MERCER 360
MERCER 9 de julho de 2013 1
•
Identifica
pontos fortes e áreas de desenvolvimento
para líderes e
equipes de líderes
•
Revela gaps de competências e
implicações para o pipeline de
liderança
; revela quais os investimentos necessários para o
desenvolvimento de talentos e futuros líderes
•
Serve como fonte para o diálogo sobre
como as equipes de liderança
trabalham
em parceria
•
Utiliza uma metodologia estruturada para o
planejamento do
desenvolvimento individual
alinhado às oportunidades de melhoria
Ponto de Vista da Mercer
A avaliação 360 é um elemento vital para o desenvolvimento da liderança e
planejamento de talentos
Componentes Essenciais
da Avaliação 360
Metodologia de Melhores Práticas
Contexto e Comunicação
• Os participantes da avaliação 360 compreendem
claramente o objetivo e os resultados desta iniciativa
Desenho da Pesquisa
• O conteúdo da pesquisa concentra-se diretamente nos
comportamentos essenciais da liderança
• As Perguntas estão elaboradas de modo a diferenciar o
desempenho dos participantes
Resultados Acionáveis
• O feedback da avaliação 360 está vinculado às sugestões
para desenvolvimento
• Os participantes são responsáveis pela evolução do seu
plano de desenvolvimento individual
Integração com os
Programas de Talentos
• Os resultados são utilizados para desenvolver um plano de
sucessão e priorizar os pontos de aprendizagem e
desenvolvimento
Ponto de Vista da Mercer
Iniciativas 360 bem-sucedidas são mais do que simplesmente administrar
uma pesquisa e gerar relatórios
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Feedback 360
Gestor
Auto Avaliação
Outros
(ex.: Clientes
Internos)
Pares
Reportes
Diretos
Modelos de Competências
Pensamento Estratégico
Iniciativa
Inovação
Pesquisas de Avaliação 360
•
Três níveis de liderança: Liderando Outros, Liderando
Gestores, Liderando o Negócio
•
Biblioteca de competências para selecionar
•
Cada competência possui itens de pesquisa associados
•
Cada item da pesquisa possui sugestões para o
desenvolvimento
•
Resposta rápida sobre configuração e relatórios da pesquisa
Melhores Práticas Mercer
Pesquisa 360 e Relatórios
Modificação para o Padrão
Mercer
(Pesquisa e/ou Relatórios)
360 Personalizado
(Pesquisa e Relatórios)
Pesquisas de Avaliação 360
O processo de elaboração da pesquisa pode satisfazer uma série de
necessidades
MERCER
Pesquisas
de
Avaliação 360
Nossa avaliação padrão contempla 16 Competências Essenciais para a
Liderança
Competências
Essenciais de
Liderança
Estratégica
Operacional
De Pessoas
Pessoal
Cria a estratégia
Conduz a resultados
Inspira
Agilidade para
aprender
Conduz à inovação
Foco no cliente
Orienta e desenvolve
pessoas
Adaptabilidade
Desenvolve percepções
sobre o mercado/
Inteligência de negócios
Colabora com as
pessoas
Conduz ao
desempenho
Coragem
Agilidade mental
Influencia e fortalece
contatos
Otimiza talentos
Sensibilidade cultural
Exemplos de
competências
organiz.
específicas
Pensamento horizontal
Corre riscos de forma
estratégica
Excelência na tomada de
decisão
Conhecimentos técnicos
ou sobre finanças
Define prioridades
Habilidade política
Observância às normas
(Compliance)
Construção de equipes
eficazes
Desenvolve capacidades
(competências)
Valoriza a diversidade
Integridade e
idoneidade
Humildade
Energia e motivação
Autocontrole
Equilíbrio entre trabalho
e vida pessoal
1. Conteúdo e instruções da pesquisa
2. Escala de classificações de desempenho e importância
3. Agrupamento de participantes por departamento ou função (para reportes
diretos)
4. Marca do cliente
5. Comentários livres
6. Seleção online de avaliadores
7. Múltiplos idiomas
8. Aprovação de avaliadores por gestores
9. Separação de classificações antes que o avaliador preenche a pesquisa
10. Dashboard em tempo real para monitorar o progresso de preenchimento da
pesquisa
Pesquisas de Avaliação 360
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Relatórios de Pesquisa da Avaliação
Gaps entre as classificações são facilmente identificados
Iniciativa
1.Demonstra entusiasmo para obter resultados,
mesmo em situações difíceis, e obtêm
resultados consistentemente no prazo, de
acordo com o budget e sem erros.
2.Assume responsabilidade para assegurar
que a qualidade de produtos, serviços ou
conceitos atendam às necessidades de clientes
internos e externos.
3.Funciona com velocidade e flexibilidade, não
desacelera as coisas ou se torna um gargalo.
4.Busca meios de maneira proativa para
melhorar desempenho, competências e
resultados próprios e da equipe.
5.Adota ação oportuna e eficaz para lidar com
perdas, ou problemas em processos, e
encaminha se necessário.
Sugestões de Desenvolvimento para Item
• Antes de sair do trabalho todos os dias, reserve parte do tempo para criar uma lista de “afazeres” prioritários para o dia seguinte. Use esta lista para ajudá-lo a se manter focado nas coisas mais importantes.
• Identifique o objetivo mais desafiador a alcançar no próximo ano. Revise seu progresso periodicamente e faça os devidos ajustes.
• Selecione um projeto importante e estabeleça um objetivo de executá-lo antes do cronograma definido ou em um nível de qualidade que supere as expectativas.
• Concentre-se na obtenção de resultados, não apenas em trabalhar durante horas mais longas.
• Evite demoras. Quando estiver em grandes atribuições que pareçam difíceis, prepare uma lista de tarefas pequenas, fáceis que sejam necessárias e execute-as primeiro.
• Siga com as tarefas até sua finalização. É bom fazer uma pausa ocasionalmente para refrescar a cabeça, mas volte logo à tarefa. • Permita uma oportunidade de tempo para desenvolver uma atribuição.
Durante o tempo, evite interrupções e distrações o máximo possível. • Se você encontrar uma barreira que pareça ser intransponível, peça ajuda.
É provável que um de seus peers tenha vivenciado um problema
semelhante e talvez tenha algum conselho para ajudá-lo a voltar aos seus objetivos.
• Pense nos momentos em que você fez um progresso lento (ou nenhum progresso) em uma atribuição. Considere as causas responsáveis: Falta de conhecimento necessário? Falta de foco? Muitas demandas ao mesmo tempo? Use estas informações para ajudá-lo a gerenciar melhor suas atribuições futuras.
Sugestões de Desenvolvimento por Competência
Cada relatório inclui sugestões de desenvolvimento específicas por resultados
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Plano de Desenvolvimento Individual
Inclui perguntas para refletir e um formulário para apoiar os próximos passos
Fornecendo Feedback 360
•
O feedback 360 poderá ser fornecido por meio de sessões individuais ou em
grupo
-
As sessões individuais se concentram no processamento de dados e resultados
específicos dos participantes
-
As sessões em grupo proporcionam aos participantes uma compreensão de
como ler os relatórios e sobre o que fazer com os resultados
•
Normalmente é mais eficiente usar a metodologia de grupo com populações
maiores de colaboradores individuais e gestores de linha de frente
•
Os executivos poderão necessitar de sessões de debrief individuais, seguida de
reunião para identificar competências e oportunidades dentro da equipe com
implicações no planejamento da sucessão
Group Feedback
One-on-One Feedback
Executive
Mid-Level
Managers
Front-Line
Managers
Individual
Contributors
Executive
Mid-Level
Managers
Front-Line
Managers
Individual
Contributors
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Desenhar
Coletar
Apresentar
• Determina a estratégia e
os resultados esperados
360 (ex.: propósito,
comunicação)
• Estabelece os passos e o
prazo de trabalho
• Confirma os elementos
da pesquisa 360 (ex.:
escala de classificação,
conteúdo de relatórios)
• Fornece os e-mails dos
participantes
• Testa o site da pesquisa
• Inicia e monitora a
pesquisa 360; fornece
atualizações e suporte
aos usuários durante a
campanha
• Envia avisos por e-mail
para a realização da
pesquisa
• Encerra a pesquisa e
gera os relatórios 360
• Analisa os relatórios com
a equipe do projeto para
identificar os temas
relevantes
• Apresentação do
feedback da avaliação
individual aos líderes
• Facilitação da reunião da
equipe de liderança para
discutir resultados
consolidados
• Condução da sessão de
trabalho com a equipe do
projeto para explorar as
implicações na gestão de
talentos e no
planejamento de
sucessão
Processo de Avaliação 360
Etapas e prazo de trabalho do projeto são flexíveis a partir das necessidades
do negócio
•
O feedback 360 é complementado com
entrevistas comportamentais
e/ou inventário de personalidade (ex.: Hogan)
•
O consultor Mercer conduz a sessão de feedback individual para apresentar o
resultado da avaliação, fornecendo orientação/
recomendações para desenvolvimento
•
Uma sessão presencial com os gestores dos participantes para o coaching de
desenvolvimento
•
Incorporar os dados da avaliação 360 como primeiro passo na elaboração de um
plano de sucessão
•
Reavaliação periódica para medir a mudança de desempenho em relação a
objetivos individuais e de grupo
•
Avaliação de indivíduos em transferência internacional
Processo de Avaliação 360
A implementação da pesquisa poderá incluir outros componentes baseados
na estratégia de avaliação
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Visão geral da empresa Firma de advocacia com mais de 1.000 advogados e representação de mais de 82% das empresas listadas
na revista Fortune 100.
Necessidade de avaliação:
O Vice Presidente em exercício solicitou à Mercer a avaliação de dois executivos em relação à estrutura que foi implementada um ano atrás. A intenção era assegurar o sucesso contínuo da estrutura de liderança e dos titulares na função.
Desenho da pesquisa:
• Cliente customizou pesquisa e relatórios
• Dez competências compostas de 58 itens com a combinação de conteúdo da Mercer e do cliente
• Classificação de cinco pontos e escalas de importância das competências
• Porque os participantes dividiam o papel de liderança, as médias das classificações foram calculadas em um relatório do grupo
para mostrar uma pontuação coletiva
• Foram incluídos o campo comentários para cada competência e duas perguntas abertas ao final da pesquisa para obter os pontos
fortes e as oportunidades de desenvolvimento
• Avaliadores foram carregados previamente no sistema
• Comparativos foram feitos entre auto avaliação, responsáveis por unidades de negócio, responsáveis por grupo de treinamento,
responsáveis administrativos, integrantes do comitê gerencial e suporte executivo
• A avaliação e os relatórios foram gerados em inglês
• Em complemento as seções do relatório padrão Mercer, outras seções foram customizadas
• Sugestões para desenvolvimento da biblioteca da Mercer foram vinculadas às principais necessidades de desenvolvimento dos
participantes
Resultados do projeto:
A avaliação 360 teve duração de 3 semanas com a campanha aberta por 1 semana e meia. Dos avaliadores carregados no sistema, 74% responderam à pesquisa. Em média, cada executivo teve aproximadamente trinta e três avaliadores com os quais as
autoclassificações foram comparadas. A Merecer combinou os resultados da avaliação 360 com o feedback obtido através de 8 a 10 entrevistas com outros executivos para descrever um quadro mais completo dos titulares e da estrutura de liderança. Os temas da avaliação como a necessidade de maior foco em estratégia, por exemplo, foram subsídios essenciais para a aposentadoria de um parceiro.
BUH – Responsável por Unidade de Negócio PGH – Responsável por Grupo de Treinamento OH – Responsáveis Administrativos
MCM – Integrantes de Comitê Gerencial ES – Suporte Executivo
2º Exemplo de Caso – Exemplo de Relatório Detalhado
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Visão geral da empresa: Asian Regional Bank com 2.400 empregados e um capital de $165 bilhões. Necessidade de avaliação:
O banco firmou uma parceria com a Mercer para conduzir uma avaliação e um centro de desenvolvimento para dezessete líderes dentro da organização. Antes de participarem do centro, os líderes passaram por uma avaliação 360 a fim de levantar os pontos fortes e as oportunidades de desenvolvimento.
Desenho da pesquisa:
• Baseado no conteúdo customizado do cliente envolvendo oito competências e 44 itens
• Escala de classificação com cinco pontos com base na freqüência de observação de item
• Dois campos de comentários foram incluídos ao final da pesquisa para capturar os pontos fortes e as oportunidades de
desenvolvimento
• Avaliadores foram previamente carregados no sistema
• Feedback obtido de gestor, pares, cliente e reportes diretos, porém com comparativos apenas entre si mesmo e outras
pessoas foram demonstrados no relatório
• Classificações de importância de competências não obtidas
• Avaliação e relatórios foram gerados em inglês
• Seções complementares foram selecionadas para fornecer um gráfico comparativo de Si Mesmo e de Outros por item
• Principais pontos fortes e principais necessidades de desenvolvimento foram apresentados por nível de competência (3 de
cada)
• Sugestões para desenvolvimento não foram utilizadas
Resultados do projeto:
A avaliação 360 durou 4 semanas com a campanha aberta por 3 semanas. Dos avaliadores carregados no sistema, 89% responderam à pesquisa. Em média, cada participante teve aproximadamente oito avaliadores com os quais as
autoclassificações foram comparadas.
