A Qualidade de Vida no Trabalho: Um Estudo Com os Servidores Técnicos Administrativos do IFPA - Campus Belém
Dissertação de Mestrado em Gestão Pública
João Paulo Cunha Bastos Mathias Orientador: Timothy Leonard Koehnen
A Qualidade de Vida no Trabalho: Um Estudo Com os Servidores Técnicos Administrativos do IFPA - Campus Belém
Dissertação de Mestrado em Gestão Pública
João Paulo Cunha Bastos Mathias
Orientador: Timothy Leonard Koehnen
Composição do Júri:
Carmem Teresa Pereira Leal Carlo Rui Taveira Madeira
I Dissertação submetida para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Gestão na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, pelo Candidato João Bastos, sob a orientação do Professor Doutor Timothy Leonard Koehnen Professor Associado com Agregação na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
I
AGRADECIMENTOS
A minha mãe Maria Betânia Cunha Bastos; Ao meu tio: Fernando Antonio Cunha Bastos; A minha Noiva: Amanda Góes condurú de Melo; Ao meu orientador: Timothy Leonard Koehnen;
II
DEDICATÓRIA
III
RESUMO
O processo de qualidade de vida no trabalho abrange tanto os aspectos físicos, como ambientais e psicológicos do local de trabalho. Assim, os responsáveis pela gestão das organizações perceberam que melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores e de suas famílias torna o ambiente organizacional mais saudável, competitivo e produtivo. Essa é a principal função da qualidade de vida no trabalho, sendo baseada em dois importantes fatores: o bem-estar do trabalhador e a eficácia organizacional.
Frente ao exposto, o presente estudo tem por base os seguintes objetivos: avaliar as propostas de gestão do Instituto Federal do Pará - IFPA e sua aplicabilidade no desenvolvimento da qualidade de vida dos Servidores Técnicos Administrativos da instituição em foco; conceituar a qualidade de vida no trabalho, a partir da visão dos Servidores Técnicos Administrativos; Identificar fatores, critérios, assim como indicadores determinantes na qualidade de vida no trabalho no IFPA; Realizar um levantamento relativo aos programas de qualidade de Vida no Trabalho desenvolvidos no Instituto; Avaliar a aplicabilidade dos programas praticados no IFPA para os Servidores Técnicos Administrativos; Identificar a visão dos gestores do IFPA campus Belém.
A pesquisa bibliográfica foi desenvolvida com base em materiais coletados no decorrer do desenvolvimento deste Projeto de Pesquisa e, ainda, em outras fontes disponíveis no acervo, principalmente livros e artigos científicos, sejam estes de leitura corrente ou de referência, que possibilitaram a obtenção de informações referentes ao tema em questão. Com relação à pesquisa de campo esta tomou a forma de estudo de caso, o qual foi organizado em torno de um pequeno número de questões referentes ao contexto estudado.
Palavras Chave: Qualidade de Vida no Trabalho; Ambiente Organizacional; Gestão e
IV ABSTRACT
The process of quality of work life encompasses both the physical aspects such as environmental and psychological workplace. Thus, those responsible for managing organizations have realized that improving the quality of life of its employees and their families in a healthier, competitive and productive organizational environment can be important. This is the main function of the quality of work life, being based on two important factors: the welfare of the worker and organizational effectiveness.
Based on this, this study relates to the following objectives: to evaluate the proposed management of the Federal Institute of Para - IFPA and its applicability in developing the quality of life of the institution's Administrative Technical Servers in focus; conceptualize the quality of life at work, from the vision of Administrative Technical Servers. Also, identify factors, criteria, as well as determining the quality of work life in IFPA indicators; The study conducted a survey on the quality of work life programs developed at the Institute; To evaluate the applicability of the programs run in IFPA for Technical Administrators Servers and Identify the vision of managers IFPA campus Bethlehem
The literature review was developed based on materials collected during the development of this research project, and also in other sources available in the library, mainly books and scientific articles, whether current reading or reference, which allowed for obtaining information on the topic in question. With respect to this research, it took the form of a case study, which was organized around a small number of issues related to the objectives studied.
Keywords: Quality of Working Life; Organizational environment; Management and
V ÍNDICE GERAL CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO 01 1.1. CONTEXTUALIZANDO O PROBLEMA 03 1.2. OBJETIVOS 03 1.3. DEFINIÇÃO DE TERMOS 03 1.4. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO 05
CAPÍTULO II – REFERENCIAL TEÓRICO 06
2.1. RELAÇÃO DO HOMEM COM O TRABALHO 07
2.2. QUESTÕES PERTINENTES RELATIVAS AO TEMA FOCALIZADO 08
2.3. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – INDICADORES E CATEGORIAS 10
2.3.1. Ambiente de Trabalho 15
2.3.1.1. Clima Organizacional 20
2.3.1.2. Modelos de Walton 26
2.3.1.3. Qualidade de Vida no Trabalho 43
2.3.1.3.1. Efeitos da Qualidade de Vida no Ambiente de Trabalho 44
2.3.1.3.2. Impactos sobre a Produção 45
2.3.1.3.3. A Qualidade de Vida no Trabalho: Motivação x Produtividade 46
CAPÍTULO III – METODOLOGIA 48
3.1. METODOLOGIA DE PESQUISA 49
3.1.1. Estudo de Caso 49
3.2. POPULAÇÃO E AMOSTRA 52
3.2.1. Perfil da Instituição 52
3.2.2. Descrição dos Sujeitos 56
3.3. DELINEAMENTO DO ESTUDO E PROCEDIMENTO: MÉTODO DE
PESQUISA 56
3.4. CONSTRUÇÃO/ADAPTAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA 59
VI
CAPÍTULO IV - APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS
RESULTADOS 62
4.1. ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS DOS SERVIDORES 63
4.1.1. Perfil Sócio-econômico 63
4.1.2. Perfil da Atividade Exercida 65
4.1.3. Perfil da Remuneração Recebida – Compensação Justa e Adequada 69
4.1.4. Perfil das Condições de Trabalho 72
4.1.5. Uso e Desenvolvimento de Capacidades 76
4.1.6. Oportunidade de Crescimento e Segurança 80
4.1.7. Integração Social na Organização 82
4.1.8. Constitucionalismo 85
4.1.9. Trabalho e Espaço Total de Vida 87
4.1.10. Relevância Social da Vida no Trabalho 89
4.2. . ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS DOS GESTORES 93
CAPITULO V - CONCLUSÃO 103
REFERÊNCIAS 109
VII
ÍNDICE DE QUADROS
VIII
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 1 – Sexo 63
TABELA 2 – Estado Civil 63
TABELA 3 – Número de filhos / dependentes 64
TABELA 4 – Cidade onde reside 64
TABELA 5 – Tipo de moradia 64
TABELA 6 – Escolaridade 65
TABELA 7 – Meio de transporte utilizado no trajeto ao trabalho 65
TABELA 8 – Tempo de atividade como funcionário público 66
TABELA 9 – Tempo de atuação no IFPA 66
TABELA 10 – Razão que justifica a opção pelo funcionalismo público 67
TABELA 11 – Renda mensal 67
TABELA 12 – Realiza outro tipo de atividade que gere renda 68
TABELA 13 – Considera o salário adequado ao trabalho exercido 68 TABELA 14 – Frequenta algum curso para obtenção de grau acadêmico 69
TABELA 15 – Sente-se motivado para exercer suas atividades 69
TABELA 16 – Com relação à remuneração ser adequada 70
TABELA 17 – Com relação à equidade interna 70
TABELA 18 – Quanto à equidade externa 71
TABELA 19 – Média - perfil da remuneração recebida 72
TABELA 20 – Quanto á jornada de trabalho 72
TABELA 21 – Com relação à carga de trabalho 73
TABELA 22 - Ambiente físico 73
TABELA 23 – Material e equipamento 74
TABELA 24 – Ambiente saudável 74
TABELA 25 – Estresse 75
TABELA 26 – Média - perfil das condições de trabalho 76
TABELA 27 – Autonomia 76
TABELA 28 – Significado da tarefa 77
TABELA 29 – Identidade da tarefa 77
TABELA 30 – Variedade da habilidade 78
IX
TABELA 32 – Média - uso e desenvolvimento de capacidades 79
TABELA 33 – Possibilidade de carreira 80
TABELA 34 – Crescimento pessoal 81
TABELA 35 – Segurança de emprego 81
TABELA 36 – Média - oportunidadesde crescimento e segurança 82
TABELA 37 – Igualdade de oportunidades 83
TABELA 38 – Relacionamento – relacionamento na instituição 83
TABELA 39 – Senso comunitário 84
TABELA 40 – Média - integração social na organização 84
TABELA 41 – Direitos trabalhistas 85
TABELA 42 – Privacidade 85
TABELA 43 – Liberdade de expressão 86
TABELA 44 – Normas e rotinas 86
TABELA 45 – Média – constitucionalismo 87
TABELA 46 – Papel balanceado no trabalho 88
TABELA 47 – Horário de entrada e saída do trabalho 88
TABELA 48 – Média - trabalho e espaço total de vida 89
TABELA 49 – Imagem da instituição 90
TABELA 50 – Responsabilidade social da instituição 90
TABELA 51 – Responsabilidade social pelos serviços 91
TABELA 52 – Responsabilidade social pelos trabalhadores 91
TABELA 53 – Média - relevância social da vida no trabalho 92
TABELA 54 – Média final 92
TABELA 55 – Tipo de gestão desenvolvido no IFPA 94
TABELA 56 – Forma como ocorre a comunicação entre
gestão/chefia e técnicos 94
TABELA 57 – Eficácia deste procedimento 95
TABELA 58 – Relação exercida junto à equipe 95
TABELA 59 – Forma de ocorrência de feedback com a equipe 96
TABELA 60 – Instrumentos de motivação da equipe aplicados pela gestão 96
TABELA 61 – Relacionamento com funcionários 97
TABELA 62 – Apuração de resultados – caracterização de uma condição
X
TABELA 62.1 – Apuração de resultados – ambiente físico 97
TABELA 62.2 – Apuração de resultados – ausência de insalubridade 98
TABELA 62.3 – Apuração de resultados – ambiente de trabalho 98
TABELA 62.4 – Apuração de resultados – identidade com tarefa realizada 98
TABELA 62.5 – Apuração de resultados – liberdade de ação 99
TABELA 63 – Fator que caracteriza a oportunidade de ascensão dentro da empresa 99 TABELA 64 – Fator que caracteriza a integração social na organização 99
TABELA 65 – Caracterização do constitucionalismo 100
TABELA 66 – Caracterização da gestão/processo de comando 100
TABELA 67 – Grau de confiança na habilidade e competência dos funcionários 100 TABELA 68 – Dificuldades encontradas no processo de gestão/tomada de
XI
LISTA DE SIGLAS
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA – CEFET COMISSÕES INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES – CIPA COMUNIDADE EUROPÉIA DE CARVÃO E DO AÇO – CECA CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO – CLT
ESCOLA TÉCNICA FEDERAL DO PARÁ – ETFPA
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇAO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO PARÁ – IFPA NORMAS REGULAMENTARES – NR’s
ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS – ONU
ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO - OIT ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE – OMS
PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO E SAUDE OCUPACIONAL – PCMSO PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE RISCOS AMBIENTAIS - PPRA
PROGRAMA INTERNACIONAL PARA MELHORIA DAS CONDIÇÕES DE
TRABALHO E MEIO AMBIENTE – PIACT QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT
1
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
2 O cenário que caracteriza o ambiente laboral é de constantes mudanças, caracterizado por um ritmo acelerado no que se refere à produção, apresentando incertezas, principalmente no contexto de emergência de novas tecnologias. Tal realidade, é passível de ser observada em todos os países do mundo, sendo decorrente, dentre outros fatores, da necessidade das empresas atenderem um mercado cada vez mais concorrido. A consequência deste cenário, reflete na qualidade do profissional se tornando um diferencial na competitividade e produtividade das empresas. O trabalho humano encontra-se relacionado, de forma íntima à qualidade do serviço percebida pelo cliente, consumidor, cidadão.
Com a necessidade das organizações tornarem-se mais competitivas no mercado, a qualidade total recebe incentivo e um dos seus indicadores é a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), cuja aplicação impacta a responsabilidade social interna das organizações, garantindo a visão humanizada da empresa seja do ponto de vista dos colaboradores internos quanto dos stakeholders externos, ao compreender o trabalhador como um sujeito de direitos cujo desempenho sofrerá impacto positivo, ou seja incrementado, se tiver suas necessidades e especificidades consideradas pelos gestores do seu ambiente de trabalho. Esta idéia vai ao encontro da necessidade de que a empresa contemporânea demonstre atenção às necessidades e expectativas de seus stakeholders atuais e futuros, ao pensar num contexto de uma sociedade responsável. O processo de qualidade de vida no trabalho abrange tanto os aspectos físicos, como ambientais e psicológicos do local de trabalho. Assim, os responsáveis pela gestão das organizações perceberam que melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores e de suas famílias torna o ambiente organizacional mais saudável, competitivo e produtivo. Essa é a principal função da qualidade de vida no trabalho, sendo baseada em dois importantes fatores: o bem-estar do trabalhador e a eficácia organizacional.
A qualidade de vida no trabalho encontra-se relacionada à motivação dos funcionários, deste modo, é necessário que seja desenvolvido um ambiente onde seja possível que as pessoas sintam-se bem com a gestão, com elas mesmas e que ocorra um ambiente de harmonia entre os colegas de trabalho. Também é importante que os envolvidos no processo se apresentem confiantes na satisfação das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo.
3 1.1. CONTEXTUALIZANDO O PROBLEMA
Busca-se realizar uma análise relativa aos programas de QVT visando adequar às peculiaridades das organizações a que se destinam. Frente ao exposto se indaga: quais são as propostas de gestão para um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho dos servidores, mais adequadas ao contexto do Instituto Federal do Pará (IFPA)?
1.2. OBJETIVOS
Os objetivos que embasam o presente estudo destaca-se como objetivo geral a avaliação das propostas de gestão do Instituto Federal do Pará - IFPA e sua aplicabilidade no desenvolvimento da qualidade de vida dos Servidores Técnicos Administrativos da instituição em foco. Com relação aos objetivos específicos, busca-se conceituar a qualidade de vida no trabalho, a partir da visão dos Servidores Técnicos Administrativos; caracterizar os servidores Técnicos Administrativos; Identificar fatores, critérios, assim como indicadores determinantes na qualidade de vida no trabalho no IFPA; Identificar os programas de qualidade de Vida no Trabalho desenvolvidos no Instituto; Avaliar a aplicabilidade dos programas praticados no IFPA para os Servidores Técnicos Administrativos; Analisar o desempenho das atividades dos servidores Técnicos-administrativos por seus gestores.
1.3. DEFINIÇÃO DE TERMOS
O talento, crescimento, sobrevivência, domínio, transformação são termos próprios da natureza humana, que se confirmam aos novos paradigmas no que se refere cenário organizacional como o movimento, a agilidade, a instabilidade, o dinamismo, habilidade, flexibilidade, comunicação e a evolução, determinando o cenário globalizador da atual realidade empresarial. Passando a ser mundializada a informação, os valores culturais, os costumes, assim como a forma que se percebe o afeto nas organizações e na educação.
No contexto de uma boa qualidade de vida laboral, as pessoas, quando se sentem encorajadas e valorizadas, respondem aos objetivos organizacionais, com entusiasmo, notadamente, principalmente se estiverem comprometidas, sendo inegável reconhecer sua necessidade básica de crescimento, inspiração e oportunidade. A complexidade do ser
4 humano desencadeia conflitos internos que o impulsionam as novas descobertas, ao aperfeiçoamento contínuo, a diversificação, emergindo, deste modo, a motivação de acordo com o grau de autoconsciência, da aquisição de competência e do auto-conhecimento para processar as emoções. Nesse cenário, evidencia-se a necessidade de criação de condições mínimas adequadas para que os colaboradores possam desenvolver a sua criatividade, devendo ser evitadas as que geram ou possam gerar a má qualidade de vida e/ou estresse no trabalho, atravessando preocupações que vão desde a ergonomia à qualidade de vida do trabalho.
Segundo Barrela et al (2004, p. 23), a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) está relacionada “ao trabalho do indivíduo e a extensão em que sua experiência de trabalho é compensadora, satisfatória e despojada de stress e outras conseqüências negativas”.
Para Rodrigues (2007, p. 126):
“A QVT pode ser entendida como a resultante direta da combinação de diversas dimensões básicas da tarefa e outras dimensões não dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir motivação e satisfação em diferentes níveis, além de resultar em diversos tipos de atividades e conduta dos indivíduos pertencentes a uma organização”.
Na atualidade, as empresas têm dado uma maior atenção à questão da Qualidade de Vida no Trabalho, visando a promoção de um envolvimento e maior motivação no ambiente de trabalho, propiciando, desse modo, um incremento da produtividade. Nesse sentido, a satisfação das necessidades seria alcançada dentro do próprio ambiente de trabalho. Um processo produtivo elevado deve ter por direcionamento propiciar motivação, dignidade e maior participação pessoal, implicando em uma abordagem que se integre à qualidade de vida no trabalho.
Segundo Maximiano (2007), o termo motivação é utilizado com diferentes significados. É possível falar em motivação para consumir, estudar, ganhar dinheiro ou mesmo para não fazer nada. Na atualidade, as teorias sobre motivação dividem-se especificamente em dois grupos: um grupo de teorias que procura explicar como funciona o mecanismo da motivação, as chamadas teorias de processo; e, um segundo grupo que procura explicar quais são os motivos específicos que conduzem as pessoas a agir, as denominadas teorias de conteúdo.
5 1.4. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
Bem se sabe que não são poucas as causas que contribuem para dificultar a valorização, reconhecimento e status das atividades de recursos humanos nas organizações. Muitas são ligadas à empresa – mentalidade dos dirigentes, cultura organizacional etc. -, outras se apresentam ligadas aos próprios profissionais, dentre as quais é possível destacar: despreparo, imaturidade e ineficácia, tanto em relação à visão dos problemas e das soluções, como nas ações e atitudes, na postura profissional etc.
É certo que o desenvolvimento de algumas habilidades profissionais favorecerão a atuação destes profissionais dentro das organizações, tais como empatia; pensar, agir e reagir flexivelmente, frente aos ajustes e adaptações necessárias; negociar; relacionar-se e comunicar-se, com o fim de entrosar, integrar, promover e influenciar; e, atuar eficazmente, com objetividade, espírito prático e senso de oportunidade voltados para o alcance de resultados.
Assim, a natureza e as peculiaridades dos trabalhos direcionados, de forma específica, às pessoas exigem, bem mais do que a maioria das outras especializações, que as habilidades mencionadas sejam exercitadas, haja vista que, nenhuma teoria, modelo de sistema ou instrumento, por mais bem elaborados que sejam, levarão estes profissionais a serem bem sucedidos em seu trabalho, se não forem levados em conta os requisitos mencionados, em paralelo, é certo, com uma boa estratégia de atuação.
Frente às mudanças ambientais, como acelerada evolução tecnológica, mudanças significativas no comportamento social, alterações profundas na economia, as empresas passam a necessitar de ajustes nos seus planos e programas, visando proporcionar bem estar do indivíduo, sendo que este objetivo é passível de ser alcançado, como será observado no decorrer do desenvolvimento deste estudo, através de programas direcionados à qualidade de vida no ambiente de trabalho.
6
CAPÍTULO II
REFERENCIAL TEÓRICO
7 2.1. RELAÇÃO DO HOMEM COM O TRABALHO
A realidade apresentada pelas organizações é de que as mesmas se encontram inseridas em um ambiente com um perfil cada vez mais competitivo, onde as mudanças de ordem econômica, assim como, políticas e de cunho social são vistas como fatores de considerável impacto no ambiente de trabalho e nas relações ajustadas entre o indivíduo e a organização.
Considerando que o principal objetivo das organizações consiste na obtenção de sucesso empresarial, e sendo o homem fator decisivo no processo de obtenção desse sucesso, o grande desafio que se impõe às organizações consiste em manter os colaboradores motivados para que obtenham um bom desempenho (Pereira & Bernhardt, 2004).
É de fundamental importância que seja analisada a relação ocorrente entre o indivíduo e a organização, buscando conhecer as variáveis de contexto e pessoais que influenciam o grau de envolvimento dos colaboradores, os níveis de satisfação, assim como o comportamento na organização de modo a que esta possa obter vantagens competitivas.
Frente o exposto, observa-se a utilidade, assim como a necessidade de serem desenvolvidos novos modelos de gestão tendo por base programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), vistos como peça fundamental no processo de obtenção de colaboradores que tenham um perfil de empenho, motivação e satisfação com a organização.
Segundo Lawler e Lei (2007), é possível observar que àquelas organizações que ofertam uma melhor QVT, possuem maior vantagem na contratação e retenção de pessoas com valor, considerando que melhores características laborais e melhores ambientes organizacionais se relacionam de forma positiva com o Empenho Organizacional. Assim, estudos que tem por base o Empenhamento Organizacional apresentam-se reforçados frente ao novo paradigma das relações de trabalho.
Compreender este processo torna-se útil e urgente para o fornecimento de indicações que se ajustem à (re)construção de práticas de gestão de recursos humanos tendentes a consolidar o empenho nas organizações.
8 Vale citar aqui estudos de Mayo (1927), resultando em um a análise de grande relevância no que se refere ao comportamento, assim como à relação do homem com o trabalho executado, haja vista diversas abordagens relacionadas à motivação dos indivíduos no processo de alcance de metas determinadas pela organização. A produtividade no trabalho, segundo o autor sofre maiores influências dos incentivos emocionais do que do ambiente físico em que o indivíduo atua.
Ainda tendo por base o tema, posteriormente, são desenvolvidos estudos por Maslow, o qual estabelece uma relação entre as necessidades, motivações humanas e o trabalho. Também é importante destacar estudos de McGregor, relacionados às teorias X e Y, possibilitando a compreensão da influência do meio ambiente organizacional sobre a felicidade e o bem-estar do trabalhador, sendo considerado como um dos fatores primordiais na obtenção de sucesso na organização.
Ainda sob este contexto, á possível relatar os trabalhos de Herzberg (1959), introduzindo o conceito de “enriquecimento do posto de trabalho”, deixando sua contribuição para uma das primeiras premissas relativa à Qualidade de Vida no Trabalho. Observa-se que os fatores, segundo tais autores, que produzem satisfação, que motivam para o trabalho apresentam-se diversos dos que produzem a insatisfação. A motivação compreende a realização, o reconhecimento, no desenvolvimento do trabalho. Para Herzberg, (1959), o funcionário não deve ser recompensado apenas quando desenvolve um bom desempenho, sendo necessário que o mesmo se sinta importante e determinante nos processo organizacional.
Já na década de 90 ocorreu a difusão dos conhecimentos sobre a QVT onde este conceito passou a integrar o discurso acadêmico, a literatura relacionada ao comportamento nas organizações, os programas de qualidade total.
2.2. QUESTÕES PERTINENTES RELATIVAS AO TEMA FOCALIZADO
A literatura relacionada ao conceito de Qualidade de Vida no Trabalho tem abordado definições e descrições diversas do conceito. Detoni, (2001), afirma não existir consenso na definição da expressão Qualidade de Vida no Trabalho. Entretanto, considerando as diferentes
9 definições, é possível observar que há semelhança no que se refere à conciliação no que se refere aos interesses dos indivíduos e das organizações envolvidas, onde a busca pela satisfação do trabalhador contribui para um melhr processo produtivo.
Ainda segundo Detoni (2001), a QVT se traduz na concreta aplicação de uma filosofia humanista sendo introduzidos no processo métodos participativos, com o objetivo de modificar um ou diversos aspectos do meio ambiente de trabalho objetivando criar uma situação favorável à satisfação dos empregados e à produtividade da empresa.
A QVT é tida como um conjunto de ações estabelecidas pela organização como, por exemplo, a implementação de inovações tecnológicas, melhorias e gestão no ambiente de trabalho, onde o processo de construção da QVT é oriundo do momento em que se começa a olhar a empresa e as pessoas em sua totalidade.
De acordo com Conte (2003) o processo de Qualidade de Vida no Trabalho pode ser visualizado como uma gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos capazes de influenciar a cultura, provocando renovação no clima organizacional, refletindo no bem-estar dos trabalhadores e na sua produtividade.
A QVT além de facilitar, satisfaz as necessidades dos trabalhadores proporcionando o bom desenvolvimento das suas atividades na organização, levando em conta que os indivíduos são mais produtivos quanto mais satisfeitos e se encontrarem no seu próprio trabalho. Lawler e Lei (2007) opinam que a QVT requer condições e um meio ambiente favorável ao trabalho e aos diversos estilos de vida, sendo identificadas quatro medidas: o equilíbrio entre o trabalho e a família, o auto-reconhecimento, a compensação e a supervisão.
O conceito relativo à QVT tem evoluído com o passar do tempo tendo assumido diversas definições. Porém, sob uma visão geral, este pode ser classificado como um processo dinâmico e multidimensional, sendo possível destacar uma inquietação com o impacto do trabalho nas pessoas e na eficácia organizacional. Aqui abarcam-se práticas como a segurança laboral, o sistema de recompensas, a formação e as oportunidades de carreira e a participação na tomada de decisão.
10 Observa-se, assim que grande parte da maioria das definições são direcionadas a uma busca em conciliar os interesses dos indivíduos e das organizações. Ta integração constitui a meta principal das abordagens sobre Qualidade de Vida no Trabalho, apresentando a preocupação em melhorar as estratégias organizacionais e as condições laborais devido à influência que têm no bem-estar, satisfação, produtividade, desempenho do indivíduo e na eficácia da organização.
2.3. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – INDICADORES E CATEGORIAS
A retribuição pelo trabalho efetuado é um dos fatores mais importantes na gestão de recursos humanos. Primeiro porque pode chegar a se configurar em um dos fatores determinantes de desmotivação e não necessariamente de motivação dos trabalhadores, assim como da migração de funcionários (turnover).
A política de retribuição da organização deve apresentar como objetivos não apenas atrair, mas também reter aqueles profissionais que apresentam um melhor desempenho. Frente a esta visão, é possível afirmar que motivar os funcionários torna-se uma ação essencial quando se objetiva o aumento do desempenho, assim como a garantia de um bom clima organizacional. É de suma importância que seja incentivado o aumento de conhecimentos e capacidades, e que estes propiciem melhor produtividade à organização. Neste contexto ressaltam-se três tipos de retribuição utilizados nas organizações: remuneração, dos incentivos e dos benefícios.
A remuneração consiste no salário acordado, por contrato, entre o trabalhador e a organização, podendo ser fixo ou variável. O salário variável pode depender do desempenho individual, ou do desempenho de um grupo de trabalho. Quando o trabalho é desenvolvido em equipe não se aconselha que o salário seja dependente do desempenho individual, considerando a possibilidade de fomentar a desmotivação dos menos assalariados.
Os incentivos se traduzem em uma forma de retribuição por mérito do trabalhador. Geralmente, são atribuídos sob a forma de remuneração que complementa o salário. Em muitas organizações, como alternativa ao salário variável, há um salário base fixo, sendo que o restante é atribuído como incentivo de acordo com o desempenho. À semelhança dos
11 salários variáveis, os incentivos podem ser individuais, de grupo ou coletivos. Os incentivos individuais como de grupo são atribuídos quando há mérito ou com base na produtividade individual ou do grupo, respectivamente. Os incentivos coletivos são conferidos em momento especiais para a organização, como, por exemplo, na a abertura de nova filial, ou em razão da participação na organização, como é o caso da participação no capital a partir da oferta de ações da empresa, ou da distribuição de parte dos lucros pelos funcionários.
No que se refere aos benefícios, estes se traduzem em instrumentos de retribuição não remunerada e, contrariamente aos incentivos, não depende do desempenho ou mérito dos trabalhadores. Normalmente os benefícios são atribuídos a todos os funcionários da organização, excetuando-se alguns benefícios atribuídos tão somente a determinadas funções ou grupos de trabalho. Os benefícios podem apresentar caráter social ou outro tipo de regalias. Entre os primeiros temos: seguros de vida, planos complementares de pensões, assistência médica complementar, subsídios diversos, etc. As outras regalias podem ser: utilização de automóvel da empresa, viagens, planos de férias, utilização de recursos da empresa, descontos, etc.
Tais benefícios representam uma boa forma de motivação, considerando que bons salários não são suficientes para motivar o trabalhador de forma individual. A melhor forma de motivação é a existência de um clima organizacional que responda às necessidades básicas dos indivíduos. Por outro lado, é pertinente ressaltar que é também da responsabilidade dos gestores de recursos humanos propiciar condições de higiene e segurança que possibilitem a execução das tarefas, por parte dos trabalhadores, que garantam a sua integridade física e mental. Na maioria dos casos estas condições estão legisladas e existem punições perante a sua violação. Há, entretanto, normas definidas para certas áreas de atividade pelas próprias organizações ou associações possibilitando uma normalização das condições de segurança. É o caso das organizações industriais.
No entanto, cada organização é responsável pela implementação de medidas de modo garantir condições que não se encontrem previstas nas normas referidas. Torna-se necessário o desenvolvimento de um plano de higiene e segurança do trabalho que é elaborado perante o resultado de um diagnóstico completo e preciso das condições existentes.
12 Considerando que a organização é composta por pessoas, e à semelhança de qualquer sistema de pessoas, existem migrações tanto no interior da organização, como no seu exterior. À migração exterior, ou seja, à movimentação de pessoas para dentro e para fora da organização, chama-se turnover. A gestão do turnover torna-se essencial, pois, um turnover elevado gera custos também elevados.
O turnover tem sempre custos para a organização, mas por outro lado também é saudável para a mesma. No entanto, se o turnover for excessivo as conseqüências são elevadas. Entre estas temos: custos com recrutamento e seleção, custos com treino e formação, aumento do risco de acidentes por falta de rotina e experiência, e baixa produção no período de treino. As vantagens do turnover são as seguintes: a substituição dos profissionais que se revelam menos eficientes, permitindo a importação de novas idéias, novos talentos, novos estilos, e novas tecnologias, garantindo o recrutamento de profissionais mais jovens. O turnover tem sido alvo de diversos estudos que definem claramente os seus efeitos positivos e negativos.
O turnover deve ser mantido dentro de valores aceitáveis, considerando a necessidade de rejuvenescimento da organização e as capacidades financeiras para fazer face a estes custos. Uma forma defendida para diminuir o turnover é a implementação de trabalho parcial, pois um número reduzido de horas de trabalho aumenta a satisfação, e o enriquecimento de funções de forma a tornar o trabalho mais interessante.
Quanto à medição do desempenho da gestão de recursos humanos, na pratica, não é fácil de ser realizada. De fato, se a gestão de R H é uma tarefa difícil, a sua avaliação não podia ser menos. A avaliação da gestão de R H é passível de ser realizada diversas formas: através de uma análise de clima, de uma análise de estrutura, ou de um balanço social.
A análise de clima consiste em determinar o clima organizacional. O clima organizacional é avaliado através do grau de motivação dos membros da organização. Esta avaliação é efetuada através de questionários dirigidos a todos os membros da organização. Este gênero de avaliação não é preciso, não só porque não é fácil medir o grau de motivação, mas também porque este pode depender de outros fatores exteriores à gestão de recursos humanos.
13 No que se refere à análise de estrutura, esta é efetuada a partir de uma auditoria à gestão de pessoal, sendo desenvolvida por uma entidade exterior à organização. A avaliação faz-se através de estatísticas, questionários e entrevistas, e são analisados vários fatores, tais como: análise de funções, recrutamento, seleção e planejamento, formação e desenvolvimento, avaliação, compensação, higiene e segurança, etc. Estes fatores já foram apresentados nos pontos anteriormente assinalados. Através deste gênero de auditoria é possível verificar a eficácia da gestão de pessoal.
O balanço social é um documento que refere a situação da organização. Este documento é anual e tem sido adotado pela generalidade das organizações. Uma vez que uma organização é composta por pessoas, pode-se concluir que o estado da gestão de recursos humanos pode ser representado pelo estado da organização. Em outras palavras, a forma como as pessoas são geridas, representa a forma como se gere a organização. Assim, o balanço social se traduz em um documento direcionado a avaliar a gestão de recursos humanos.
Um questionamento que surge implicitamente é: E num futuro próximo? Quais as tendências da gestão de recursos humanos que surgirão? Observa-se a necessidade da gestão de recursos humanos estar em sintonia com a gestão da organização, logo as suas tendências serão as da gestão em geral. Por outro lado, considerando que as organizações são compostas por pessoas, as tendências da gestão de recursos humanos apresenta um papel fundamental nas tendências da gestão global.
Com o desenvolvimento das tecnologias de informação observa-se uma globalização de sistemas, de idéias, e de atitudes. Frente ao exposto, a gestão não fica e nem pode ficar imune a esta globalização, não deixando de lado o fato de que a partilha de idéias e experiências influencia a vida das organizações. Muitas são as idéias que têm sido partilhadas e postas em prática, umas com mais sucesso, outras com menos. Nos últimos anos tem-se verificado uma mudança nos hábitos dos trabalhadores, fruto das novas tecnologias da informação e da comunicação, além do inevitável processo da globalização que possibilitou que tais mudanças se alastrassem a todo o mundo, cujas conseqüências, segundo diversos autores, apresentam aspectos positivos e negativos, que deixam suas marcas nas diversas organizações e segundo o próprio contexto: nacional, local, internacional.
14 Considerando que não existem fórmulas mágicas de solução de problemas de gestão, e isso se compreende pela complexidade dos próprios sistemas (pessoas e organizações), os gestores do futuro deverão ser gestores de conhecimento. Deve ser possível fazer com que a organização funcione a partir da motivação das pessoas que a compõem, e através de uma flexibilização do trabalho. É necessário considerar também que, na contemporaneidade, os condicionantes contextuais induzem às pessoas a ser cada vez mais autônomas, e, por outro lado, levam os trabalhadores a serem polivalentes.
Tomando por base a visão de diversos autores, a gestão de recursos humanos deve deixar de ser a aplicação de tácticas e normas que determinem o comportamento do trabalhador, para ser um conjunto de medidas com base na comunicação e relações humanas, permitindo ao trabalhador compreender a sua missão e procurar a melhor forma de a executar. No fundo o que se pretende é que as pessoas trabalhem por prazer depositando o máximo empenho na tarefa. Chiavenato (2004, p.367) afirma que a QVT “representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais com sua atividade na organização”.
Todavia, questiona-se sobre quais seriam os métodos necessários para o alcance da qualidade de vida no trabalho, tomando por base que, as organizações, de uma forma geral, gostariam de ser vistas como o melhor local para se trabalhar. Chiavenato (2004, p.348) esclarece que, para que isso ocorra, “é imprescindível a existência de qualidade de vida, definida pelo autor como “criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho, seja em suas condições físicas – higiene e segurança –, seja em suas condições psicológicas e sociais”.
Ressalta-se que a junção de todos estes fatores se traduz em um ambiente agradável e satisfatório, melhorando de forma substancial a qualidade de vida das pessoas nas organizações, e, consequentemente, a qualidade de vida fora da organização.
De acordo com a visão de Maximiano (2002), a qualidade de vida no trabalho se traduz na visão mais ampla das concepções existentes com relação à motivação e a satisfação, sendo baseada numa visão integral dos seres humanos, denominado de enfoque biopsicossocial, o qual propõe a visão integrada dos seres humanos. A proposição é de que a
15 saúde consiste no completo bem-estar biológico, psicológico e social, definição esta, adotada pela Organização Mundial da Saúde (OMS) (Maximiano, 2002).
Ainda segundo Chiavenato (2004), a QVT envolve inúmeros fatores, dentre eles: a satisfação com o trabalho executado e o salário oferecido, o relacionamento do funcionário no contexto grupal e nas organizações, e a liberdade de cada funcionário para decidir sem que prejudique a organização.
2.3.1. Ambiente de Trabalho
O ambiente de trabalho nas empresas é passível de ser compreendido sob diversas óticas e perspectivas, dentre elas vale citar a do ambiente físico, acústico ou térmico, o conforto ambiental com relação aos móveis e instrumentos de apoio ao trabalho, entre outros. A perspectiva para tratar do assunto, ergonomia do trabalho, torna necessário o estabelecimento de parâmetros entre o ambiente de trabalho e a forma como este afeta física ou psicologicamente quem realiza o trabalho.
As organizações se revelam sistemas complexos em constante processo de transformação, embora em geral, as pessoas tenham resistência as mudanças. Freqüentemente ocorrem resistências em função da tradição burocrática ou de práticas administrativas sedimentadas que colocam a organização numa postura reativa a qualquer mudança profunda.
“Algumas vezes, a resistência à mudança se dá em razão dos processos de mudanças serem decididos sem a participação dos trabalhadores ou a partir de uma participação não crítica que leve a insegurança com relação ao futuro ou a uma atitude de combate, quando possível. A realidade apresentada por diversas empresas, nas duas últimas décadas, é de perplexidade frente às exigências radicais do mercado, quanto ao aprofundamento da competitividade, obsessiva diminuição de gastos, rápida automação e informatização dos processos e serviços, gerando grande instabilidade”. (Coda, 2008, p. 41).
Ressalta-se que a noção do emprego, na década passada, apresentava-se ligada à tranqüilidade, estabilidade e certeza. A partir das inovações tecnológicas e da abertura econômica, o mercado se modificou, possibilitando que as empresas públicas, redefinissem seu papel, buscando uma mudança completa do perfil do serviço público. Porém, não se pode tratar do processo organizacional/organização sem que se considere que esta é formada por
16 pessoas, tendo estas uma história e uma cultura. Os trabalhadores, constituem a base da empresa e dão a ela identidade, fazendo com que ela caminhe num sentido ou outro.
Uma questão fundamental a ser analisada, com relação às organizações, é que existem conflitos resultantes de tensões que são geradas por estas rápidas mudanças em contrapartida a um trabalhador adaptado à outra realidade, mais equilibrada e previsível. As próprias empresas também apresentam sérias dificuldades de se identificar e posicionar frente a estas mudanças.
De acordo com Vergara e Branco (2003,p.89): “A mudança organizacional depende de uma preparação da organização como um todo, mas fundamentalmente necessita preparar o trabalhador para esta nova realidade, dando-lhe condições de compreender as novas tarefas e se situar frente aos novos desafios”.
Para Lipp (2002, p.185),
“A socialização representa um importante papel nos processos de aprendizagem individuais e coletivos. Este processo de socialização se dá em vários âmbitos e arenas da vida do indivíduo, sendo significativamente influenciado por esquemas valorativos, associados a uma moral e cultura, historicamente construídos e socialmente reproduzidos e propagados nas instituições sociais como a família, escola, igreja, trabalho, entre outras”.
Isto ocorre a partir da mediação dos grupos de pessoas envolvidas, orientando as aprendizagens. Ainda segundo Lipp (2002, p. 86)
“A pessoa humana é produto de sua própria história, o que inclui tanto os determinantes biológicos como os determinantes sociais, o impacto das forças que confluem no indivíduo e as ações que o indivíduo realiza em contrapartida a estas forças”.
Um jogo de forças estabelece uma dialética, onde uma batalha de forças opostas se trava na totalidade do sujeito social, envolvendo suas preferências, atitudes e posicionamentos frente às conveniências e padrões socialmente aceitos e exigidos. Esta dinâmica leva a conflitos ou ao reforço de comportamentos. Embora se possa colocar esta questão como, até certo ponto, variável e imprevisível, “o que se observa é o grupo e a sociedade exercendo uma forte pressão, quase determinante no comportamento humano, principalmente no mundo dos meios de comunicação, da família, da religião e do trabalho” (Wisner, 2008, p. 77).
17 Ramos (2003, p. 44) chama a atenção para
“O perigo do conformismo que influi de forma negativa na capacidade de adaptação e mudança das pessoas e, conseqüentemente, da organização, com relação ao ambiente externo, onde o funcionário se comporta como “yes man”, refletindo apenas os desejos dos executivos ao invés dos desejos dos clientes e do mundo exterior”.
Aliado a esta situação de conformismo, o medo e a ansiedade são sentimentos presentes no dia a dia dos trabalhadores, especialmente quando ocorrem problemas difíceis de solucionar.
Segundo Dejours (2008, p. 77):
“Quanto maior é o sentimento de incapacidade ou impotência frente a uma situação adversa, maior tende a ser o desenvolvimento de sentimentos negativos como o conformismo, o medo, a insegurança e a ansiedade. Exemplos de situações que se encaixam neste caso são os conflitos de poder, problemas financeiros ou mudanças organizacionais significativas. Estes sentimentos tendem a se agravar na medida em que a insegurança se mantém ou cresce”.
O medo aumenta com a ignorância. Quanto mais o homem ignora, desconhece os significados de seu trabalho e da totalidade que envolve os processos no qual ele está inserido, mais o trabalhador pode desenvolver o medo, a angústia e o sofrimento.
Segundo Dejours (2008), se referindo a pesquisa desenvolvida numa indústria química, são mais susceptíveis a estes problemas os trabalhadores mais jovens, em razão do desconhecimento natural dos processos internos da organização, e também os trabalhadores que mudam de função, em face das novas aprendizagens e das incertezas decorrentes das novas atividades a desenvolver. Por outro lado, aponta este autor em suas pesquisas que, aparentemente paradoxal é a afirmação de alguns trabalhadores, de que a polivalência aumenta a tensão nervosa e que há funcionários que “se acabam” quando se tornam polivalentes no trabalho. Poder-se-ia esperar que um trabalhador polivalente dominasse com mais tranqüilidade e habilidade seu próprio instrumento de trabalho.
De fato, segundo Dejours, acontece o contrário. O trabalhador polivalente, embora descubra que as outras funções de trabalho são como as suas que as incertezas e dificuldades são compartilhadas pelos colegas e descubra mais “macetes” para agir, acumula também
18 “zonas de ignorância” e um aumento brutal de responsabilidade. Este aumento de “não saber” gera descompensação, conduzindo a licença médica e a repouso forçado por depressão. Dependendo do tipo de trabalho e profissão, esta polivalência e aumento de responsabilidade podem gerar uma tensão, pressão e em conseqüência um stress muito grande. Em seus estudos, em diversos ramos do trabalho, Dejours afirma que muitos são os trabalhadores que descompensam e se afastam do trabalho. Normalmente, os trabalhadores associam o trabalho à doença e a depressão; entretanto, nunca invocam o medo, a insegurança e o sofrimento. Para o médico, normalmente externo à realidade do trabalho e da organização, a tese geral da cristalização dos problemas afetivos, sociais, financeiros e familiares confere ao problema uma caracterização mais pessoal do que profissional.
Vale considerar que os estudos citados por Dejours (2008) foram desenvolvidos na década de 70. Naquele momento, ainda não se discutia com vigor as idéias sobre poli valência e aumento das funções de cada trabalhador nas organizações. Prevalecia a noção da especialização. É importante compreender a forma hegemônica do pensamento reinante como base para algumas críticas à poli valência. Por outro lado, a idéia de uma poli valência de funções acarreta um aumento de processos a serem realizados pelo trabalhador e de suas responsabilidades, aumento este que comumente não é acompanhado do respectivo e compensatório aumento de suporte e estrutura para a realização das novas tarefas. “O medo, baseado na ignorância e no desconhecimento gera ansiedade e é utilizado pela direção como verdadeira alavanca para fazer trabalhar”. (Dejours, 2008, p. 103).
Para este autor, “o sofrimento psíquico, longe de ser um epifenômeno, é o próprio instrumento para obtenção do trabalho. O trabalho não causa o sofrimento, é o sofrimento que produz o trabalho”. (Dejours, 2008, p. 103).
Para aumentar a produção, basta puxar a rédea do sofrimento psíquico, mas respeitando-se, também, os limites e as capacidades de cada um, senão arrisca-se fazer descompensar uma ou outra, através, por exemplo, de uma crise de nervos”. (Dejours, 2008, p. 103).
Ramos (2003, p. 53), afirma que “as organizações se adequam às necessidades e características de cada momento e que se a burocracia foi apropriada para a ascensão do capitalismo, não é necessariamente para os dias atuais”
19 As normas, ações e resultados. Quando se fala em mudança organizacional, estamos entrando numa arena complexa e difícil de pesquisa e desenvolvimento. Uma abordagem alternativa neste contexto, surgida nos últimos anos, é a da “aprendizagem organizacional” ou “organizações de aprendizagem” (Ramos, 2003, p. 48).
O autor em foco, afirma ser de conhecimento geral que as empresas, tanto públicas como privadas, se comportam ainda como organizações fechadas, burocráticas, extremamente hierarquizadas e contrárias a mudanças que ponham em cheque as relações de poder e o status-quo estabelecido. Atualmente, no entanto, paralelamente a esta realidade e associados à ruptura deste modelo tradicional, estão surgindo movimentos que buscam promover a ética, a democracia, a justiça social, colocando a tecnologia a serviço do homem e o poder baseado na informação, no conhecimento e na sabedoria. Dentre estes fatores estão a miséria e a fome crônicas, os problemas sociais relacionados ao desemprego, o avanço rápido e contínuo da tecnologia e a instabilidade e complexidade da economia.
Segundo Ramos (2003, p. 55), descreve a mudança paradigmática que está ocorrendo nas organizações, visando aprimorar a capacidade de atender às necessidades humanas autênticas, “em vez do consumismo, promover a cooperação, no lugar da competição, a possibilidade de adaptar o trabalho às pessoas e não o contrário, incluindo questões como autonomia, auto-realização, participação, democratização e consenso, na gestão organizacional. No lugar da especialização e da estabilidade do antigo paradigma, enfatiza a mudança contínua e enfatiza a fertilidade que emana das trocas, utilizando as tecnologias como instrumento de promoção do homem”. “A todos estes pontos está subjacente a incorporação de valores espirituais, que passam a ocupar o espaço que tradicionalmente pertencia apenas a valores materiais e econômicos”. (Ramos, 2003, p. 55).
Ramos (2003, p. 56) também aponta que “as organizações tradicionais ignoram as necessidades humanas e não consideram que as empresas têm responsabilidade moral e ética em relação às necessidades mais amplas do homem e desconsideram a complexidade emocional das pessoas que nela trabalham”. Também afirma que “um dos alvos de preocupação é o bem estar emocional das pessoas. Para ele... as organizações são responsáveis por identificar e tratar os processos disfuncionais no contexto de trabalho, uma vez que elas não são constituídas apenas de cérebros, mas também de sentimentos” (Ramos, 2003, p. 57).
20 De acordo com Senge (2004, p. 45), “as organizações que aprendem são aquelas que permitem a seus integrantes ampliarem continuamente suas capacidades de criar novas formas de pensamento, aprendendo a trabalharem juntas, em equipe. A organização de aprendizagem é um lugar onde as pessoas aprendem a criar sua própria realidade, onde estas se sentem mais conscientes e responsáveis pela organização”.
Ramos (2003, p. 62) reconhece que ”uma organização que aprende não apenas cria novos modos de pensar por aquilo que incorpora, mas se constitui numa organização habilidosa na criação, aquisição e transferência de conhecimento, refletindo sobre o mesmo”. Estas atividades de aprendizagem resultam em organizações inteligentes.
Delboni (2007, p. 34) completa que “numa economia em que a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Isto envolve o abandono da crença do estado estável e a incorporação de aptidões para lidar com a incerteza e a instabilidade”.
Na dinâmica entre as possibilidades e dificuldades para a mudança organizacional, Senge (2004, p. 46) apresenta quatro níveis hierárquicos de dificuldade para a mudança em função do tempo, do mais subjetivo para o mais coletivo. Primeiramente o nível cognitivo: onde ocorre a percepção e as informações recentes são agregadas aos conhecimentos anteriores, sendo as dificuldades e o tempo pequenos; as atitudes, onde o sujeito pode ser envolvido emocionalmente e pode iniciar o convencimento; o comportamento individual, que é a ação concreta subjetiva individual que pode resultar da mudança de atitude do trabalhador dentro da organização. Até aqui, o tempo requerido tende a ser maior e as dificuldades maiores, pois muitas vezes as atitudes são modificadas mas o comportamento não, em função da cultura organizacional.
2.3.1.1. Clima Organizacional
Antes de abordar o tema clima organizacional, é necessário conceber, inicialmente, a organização como um conjunto de pessoas que se relacionam com um propósito comum. São as organizações no cenário social, as formas mais racionais e eficazes que se conhece de
21 agrupamento social. Toda organização coordena um grande número de ações humanas, combinando muitas vezes instrumento social com recursos, reunindo-se em estreitos laços dirigentes, especialistas, trabalhadores, máquinas e matérias-primas.
As organizações são sistemas dinâmicos que envolvem subsistemas. Para que haja um bom funcionamento seus componentes devem estar capacitados e ajustados para trabalharem juntos, buscando os resultados desejados, ao que se chama alinhamento organizacional, quando cada parte coopera para o sucesso do todo. Os princípios da abordagem desse alinhamento são, basicamente, visão e estratégia. Na definição da missão e da visão, são estabelecidos os fundamentos do negócio e o que se visa é que os desafios sejam enfrentados. Nesse sentido, uma estratégia deve ser formulada, com vistas a definir prioridades e estabelecer um posicionamento claro e preciso, traduzido em objetivos reais.
Com a estratégia resolvida, o próximo passo é assegurar a adequação e o alinhamento da sua estrutura organizacional. A solução para esta situação tem sido reconhecida no desenho de uma arquitetura de processos compatível. No lugar de serem pensados departamentos ou divisões, são definidos os processos chave como empacotamento lógico de atividades interligadas no sentido de sistematizar a implementação da estratégia. Alinhando os indicadores dos processos com os indicadores dos objetivos estratégicos, pode-se gerenciar a operação conectada com a estratégia do negócio.
Várias empresas estão buscando entender o poder dos processos para promover o alinhamento organizacional. Entretanto, grande parte apenas passou a definir seus processos de negócio e a empreender esforços de alinhamento de suas competências e sistemas para maximizar o seu potencial. As que puderem dominar seus processos e souberem tirar máximo proveito deles, adaptando-se pró-ativamente e alavancando sobre as oportunidades, sem dúvidas, levarão vantagem.
Não se pode esquecer que os recursos humanos são os principais instrumentos de que dispõem as organizações para alcançar suas metas. Quanto mais a organização for orientada para este setor, tanto mais eficiente e próspera ela será. Quando os empregados encontram-se satisfeitos, também mais se elevará o nível dessa organização. Nesse sentido, a complexidade das organizações fica evidenciada: a complexidade horizontal ocorre quando acontece uma
22 maior divisão do trabalho; e, a complexidade vertical ocorre à medida que surgem novos níveis verticais, tais como hierarquia para um melhor processo de controle e regulação.
Na sociedade atual, quase todo o processo produtivo é realizado dentro de organizações, funcionando, numa abordagem mais ampla, como sistemas sociais, ou agrupamentos humanos, intencionalmente construídas e reconstruídas, com vistas a atingir objetivos específicos, dentro e um planejamento e de uma organização específicos.
É em meio a dissensões e concordâncias de autores e estudiosos em Administração de Recursos Humanos, que se percebe que a total maioria concorda que o principal ativo de uma empresa são as pessoas que nela trabalham, seus funcionários. E o principal ativo de cada pessoa é a sua competência profissional. Esta competência pode ser exercitada diariamente, em maior ou menor volume, por meio das capacidades e habilidades humanas que são importantes para o alcance dos objetivos da organização e, consequentemente, para o sucesso da empresa. Busca-se aqui uma nova abordagem do ser humano, visando um aproveitamento integral do seu potencial e do desenvolvimento de habilidades profissionais que favorecerão a atuação dos profissionais dentro das organizações, tais como empatia; pensar e agir flexivelmente frente aos ajustes e adaptações necessárias; relacionar-se e comunicar-se, com o fim de entrosar, integrar, promover e influenciar; e, atuar eficazmente, com objetividade, espírito prático e senso de oportunidade voltado para o alcance de resultados.
No processo de transformações ocorridas, com destaque ao final do século XX, as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais contribuíram para subverter os modelos de gestão autocráticos, visando formas de gerenciamento e de estruturação organizacional mais participativa, integradas, grupais, descentralizadas, autônomas, envolventes e flexíveis que são voltados, de forma específica, para o trabalho conjunto, para a eficácia do trabalho em equipe, considerando que tal flexibilidade possibilita o surgimento de formas diferenciadas de mercado, no bojo de constantes mudanças e que necessitam, constantemente, de planejamento e revisão.
O clima organizacional é aqui traduzido pelo que as pessoas denominam de ambiente de trabalho ou atmosfera psicológica, envolvendo a relação entre empresa e colaboradores, trazido no clima humano das organizações. Estudos desenvolvidos por Luz (2003) apresentam
23 aspectos conceituais de clima organizacional, referenciado a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, experimentada pelos membros da organização, influenciando em seu comportamento.
Luz (2003) também aborda as colocações o clima organizacional como sendo a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm de diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia do trabalho. O autor diz que o clima é uma resultante das variáveis culturais, assim entendidas como a soma dos valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma empresa seja singular, as quais, quando alteradas, também geram, conseqüentemente, alterações no clima.
O autor apresenta alguns pressupostos que poderão ajudar a entender melhor o que é clima Organizacional. O autor define a cultura organizacional como sendo um conjunto de fenômenos que resultam da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema, sendo composta de três elementos: os preceitos, a tecnologia e o caráter. Estes preceitos constituem autoridade, regulamentos e valores implícitos e explícitos que regem o cotidiano organizacional.
Dias (2004), em A Cultura e as Organizações ressalta um entendimento de organização como um ente social criado de maneira intencional buscando alcançar determinados objetivos, através do trabalho humano e o uso dos recursos materiais. Estes entes sociais que precisam ser administrados dispõem de uma determinada estrutura hierárquica, estão orientados a certos objetivos e se caracterizam por uma série de relações entre os seus componentes: poder, divisão de trabalho, motivação, comunicações etc.
Na moderna sociedade, praticamente todo o processo produtivo é realizado dentro de organizações, que funcionam, numa abordagem mais ampla, como sistemas sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construídas e reconstruídas, com vistas a atingir objetivos específicos, dentro e um planejamento e de uma organização específicos. Acima de tudo, são sistemas abertos, ou seja, um conjunto de elementos dinamicamente relacionados que desenvolvem atividades para atingir determinados fins ou propósitos.
24 No contexto citado acima, o clima organizacional passa a ser a expressão pessoal da visão que os trabalhadores e dirigentes adquirem da organização a qual pertencem, estando assim diretamente relacionado com o grau de satisfação, às expectativas e às necessidades dos integrantes de uma organização. Retrata, pois, o grau de satisfação das pessoas no ambiente de trabalho e pode apontar a sua predisposição para apoiar a implantação e manutenção de novas filosofias gerenciais.
Um destes instrumentos é a Pesquisa de Clima Organizacional, que também é imbuída de relevância, por se constituir em instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.
Em outras palavras, a pesquisa proporciona a análise da organização com o seu ambiente, assim como um conjunto de condições que caracterizam pó estado de satisfação/insatisfação dos colaboradores (empregados) na empresa e das demais pessoas que com eles interagem. Definida a pesquisa e explicados seus objetivos, parte-se para os resultados. É importante destacar que a pesquisa de clima - quando bem feita - deve sempre estar coerente com o plano estratégico da organização pesquisada, propondo sempre, em seu fechamento, um Plano de Ação, que traçará as principais diretrizes de ação frente aos dados obtidos. Todos os posicionamentos e resultados aqui descritos são médios de empresas no geral. E é importante ressaltar que estes foram utilizados em termos genéricos, a título de elucidação. Entretanto, o resultado de cada empresa é fruto de um conjunto de variáveis bastante específico e pontual (correspondente a um dado momento), intimamente ligado à história e a cultura da organização.
De acordo com as colocações de Chiavenato (2006), decorrente do conceito de motivação em nível individual, surge o conceito de clima organizacional ao nível da organização como aspecto importante do relacionamento entre as pessoas e organizações. As pessoas se apresentam engajadas no processo de ajustamento a uma diversidade de situações no sentido de satisfazer suas necessidades e manter certo equilíbrio individual.
25 Esse ajustamento não é restrito à satisfação das necessidades vegetativas mas envolvem também a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização, as chamadas necessidades superiores. É por isso que aqui, pode, pois, o clima organizacional ser traduzido por aquilo que a pessoa costuma chamar de ambiente de trabalho ou atmosfera psicológica, envolvendo a relação entre empresa e colaboradores trazido no clima humano das organizações.
A busca da participação consciente dos indivíduos, através de grupos de trabalho cooperativos, visando realizar objetivos comuns, humanos e organizacionais, deve ser a nova mentalidade dos profissionais que trabalham com a comunicação estratégica, desenvolvendo e modificando valores, identificando os padrões culturais, refletindo a cultura organizacional e agindo sobre os sistemas de comunicação. Com certeza, é este o novo caminho para o desenvolvimento da sustentação da complexidade da organização.
As mudanças organizacionais geralmente ocorrem em razão de pressões externas sobre um de seus elementos, tais como diretrizes governamentais, inovações tecnológicas e a forte concorrência. Não se quer afirmar aqui que as pressões internas não apresentam responsabilidades sobre as mudanças, pois a insatisfação dos clientes internos, a modificação nos processos de trabalho e a variação no estilo gerencial podem influenciar no clima organizacional e futuramente promover mudanças na cultura da organização.
Os motivos básicos revelados resumidamente são de associação, poder e realização. O motivo de associação pressupõe a necessidade de o indivíduo manter relações interpessoais estreitas com os demais. A valorização se direciona mais ao contato social estabelecido do que às tarefas e à produtividade. São requisitadas pelo grupo, e o sentimento de rejeição lhes é muito penoso. O motivo de poder se caracterizar pelo desejo de exercer influência e impacto sobre os outros, bem como conduzir as pessoas a valorizarem a autoridade (normas de líderes), quer como chefes quer como subordinados.
A administração de Recursos Humanos ou ativo Humano, buscam o alcance da satisfação e a motivação dos colaboradores da organização. Para Chiavenato (2002), ela deve procurar o pleno aproveitamento desses recursos, dispondo-os para que ofereçam um maior rendimento organizacional, expressos em termos de efetividade e produtividade, com o
26 melhor nível de realização individual, expressos em termos de satisfação pessoal e geral. Não obstante essa preocupação da área de Recursos Humanos com o clima organizacional há outra forte razão para sua realização. É que o clima afeta o comportamento organizacional que, por sua vez, afeta o próprio desempenho dos negócios.
Para Chiaventao (2002), o “querer fazer” manifesta o clima organizacional. Quando um colaborador “pode fazer” e “quer fazer”, o que se sente como resultado é um trabalho satisfatório. Quando não quer, ou ele não faz bem feito, com má vontade, contrariado, não se alcança um resultado satisfatório. É nessa simples explicação que reside toda a importância de clima organizacional, uma vez que o “querer fazer” pode revelar o grau de satisfação dos recursos humanos e boa parte do sucesso ou fracasso das organizações.
Por tudo isso que já foi exposto é importante salientar que uma pesquisa de clima não se propõe a solucionar todos os problemas internos de uma empresa, é um instrumentos de diagnóstico, porém, é evidente a dificuldade que se tem em encontrar tais soluções sem o suporte fornecido pelos dados nela colhido.
2.3.1.2. Modelo de Walton
Neste capítulo será apresentado elementos que irão servir de base para o desenvolvimento do estudo. Sendo assim, irá abordar as relações entre trabalhador e seu trabalho, a qualidade de vida no trabalho com suas origens, conceituações e a demonstração do modelo de Walton.
Considerando o posicionamento de Walton (1974) o termo QVT ressalta as necessidades e aspirações do ser humano, assim como a responsabilidade social do trabalhador. Assim, este autor propõe oito categorias conceituais realçando os fatores de influência na QVT: compensação justa e adequada, condições de trabalho, uso das capacidades, oportunidades, integração social, constitucionalismo, trabalho e vida, relevância social, alguns já abordados em itens anteriores, mas que serão aqui sintetizados, visando uma melhor compreensão.
A relevância deste quadro de Walton será discutida no próximo capitulo e será relevante para construção/adaptação do questionário do estudo.
