Os projetos sociais são discutidos caso a caso. Mas em virtude do crescimento das ações de responsabilidade social a empresa estuda um modelo mais formalizado e centralizado para a definição estratégica das ações sociais que a empresa deverá implementar.

4. Resultados e Conclusões

Um aspecto de destaque é a similaridade entre a Sadia e a Perdigão. Ambas são do mesmo ramo de atividade, concorrentes diretas e com tamanho similar. A estratégia de negócio de

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ambas também apresenta muita semelhança no mix de produtos, no aumento de produtos processados resfriados e congelados e na crescente presença no mercado externo. Da mesma forma, ambas desenvolvem um sistema contratual com produtores de suínos e aves, visando ao suprimento das matérias-primas básicas (aves e suínos em ponto de abate).

Não é de estranhar, portanto, a similaridade das ações de responsabilidade social das duas empresas. As pressões contra o impacto ambiental gerado pela atividade destas empresas são crescentes, tanto do mercado consumidor (especialmente compradores do mercado externo), instituições financeiras (Banco Mundial, BNDES) como das normas regulatórias crescentemente restritivas impostas pelo Estado.

A outra principal linha de atuação social das empresas é a educacional, que tem como motivador central as demandas internas das próprias empresas, e pode ser considerada uma extensão das suas políticas de recursos humanos, embora gerando também externalidades positivas às comunidades.

Parece claro que a motivação central, com base no modelo de Fombrun (2000), para as ações de responsabilidade social das duas empresas, especialmente no aspecto ambiental, é a

minimização de riscos, para evitar perdas de reputação por eventuais acidentes causados. Este

fato é corroborado pelos entrevistados, os quais destacam que esta tendência tende a se acentuar à medida que as empresas ampliam o seu posicionamento nos mercados internacionais. Ambas desenvolvem as ações de redução de impacto ambiental, seguindo os marcos regulatórios, não por altruísmo ou eventuais acordos cooperativos, mas atendendo às mudanças impostas pelo ambiente institucional.

Sadia e Perdigão, igualmente, não têm um sistema que contabilize os possíveis retornos das atividades sociais desenvolvidas e a geração de valor para a empresa. Entretanto, ambas reportam ganhos de imagem corporativa com estas ações. O problema de agência nestas empresas parece não existir, pois a definição estratégica para que elas intensifiquem as ações de responsabilidade social parte do próprio conselho dos acionistas (principal), e é apenas implementada pelos gestores (agentes). O principal problema é definir uma estrutura organizacional que possibilite um sistema de monitoramento eficiente das ações de responsabilidade social.

No caso do Grupo Orsa/Jari, e seu braço sócia, desempenhado pela Jarí, a lógica das ações sociais não está intrinsecamente ligada à estratégia empresarial. No exercício da Fundação, as ações sempre estiveram voltadas para a comunidade externa, evitando-se que elas ocorressem em benefício dos próprios funcionários. As ações de responsabilidade social da Orsa desde

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sua origem estiveram dissociadas da estratégia de negócios da empresa. A Fundação não segue a orientação estratégica da empresa, no sentido da escolha de sua missão, objetivos, público-alvo e atuação geográfica. Os projetos implementados pela Fundação são definidos por sua própria estrutura organizacional e apresentados para aprovação aos instituidores e conselho.

Em síntese, o presente trabalho procurou descrever as motivações das empresas para o desenvolvimento de ações de responsabilidade social, enquadrando-as em um continuum entre a motivação pragmática e altruística. Mas deve ser destacado que muito mais relevante que a busca das motivações intrínsecas para as práticas de responsabilidade social está a identificação dos condicionantes institucionais (formais e informais) que induzam as empresas no sentido de implementarem ações de responsabilidade social.

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Artigo recebido em: 20/04/2003 Artigo aprovado em: 30/05/2003