Instituto Superior de Línguas e Administração
Professor ou Líder?
A liderança no desempenho organizacional - Um
estudo de caso Angolano
Ana Maria de Fátima Lourdes
Leiria
Instituto Superior de Línguas e Administração
Professor ou Líder?
A liderança no desempenho organizacional - Um
estudo de caso Angolano
Ana Maria de Fátima Lourdes
Tese submetida para satisfação parcial dos requisitos do grau de Mestre em Gestão de Recursos Humanos sob a orientação da Profª Doutora Margarida Piteira
Leiria
2013
Tese de Mestrado realizada sob a orientação da Profª. Doutora Margarida Piteira, apresentada ao Instituto Superior de Línguas e Administração de Leiria para obtenção do grau de Mestre em Gestão de Recursos Humanos.
Instituto Superior de Línguas e Administração
Professor ou Líder?
A liderança no desempenho organizacional - Um
estudo de caso Angolano
Ana Maria de Fátima Lourdes
Aprovada em Janeiro de 2013Composição do Júri
__________________________________________________ Prof. Doutora Presidente __________________________________________________ Prof. Doutora Arguente __________________________________________________ Profª. Doutora Margarida PiteiraOrientadora
Leiria 2013
ix
Agradecimentos
A realização desta dissertação de Mestrado foi uma longa caminhada e significa uma etapa importante na minha aprendizagem, que durante a qual contei com o apoio de um conjunto de pessoas que claramente contribuíram para que a sua finalização fosse uma realidade. Sem os seus contributos, nada disto teria sido possível.
Deste modo, agradeço de uma forma particular ao ISLA, por me possibilitar o acesso de infra-estruturas dignas e a um conjunto de docentes excelentemente bem formados, que me propor-cionaram conhecimentos essenciais à minha vida profissional e à constituição de novos valo-res.
Agradeço profundamente à minha orientadora Professora Doutora Margarida Piteira pela dis-ponibilidade, apoio, pelas constantes palavras de incentivo e encorajamento, orientação e acompanhamento dados ao longo desta dissertação, salientando o seu rigor e crítica construti-va durante este trabalho. Muito obrigada.
Ao Diretor, do ISPKS que autorizou a realização desta investigação, aos professores e alunos que participaram no nosso estudo, agradeço a amabilidade em concederem as entrevistas e preenchimento dos questionários.
Um agradecimento a todos os colegas do Mestrado, pela companhia e trabalho em conjunto. Um agradecimento mais especial à Sandrina Leal e ao Luís Gervásio por estarem sempre pre-sentes, pela amizade e encorajamento dados durante a realização deste trabalho.
Gostaria de deixar uma palavra de agradecimento aos meus pais e irmãos pelo amor e com-preensão, pelos sacrifícios que tiveram que realizar para que eu pudesse consolidar a minha vida académica. Agradeço a todos os meus familiares, especialmente ao mano Chima, pelo apoio emocional e financeiro que me tem dado. Sem eles tudo seria muito mais difícil.
Agradeço aos amores da minha vida, ao meu namorado amigo e companheiro António Oli-veira pelo amor, compreensão, dedicação, carinho, disponibilidade e força demonstrados ao longo do nosso relacionamento, ao meu filho João Rafael pelas alegrias, motivação, e entu-siasmo para a conclusão deste trabalho e pela felicidade que trouxe à minha vida com o seu nascimento. Com todo o meu amor!
Por fim, mas não menos importante, aos meus amigos e colegas que presentes e ausentes deram um contributo necessário e indispensável.
xi
Resumo
A influência da liderança nas relações interpessoais, bem como a existência de um ambiente favorável para o desenvolvimento de boas relações entre os membros de uma organização, são fatores funda-mentais para a obtenção de melhores resultados e, consequentemente, melhores desempenhos indivi-duais, grupais, e até mesmo organizacionais.
A presente dissertação tem como principal objetivo perceber qual a importância do papel da liderança e a sua influência na organização, em contexto educativo. Procura, igualmente, compreender a influência que a liderança exerce nas relações interpessoais, nos resultados organizacionais e, até que ponto, as boas relações interpessoais são importantes para a obtenção de bons resultados organizacio-nais.
A investigação seguiu uma abordagem metodológica mista, no espírito do estudo de caso. Analisaram-se os dados adotando-Analisaram-se como instrumento o Leader Behavior Description Questionnaire, forma XII de Stogdill (1963, citado por Jesuíno, 1987, p.283), em versão portuguesa; aplicado a uma amostra de 95 alunos pertencentes a uma organização angolana de ensino superior (o Instituto Superior Politécni-co do Kwanza Sul). Como técnicas e instrumentos de medida privilegiou-se o inquérito por questioná-rio que foi administrado aos alunos. Usaram-se também dados qualitativos, realizando-se entrevistas ao grupo dos docentes.
Os resultados mostram que, de uma forma geral, os alunos têm uma perceção boa da liderança pratica-da pelos docentes, apesar de muitas vezes as suas atitudes não serem as mais claras. Pese, embora, as limitações do estudo, as evidências obtidas apontam para a importância do papel que os docentes desempenham nos resultados dos alunos, e no desempenho das organizações escolares.
Palavras-chave: Liderança; Organizações escolares; Resultados organizacionais; Relações interpes-soais.
xiii
Abstrat
The influence of leadership in interpersonal relationships as well as the existence of a favorable envi-ronment for the good relations development between members of an organization is the key factors in achieving better results, and hence better individual, group, and even organizational performance. The main goal of present work is to analyze the role of leadership and understand its influence in edu-cational organizations. It also seeks to comprehend the influence that leadership plays in interpersonal and organizational results, and to what extent. Thus, improving interpersonal relations are important for obtaining good organizational results.
Current research followed a mixed methodological approach, in the case study spirit. Data was ana-lyzed taking up the Leader Behavior Description Questionnaire, form XII of Stogdill (1963, quoted by Jesuíno, 1987, p.283), as main instrument the Portuguese version was adopted. It was applied to a sample of 95 students belonging to an Angolan organization in higher education (the Polytechnic Insti-tute of Kwanza Sul). Techniques and measurement tools were focused on the questionnaire survey that was administer to the students sample. The qualitative perspective was also applied. Therefore, some interviews were conducted in the teachers group.
The results show that, in general, students have a positive perception of teachers´ leadership. In spite of their attitudes are not many times the clearest ones, they has a strong influence in the students learn-ing process. Despite of some study restrictions, the great evidence is the relevance of teachers leader-ship role and their impact in the student results, and also, in the organization performance.
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Índice geral
Agradecimentos ...ix Resumo ...xi Abstrat ... xiii Índice geral ... xvÍndice de Figuras ... xix
Índice de Tabelas ... xxi
Índice de Gráficos ... xxiii
Lista de Abreviaturas ... xxv
CAPÍTULO I ... 1
1. INTRODUÇÃO ... 1
1.1 Contexto e objeto de estudo: As organizações de ensino superior ... 2
1.2 Justificação e interesse do estudo: Pessoais, Académicos e Práticos para a Gestão de Recursos Humanos ... 3 1.3 Questão de investigação ... 5 1.4 Objetivos da investigação ... 6 1.5 Estrutura da Dissertação ... 6 CAPÍTULO II ... 8 2 REVISÃO DE LITERATURA ... 8
2.1 DEFINIÇÃO DO CONCEITO – DIFERENTES ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA ... 8
2.2 TEORIAS DA LIDERANÇA ... 11
2.2.1 Teoria de Traços de Personalidade ... 13
2.2.2 Teoria dos Estilos de Liderança ... 14
2.2.3 Teorias Situacionais de Liderança ... 17
2.3 DIFERENÇA ENTRE GESTOR E LÍDER ... 18
2.4 LIDERANÇA EFICAZ E SUAS COMPETÊNCIAS ... 19
2.5 A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ESCOLARES ... 22
2.5.1 Competências dos Gestores Escolares ... 24
2.5.2 Relações interpessoais na escola... 25
2.5.3 A liderança do processo docente educativo... 28
xvi
2.5.5 O Contexto Escolar ... 31
CAPÍTULO III ... 32
3 Modelo de análise e operacionalização ... 32
3.1 Modelo concetual ... 32
3.2 Hipóteses de Investigação e Fundamentação Teórica ... 33
3.2.1 Práticas de liderança nas relações interpessoais ... 33
3.2.2 As práticas de liderança com os resultados da organização ... 34
3.2.3 A influência das relações interpessoais nos resultados organizacionais... 35
CAPÍTULO IV... 37
4 Método ... 37
4.1 Metodologia Mista ... 37
4.2 Estudo de caso ... 38
4.2.1 O Caso do Ensino Universitário em Angola ... 40
4.2.2 Reformas do Sistema de Educação e Ensino em Angola ... 41
4.2.3 Caraterização do Instituto Superior Politécnico do Kwanza Sul ... 43
4.3 Técnicas e Instrumentos de Recolha de dados ... 45
4.3.1 Relações interpessoais ... 47
4.3.2 Resultados organizacionais... 48
4.4 Procedimentos de Recolha de Dados ... 52
4.5 Variáveis ... 53
4.6 Amostra ... 54
CAPÍTULO V... 55
5 Apresentação dos Dados ... 55
5.1 Análise Qualitativa: As Entrevistas ... 55
5.2 Análise Quantitativa – Liderança e desempenho ... 60
5.3 Significância estatística ... 63
5.3.1 Análise fatorial para os Resultados Organizacionais ... 63
5.3.2 Análise fatorial para as Relações Interpessoais ... 66
5.3.3 Regressão múltipla ... 69
CAPÍTULO VI... 74
6 Análise e Discussão dos Resultados ... 74
6.1 Triangulação de Dados ... 74
xvii
6.3 Liderança, desempenho individual e resultados organizacionais ... 75
CAPÍTULO VII... 77
7 Conclusão ... 77
7.1 Principais conclusões ... 77
7.2 Contribuição para o conhecimento ... 79
7.3 Implicações para as organizações e para a GRH ... 79
7.4 Limitações da investigação e sugestões para pesquisas futuras ... 80
Referências ... 82
xix
Índice de Figuras
xxi
Índice de Tabelas
Tabela 1: Alpha de Cronbach para as relações interpessoais ... 47 Tabela 2: Alpha de Cronbach para os resultados organizacionais... 48 Tabela 3: Classificação das entrevistas aos docentes ... 51 Tabela 4: As questões das entrevistas aos docentes ... 51 Tabela 5: Descrição do Corpo Docente ... 55 Tabela 6: KMO and Test para os resultados organizacionais ... 64 Tabela 7: Total variance explained para os resultados organizacionais ... 64 Tabela 8: Rotated component matrix para os resultados organizacionais ... 65 Tabela 9: KMO and Bartlett`s test para as relações interpessoais ... 67 Tabela 10: Total variance explained para as relações interpessoais ... 67 Tabela 11: Rotated component matrix para as relações interpessoais ... 68 Tabela 12: Model summary ... 70 Tabela 13: Anova ... 70 Tabela 14: Coeficientes ... 71
xxiii
Índice de Gráficos
Gráfico 1: Idade dos inquiridos ... 61 Gráfico 2: Sexo dos inquiridos ... 62 Gráfico 3: Grau académico dos inquiridos ... 62
xxv
Lista de Abreviaturas
ISPKS – Instituto Superior Politécnico do Kwanza Sul ISLA – Instituto Superior de Línguas e Administração GRH – Gestão de Recursos Humanos
SEEA - Sistema de Educação e Ensino em Angola PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional LBSE - Lei de Bases do Sistema de Educação
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CAPÍTULO I
1. INTRODUÇÃO
No atual paradigma a Gestão de Recursos Humanos (GRH) constitui um importante fator para o alcance do sucesso das organizações (Caetano, 2002). Os líderes, gestores são necessários, uma vez que, estes proporcionam a mudança na organização levando as demais pessoas a envolverem-se no sentido de melhorar e conduzir a organização ao êxito esperado.
Igualmente, torna-se importante analisar a eficiência e eficácia da organização, pois estas relacionam-se com as pessoas que a compõem (Chiavenato, 1993). As organizações escolares não estão alheias a este facto. Com isto, a liderança tem vindo a assumir maior importância devido à sua influência nos resultados organizacionais.
O objeto de estudo da presente investigação incide sobre a liderança no contexto das organi-zações escolares. Apesar dos muitos estudos sobre a liderança em âmbito empresarial, são muito poucos os estudos existentes no contexto das organizações escolares.
Para Silva e Lima (2011) a aprendizagem dos alunos é fortemente condicionada pela qualida-de qualida-de ensino e a liqualida-derança no estabelecimento qualida-de ensino. Consiqualida-deram que estes fatores são determinantes nos resultados obtidos pelos alunos. Esta qualidade de ensino também se reflete no impacto que os professores/líderes desempenham nas relações interpessoais entre alunos, professores/alunos, para o alcance dos resultados organizacionais. Com isto, os resultados organizacionais dependem, largamente, dos líderes que estão à frente da organização.
Face ao exposto, este estudo insere-se no âmbito da liderança em contexto escolar, tendo como principal objetivo analisar e compreender o papel da liderança em organizações do setor da educação. Pretendemos, também, analisar a influência da liderança em organizações do ensino superior, nas relações interpessoais no sentido de proporcionar uma melhor aprendiza-gem para a obtenção de bons resultados individuais.
Neste sentido, o desempenho organizacional será analisado, em primeira instância, pela per-ceção dos alunos sobre os seus resultados de aprendizagem. Isto é, a nossa preocupação, parte do nível micro - perceção do desempenho escolar dos alunos; para uma compreensão meso/macro - a perceção dos alunos sobre o papel do corpo docente e, consequentemente, o
2
desempenho geral da organização de ensino, via o sucesso educativo, mediante os resultados escolares do corpo discente.
Tendo em conta o que foi dito, partimos para a questão de investigação, que serviu de fio condutor para a problemática em estudo.
Qual o papel da perceção dos alunos, sobre a liderança do corpo docente no desempenho escolar, em organizações Angolanas de ensino universitário?
Assim, pensamos que a construção de um trabalho coletivo exige a participação de todos os membros da comunidade escolar, considerando que o professor desempenha um papel fun-damental nessa tarefa; valorizando (e sabendo gerir positivamente) as relações interpessoais que se estabelecem na escola. Considera-se, assim, que este é o primeiro passo para a existên-cia de um clima favorável, potenexistên-ciando a organização na obtenção de bons resultados organi-zacionais.
Com esta pesquisa procurou-se também analisar o desenvolvimento do desempenho escolar, em função da eficiência e do ambiente grupal, analisando como os professores colaboram com os alunos, estimulando o desempenho e aprendizagem destes.
1.1 Contexto e objeto de estudo: As organizações de ensino superior
O mundo em que nos encontramos hoje é um mundo de dúvidas e inseguranças, o que faz com que o líder assuma uma postura notável na sua interação com os indivíduos no ambiente organizacional, de modo a que os objetivos propostos pela organização sejam atingidos. Da análise feita por Hartline e Ferrel (citado em Miura, 2004) pode dizer-se que o estilo que o líder desenvolve na organização pode influenciar de forma positiva ou negativa a atuação dos indivíduos na organização. Torna-se, assim, indispensável que exista relação entre líder e lide-rados.
As organizações precisam de pessoas que se envolvam com o ambiente que as rodeia, que sejam participantes do processo de transformação pelo qual a sociedade passa. Desse modo,
3
partiu-se da seguinte pergunta de investigação: Qual o papel da perceção dos alunos, sobre a
liderança do corpo docente no desempenho escolar, em organizações Angolanas de ensino universitário? Ainda que não se tenha a intenção de determinar o modelo de liderança
adota-do, o propósito deste trabalho é avaliar (e compreender) o papel da liderança do corpo docen-te, e como esta pode ser exercida por diferentes membros, em diversos momentos na comuni-dade escolar.
1.2 Justificação e interesse do estudo: Pessoais, Académicos e Práticos para a Gestão de Recursos Humanos
A liderança é um método de conduzir e influenciar as atividades relacionadas às funções de um grupo. Na conceção de Peter Drucker (citado em McNeil & Clemmer, 1988) “liderar é
elevar uma visão pessoal a uma dimensão superior, melhorando o nível da atuação indivi-dual, aperfeiçoando a personalidade para além dos seus limites”. Henry Kissinger (citado
por McNeil & Clemmer, 1988) afirma que “a tarefa do líder é arrastar as pessoas de onde
estão para onde nunca estiveram”.
Este estudo pretende analisar o papel da liderança nas organizações. Pretende-se aprofundar este tema e perceber a realidade angolana relativamente à temática de liderança, especialmen-te no que respeita ao setor da educação.
Devido ao papel que os líderes representam na eficácia do grupo e das organizações, a lide-rança tornou-se um tema importante para as organizações. Torna-se importante o líder traba-lhar em conjunto com os seus colaboradores, pois, quando isto acontece os resultados para a organização são positivos (Silva, Peixoto e Batista 2011), o que leva a crer que os líderes têm um papel fundamental nos resultados organizacionais.
Compreender o papel da liderança, é um objetivo que está presente na vida das organizações. A liderança é uma ferramenta importante na área da GRH, pois envolve pessoas, e são estas que trabalham nas organizações, e em conjunto com o líder levam a organização ao êxito esperado. Segundo Theodore Roosevelt, (referido por McNeil & Clemmer, 1988) saber lidar
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com as pessoas é o ingrediente único mais importante da fórmula do sucesso.Mais importante que qualquer equipamento tecnológico, as organizações precisam de pessoas, pois é através destas que se efetuam os objetivos organizacionais.
Devido à importância que a liderança assume cada vez mais nas organizações, surge o interes-se em compreender, analisar o papel do líder nas organizações escolares. Porém, a GRH pode contribuir para o sucesso organizacional por meio do recrutamento e seleção de profissionais com conhecimento e habilidades diferenciados, com atitudes adequadas, que consigam tradu-zir tudo isso em realizações (Miura, 2004). São os líderes com conhecimento e habilidades diferenciados que vão atuar neste processo, no sentido de trabalhar as competências das pes-soas, estimulando-as a desenvolver o seu potencial, aquilo que de melhor têm contribuindo para o desenvolvimento organizacional. Assim, o papel do líder é fundamental no sucesso organizacional, e os recursos humanos são necessários neste processo.
As organizações estão em constantes mudanças e a necessidade da sua adaptação às novas realidades é imprescindível. A GRH assume aqui um papel importante no procedimento des-tas mudanças, bem como no desenvolvimento das organizações escolares e nos processos de liderança.
“A liderança desenvolve um contexto inspirador utilizando a visão e os valores para criar
um sentimento de determinação e empenho. Devidamente aplicada, integra as pessoas como equipas. As equipas têm objetivos e esses objetivos, por sua vez, fazem surgir novas visões”
(McNeil & Clemmer, 1988, pág. 48).
A fim de se identificar um perfil universal de liderança, as teorias de liderança centram essa identificação nos comportamentos e não nos traços, naquilo que o líder faz e não naquilo que o líder é (Jesuíno, 1987). Uma boa liderança influencia positivamente os resultados organiza-cionais. Com isto, torna-se pertinente discutir, constantemente, o seu papel, dado estar presen-te nas nossas vidas e no quotidiano das organizações.
A liderança desempenha um papel importante no sucesso das organizações. É através dela que se efetuam mudanças nas organizações (Bento, 2008). Assim, surgiu o interesse em conhecer e diagnosticar o papel e a importância da liderança na realidade das organizações angolanas
5
no que respeita ao ensino universitário. Esperamos com isto contribuir para a introdução de práticas mais evidentes de liderança nas organizações no sentido de melhorarem a sua quali-dade de ensino.
1.3 Questão de investigação
Das pesquisas feitas sobre a liderança escolar em Angola, constatou-se que existe uma lacuna investigatória nesta área, o que motivou a realização deste estudo de natureza interpretativa procurando responder à seguinte questão: Qual o papel da perceção dos alunos, sobre a
lide-rança do corpo docente no desempenho escolar, em organizações Angolanas de ensino uni-versitário?
Relativamente ao contexto onde foi desenvolvido este estudo, podemos dizer que Angola é um País rico mas, que se encontra numa fase de reconstrução, devido à guerra que durante mais de trinta anos destruiu parte considerável das suas infra-estruturas, deixando fortes sequelas no tecido humano. O setor da educação também ficou comprometido. E na atual con-juntura torna-se essencial reconhecer a importância dos líderes para o sucesso da organização escolar. Melhorar os seus recursos humanos, promover a atividade académica e pedagógica segundo as mais elevadas exigências normativas são estratégias para o melhoramento do sis-tema do ensino universitário em Angola (Do Nascimento, 2009).
A educação torna-se um fator importante no desenvolvimento do país. Para este processo é fundamental haver nas organizações pessoas capacitadas que se comprometam e levem as organizações aos objetivos pretendidos. Drucker (1992) diz que o recurso essencial e igual-mente o mais escasso das organizações são os líderes. Assim, surgiu o interesse em conhecer e diagnosticar a realidade Angolana no que respeita à liderança das organizações do ensino universitário naquele país.
Como já foi referido anteriormente, embora não se tenha a intenção de determinar o modelo de liderança a ser adotado nas organizações escolares, o seu propósito é avaliar o papel da liderança do corpo docente universitário, e como esta pode ser exercida por diferentes mem-bros, em diferentes momentos da organização escolar.
6 1.4 Objetivos da investigação
Para responder à pergunta de investigação acima estabeleceram-se os seguintes objetivos geral e específicos.
Objetivo geral
O principal objetivo da presente análise é compreender o papel da liderança do corpo docente, em organizações no setor da educação angolano.
Objetivos específicos
Em consonância com o objetivo anterior, visa-se, em paralelo:
- Analisar a influência da liderança docente em organizações de ensino superior;
- Compreender o papel da perceção dos alunos da liderança do corpo docente no desempenho escolar individual;
- Entender a liderança docente nas escolas de ensino superior no sentido de proporcionar uma melhor aprendizagem;
- Compreender o papel do professor-líder nos resultados organizacionais do ensino superior; - Perceber a liderança escolar e as suas relações interpessoais, em contexto educativo de ensi-no superior.
1.5 Estrutura da Dissertação
A presente dissertação é constituída por sete capítulos, que refletem o desenvolvimento do seu processo de investigação. O capítulo 1 é dedicado à introdução, apresentando o enquadramen-to do estudo, justificando os porquês e objetivos, e introduzindo o problema a investigar. No capítulo 2 temos a revisão de literatura, onde se faz uma abordagem às bases concetuais que sustentam o trabalho – liderança no desempenho organizacional. O capítulo 3 é dedicado ao modelo de análise e à sua operacionalização, apresentando-se o corpo das hipóteses de traba-lho. O capítulo 4 é dedicado ao método utilizado, descrevendo-se o estudo de caso, ou seja, a instituição onde foi feita a pesquisa. Neste capítulo também se descrevem e se apresentam os procedimentos e instrumentos de recolha de dados. A apresentação dos dados é feita no quinto capítulo. No sexto capítulo temos a análise e discussão dos resultados. No sétimo e último
7
capítulo apresentam-se as principais conclusões, as suas potenciais implicações, bem como as limitações e sugestões para pesquisas futuras.
8
CAPÍTULO II
2 REVISÃO DE LITERATURA
Foi nas últimas décadas que o conceito à volta da liderança assumiu grande importância, tor-nando-se como um dos assuntos mais abordados por especialistas na área do comportamento organizacional e GRH.
A liderança é uma componente fundamental da organização. Pretende-se com este capítulo descrever vários aspetos teóricos que servem de suporte e constituem referências fundamen-tais ao presente estudo.
Segundo Hersey e Blanchard (1977) liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos com empenho para a realização de objetivos, em determina-dasituação.
Embora existam várias definições para o termo liderança, a verdade é que em cada uma das definições podemos constatar que existem sempre o fenómeno grupo por um lado, e por outro, as definições fazem referência ao termo influência que é exercida sobre outros com o intuito de se atingir um propósito. O ponto seguinte debate este conceito.
2.1 DEFINIÇÃO DO CONCEITO – DIFERENTES ABORDAGENS SOBRE LIDE-RANÇA
Para Jesuíno (1987, p.23), liderança é um termo de difícil definição, e que ao longo dos tem-pos tem sofrido diversas interpretações.
A liderança é um tema que tem vindo a despertar interesse entre os vários investigadores na literatura organizacional, existindo para esse efeito numerosos artigos e definições. A lideran-ça é um conceito bastante antigo na área da gestão e dos estudos organizacionais e não existe apenas uma única definição para o conceito (c.f. Cunha e Rego, 2005; Matos, 2011).
9
Liderança implica o envolvimento do uso de influência, nas relações interpessoais. Esta suce-de quando um membro suce-de um grupo altera a competência dos outros membros do mesmo grupo (Gibson et. al., 2006).
A liderança é essencial nas organizações e grupos, assumindo um importante papel nas mudanças que nelas podem ocorrer. Segundo McNeil e Clemmer (1988, p.134) esta não é simplesmente carisma e charme, mas o seu processo está associado ao carisma, às caraterísti-cas próprias do líder e seguidores (Weber 1947, p.359, citado em Jesuíno, 1987, p.9).
Faria e Meneghetti (2011), ao abordar o tema da liderança elencam definições de alguns auto-res, entre elas:
“Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à realizações dos objetivos do grupo” (Jago, 1982).
“Liderança é o processo de inspirar os outros a trabalhar duro para realizar tarefas impor-tantes” (Schermerhorn Jr. & John, 1999 p.224). Para Chiavenato (2000, p.257) a liderança é
igualmente essencial em qualquer organização. O líder precisa conhecer as pessoas com quem trabalha e conduzi-las para os resultados a que a organização se propõe.
Ainda neste seguimento, e apesar da dificuldade que se tem em encontrar uma definição mais precisa para liderança (McNeil & Clemmer, 1988: 47), acrescentam que a liderança é aquela parte da organização que se preocupa com as pessoas, ou seja é a sua dimensão humana. Lourenço e Trevizan (2001) falam em estudos contemporâneos acerca da liderança. Afirmam que estes estudos têm em comum o facto de a liderança ser um processo de influência de um indivíduo sobre outros, ou ainda que a liderança é um processo coletivo, logo deve ser parti-lhada por todos os membros.
Para Burns (1978), referido por Jesuíno (1987, p.11), a liderança é o processo recíproco de mobilização por pessoas com certos motivos e valores, num contexto de competição e confli-to, a fim de realizar objetivos prosseguidos, independentemente ou mutuamente, tanto pelos líderes como pelos seguidores.
A liderança também é entendida como estratégica, ou seja como a capacidade de influenciar outras pessoas a tomar decisões de forma voluntária e rotineira. Estas decisões aumentam o exercício da organização (Rowe, 2002).
10
A liderança deve ser partilhada para que possa emergir energia, e fazer com que todos tenham espaço para progredir e atuar, independentemente da posição que ocupam ou estatuto profis-sional.
Um ponto de vista igualmente erróneo sustenta que o lugar dos líderes é no topo, que é lá onde devem estar colocados. A liderança é ativa. Os líderes não se mantêm inertes perante o
status quo, o que significa que estão sempre a tentar melhorar, a desenvolver visões e a
impe-lir os limites do possível.
Para Bothwell (1991) a liderança é uma qualidade inerente ao indivíduo, que o indivíduo nas-ce com um conjunto de caraterísticas que, ao serem aplicadas, inspiram os outros a seguirem-no. Um verdadeiro líder precisa de ter uma visão e agir para que essa mesma visão seja con-cretizada.
Simões e Fávero (2003) referem que a liderança vai muito além de cargos ou posições for-mais, pois não necessita de qualquer institucionalização, resulta de uma sintonia voluntária e informal estabelecida entre líderes e seguidores. Para estes autores, a partir de uma síntese de vários conceitos em 1976, a liderança é entendida como o processo de exercer influência sobre outros, numa determinada situação, a fim de se alcançar uma finalidade que é comum a todos.
A liderança envolve pessoas, daí a importância de haver líderes e seguidores pois, liderança sem seguidores simplesmente não existe. Para McNeil e Clemmer (1988) liderar é fazer com que os objetivos sejam atingidos através do auxílio humano. Um líder é alguém que dirige com sucesso os seus colaboradores à atingir seus objetivos. O feito único do líder está cionado com questões humanas e sociais, derivando da perceção dos colaboradores e da rela-ção dos seus propósitos individuais com o propósito final do grupo, que deve ser atingido. A liderança está voltada para as pessoas. “A liderança devidamente aplicada integra as pessoas
como equipas. As equipas têm objetivos e esses objetivos, por sua vez, fazem surgir novas visões (McNeil & Clemmer, 1988).
Liderar é agrupar conjunto de pessoas em torno de uma dificuldade, problema, nortear os seus esforços e encaminhar a ação. É delegar poder às equipas e aos seus membros para que traba-lhem em busca dos resultados pretendidos.
11
Daqui se depreende que liderança envolve influência e indivíduos ou grupos à prossecução de tarefas para atingir objetivos da organização e que o seu papel é importante para o sucesso de uma ação.
Concluímos que liderança exige trabalho, implica refletir sobre o propósito da organização, definir um caminho, uma direção clara. Liderança pressupõe confiança, significa assumir res-ponsabilidade sobre os seus erros (Drucker & Paschek, 2007), o que não subentende uma posição de destaque e privilégios.
O ponto seguinte apresenta algumas teorias sobre a liderança.
2.2 TEORIAS DA LIDERANÇA
As teorias da liderança devem ser direcionadas no sentido de proporcionar aos colaboradores meios para aumentar o seu desempenho nas organizações. Vimos que a liderança é um tema bastante atual e o seu papel nas organizações é de extrema importância. Destacam-se aqui duas universidades Ohio e Michigan, que em 1945 dão início a estudos independentes sobre o fenómeno de liderança com grupos de investigadores.
Ohio
Os estudos de Ohio sobre liderança iniciam-se em 1945 com Shartle (1950), cit. em Jesuíno (1987) que organizou os Ohio State University Leadership Studies, com a finalidade de iden-tificar estilos comportamentais de liderança eficaz a partir da observação direta e sem pressu-postos teóricos. Desenvolveram-se vários questionários, dos quais um com o nome de
Lea-dership Behavior Description Questionnaire (L.B.D.Q.) que nos servimos para a presente
investigação e cujo resultado da sua aplicação resultou a distinção de dois grupo de compor-tamento do líder, a que se chamou de “consideração” e “estruturação”.
De acordo com as descrições de Fleishman e Peters (1962) referido por Jesuíno (1987), o fator consideração, ou liderança orientada para as pessoas, que no nosso estudo definimos como relações interpessoais reflete em que medida é provável que um líder mantenha boas
12
relações na organização, caraterizadas pela confiança mútua, respeito pelas ideias dos subor-dinados, preocupação com o bem-estar e consideração pelos seus subordinados.
A estruturação, ou liderança orientada para a tarefa, que no presente estudo está identificada como resultados organizacionais reflete em que medida é provável que um indivíduo defina a sua estrutura e papéis, bem como as dos seus subordinados para a realização dos objetivos.
Michigan
Os estudos de Michigan desenvolveram-se a partir do Survey Research Center em que real-çam autores como Lickert, Katz e Kahn. Inicialmente tinham como principal objetivo verifi-car diferentes estilos de liderança no comportamento dos grupos, sendo que os resultados obtidos concluíram que os líderes com maiores resultados se centravam mais nas pessoas do que na tarefa, exercendo um controlo mais geral e distante, delegando responsabilidades e concediam maior responsabilidade aos colaboradores para executarem desenvolverem as suas atividades (Jesuíno, 1987).
Dum outro estudo, de Kahn e Katz (1953), referido por Jesuíno (1987), igualmente se con-cluía que os líderes dos grupos com melhores resultados dedicavam mais atenção aos proble-mas inclusivamente pessoais dos colaboradores, ou seja, mais orientados para as pessoas do que para a tarefa ou para a organização.
Neste sentido, são vários os autores que desenvolveram diversas teorias sobre a liderança, agrupando-as de um modo geral, em três grandes grupos: Teorias de Traços de Personalidade, Teoria dos Estilos de Liderança e Teorias Situacionais de Liderança. Estas teorias procuravam levantar parâmetros como traços, comportamentos e habilidades intrínsecas ao líder que pudessem explicar as razões para se tornar um líder admirável e influenciar seus seguidores. Estas são descritas seguidamente.
13 2.2.1 Teoria de Traços de Personalidade
Este grupo de teorias defende que para ser um líder tem de possuir caraterísticas especiais de personalidade que o diferenciem dos outros para influenciar o comportamento das pessoas. A teoria dos traços de personalidade, aponta que o líder pode influenciar o comportamento das pessoas através de traços específicos (Bergamini, 1994).
A arte de liderar debate-se desde o princípio da humanidade. Porém, “desde o princípio do
século e até início da 2ª Guerra Mundial, a investigação sobre liderança esteve associada à ideia de que os líderes possuíam qualidades especiais que os diferenciavam dos subordina-dos, e que estas qualidades pessoais inerentes aos líderes eram transferíveis de situação para situação”. Só os indivíduos que possuíssem tais qualidades eram considerados líderes
poten-ciais. Com isto privilegiava-se a seleção em detrimento da formação de líderes. As qualidades de liderança teriam de ser inatas no indivíduo tornando-se assim possível distinguir entre líde-res e não lídelíde-res. Este modelo de abordagem da liderança deu lugar a numerosos estudos, principalmente no período entre guerras, predominantemente centrados nos traços de persona-lidade (Jesuíno, 1987).
Chiavenato (1999) referido por Gaspar e Portásio (2009) também aponta para as caraterísti-cas especiais que o líder deve ter, para se diferenciar das outras pessoas. Acreditava-se que estas qualidades individuais intrínsecas aos líderes eram transmissíveis de situação para situa-ção. Estas caraterísticas estritamente pessoais do líder reduzem-se à capacidade de assumir responsabilidades, conduta ética, maturidade, coragem e criatividade (Jesuíno, 1987).
Para Robbins (2002) o líder é alguém que possui traços particulares que o distingue das demais pessoas, levando-o a influenciar o comportamento dos outros.
Jesuíno (1987, p.27) diz que não são só a influência da situação e traços de personalidade estáveis caraterísticos da função de liderança. A liderança implica sempre relações interpes-soais e, qualidades como a fluência verbal, traços como a cooperação e a sociabilidade são prioritários, influenciando os outros à realização de objetivos específicos da organização. Chiavenato (1993) aponta alguns traços de personalidade como sendo:
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2. Traços intelectuais: agressividade, adaptabilidade, entusiasmo e autoconfiança; 3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa; 4. Traços relacionado com a tarefa: impulso de realização, iniciativa e persistência.
Estes estudos procuravam distinguir traços que definem melhor a personalidade do líder (Bryman, 1992, citando Gaspar & Portásio, 2009). Bergamini (1994) também entende que os líderes devem possuir caraterísticas especiais de personalidade que são essenciais no desem-penho da liderança.
Cada vez mais, é reconhecido o argumento de que as caraterísticas pessoais dos líderes não podem ser dissociadas do contexto em que se inserem (Jesuíno, 1987, p.273).
Assim, os defensores desta teoria admitiam que os líderes eram inatos, diferentes das demais pessoas devido aos traços de personalidade que os identificava. Contudo, o fenómeno da lide-rança não é explicado apenas com estas teorias. Os estudos sobre a lidelide-rança desenvolveram-se também com a teoria dos estilos de liderança.
2.2.2 Teoria dos Estilos de Liderança
A teoria dos estilos de liderança provém da Escola das Relações Humanas envolvendo todas as pessoas que contribuem para a sobrevivência da organização (Robbins, 2002).
Segundo Chiavenato (1993) esta teoria estuda o comportamento do líder em relação às pes-soas de um grupo ou de uma organização e a forma como o líder orienta as suas atitudes. Con-trariamente à teoria dos traços de personalidade que estudam a essência do líder, o que o líder é, esta teoria aborda o que o líder faz, o seu estilo de conduta para liderar.
Várias foram as pesquisas realizadas no âmbito da teoria dos estilos de liderança. Embora existam outros estilos, segundo Chiavenato (2003), e White e Lippit (1939) existem essen-cialmente três estilos de liderança, bastante referenciados e que mais definem o comportamen-to dos líderes em relação ao grupo ou organização, tais como: Estilo Aucomportamen-toritário ou Aucomportamen-tocráti- Autocráti-co, Estilo Democrático e Estilo Liberal ou “Laissez-faire”, os quais se passam seguidamente a descrever.
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Estilo Autoritário ou Autocrático
Chiavenato (2003) fala no estilo autoritário como um estilo de líder que trabalha em ambien-tes repressivos, onde o poder e a autoridade estão centrados no líder. É ele que determina a conduta das pessoas do grupo, toma as decisões dos mesmos, sem qualquer participação ou intervenção das pessoas do grupo ou da organização. Este líder é assim considerado como o líder controlador, dominador, aquele que dita as regras sem a participação e criatividade dos grupos.
É um líder que provoca tensão e medo na organização. Na ausência do líder os grupos desen-volvem pouco a sua atividade e tendem a banalizar o trabalho (White & Lippit 1939). Como resultado desta liderança aponta-se a falta de espontaneidade e de iniciativa, e também a ausência de algum sentimento de amizade no grupo, uma vez que este líder está focado na produção de resultados em termos económicos. Aqui não existe satisfação pelo trabalho, o grupo não está motivado.
Estilo Democrático
Na liderança democrática, o grau de controlo sobre os grupos é menor. Na ausência do líder, o grupo trabalha pois, tem sentido de responsabilidade e existe a satisfação pelo trabalho.
Há uma maior relação entre líderes e grupos, que faz com que o grupo tenha maior espaço para trabalhar dentro daquilo que é considerado o normal para a organização. O líder não exerce um controlo rígido sobre o grupo pois, o grupo tem consciência daquilo que faz, bem como dos seus limites.
Orienta-se o grupo para que em conjunto com os líderes trabalhem para os interesses do gru-po, de uma forma motivada. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e amizade no grupo, e os resultados da organização são positivos. Aqui o líder orienta e dá apoio ao gru-po (White & Lippit 1939).
Liderar é dar poder, delegar tarefas ao grupo e aos membros do grupo para fazerem as coisas (McNeil & Clemmer, 1988 p. 134). O líder é, a qualquer nível, aquele que inicia e não o que se opõe.
16 Estilo Liberal
O estilo liberal também denominado laissez- faire, é um estilo onde existe liberdade absoluta para o grupo, tomar decisões, embora haja participação do líder mas de uma forma menos ativa. O grupo desempenha as suas funções sem a intervenção ativa do líder. A liderança libe-ral só tem êxito se o grupo for profissional competente e com sentido de responsabilidade, pois a liderança liberal dá liberdade ao grupo para ser criativo e ter iniciativa para desenvolver as suas atividades dentro dos prazos estabelecidos (Chiavenato, 2003).
Nesta sequência, White e Lippitt (1939) acrescentam que este tipo de líder não impõe regras e consequentemente não é respeitado. O líder quase não participa nas tomadas de decisões. É o grupo que decide sobre a divisão de tarefas, e os seus membros decidem quando devem aban-donar o grupo uma vez que não esperam nada deste líder. Para estes autores este tipo de lide-rança é considerada a pior, pois predomina a desorganização, a falta de respeito para com o grupo e líder, uma vez que não existe um líder capaz de determinar funções e resolver confli-tos.
Lewin, Lippitt e White, (citados por Bothwell, 1991) consideram o estilo autoritário direto, objetivo e não permite uma relação de dar e receber com os seguidores. O estilo democrático encoraja o grupo a comunicar abertamente, a participar na tomada de decisões e a trabalhar em conjunto. O líder liberal dá total autonomia ao grupo e não cria qualquer tipo de estrutura ou de direção. Estes consideram o estilo democrático aquele que dá melhores resultados numa maior variedade de situações.
Perante estes três tipos de liderança, cabe ao líder escolher o estilo que melhor se adapta às suas caraterísticas, funções e tarefas realizadas na organização para a prossecução dos objeti-vos. Diferentes situações requerem diferentes atuações de liderança. A liderança é uma com-petência que deve ser trabalhada, então deve-se escolher um estilo que traga benefícios, resul-tados positivos ao líder, ao grupo e à organização.
Destaca-se aqui mais uma vez a importância do papel da liderança nas organizações. O líder tem responsabilidades dentro dela e para isso deve adotar o estilo que melhores resultados traz para a organização.
17 2.2.3 Teorias Situacionais de Liderança
As teorias situacionais surgem de uma nova ótica de liderança, variáveis situacionais em que os líderes são estimulados a incluir na organização, colaboradores competentes e a delegar poderes (Tavares et.al 2012).
Estas teorias tentam explicar e identificar fatores situacionais que são mais apropriados ao estilo de liderança e que serão mais adequados em determinadas situações. Vimos que as teo-rias dos traços de personalidade evidenciam as caraterísticas do líder e as teoteo-rias dos estilos de liderança, direcionam as suas atenções no comportamento do líder perante os colaboradores. As teorias situacionais sustentam que, para satisfazer todas as situações de liderança não exis-te um único estilo ou caraexis-terística de líder que satisfaça todas as situações de liderança. Deve ser aplicado um tipo de liderança para cada situação, de forma a ser alcançada a eficácia e eficiência do grupo.
As teorias situacionais permitem ao líder alterar o rumo dos acontecimentos, ou seja existe uma maior versatilidade na sua atuação. Dependendo da situação, o líder opta pela liderança que mais se adapta à situação (Chiavenato, 1993). Assim o líder deve ter um conhecimento maior da organização, conhecer os valores e políticas que regem a organização para melhor agir.
Chiavenato (1993) conclui que as tarefas não devem ser rotineiras e repetitivas, para não se focar apenas no líder, pois isto compromete a liderança deixando assim de assumir diferentes padrões de liderança para cada situação e colaborador. Quando os colaboradores são compe-tentes, eficientes, existe maior liberdade no trabalho.
Assim, o líder deve escolher e aplicar o estilo mais apropriado para uma determinada situa-ção.
18 2.3 DIFERENÇA ENTRE GESTOR E LÍDER
Nos estudos sobre liderança, interessa fazer a distinção entre gestores e líderes, apesar destes papéis não serem restritos, pois, por vezes, um papel se sobrepõe ao outro conforme a situa-ção. Assim, tanto os líderes como os gestores são igualmente indispensáveis à organizasitua-ção. Com isto importa referir que gestão e liderança são dois conceitos que envolvem alguma con-trovérsia, pois um líder pode ser um gestor, mas um gestor não tem as ferramentas necessárias para ser um líder. Os líderes com funções de gestores encaram a sua posição como um meio e não como um fim (McNeil & Clemmer 1988, p. 134).
Há quem considere que ambos são equivalentes, mas devido ao grau de sobreposição de um e de outro mantém a controvérsia.
As organizações precisam tanto de líderes como gestores. Neste sentido os estudos sobre a diferença entre líder e gestor têm sido objeto de várias reflexões.
O estudo de Mintzberg (1973) referido por Jesuíno (1987) defende que os gestores têm outras funções tais como planear, organizar e controlar. Estes desenvolvem uma série de atividades agrupáveis num conjunto de papéis de natureza interpessoal, informacional e decisional. Por sua vez, o papel do líder seria um dos papéis de natureza interpessoal, que consiste em moti-var e encorajar os subordinados, por forma a reconciliar as suas necessidades individuais com os objetivos da organização.
Há autores que fazem a distinção clara entre gestor e líder. Para Bennis e Nanus (1985) citado em (Lourenço e Moura, 2006),gestor deve dirigir, executar e assumir responsabilidades, enquanto o líder deve guiar, orientar, e exercer influência. Zaleznik (1982) citado em (Lou-renço e Moura, 2006), considera os gestores mais conservadores e os líderes mais progressis-tas. Enquanto o gestor se baseia sobretudo em processos e práticas de caráter analítico, os líderes baseiam-se na intuição e na criatividade. (citado em Lourenço e Moura, 2006).
Na opinião de Kotter (1997) cit. em (Gonçalves e Ribeiro, 2007), a liderança e a gestão são dois processos diferentes e complexos. Enquanto a liderança está voltada para a mudança como forma de liderar, para promover e orientar o desenvolvimento dos colaboradores, focando-se nos objetivos da organização, a gestão consubstancia-se com aspetos como esti-mativa, planeamento de estratégias para a resolução de problemas.
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O mundo em que vivemos hoje é um mundo de mudanças, e a liderança é fundamental nos processos de mudança. A gestão envolve processos que vão de encontro a atuação da organi-zação num mundo estático. A liderança cria os processos ou os altera tendo em vista o apro-veitamento de novas oportunidades, para que a organização possa prosperar num mundo em constante mudança.
Os líderes inovadores olham para o futuro apostando na mudança. Já os gestores preferem a estabilidade e estão mais preocupados com questões financeiras ligadas à organização.
Mais importante para o estudo da liderança, é o reconhecimento de que uma das principais funções dos gestores é influenciar outras pessoas à ação, a sua eficácia é função da sua capa-cidade de poder (Jesuíno, 1987 p.40).
Enquanto o gestor segue as regras, faz com que sejam cumpridas de acordo com as suas ordens e gestão, o líder, porém, conduz no sentido de mudar realidades tendo em vista a parti-cipação, compromisso e envolvimento de todos.
A par da problemática líder-gestor, a literatura tem vindo a debater a eficácia da liderança a qual se discute seguidamente.
2.4 LIDERANÇA EFICAZ E SUAS COMPETÊNCIAS
Quanto à liderança eficaz, a eficácia só é adquirida quando nos contestamos sobre o que há a fazer, o que faz com que a levemos a sério. Neste contexto, a liderança eficaz caracteriza-se por questionar “o que tem de ser feito”, “o que há a fazer”, e não pensar somente no “que gos-taria de fazer”. Isto é importante para não desperdiçar o seu potencial. Os líderes eficazes sabem que as organizações funcionam ao mesmo nível que a respetiva gestão de topo. Daí que os gestores de topo devem ser o exemplo do cumprimento e da regra, para que a organi-zação produza e se desenvolva. Os líderes eficazes trabalham naquilo que sabem que vão bri-lhar, encarregam-se de tomar a cargo tarefas das quais têm a certeza que terão êxito (Drucker, 2007).
Segundo Chiavenato (2005) que cita Bento (2010a), nas últimas décadas, a liderança tem sido um dos temas organizacionais mais estudados, e está a tornar-se cada vez mais importante na vida de todas as organizações pelo facto de, por um lado, as organizações requererem líderes
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eficazes para conduzir as organizações com sucesso e, por outro lado, a liderança representar o processo mais eficaz de renovar e revitalizar as organizações e impulsioná-las em direção ao êxito e à competitividade.
Para além disso, segundo Gubman (1999) o líder eficaz é aquele que define uma direção, comunica e executa.
Jesuíno (1987, p.18) considera que a liderança só é eficaz quando para além dos comporta-mentos, tem em conta as caraterísticas das situações onde a liderança exerce.
A eficácia do líder é em geral medida com base no cumprimento de uma meta ou de uma combinação delas. Estas podem ser individuais, de grupo e organizacionais Gibson, 2006). Drucker (2007) acrescenta que a liderança eficaz preocupa-se em conhecer realmente a orga-nização onde trabalha, para depois questionar-se sobre “o que é melhor para a orgaorga-nização.” Os bons líderes sabem que todo o conjunto de pessoas que faz parte da organização desde os gestores aos empregados são agentes importantes na organização, e participam na tomada de decisões, dando o seu contributo e aceitando-as. Além disso, sabem que as decisões tomadas e qualquer procedimento têm em vista a organização, tem de ser o melhor para a organização pois, se for o contrário, também não será a melhor decisão para todas as entidades que partici-pam da organização.
Questionar-se sobre “o que é melhor para a organização” não é garantia de que serão feitas as coisas certas, pois até os bons líderes são seres humanos, e por isso, suscetíveis de apreciações erradas e preconceituosas. Mas se esta questão não for feita desde logo, tal corresponde à garantia de um procedimento errado, Drucker (2007).
Drucker (2007) faz ainda referência ao Plano de Ação. Os líderes, para serem eficazes care-cem de um Plano de Ação, a fim de porem em prática os objetivos e haver um esclarecimento dos mesmos. Este não deve funcionar como uma imposição pois, se o Plano de Ação tiver bastante êxito, mais facilmente será alterado. O que significa que cada êxito dá início a novas oportunidades, que obrigam uma modificação do plano. O mesmo sucede claramente com cada insucesso, assim como as mudanças externas, no mercado, ou com as mudanças de pes-soal dentro da organização: todos estes fatores exigem uma nova reflexão e controlo do plano.
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Um Plano de Ação deve especificar evidentemente quais os resultados esperados em função de determinadas atuações e incluir mecanismos que permitam estabelecer um confronto automático e frequente dos resultados com as expetativas.
O Plano de Ação deve ter em conta a gestão do tempo. Na verdade, o tempo é um dos bens mais escassos e caros para um líder. Para que se tenha êxito, a gestão do tempo Drucker (2007) deve estar de acordo com o Plano de Ação. Por isso, é indispensável a inserção de uma gestão racional do tempo que deve ser considerada um Plano de Ação independente. Sem um Plano de Ação, os líderes tornam-se prisioneiros dos acontecimentos. Mas se os Planos de Ação não forem analisados e revistos, os líderes terão dificuldade em definir quais são os acontecimentos seguramente importantes e quais os que não são relevantes, nesse caso per-dem o controlo.
Segundo Drucker (2007) os líderes eficazes centram-se nas oportunidades e não nas dificul-dades. Este mesmo autor afirma que as mudanças devem ser encaradas como oportunidades e não como ameaças. E os bons líderes procuram continuamente a mudança da organização, quer seja a nível interno como externo.
Líderes eficazes compartilham certas capacidades que lhes permitem realizar seus trabalhos (Gibson et.al 2006).
Assim, a eficácia é uma das caraterísticas para se alcançar o sucesso na liderança. Um bom líder deve conhecer a si próprio, conhecer seus pontos fortes e fracos, para depois proporcio-nar as condições adequadas estimulando o aparecimento de outros líderes. Os líderes eficazes transmitem uma visão inspiradora, são líderes centrados na concretização de resultados. Para ser um líder de sucesso é preciso ser eficaz. Ser um líder eficaz significa escolher e aplicar o estilo que mais se adequa a uma determinada situação (Bothwell, 1991, pág. 303).
“A liderança eficaz requer prioritariamente determinadas competências e capacidades,
obje-tivadas em comportamentos, sendo as caraterísticas estritamente pessoais fatores de facilita-ção de forma alguma prioritários para o desempenho eficaz da funfacilita-ção” (Jesuíno, 1987).
Retomando o contexto do presente trabalho nas organizações escolares, debate-se em seguida a liderança no setor do ensino.
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2.5 A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ESCOLARES
A liderança nas organizações escolares tem sido objeto de vários estudos, a nível nacional e internacional, a fim de reforçar a importância da liderança como um dos fatores essenciais para o desenvolvimento e melhoria nesta área (Day et al, 2000; Fullan 2003 referido por Bar-reto 2009). As pesquisas referem que o êxito da liderança nas escolas centra-se nos valores e meios que se tem de encontrar de forma a se poder gerir as tensões e os dilemas que os líderes têm que enfrentar.
À semelhança do que vai acontecendo nos setores empresariais, nas organizações escolares crescem os estudos sobre a cultura organizacional. Situada numa espécie de centro de con-fluência cultural, a organização escolar é um contexto propício ao desenvolvimento de difíceis modificações culturais estabelecidas e contidas na organização. A imagem da escola como
entreposto cultural, um espaço de cruzamento de culturas de origens diversas, permite
desen-volver um olhar holístico sobre os processos de liderança, nas organizações (Torres & Palha-res, 2009).
Os líderes escolares têm a capacidade de desempenhar diversas funções na escola, trabalham e dirigem o grupo, exercem influência sobre ele para que se concretizem os objetivos da esco-la (Leithwood & Riehl, 2003).
As organizações escolares bem como qualquer organização possui um plano organizado e os seus objetivos planeados de forma a serem atingidos. Estas devem adotar metodologias mais adequadas para estimular os professores a se comprometerem com os resultados dos seus alu-nos, e consequentemente conduzir a resultados mais positivos (Ré, 2011).
A sociedade espera que a escola seja uma organização onde esteja presente a qualidade de ensino.
As pesquisas sobre a liderança nas escolas têm procurado identificar o impacto que a lideran-ça provoca nos resultados académicos dos alunos. Assim, para alguns pesquisadores o efeito é indireto e difícil de mensurar (Hallinger & Heck, 1996; Hoog et al.,2002; Mulford, 2003) (referido por De Ré, 2011). Outros dizem que o aumento dos resultados dos alunos é forte-mente condicionado pelaqualidade da liderança na escola (Fullan et al., 2001; Copland, 2003;
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Ofsted, 2004) sendo que a qualidade de liderança é uma componente chave para a restrutura-ção e melhoria da educarestrutura-ção (Fullan, 2005) (cit. em De Ré, 2011). Leithwood et al. (2004) consideram que a liderança é muitas vezes subestimada mas, desempenha um papel importan-te na melhoria da aprendizagem do aluno (De Ré, 2011).
Sammons et al (1995) como refere De Ré (2011) consideram a liderança um fator importante para o sucesso das escolas. Segundo este, após estudos realizados em países como Reino Uni-do, Estados Unidos e Holanda, concluiu-se a liderança como um fator importante nas escolas. Já Day et al. (2000), citado por Ré (2011), diz que a atuação do diretor é o fator chave na determinação da motivação dos professores e na qualidade do ensino em sala de aula.
A liderança é o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entu-siasticamente em direção ao alcance de objetivos. Assim, constitui um fator importante que ajuda o indivíduo ou um grupo de indivíduos a identificar as metas, para então trabalhar no sentido de conquistar essas mesmas metas. Sem liderança qualquer organização e duma maneira muito particular, as organizações escolares, seria apenas uma confusão de pessoas e equipamentos (Bento, 2010b).
Torres e Palhares (2009) partilham a ideia de que o sucesso escolar é obtido em escolas onde existe uma cultura forte e maior compromisso com a sua organização. A liderança é uma componente fundamental nas organizações e o sucesso da organização escolar depende dire-tamente da liderança desenvolvida pela escola. Isto leva-nos a pensar que a liderança reflete-se nos resultados dos alunos.
Segundo Lima 2007, (citado por Torres & Palhares, 2009), as organizações que desejam alcançar a eficácia e excelência escolar têm como principal indicador o sucesso escolar. Para Willms (1992), refere De Ré (2011), o comportamento do líder pode afetar os resultados dos alunos. Este argumenta que as caraterísticas do aluno e o contexto em que está inserido, exercem efeito sobre o seu desempenho. Deste modo, identificou a liderança dos dirigentes como um fator indispensável na construção de um sistema escolar.
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2.5.1 Competências dos Gestores Escolares
Segundo Luck (2009), a gestão escolar constitui a dimensão e o enfoque de atuação com o objetivo de promover a organização, mobilização e articulação de todas as condições necessá-rias de forma a garantir que o estabelecimento de ensino seja para os alunos um lugar de aprendizagem.
Os gestores escolares são os profissionais responsáveis pela organização e orientação admi-nistrativa e pedagógica da escola, da qual resulta a formação da cultura e ambiente escolar. Estes devem mobilizar, estimular o desenvolvimento e a construção do conhecimento e pro-mover a aprendizagem e formação dos alunos (Luck, 2009).
Estes assumem um papel importante no seio da comunidade escolar, ao serviço de diferentes objetivos e valores educacionais, promovendo o alcance dos resultados que a organização se propõe atingir (Torres & Palhares, 2009).
Segundo este, o modelo dominante de uma boa organização e gestão escolar anuncia um certo perfil de liderança que se articula com a lógica de racionalização dos recursos, uma liderança centrada na regulação dos resultados. Devido a importância que a liderança tem assumido nas organizações, nomeadamente nas políticas educativas, tornou-se um importante agente na regulação dos resultados, uma vez que a escola precisa de um líder forte, de um rosto que se responsabilize pela implementação eficiente de um projeto educativo para o alcance dos obje-tivos a que a organização se propõe.
A gestão é uma componente importante quer nas organizações como nas escolas.
Dos Santos (2006) classifica a gestão escolar em três áreas complementares: Gestão Pedagó-gica, GRH e Gestão Administrativa. Sendo a escola uma organização de ensino, um lugar de aprendizagem, o gestor escolar deve assegurar que a formação, o conhecimento e aquisição de habilidades estejam presentes na escola. É ele que estabelece o vínculo entre escola e socieda-de.
Para uma melhor atuação do gestor escolar, importa a participação de alunos, professores, e demais responsáveis na tomada de decisão. O sucesso da escola depende de todas as pessoas envolvidas com a organização, entre elas o gestor escolar (Libâneo, 2005).
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A prática da liderança nas escolas envolve não só os docentes, que são os facilitadores da aprendizagem, mas também alunos e todo grupo de pessoas que fazem parte da comunidade escolar, para que em conjunto desenvolvam tarefas a que a escola se submete de forma a alcançar com a máxima eficiência os objetivos da organização.
O gestor deve exercer a sua liderança empenhando-se no desenvolvimento e sucesso da esco-la. O seu papel é estimular de uma forma determinante nos resultados escolares de forma positiva. Para que isto se torne realidade, é importante que haja mecanismos que facilitem este processo.
O gestor escolar deve possuir meios que lhe permita desempenhar com eficácia o seu papel na escola e responder as expetativas dos seus intervenientes. Assim a escola deve dotar-se de um projeto coletivo de trabalho, como a comunicação interna que facilite este processo uma vez que ela é fundamental para o bom funcionamento da escola e assim gerir com sucesso os seus recursos humanos (Bexiga, 2009).
Segundo Torres & Palhares (2009), um clima organizacional favorável, constitui um fator importante para as organizações que apostam em resultados positivos.
2.5.2 Relações interpessoais na escola
Nas suas atividades diárias, dentro das escolas, os professores desenvolvem uma série de rela-ções quer a nível académico e pessoal. A necessidade de deter boas relarela-ções interpessoais torna-se cada vez mais evidente nas organizações. E no ensino universitário não é exceção. Neste sentido, Liberman (2000) identificou alguns grupos principais de competências inter-pessoais em professores: Estes criam relações de confiança com o resto da equipa; a partir da recolha de dados elaboram diagnósticos sobre a organização; São adeptos á mudança, pois compreendem e lideram tais processos; Para atingir determinados objetivos da organização são capazes de organizar recursos humanos e materiais e por fim, promovem o desenvolvi-mento de competências e da auto-estima à outras pessoas.
A escola é um local de troca de experiencias. Para isso é imprescindível que cada um se sinta parte integrante dela. Pensar numa organização, exige necessariamente que se pense nas pes-soas que a constituem, que trabalham no sentido de atingir objetivos comuns e nas relações
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que estabelecem entre si Saraiva (2002). Neste sentido, torna-se importante que haja um clima organizacional favorável para que se criem boas relações.
2.5.2.1 A importância do Clima Organizacional nos resultados esco-lares
Segundo Gibson et. al. (2006) existem vários fatores dentro de uma sociedade que influen-ciam a organização, e a gestão deve reagir a eles. Forças ambientais interagem com fatores organizacionais.
O clima de escola tem sido objeto de pesquisa no âmbito das organizações escolares. Segundo Bexiga (2009) a quatro décadas vem se estudando o clima das organizações escolares, sendo os pioneiros Halpin e Croft (1963), com a obra The Organizational Climate of Schools.
Para Chiavenato (2001) referido por Moser et al. (2012) o clima organizacional é a qualidade do ambiente organizacional percebido pelos participantes da organização e que influencia o seu comportamento. É o ambiente psicológico e social que existe na organização e que condi-ciona o comportamento dos seus membros.
O termo clima organizacional ou clima escolar, também conhecido como ambiente de traba-lho, atmosfera psicológica revela o estado de espírito do indivíduo na organização. Carateriza-se pelo bom relacionamento entre alunos, professores, funcionários e outros.
Segundo Mello (2004) cit. em De Paula (2011), clima organizacional traduz-se na perceção do individuo em relação ao seu ambiente de trabalho. A análise do clima organizacional pro-põe entender como as atitudes, comportamentos dos indivíduos e as suas relações podem influenciar os resultados organizacionais.
Da análise feita ao conceito de clima organizacional destacam-se três palavras-chaves (satis-fação, perceção e comportamento) que estão diretamente ligadas ao conceito. A relação exis-tente entre clima e satisfação das pessoas na organização; A perceção que os indivíduos têm em relação a sua organização; a influência que o clima exerce sobre o comportamento das pessoas (Luz, 2003).
