Uniformização e Melhoria do Processo Produtivo das Rolhas
e Discos Naturais
Sara Carolina Silva Maciel Dissertação de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. José Barros Basto
Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão 2017-06-09
Resumo
A expansão da indústria da cortiça e o aparecimento de produtos substitutos às rolhas naturais são motivos para uma procura perseverante da melhoria da qualidade dos produtos e dos processos por parte da empresa SOCORI. A necessidade de aperfeiçoar os métodos de trabalho, os procedimentos realizados e o controlo de informação levou à criação dum projecto de melhoria contínua de forma a ser possível alcançar os objetivos pretendidos.
O presente trabalho incidiu no desenvolvimento e aplicação de ferramentas com vista a possibilitar a standardização das atividades realizadas nas secções de Preparação de cortiça e Fabricação de discos e rolhas naturais. Consequentemente, permitiu um maior controlo dos stocks intermédios ao longo do processo, assim como a simplificação da rastreabilidade dos produtos existentes.
Numa fase inicial, a observação dos processos de trabalho no gemba foi crucial para efectuar o mapeamento real dos fluxos de cada produto consumido e produzido. Após a recolha de informação procedeu-se à sua análise permitindo detectar os pontos fracos e as oportunidades de melhoria. Foi então criado um plano de acção que envolveu todos os colaboradores e que incluiu a introdução de novas atividades de registo e de ferramentas, como a aplicação da metodologia lean, que permitissem reduzir as limitações encontradas.
Devido à continuidade da implementação, não foi possível observar os resultados, mas é expectável que com a normalização dos processos haja melhorias relevantes no controlo das etapas necessárias realizadas para cada produto, permitindo um maior fluxo de informação e aumentos nos rendimentos operacionais.
Abstract
The expansion of the cork industry and the occurrence of substitutes for natural corks are reasons for a persistent demand of the improvement of the quality of products and processes by the company SOCORI. The need to improve the working methods, the realized procedures and the information’s control, led to the creation of a project that used continuous improvement’s technics in order to achieve the desired objectives.
The present work focused on the development and application of tools to enable the standardization of the activities carried out in the sections of cork preparation and manufacturing natural disks and stoppers. Consequently, it meant to allow a greater control of the intermediate stocks throughout the process, and to facilitate the traceability of the existing products.
In an initial phase, the observation of the work processes in the gemba was crucial to carry out the real mapping of the flow of each product consumed and produced. In a second phase, after collecting those information, an analyse was done in order to detect the weaknesses and the possibilities for improvement. Then, an action plan was created and this one involved all employees and included the introduction of some new registration activities and tools, such as the application of lean methodology, to reduce the limitations encountered.
Due to the continued implementation, it was not possible to observe the results, that’s why it is expected that with the normalization of processes, there will be significant improvements in the control of the necessary steps performed for each product, allowing a greater flow of information and increases in operating income.
Agradecimentos
À empresa SOCORI SA que me proporcionou a excelente oportunidade de realizar a Dissertação nas suas instalações.
A todos os colaboradores da SOCORI SA por terem apoiado e facilitado a minha integração na empresa.
Um enorme agradecimento ao Engº Valter Silva, orientador na empresa, por todo o apoio, disponibilidade, paciência e ajuda incondicional.
Ao Professor José Barros Basto, orientador por parte da FEUP, pela orientação e ajuda prestada ao longo do projecto.
Por fim, a toda a minha família que sempre me acompanhou e apoiou neste extenso caminho.
Índice de Conteúdos
1 Introdução ... 1
1.1 SOCORI S.A. ... 1
1.2 Enquadramento do projeto ... 2
1.3 Objetivos do projeto ... 2
1.4 Método seguido no projeto ... 3
1.5 Estrutura da dissertação ... 3
2 Estado de Arte ... 4
2.1 Toyota Production System, TPS ... 4
2.2 Princípos básicos do Lean ... 5
2.3 Os 3 Ms – Mura, Muri e Muda ... 7
2.3.1 Mura... 7
2.3.2 Muri ... 7
2.3.3 Muda ... 7
2.4 Organização do local de trabalho com os 5S ... 8
2.5 Sistemas à prova de erro, poka-yoke ... 9
2.6 Kaizen ... 9
2.7 Diagrama de Ishikawa ... 11
2.8 Gestão Visual ... 12
2.9 Uniformização dos processos ... 13
2.10 Value Stream Mapping, VSM ... 13
3 Preparação de Cortiça e Fabricação de Discos e Rolhas Naturais ... 15
3.1 Caracterização das secções de Preparação de cortiça e de Fabricação de Discos e de Rolhas Naturais ... 15
3.1.1 Preparação da cortiça ... 15
3.1.2 Fabricação de discos e rolhas naturais... 19
3.1.3 Identificação da cortiça ... 20
3.1.4 Matérias consumidas e produtos produzidos ... 21
3.1.5 Postos de trabalho, implementação e fluxo de materiais ... 22
3.1.6 Planeamento e controlo da produção e qualidade ... 23
3.2 Análise Crítica da situação actual e identificação de problemas ... 23
4 Apresentação da solução proposta ... 27
4.1 Normalização dos processos ... 27
4.1.1 Uniformização da Nomenclatura ... 29
4.1.2 Sistema à prova de erros ... 30
4.2 Identificação dos produtos, equipamentos e secções ... 31
4.2.1 Alteração das placas de identificação dos produtos ... 31
4.2.2 Alteração e substituição da identificação dos equipamentos ... 34
4.2.3 Substituição das etiquetas no Estaleiro ... 35
4.2.4 Sistema de Cores ... 35
4.3 Outras propostas futuras de melhoria ... 38
4.4 Indicadores de desempenho, KPI ... 39
5 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro ... 41
Referências ... 43
ANEXO A: Separação em Estaleiro ... 46
ANEXO B: Cozedura ... 47
ANEXO C: Traçamento de Cortiça Amadia ... 48
ANEXO D: Traçamento de Delgados e Cheios ... 49
ANEXO G: Proposta do novo processo de Separação em Estaleiro ... 52
ANEXO H: Proposta do novo processo de Cozedura ... 53
ANEXO I: Proposta do novo processo de Traçamento de Cortiça Amadia ... 54
ANEXO J: Proposta do novo processo de Traçamento de Delgados ... 55
ANEXO K: Proposta do novo processo de Traçamento de Cheios ... 56
ANEXO L: Proposta do novo processo de Fabricação de discos naturais ... 57
ANEXO M: Proposta do novo processo de Fabricação de rolhas naturais ... 58
ANEXO N: Diagrama de Ishikawa... 59
ANEXO O: Exemplos de sistemas à prova de erros... 60
ANEXO P: Identificação de placas ... 61
ANEXO Q: Exemplo das placas de identificação dos produtos fabricados pelas brocas ... 63
Índice de Figuras
Ilustração 1 - Esquema dos princípios do Toyota Production System (TPS) ... 4
Ilustração 2 - Cinco princípios da filosofia lean... 6
Ilustração 3 - Exemplo do Diagrama de Ishikawa (Ávila, 2017) ... 12
Ilustração 4 - Representação das atividades principais de cada secção em estudo ... 15
Ilustração 5 - Estaleiro ... 16
Ilustração 6 - Recolha de cortiça para produção... 16
Ilustração 7 - Cozedura das pranchas de cortiça... 17
Ilustração 8 - Armazém Casa de Cortiça 1 ... 17
Ilustração 9 - Traçamento das pranchas de cortiça ... 18
Ilustração 10 - Tratamento específico de cortiça ... 18
Ilustração 11 - Secção de fabrico de rolhas ... 19
Ilustração 12 - Lâminas utilizadas na fabricação dos discos ... 19
Ilustração 13 - Palmilhas ... 20
Ilustração 14 - Etiquetas para identificar a cortiça no estaleiro ... 20
Ilustração 15 - Etiquetas de Identificação das pranchas de cortiça ... 21
Ilustração 16 - Falta de espaço na zona de traçamento... 24
Ilustração 17 - Sistema de transporte das rolhas naturais ... 25
Ilustração 18 - Etiquetas de identificação em Estaleiro ... 25
Ilustração 19 - Armazém Casa de Cortiça 2 ... 26
Ilustração 20 - Identificação das bancas do traçamento ... 29
Ilustração 21 – Exemplo de um sistema à prova de erros utilizado na implementação do novo sistema informático ... 31
Ilustração 22 - Placas de identificação dos produtos classificados no traçamento ... 32
Ilustração 23 - Placa de identificação antiga dos equipamentos ... 34
Ilustração 24 - Nova placa de identificação dos equipamentos ... 35
Ilustração 25 - Suporte para colocar cada cartão de acordo com o dia e turno ... 36
Ilustração 26 - Sistema de cartões utilizados na identificação do dia e do turno em que as paletes entram na Casa de Cortiça 2 ... 37
Ilustração 27 - Consumo das paletes com o cartão correspondente para cada dia da semana . 37 Ilustração 28 - Proposta de alteração da informação que passa nos televisores ... 39
Índice de Tabelas
Tabela 1- Nº de funcionários existentes na secção de Preparação de cortiça ... 22
Tabela 2 - Nº de funcionários na secção de Fabricação de discos e rolhas naturais ... 23
Tabela 3 - Nomenclatura utilizada na realização dos mapas dos fluxos de atividades ... 28
Tabela 4 - Nº de placas de identificação necessárias para todas as secções em estudo ... 33
1 Introdução
O projecto foi desenvolvido no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto e realizado na Sociedade de Cortiças de Riomeão, SOCORI S.A., nas secções de Preparação de Cortiça e de Fabricação de Rolhas e Discos Naturais.
A cortiça é um produto natural com diversas aplicações conhecidas há mais de 200 anos atrás. O sobreiro é a árvore que lhe dá origem e é encontrado principalmente em regiões à volta do mar Mediterrâneo.
Portugal é o maior produtor e importador de cortiça, seguindo-se Espanha em segundo lugar. São também produzidas grandes quantidades de cortiça em alguns países tais como no norte de África, Argélia, Marrocos e Tunísia. Não em grandes quantidades como os países anteriores, mas alguma cortiça também é produzida no sul de França, Itália e em Córsega.
O sobreiro vive aproximadamente 100 anos e produz em média 9 culturas de cortiça pois a cortiça necessita de 9 anos para crescer. Quando o sobreiro tem 20 anos é realizado o primeiro descortiçamento que dá origem há cortiça virgem, cortiça de fraca qualidade. O segundo descortiçamento é de melhor qualidade. Contudo, só no terceiro descortiçamento é obtida uma qualidade boa (Cooks, 1931).
Quando a cortiça é retirada das árvores, através de técnicas especiais para não prejudicar as culturas futuras de cortiça, é posta em pilhas e seca durante vários dias. Actualmente mais de 9000 empresas transformam cortiça em Portugal, empregando mais de 15000 trabalhadores (APCOR, 2015).
1.1 SOCORI S.A.
Criada em 1988, a SOCORI - Sociedade de Cortiças de Riomeão S.A. pertence ao grupo francês ETS Christian Bourrassé, S.A. e está localizada na Rua da Tapadinha, em Riomeão.
Actualmente possui uma área coberta de 27000 metros quadrados para as duas estruturas cobertas, SOCORI I e SOCORI II, e uma área superior a 80000 metros quadrados de estaleiro. A produção actual é de cerca de 800 milhões de rolhas e o volume de vendas atinge aproximadamente os 45 milhões de euros/ano. Mais de metade da produção de rolhas é enviada para a sede em França e para a subsidiária da empresa no Chile, onde posteriormente, são vendidas a diferentes empresas espalhadas por todo o mundo. No princípio da sua existência, a empresa empregava 14 funcionários, sendo que actualmente conta com mais de 350 funcionários.
Numa fase inicial, comprava rolhas de cortiça para exportar e só mais tarde passou para a sua produção. O primeiro produto a ser produzido foi a rolha natural, seguindo-se o fabrico de granulado de rolhas aglomeradas. Posteriormente, a empresa evoluiu para a fabricação de discos e rolhas técnicas, oferecendo actualmente quinze soluções de produtos diferentes, tais como: aglomeradas, basic, colmatadas, delta, fusion, entre outras. É importante referir que a empresa exerce a sua atividade em todos os pontos da cadeia, desde aquisição da cortiça até ao processo de empacotamento.
Devido ao cumprimento rigoroso das regras estipuladas no Código Internacional das Práticas Rolheiras (CIPR), a SOCORI possui a certificação Excellence desde 2015 pelo Sistema de Certificação das Empresas, Systecode. A cadeia de custódia também é certificada pelo Sistema Forest Stewardship Council (FSC) (APCOR, 2015).
1.2 Enquadramento do projeto
Nas últimas décadas, a indústria da cortiça tem tido um forte crescimento e desenvolvimento em Portugal. Como algumas empresas nesta área de mercado, a SOCORI cresceu rapidamente não só a nível de produção e desenvolvimento de novos produtos, mas também a nível de espaço físico, possuindo o maior estaleiro em Portugal. Esta expansão célere proporcionou o aumento e crescimento de várias secções da empresa não havendo porém, um acompanhamento generalizado por toda a empresa. A perspectiva de mudança conduziu à necessidade de criar um plano que permitisse a análise detalhada da situação actual, mais propriamente nas secções com maiores necessidades – secções de Preparação de Cortiça e de Fabricação de Rolhas e Discos naturais – e que facultasse soluções para melhorar os procedimentos e atividades desenvolvidas nas mesmas. Do mesmo modo, a necessidade de gerar um plano de acção que visasse eliminar e/ou melhorar factores (como atividades realizadas de forma distinta pelos trabalhadores, informação registada pelos trabalhadores e dispersa em diversos formatos e sistemas, dificuldade em saber qual a etapa de fabrico onde se encontravam os produtos, dificuldade de comunicação entre os colaboradores e os serviços administrativos) considerados prejudiciais à eficiência e à eficácia de todo o processo, levando à deste projecto.
1.3 Objetivos do projeto
No momento em que foi iniciado o presente projecto, no início de Fevereiro, a SOCORI já adoptava medidas de melhoria contínua na sua cadeia de valor. Todavia, existia ainda muitas oportunidades para melhorar todo o processo de preparação de cortiça e fabrico de rolhas e discos naturais.
Este trabalho centrou-se na normalização, melhoria e potencialização dos procedimentos e atividades efectuadas nas secções, através da implementação de ferramentas lean como, por exemplo, 5S e gestão visual.
A uniformização dos métodos de trabalho foi definida como sendo um dos objetivos principais do projecto. Analisou-se o processo através da elaboração de mapas do fluxo de valor, prosseguindo à adição de operações que gerassem valor ao processo e/ou a eliminação de operações já existentes sem valor acrescentado. A alteração dos métodos de trabalho conduziu à necessidade de criar acções de formação aos funcionários das secções em estudo. A rastreabilidade das matérias e o controlo dos stocks intermédios
foram definidos também como um dos principais propósitos do projecto. Através da realização do mapeamento, foi possível criar métodos e/ou atividades que permitiam um fluxo de informação mais rigoroso e actual entre sectores de forma rápida e clara.
Com a filosofia Lean pretende-se garantir a aplicação do FIFO na Casa de Cortiça 2 e a identificação de todas as zonas do chão da fábrica, assim como os materiais, máquinas e produtos existentes nas secções.
1.4 Método seguido no projeto
A presente dissertação foi organizada em cinco etapas:
Na etapa 1, “Revisão Bibliográfica”, será realizada uma pesquisa e análise de conceitos teóricos de apoio à elaboração do projecto. Na etapa 2, “Análise dos processos”, será feito um levantamento de todos os processos existentes nas secções em estudo, assim como a observação presencial do método de trabalho realizado pelos operários. Na etapa 3, “Propostas de melhoria e implementação das mesmas”, serão propostas algumas ideias de melhoria dos processos e, sendo validadas pela gestão de topo, implementadas. A etapa 5 será a elaboração da dissertação, sendo que esta etapa será realizada em conjunto com as etapas anteriores.
1.5 Estrutura da dissertação
A presente dissertação é composta por cinco capítulos.
No primeiro capítulo é realizada uma breve apresentação do contexto em que se insere o presente, estudo assim como a sua finalidade e o método seguido para a sua elaboração.
No capítulo dois é apresentada a pesquisa dos principais conceitos teóricos acerca da aplicação de técnicas de melhoria contínua em processos produtivos e algumas ferramentas que servirão de suporte à implementação de melhorias no presente projecto. Neste capítulo são abordados temas como o Toyota Production System (TPS), a filosofia lean e kaizen.
O capítulo três descreve com maior detalhe as atividades executadas em todo o processo produtivo das secções em estudo e é realizada uma análise crítica à situação actual das mesmas.
O capítulo quatro apresenta algumas soluções propostas para a melhoria de todo o processo produtivo e a sua respectiva implementação.
No capítulo cinco são apresentadas as principais conclusões finais deste projecto, assim como algumas propostas de melhoria que, não podendo ser implementadas actualmente, poderão ser efectuadas futuramente.
2 Estado de Arte
A análise do problema real e o estudo das soluções mais adequadas a serem implementadas no decorrer do presente projecto, foram apoiados pela pesquisa dos conceitos teóricos considerados mais relevantes para alcançar os objetivos previamente definidos e que estão descritos ao longo desta secção.
2.1 Toyota Production System, TPS
Após a Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno desenvolveu um sistema de fabrico inicialmente conhecido como Toyota Production System que, mais tarde, passou a ser designado por lean production (Black, 2007). O sistema de produção Toyota desencadeou uma transformação a nível mundial em diversas indústrias de fabrico na última década, servindo como base de dezenas de livros lean (Liker, 2004). Este sistema consiste na gestão simples e eficiente de operações e na eliminação dos desperdícios, optimizando a utilização dos recursos (Pinto, 2008).
A estrutura do TPS, representada na ilustração 1, mostra os elementos fundamentais do TPS. Estabelecer um sistema estável é a base de todo o sistema para obter maior qualidade, reduzir os tempos de resposta e diminuir os custos. A base do sistema é então sustentada por dois pilares essenciais: just-in-time e jidoka (Pinto, 2008). Segundo a Toyota Motor Corporation (2017), o conceito just-in-time significa: “Fazer apenas o que é necessário, quando necessário e na quantidade necessária”, ou seja, produzir eficientemente produtos de qualidade através da eliminação completa de desperdícios e inconsistências da linha de produção. Jidoka refere-se à “automatização com características humanas” e a sua aplicação fornece a capacidade de detectar o mau funcionamento dos equipamentos ou peças defeituosas, interrompendo a máquina afectada, de modo automático, até à correcção do problema (Toyota Motor Corporation, 2017).
Segundo Spear e Bowen (1999), existem quatro regras que formam a essência do TPS:
1. Os processos devem ser devidamente especificados e documentados relativamente ao conteúdo do trabalho, sequência, tempos e resultados;
2. A relação entre clientes e fornecedores deve ser clara e directa; 3. Cada produto e/ou serviço deve ter um fluxo único, simples e directo; 4. Os trabalhadores pertencentes aos níveis mais baixos da hierarquia da empresa devem melhorar os seus próprios processos de trabalho sob a supervisão de um responsável (sensei).
Apesar da implementação do TPS não ser bem-sucedida em muitas empresas, este método, não só estimula a flexibilidade e criatividade na Toyota, como também desenvolve e melhora continuamente os processos e operações (Pinto 2008).
2.2 Princípos básicos do Lean
A filosofia Lean teve a sua origem no Toyota Production System, TPS, e é uma das iniciativas que as organizações tentam implementar de forma a agilizar os processos e optimizar os recursos (Karim e Arif-Uz-Zaman, 2013) e envolve uma transformação cultural muito mais profunda e penetrante do que a maioria das empresas podem supor (Liker, 2004). Pretende eliminar os desperdícios, convertendo os desperdícios (muda) em valor e tem como objectivo incorporar menos esforço humano, menos stock, menos tempo de desenvolvimento do produto e menos espaço, produzindo produtos com maior qualidade de forma mais eficiente e económica.
É considerada uma filosofia de fabrico que, implementada correctamente, pode levar à excelência da produção (Papadopoulou e Ozbayrak, 2005). Tem como objectivo principal criar um sistema óptimo de alta qualidade que produz produtos acabados ao ritmo da procura dos clientes, com pouco ou nenhum desperdício (Shah e Ward, 2003). O caminho a percorrer até ser atingido o objectivo é um método contínuo de melhoria do processo para gerar o valor óptimo do processo. Para reduzir os desperdícios e atividades que não acrescentam valor, e podem ser utilizados diferentes princípios e ferramentas Lean como: 7W (Seven wastes), 5W (Five whys), 5S, fluxogramas, diagrama de Ishikawa, mapa de valor (Value Stream Maps), Kaizen, Jidoka, Heijunka, entre outros.
Ilustração 2 - Cinco princípios da filosofia lean
Na ilustração 2 estão apresentados os cinco princípios do lean (Womack e Jones, 2010):
Valor – Características facultadas pelos produtos e perceptíveis ao cliente. Quanto maior o valor dado pelo cliente, maior será a satisfação do mesmo. Especificar o valor com precisão é o primeiro passo crítico no pensamento, proporcionar o produto errado da maneira correcta é muda;
Cadeia de valor – Conjunto de etapas de um processo de produção de um produto. A análise do valor da cadeia é efectuada etapa a etapa e através da identificação dos desperdícios. O processo é optimizado através da identificação das atividades que criam valor, das atividades que não criam valor mas que são necessárias e das atividades que não criam valor e que não são necessárias, facilitando a redução do desperdício e a eliminação das atividades que são desnecessárias e que não acrescentam valor;
Fluxo – Fluxo de pessoas, de materiais ou de informação que percorre toda a cadeia de valor. Tem como propósito a não existência de pontos de estrangulamento que possam originar a paragem das atividades ao longo da cadeia. Estes estrangulamentos devem ser detectados e eliminados ou reduzidos de modo a diminuir os custos e aumentar a competitividade da organização;
Sistema Pull – A produção inicia-se quando o cliente solicita um produto com características próprias definidas pelo mesmo. A produção é realizada no momento certo e nas quantidades certas (just-in-time), sendo possível reduzir a produção excessiva, reduzir o uso de mão-de-obra desnecessária e diminuir a quantidade de stock excedente;
Procura da Perfeição – A importância da qualidade e a inexistência de atividades de retrabalho estão subjacentes neste princípio e pode ser concretizado, por exemplo, através da definição de padrões e critérios de qualidade ajustados ao processo, formação e acompanhamento dos colaboradores em todas as etapas e distribuição de instruções de qualidade para as tarefas principais.
A filosofia lean procura reduzir e eliminar os desperdícios em qualquer local da organização, optimizar os recursos chave e estabelecer uma cultura corporativa dedicada à identificação e promoção contínua da satisfação dos clientes (Womack et al., 1990).
O lean não é uma ferramenta, mas sim um processo de mudança de toda a organização. O sucesso da sua implementação requer compromisso e envolvimento por parte de todos os níveis hierárquicos da organização. É uma filosofia que ressalta a importância da maximização do valor através do uso reduzido de recursos em comparação com sistemas de produção tradicionais. As pesquisas sugerem que é bem-sucedido na obtenção de um melhor desempenho nos negócios embora, a implementação passa ser um desafio (Glover et al., 2013).
2.3 Os 3 Ms – Mura, Muri e Muda
Para ser possível a identificação, redução e/ou eliminação dos desperdícios existentes numa organização é necessário compreender o conceito dos três Ms: Muda, Mura e Muri.
2.3.1 Mura
Mura significa variabilidade e representa o desnivelamento do trabalho, isto é, existência de variações nas operações que provocam ritmos de trabalho irregulares de modo a que os funcionários tenham períodos de trabalho intenso e posteriormente momentos tranquilos (Dennis, 2007).
Estas inconsistências podem ser impedidas ao serem aplicadas várias técnicas como o Just-in-time, Heijunka, sistema Kanban, entre outros (Lean Manufacturing Tools, 2017).
2.3.2 Muri
Muri refere-se à sobrecarga dos operadores e/ou dos equipamentos, isto é, o trabalho realizado é muito superior à capacidade normal, tanto do operador como do equipamento utilizado, causando problemas de segurança e de qualidade e aumento dos defeitos e de paragens das máquinas. O muri pode ser assim evitado através da normalização dos processos de trabalho (Silveira, 2016).
2.3.3 Muda
Ao traduzir a palavra japonesa muda obtemos “desperdício”, mas o seu significado é muito maior do que apenas uma palavra. Segundo Ohno (1988), muda refere-se a
qualquer atividade que não acrescenta valor e é classificado segundo sete categorias (Lean Manufacturing Tools, 2017):
1. Superprodução – a produção em excesso ou produzida prematuramente. A superprodução leva a níveis grandes de stocks, escondendo grandes problemas na organização, sendo por isso considerado o pior muda;
2. Stock – todos os componentes e produtos finais que não estão a ser utilizados no processo são armazenados temporariamente. Para tal é necessário espaço e de movimento;
3. Defeitos – grandes custos associados à ocorrência de defeitos devido ao reprocessamento da produção;
4. Movimentação – pessoas, equipamentos ou produtos que estão a ser movimentados mais do que necessário para o seu processamento;
5. Processamento – uso de técnicas inapropriadas, equipamento sobredimensionado, tolerâncias muito apertadas, processos que não são exigidos pelo cliente;
6. Espera – produtos que estão à espera da próxima fase do processo. Todo o processo não está sincronizado;
7. Transporte – não acrescenta valor ao produto; movimentação de produtos que não são necessários na produção.
Segundo Taiichi Ohno (1988), “… a falta de uniformização e racionalização cria desperdícios (muda), variabilidade (mura) e sobrecarga (muri) nos procedimentos e horas de trabalho que eventualmente levam à produção de produtos defeituosos”, isto é, a produção irregular (mura) leva à sobrecarga (muri), que por sua vez cria defeitos e desperdícios (muda) (Silveira, 2016).
2.4 Organização do local de trabalho com os 5S
Os 5S são um instrumento eficiente e seguro de organização da área de trabalho que permite uma maior gestão visual, o aumento da produtividade e a uniformização do processo de trabalho. Com a implementação deste método, os problemas existentes ficam imediatamente evidentes, sendo possível actuar sobre os mesmos. A
implementação dos 5S começa na fábrica (gemba), mas tem um grande impacto na restante organização (Pinto, 2008).
Os 5S são explicados da seguinte forma (Pinto, 2008):
Seiri – Significa Organização e é o primeiro passo do 5S. Requer a remoção de todos os materiais e produtos que não pertencem àquela atividade e/ou área de trabalho e só estão presentes o necessário para exercer a atividade.
Seiton – Arrumação. Colocar os materiais e produtos de maneira mais eficiente para a execução da atividade. “Cada item tem um lugar e tudo tem um lugar”
Seiso – Limpeza. Corresponde à limpeza minuciosa da área de trabalho, das ferramentas, máquinas e outros equipamentos, transmitindo a mensagem de que se procura trabalhar com qualidade.
Sheiketsu – A uniformização. É um dos princípios mais importantes do lean e é fundamental para assegurar a manutenção dos progressos atingidos pelas etapas do 5S.
Shitsuke – Disciplina. A última etapa assegura a continuidade da melhoria contínua, através do cumprimento das regras e normas de organização, arrumação e limpeza.
Muitas organizações bem-sucedidas possuem actualmente implementados alguns aspectos dos 5S nas suas atividades diárias. No geral, o sucesso da implementação desta técnica depende das características da organização, sendo principalmente aplicada nas secções de produção das fábricas (Singh et al., 2014). Segundo Ho (1998), as práticas dos 5S além de serem a chave para a produtividade e qualidade, são também muito benéficas devido ao apoio proporcionado a todos os indivíduos na melhoria do estilo de vida em relação à organização.
A adopção destas práticas simplificam a área de trabalho e o sistema de manutenção, aumentam a produtividade com a diminuição do tempo de procura de objectos necessários à atividade, reduzem os desperdícios e as atividades que não acrescentam valor, melhoram a qualidade dos produtos, aumentam a eficiência, reduzem os acidentes de trabalho e aumentam a satisfação dos funcionários com o trabalho (Singh et al., 2014).
2.5 Sistemas à prova de erro, poka-yoke
Poka-yoke é uma palavra japonesa que significa sistema à prova de erros. Consiste em qualquer mecanismo, procedimento e/ou dispositivo, cujo objectivo é evitar a ocorrência de erros ou defeitos ou torná-los evidentes no processo (Pinto, 2008). Contadores, interruptores de fim de curso, alarmes, listas de verificação e pinos de guia são alguns exemplos sugeridos por Shimbun (1989) para detectar ou evitar defeitos causados por erros humanos.
Segundo Shingo (1986), existe uma diferença óbvia entre erros e defeitos: “As causas dos defeitos residem nos erros do trabalhador, e os defeitos são os resultados de negligenciar esses erros. Segue-se que os erros não se transformarão em defeitos se os erros forem descobertos e eliminados de antemão. Os defeitos surgem porque são cometidos erros; Os dois têm uma relação de causa e efeito... No entanto, os erros não se transformarão em defeitos se o feedback e ação acontecerem no momento do erro”.
2.6 Kaizen
O termo Kaizen tem origem nas palavras japonesas “kai” e “zen”, que têm o significado “mudar” e “melhor”, respectivamente (Smalley e Kato, 2011) mas o significado mais popular para kaizen é melhoria contínua e gradual em todos os aspectos da organização e que envolve todos os níveis hierárquicos da mesma, sendo
um dos princípios chave desenvolvidos pela Toyota Motor Company (Imai, 1986). Foi introduzido no Ocidente por Masaaki Imai (Kaizen Institute, 2017) e é um dos mecanismos da produção lean utilizado para melhorar a performance organizacional (Doolean et al., 2008). É um importante pilar da estratégia competitiva de longo prazo para as organizações e defende que o ser humano, um dos bens mais valiosos da organização, deve ter os mesmos objetivos da empresa. É necessário que este seja estimulado melhorando as atividades por meio da redução de custos, eliminação dos desperdícios e criação de alternativas inovadoras (Rebechi).
Segundo Masaki Imai (1997), os principais conceitos do kaizen são:
Kaizen e gestão – Existem duas grandes funções da gestão no contexto do kaizen: a manutenção e melhoria. A manutenção refere-se a atividades relacionadas para a manutenção de padrões tecnológicos, administrativos e padrões operacionais (normas de funcionamento. A melhoria refere-se a atividades voltadas para a elevação de padrões actuais: Manter e melhorar os padrões. O kaizen realça o esforço humana, moral, comunicação, trabalho em equipa e autodisciplina – uma abordagem de bom senso e baixo custo para a melhoria;
Processos versus resultados – O kaizen é orientado para os processos, sendo que estes devem ser melhorados para os resultados melhorarem, isto é, a falha em alcançar os resultados planeados indica uma falha no processo. Os erros devem ser identificados e corrigidos baseados no processo. Uma abordagem orientada para o processo também deve ser aplicada na introdução de várias estratégias como o ciclo PDCA, o ciclo SDCA, QCD, TQM, JIT e TPM.
Muitas estratégias de kaizen falharam porque simplesmente ignoraram o processo, dando mais importância aos resultados. O elemento mais importante no processo, propiciando o seu sucesso, é o empenho e envolvimento de todos os níveis hierárquicos existentes na organização.
Prosseguir com os ciclos PDCA e SDCA – O ciclo PDCA é um dos conceitos mais importantes do processo, pois é um método que impulsiona a implementação de uma política de manutenção e melhoria dos processos. O ciclo PDCA roda de forma continua e significa nunca estar satisfeito com o estado actual, estabelecendo constantemente metas desafiantes. Plan estabelece um objectivo para melhoria e elabora um plano de acção para obter esse objectivo. Do é a implementação do plano de acção definido. Check verifica e determina se a implementação provocou a melhoria anteriormente planeada. Act é a realização e uniformização de novos procedimentos para evitar a ocorrência do problema original e definição de metas para novas melhorias.
Antes de qualquer processo ser iniciado, este deve ser estabilizado num ciclo SDCA pois inicialmente qualquer processo é instável. Enquanto o SDCA uniformiza e estabiliza o processo actual, o ciclo PDCA melhora-o. O ciclo SDCA é refente à manutenção, normalizando e estabilizando o processo actual, enquanto o ciclo PDCA está relacionado com a melhoria do processo;
Colocar a qualidade em primeiro lugar – Dos factores custos, qualidade e prazos, a qualidade é o que deve possuir prioridade. Não importa quão
atraente seja o preço e as condições de entrega oferecidos a um cliente, a empresa não será capaz de competir se o produto carecer de qualidade;
Falar com dados e gerir com base em factos – O kaizen é um processo de resolução de problemas. Um problema só é devidamente resolvido se for compreendido e reconhecido e para tal, necessita da recolha e análise de dados relevantes da situação actual do processo, sendo, deste modo, possível depreender a causa que lhe deu origem. Esta recolha, verificação e análise dos factos serve de ponto de partida para a melhoria;
O próximo processo é o cliente – O trabalho é uma série de processos que possuem um fornecedor e um cliente próprio. O processo anterior é considerado o fornecedor e o processo seguinte, o cliente. Ao trabalhar deste modo, há um compromisso na garantia de que não são passados produtos defeituosos ou parte de informação imprecisa para o próximo processo. O cliente externo no mercado recebe o produto ou serviço de alta qualidade como resultado.
O kaizen também engloba outras ferramentas e princípios como, por exemplo, o sistema kanban, sistema de prevenção de erros (poka-yoke), sistema de sugestões, gestão visual, manutenção preventiva total, automação (jidoka), zero defeitos, atividades em grupo, relações cooperativas entre administração e mão-de-obra, transparência de procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos, autodisciplina, disciplina no local de trabalho, orientação e cultivo de conhecimentos, entre outros. A melhoria contínua é um objectivo corrente ambicionado pelas atuais organizações e implica um maior planeamento e mudança nas práticas da organização, envolvendo todas as pessoas de modo a aperfeiçoar os produtos e processos de forma constante e sistemática (Rebechi).
2.7 Diagrama de Ishikawa
Desenvolvido por Kaoru Ishikawa na década de 60, o diagrama de Ishikawa, também conhecido por diagrama causa-efeito ou diagrama espinha de peixe, é considerado uma das sete ferramentas básicas de controlo de qualidade (Wong, 2011) aplicada em diversas áreas empresariais e é definido como sendo uma representação gráfica simples que destaca claramente as relações entre o problema identificado e todas as potenciais causas.
Existem quatro etapas que devem ser seguidas para utilizar esta ferramenta: 1. Identificação do problema (efeito a ser estudado);
2. Estruturação dos factores envolvidos; 3. Identificação das possíveis causas; 4. Analisar o diagrama.
Ilustração 3 - Exemplo do Diagrama de Ishikawa (Ávila, 2017)
As causas principais são normalmente agrupadas em categorias, de modo a facilitar a identificação das suas origens. Existem diferentes modelos do diagrama de Ishikawa utilizados conforme a necessidade, sendo que o mais corrente é o diagrama que utiliza as categorias agrupadas no formato 4M, 5M ou 6M (categorias que começam pela letra M):
Mão-de-obra: Qualquer pessoa envolvida no processo;
Máquinas: Equipamentos e ferramentas necessárias para efectuar as atividades;
Meio ambiente: Condições - localização, temperatura, tempo e cultura - em que as atividades do processo são praticadas;
Medições: Dados retirados do processo para avaliar a sua qualidade; Materiais: Matérias-primas e outros materiais essenciais na produção do produto final;
Métodos: Regras, regulamentos, políticas e procedimentos necessários para a realização do processo.
(Liliana, 2016)
2.8 Gestão Visual
A Gestão visual integra ferramentas visuais essenciais ao processo de comunicação numa fábrica (Parry e Turner, 2006) e utiliza meios rápidos e simples para melhorar a visualização e compreensão da situação global actual da organização. Este sistema permite ainda tornar os processos mais transparentes e os objetivos mais claros (Teixeira et al., 2012).
Os mecanismos de apresentação visual são ilimitados pois, têm como objectivo facilitar as orientações, procedimentos e comparação do desempenho real com o desempenho esperado (Teixeira et al., 2012) e podem ser, por exemplo, etiquetas, marcas pintadas no pavimento, sinais de informação, sinais luminosos, entre outros (Pinto, 2008).
A principal vantagem desta ferramenta é a possibilidade de implementar sistemas simples e intuitivos que melhoram o controlo e gestão de processos de modo a facilitar a normalização dos processos, viabilizar melhorias e evitar erros e desperdícios de tempo (Pinto, 2008).
2.9 Uniformização dos processos
A prioridade de muitas empresas actualmente é melhorar a sua vantagem competitiva operacional. A uniformização dos processos tem sido o ingrediente chave para o sucesso de muitas empresas (Manrodt e Vitasek, 2004), garantindo a qualidade e consistência das operações e dos processos que maximizam o desempenho da empresa. A homogeneização dos processos permite a redução da variabilidade dos processos, de desperdícios e de custos através da simplificação das atividades e subatividades que proporcionam a eficiência operacional (Púchovská e Závadský, 2016).
A normalização de um processo tem êxito quando o processo é realizado de forma pré-definida, isto é, todos executam da mesma maneira as mesmas operações e as mesmas atividades seguindo a mesma sequência e utilizando as mesmas ferramentas obtendo assim, o mesmo resultado específico (Schäfermeyer et al., 2010).
Segundo Pinto (2008), os processos uniformizados contribuem para a melhoria contínua e para o sucesso do lean, proporcionando vantagens como: maior previsibilidade dos processos, identificação de problemas nos processos, redução de desvios e menores custos.
2.10 Value Stream Mapping, VSM
O VSM é um método utilizado para mapear um processo produtivo ou uma rede da cadeia de abastecimento. É uma das melhores ferramentas para representar um processo esquematicamente e identificar os pontos críticos principais do mesmo (Braglia et al., 2006). Este sistema permite, através de uma representação simples, comum e intuitiva, uma visão geral de toda a cadeia de valor e dá a conhecer o estado actual da empresa, indicando os tempos e as atividades que acrescentam ou não valor ao processo (Pinto, 2008).
Segundo Peter Hines e Nick Rich (1997), para utilizar este método é necessário identificar e analisar o fluxo de valor específico e, posteriormente identificar os diversos desperdícios que existem no fluxo de valor e que podem ser removidos;
Este método fornece uma base para um plano de implementação lean, relaciona o processo de fabrico com toda a cadeia de abastecimento, relaciona o fluxo de materiais, capital e informação e inclui informação relacionada com o tempo de produção e os níveis de stock. O VSM é uma técnica em “papel e lápis” e portanto o nível de precisão é limitado e o número de versões que podem ser manipuladas é baixo. É aplicado em
sistemas lineares e portanto, quando os processos de fabrico são complexos, não poderá ser utilizado directamente (Braglia et al., 2006).
3 Preparação de Cortiça e Fabricação de Discos e Rolhas
Naturais
Ao longo do capítulo apresentar-se-á as atividades realizadas ao longo das secções e será realizada uma análise da situação actual de todo o processo produtivo das unidades fabris em estudo.
3.1 Caracterização das secções de Preparação de cortiça e de Fabricação de Discos e de Rolhas Naturais
As secções em estudo, Preparação de cortiça e Fabricação de Discos e Rolhas Naturais, englobam atividades, representadas na ilustração 4, que vão desde o armazenamento da cortiça em estaleiro até à produção, nas brocas, de rolhas e de discos naturais.
Ilustração 4 - Representação das atividades principais de cada secção em estudo
3.1.1 Preparação da cortiça
Nesta secção, as atividades iniciam-se pelo descarregamento de cortiça oriunda de diversos fornecedores, num dos seis parques do estaleiro. Esta atividade é normalmente realizada a partir do mês de Julho até Setembro, havendo também alguns descarregamentos pontuais ao longo do ano.
Nos parques, as pranchas repousam, em pilhas com aproximadamente quatro metros, durante um período mínimo de seis meses, sendo retiradas posteriormente para produção e/ou para venda.
Ilustração 5 - Estaleiro
Nem toda a cortiça retirada do estaleiro é utilizada devido à sua má ou baixa qualidade. A cortiça designada por refugo, calços, bocados e mancha não pode ser utilizada na fabricação de rolhas e discos naturais, sendo deste modo separada da restante cortiça e vendida. A cortiça utilizada para produção (cortiça amadia, delgados ou cheios) é colocada em paletes e armazenada numa área própria do estaleiro para passar para a etapa seguinte, a cozedura.
Ilustração 6 - Recolha de cortiça para produção
A cozedura é a primeira transformação à qual a cortiça é submetida. Esta operação permite que a cortiça: perca as substâncias hidrossolúveis, elimine alguns organismos, aumente a espessura, melhore o aspecto visual e a elasticidade para facilitar o seu manuseamento. As paletes podem ser cozidas numa das duas caldeiras existentes e a duração de cozedura tem um mínimo de sessenta minutos, dependendo da qualidade da cortiça.
Ilustração 7 - Cozedura das pranchas de cortiça
Após a operação de cozedura, as pranchas de cortiça são passadas para paletes menores e são pesadas e registadas no sistema informático. No acto do registo, é retirada uma etiqueta para cada palete, permitindo a sua identificação.
O armazenamento das paletes na Casa de Cortiça 1 é a atividade posterior à cozedura e anterior à operação de traçar. A Casa de Cortiça 1 é um armazém coberto e arejado que permite a estabilização e recuperação da estrutura celular da cortiça depois da transformação a que foi sujeita.
Ilustração 8 - Armazém Casa de Cortiça 1
Após o período de estabilização a cortiça é transportada e colocada numa das seis bancas existentes na zona do traçamento onde é preparada, cortada e separada consoante a sua classe (qualidade) e calibre (espessura). Esta operação é extremamente importante visto que proporciona a cada produto resultante do traçamento, de acordo com o seu calibre e classe, a continuação do processo para a etapa adequada necessária e pré-definida.
As operações após o traçamento podem incluir tratamentos específicos necessários como por exemplo, a sua esterilização e/ou secagem, de modo a melhorar a qualidade da cortiça. Pode também abranger a subatividade designada por desdobramento que
consiste na reclassificação e preparação das pranchas de cortiça. Esta subatividade é apenas realizada para uma escolha mais selectiva da cortiça.
Ilustração 9 - Traçamento das pranchas de cortiça
Os tratamentos realizados para esterilizar as pranchas têm tempos diferentes e dependem do calibre e classe da cortiça. A operação de secagem das pranchas é reservada à cortiça com maior quantidade de humidade, como a cortiça designada por Verdura e tem uma duração média de uma semana.
Ilustração 10 - Tratamento específico de cortiça
A atividade final da secção de Preparação de cortiça é o armazenamento na Casa de Cortiça 2. As paletes são armazenadas de acordo com a classificação dada na etapa anterior e são armazenadas durante um período mínimo definido pela empresa.
3.1.2 Fabricação de discos e rolhas naturais
A secção de Fabricação de discos e rolhas naturais tem como principais operações, a rabaneação e a brocagem.
As pranchas são transportadas para as rabaneadeiras e são cortadas, longitudinalmente, em tiras mais pequenas (traços) mas com largura suficiente para produzir as rolhas com o comprimento pretendido. As quatro rabaneadeiras não são todas iguais, especialmente a rabaneadeira que fornece cortiça para o fabrico de discos.
Ilustração 11 - Secção de fabrico de rolhas
As rolhas são obtidas através da “perfuração” de um tubo cilíndrico e oco, em rotação, que penetra rapidamente no traço. As brocas utilizadas para produzir as rolhas não são todas iguais, existindo as brocas semi-automáticas e as brocas automáticas. As brocas automáticas também podem ser distintas entre si, sendo que a principal diferença se encontra na maneira como são posicionados os traços.
Ilustração 12 - Lâminas utilizadas na fabricação dos discos
Os discos têm um processo similar ao processo das rolhas. Os traços que saem da rabaneadeira para discos são ainda divididos em três partes. Este processo é
denominado por laminagem e recorre ao uso de lâminas correctamente afiadas para obter a costa, a palmilha e a barriga. A costa e a barriga são eliminadas e as palmilhas produzidas têm a espessura correspondente à espessura dos discos. As palmilhas são então introduzidas num sistema de serras (brocas) de diâmetro correspondente ao diâmetro dos discos a fabricar.
Ilustração 13 - Palmilhas
3.1.3 Identificação da cortiça
A cortiça é identificada em todos os processos por onde passa. No estaleiro, a cortiça é identificada por etiquetas de várias cores, por exemplo, a cor verde corresponde a cortiça FSC (Forest Stewardship Council)1 e a etiqueta amarela corresponde a cortiça pertencente a propriedades espanholas. As etiquetas contêm a mesma informação e são identificadas por um código de letras e números (por exemplo, BQ16) que corresponde ao lote. Geralmente, o lote tem duas letras e dois números.
Ilustração 14 - Etiquetas para identificar a cortiça no estaleiro
1 FSC (Forest Stewardship Council) é um sistema que visa promover uma gestão ambiental adequada e
economicamente viável das florestas do mundo inteiro, incentivando os proprietários e gestores florestais a adotarem as melhores práticas sociais e ambientais (Forest Stewardship Council, 2017).
Nas restantes secções de preparação de cortiça e de fabricação de discos e rolhas naturais, a matéria consumida e produzida é identificada por etiquetas de código de barras que contêm a informação do lote a que pertencem assim como a descrição do produto, isto é, o calibre (espessura) e classe (qualidade).
Ilustração 15 - Etiquetas de Identificação das pranchas de cortiça
O lote acompanha todo o processo produtivo e cada lote é trabalhado em separado, não havendo junção de cortiças de diferentes lotes à excepção das pranchas designadas por Verdura que, ao passarem por um tratamento específico para retirar a humidade em excesso, são misturadas (pois a percentagem, em média, de cortiça Verdura em cada lote é 10% e por razões de gestão foi definido que, até ao presente estudo, os lotes poderiam ser misturados). Nas secções em estudo e retirando estas excepções podem ser encontradas apenas dois lotes diferentes em curso. Quando o lote que está a ser utilizado chega ao fim, todas as secções acabam os respectivos processos para a cortiça desse lote e todo o processo recomeça para o novo lote a ser utilizado.
3.1.4 Matérias consumidas e produtos produzidos
A cortiça antes de sofrer qualquer tratamento pode ser classificada de três formas diferentes:
Cortiça Amadia; Delgados; Cheios.
No traçamento, as pranchas de cortiça são separadas e reclassificadas conforme o calibre (espessura - varia entre 6 a 18) e a classe da cortiça (qualidade – varia entre 1ª a 6ª) como por exemplo: Cheio 11 a 13, 1ª a 3ª ou Delgado 5 a 7, 1ª, entre outros.
A produção das rolhas e dos discos depende do calibre e da classe da cortiça. As rolhas fabricadas são classificadas consoante o calibre. Designa-se por calibre as
dimensões das rolhas, em milímetros, isto é, altura x diâmetro, por exemplo, 44x24. As pranchas com calibres que variam entre os 11 a 18, são utilizadas para produzir as rolhas mais comuns: rolhas da raça 44 e rolhas da raça 49. As rolhas 49 têm características superiores devido à qualidade da cortiça (classe) utilizada na sua produção, isto é, se a qualidade da cortiça for muito boa, 1ª ou 1 ª a 3ª, haverá maior produção de rolhas de calibre 49.
Os calibres entre 6 a 10 são utilizadas para o fabrico de discos. A classe 1ª a 3ª é utilizada na produção de discos 33 e a classe 4ª a 6ª para a produção de discos de 4ª a 6ª, sendo estes, os discos mais comuns.
A pedido de clientes, também são fabricadas rolhas especiais. Estas rolhas possuem dimensões distintas das rolhas produzidas habitualmente. São rolhas de muito boa qualidade que utilizam cortiça de 1ª classe e são produzidas numa linha específica por operadores especializados.
Os discos são fabricados por um conjunto de laminadoras-brocas independentes. As rolhas 44 e 49 podem ser fabricadas nas mesmas linhas ou em linhas diferentes, existindo actualmente seis linhas para o fabrico de rolhas.
3.1.5 Postos de trabalho, implementação e fluxo de materiais
A unidade fabril em estudo tem um encarregado que faz a gestão dos trabalhadores de cada secção, da quantidade de cortiça necessária para produzir uma quantidade de rolhas e discos, e o controlo no chão da fábrica nestas secções de cada atividade realizada para atingir os produtos finais. A dar apoio encontra-se outro encarregado na zona de fabricação de rolhas e discos e que faz a gestão da produção de rolhas e discos produzidos.
Na secção Preparação de Cortiça:
Tabela 1- Nº de funcionários existentes na secção de Preparação de cortiça
Atividades Principais Turnos Nº de Funcionários Preparação de Cortiça Estaleiro Turno único 20 Cozedura Turno A 5 Turno B 4 Autoclave Turno A 5 Turno B 4 Traçamento Turno A 9 Turno B 9 Turno C 3 Turno D 8
Na secção de Fabricação de discos e rolhas naturais:
Tabela 2 - Nº de funcionários na secção de Fabricação de discos e rolhas naturais
Atividades Principais Turnos Nº de Funcionários Fabricação de Cortiça Rabanear Discos Turno A 1 Turno B 1
Rolhas Turno único 3
Brocar Discos
Turno A 11
Turno B 11
Turno C 1
Rolhas Turno único 21
3.1.6 Planeamento e controlo da produção e qualidade
O planeamento da produção é realizado consoante previsões em dados dos anos anteriores. Para garantir que há produtos finais suficientes no caso de surgir alguma encomenda inesperada, a empresa produz para ter um stock mínimo de segurança.
A quantidade de matéria-prima necessária para a produção é baseada em estimativas, que muitas vezes, não estão corretas pois tudo depende da cortiça no seu estado natural e que ainda se encontra nos sobreiros. O resultado final da transformação da cortiça é algo que não pode ser previsto com exactidão, por exemplo, pode ser comprada 10 000 kg de Cortiça Amadia mas desta cortiça apenas 20% está em condições para produzir, sendo que dos 20% são possíveis fabricar discos e não rolhas como foi estimado no acto da compra.
Com base na quantidade final planeada para produção é então decidida a quantidade a ser retirada semanalmente do estaleiro. Esta decisão é realizada com base nas amostras retiradas de cada lote de cortiça no acto da compra da cortiça.
3.2 Análise Crítica da situação actual e identificação de problemas
A análise da situação actual da fábrica iniciou-se com o desenvolvimento de um mapa claro de todo o processo de produção de discos e rolhas naturais. Os mapas apresentam todos os produtos existentes e das respectivas atividades de valor realizadas em todas as secções em estudo.
A representação dos fluxos de cada produto consumido e produzido encontra-se nos Anexos A, B, C, D, E e F. A secção de Preparação de cortiça encontra-se dividida em três grandes atividades principais: Separação em Estaleiro, Cozedura e Traçamento. A secção de Fabricação de discos e rolhas naturais apresenta duas grandes atividades: Rabanear e Brocar.
A criação dos mapas não só originou um mecanismo de suporte que permite uma melhor compreensão do funcionamento real de todo o processo de produção, como também possibilitou a identificação de problemas que não eram aparentemente visíveis. A dificuldade em obter dados reais dos processos, saber a posição dos produtos e a existência de não conformidades tanto nos processos, como nos produtos finais, são
alguns efeitos causados pelos problemas encontrados. No Anexo N, é possível visualizar o esquema simples, semelhante ao diagrama de espinha de peixe (ou Diagrama de Ishikawa) realizado numa primeira fase do projecto e que, representa de forma geral as causas que dão origem aos problemas encontrados ao longo deste estudo:
Dificuldade na identificação dos locais;
Limites de passagem temporariamente inexistentes; Falta de espaço e dimensionamento inadequado;
Ilustração 16 - Falta de espaço na zona de traçamento
Falta de actualização dos documentos que apresentam as especificações das atividades;
Dificuldade no registo de informação; Informação não centralizada;
Utilização de diferentes sistemas de registo de informação;
Dificuldade em realizar a rastreabilidade das matérias consumidas e produzidas;
Ilustração 17 - Sistema de transporte das rolhas naturais Condições climáticas (% de humidade no ar);
Tratamentos específicos realizados a cada calibre e classe de produto; Ausência de identificação dos produtos e/ou identificação danificada;
Ilustração 18 - Etiquetas de identificação em Estaleiro Número insuficiente de trabalhadores;
Falta de disciplina no cumprimento dos métodos de trabalho; Procedimentos inadequados na realização das atividades;
Dificuldade em cumprir o FIFO no armazém Casa de Cortiça 2;
Ilustração 19 - Armazém Casa de Cortiça 2
Para um processo há diferentes explicações e termos diferentes; Falta de coordenação no que respeita aos objetivos;
Método de comunicação nem sempre consegue ser o mais adequado para as necessidades que a empresa necessita.
4 Apresentação da solução proposta
A análise dos processos possibilitou a detecção de falhas no funcionamento das secções em estudo. A procura de soluções para eliminar e/ou reduzir estas falhas foi realizada em conjunto com a empresa. Neste capítulo apresentar-se-á algumas soluções encontradas de maneira a atingir os objetivos propostos no projecto.
4.1 Normalização dos processos
Os objetivos pretendidos com este projecto são a uniformização dos processos que decorrem nas secções de Preparação de cortiça e de fabricação de discos e rolhas naturais, a rastreabilidade dos produtos e o controlo de stocks. As etapas efectuadas para uniformizar os processos foram:
1. Levantamento das atividades realizadas nas secções em estudo; 2. Constituição dos mapas do processo;
3. Análise dos processos e sugestão de melhorias; 4. Validação e implementação das sugestões.
Os dados sobre as operações efectuadas foram recolhidos através da observação no gemba e por intermédio dos funcionários. A informação obtida pelos operadores, sendo a mais real e verídica, foi a principal base para a estruturação dos mapas do fluxo de atividades. Estes fluxos, apresentados nos Anexos A a M foram criados através do software de gestão de processos Aris Express e representam todo o processo produtivo das rolhas e discos naturais. As informações contidas nestes documentos representam o Know-How da empresa e como tal, sofreram algumas alterações para poderem ser expostos na presente dissertação.
A análise dos processos permitiu identificar as atividades que estavam a ser realizadas, mas que não acrescentavam valor ao processo, assim como as atividades que eram necessárias para atingir resultados específicos como o controlo de stock e a rastreabilidade dos produtos. Foram então sugeridas a introdução de novas atividades e a eliminação de atividades já existentes mas não necessárias ao processo. Na tabela 3 é apresentado um exemplo da nomenclatura utilizada nos mapas elaborados do novo sistema e presente nos Anexos G a M:
Tabela 3 - Nomenclatura utilizada na realização dos mapas dos fluxos de atividades
Cheio Cru Produto precedentes e/ou que irá ser consumido produzido por atividades para originar o produto final
Armazenar em
Expedição Atividade necessária do processo
Registar no sistema informático (manter
etiqueta) Atividade introduzida no processo
Pesar palete Atividade eliminada
Desdobramento Atividade opcional
X Eliminação do desconto da percentagem de humidade na quantidade da cortiça pesada
X
Alteração do valor de desconto da percentagem de humidade na quantidade da cortiça pesadax
Desconto da percentagem de humidade realizado na quantidade da cortiça pesadaOs mapas apresentam o fluxo de cada produto consumido e produzido até chegar ao produto final, as rolhas e os discos naturais.
As principais atividades introduzidas no fluxo de atividades têm como objectivo fundamental o registo de todas as operações, sendo deste modo possível ter conhecimento da localização dos produtos, controlar o stock intermédio presente em qualquer fase do processo, facilitar a rastreabilidade dos produtos, identificar as operações que podem estar na origem de não conformidades do produto, controlar ainda a produção efectuada por cada equipamento e pelas bancas existente no traçamento. A
ausência destas atividades de registo contribuía para o aumento do trabalho manual devido à necessidade do cruzamento dos dados sobre a saída de cortiça de cada atividade principal (rendimentos), a realização de inventário todos os meses, a “perda” de paletes não registadas, entre outros.
Para permitir o registo da produção por cada banca do traçamento, foi necessário marcar, com tinta amarela, um número que identificasse cada uma das bancas existentes, como é possível verificar na ilustração 20.
Ilustração 20 - Identificação das bancas do traçamento
Os mapas dos fluxos das operações realizados foram aprovados pela administração e melhorados continuamente até ao final da presente dissertação. A implementação do novo sistema iniciou-se com a realização de acções de formação aos operadores para apresentar o novo método de trabalho e esclarecer algumas dúvidas que pudesse surgir. As acções de formação permitiram uma maior interacção com os operários, apoiando-os, motivando-os e proporcionando-lhes a oportunidade de mostrar que as suas opiniões e ideias são uma mais-valia para a empresa.
4.1.1 Uniformização da Nomenclatura
Numa fase inicial do presente projecto, foi estipulado pela empresa que as designações dos produtos seriam alteradas. Por exemplo, os cheios 14 a 18 6ª eram designados e registados por alguns dos funcionários como 7ª e ainda como Refugo.
A introdução do novo sistema informático proporcionou a oportunidade de alterar os códigos dos artigos de modo a que estes sejam uniformes em toda a fábrica. Os códigos antigos eram formados por doze caracteres, XX YYCCCCQQZZ (por exemplo: CA SC141813CB):
XX: Tipo de cortiça. Podem ser: CA – Cortiça Amadia, CC – Cortiça Cozida, CE – Cortiça Escolhida e CT – Cortiça Traçada;
YY: Origem das pranchas de cortiça. Exemplo: SC – Socori;
CCCC: Calibre das pranchas de cortiça. Exemplo: 1418 – Cheio de 14 a 18;
QQ: Classe (qualidade) das pranchas de cortiça. Exemplo: 13 – 1ª a 3ª; ZZ: Classe das pranchas de cortiça. Exemplo: CB – Cheios com bicho, V – Verdura.
A nova nomenclatura tem dezassete caracteres, CR OFFCCCCCCQQTTAE (por exemplo: CR SCH1401813BC):
CR: Cortiça (reduziram-se as quatro alternativas anteriores para apenas uma opção);
O: Origem das pranchas de cortiça. Exemplo: S – Socori, F – Certificada;
FF: Família das pranchas de cortiça. Exemplo: CH – Cheio, DE – Delgado, AD – Amadia.
CCCCCC: Calibre das pranchas de cortiça. Exemplo: 140185 – 14 a 18,5;
QQ: Classe (qualidade) das pranchas de cortiça. Exemplo: 13 – 1ª a 3ª. TT: Tratamento das pranchas. Exemplo: BC – Bicho (verdura, cozido, cru);
A: Acabamento dos produtos. Exemplo: Chanfrar, ponçar, entre outros; E: Estado. Exemplo: Acabado, Pronto, entre outros;
4.1.2 Sistema à prova de erros
A criação de uma caixa de correio electrónica, email, para as secções analisadas foi uma das propostas encontradas para uma resposta mais eficaz na eliminação de erros. Os trabalhadores ao retirarem as etiquetas para identificação dos produtos podem cometer erros na introdução incorrecta dos dados que irão constar nas etiquetas. Quando este tipo de erros ocorre, os funcionários ficam com as etiquetas que estão erradas para posteriormente entregarem ao encarregado da secção para proceder à sua anulação. Muitas vezes este procedimento é demorado e esquecido, provocando o registo de produções que não aconteceram realmente e consequentemente, afectando todos os processos posteriores. Ao criar este sistema para cada secção, os trabalhadores enviam um email para o departamento informático para proceder à eliminação da informação incorrecta, actuando imediatamente após o erro.
A introdução das novas operações coincidiu com a instalação de um novo sistema informático denominado por shop floor control. Este programa proporcionou a introdução de um sistema à prova de erros que consiste na indicação de imprecisões (falta de dados, informações incorrectas, entre outros) aquando do registo das informações necessárias para a impressão de etiquetas. Quando os operadores realizam os registos, o programa indica com cores diferentes a informação que pode não estar correcta. Por exemplo, se é realizado um registo com uma data anterior ao dia actual, a informação fica a vermelho. No Anexo O é possível visualizar alguns exemplos parametrizados.
Ilustração 21 – Exemplo de um sistema à prova de erros utilizado na implementação do novo sistema informático
4.2 Identificação dos produtos, equipamentos e secções
4.2.1 Alteração das placas de identificação dos produtos
Os produtos ao longo da fábrica não estavam correctamente identificados e, portanto, foram propostas a utilização de placas de identificação que pudessem seguir todo o trajecto das paletes de cortiça desde a sua classificação no traçamento até ao seu consumo nas rabaneadeiras. No Anexo P encontra-se um protótipo das placas antigas e das placas propostas. A informação que deveria constar nas placas propostas foi analisada de modo a não faltar quaisquer dados obrigatórios pelas normas da empresa e a eliminar quaisquer dados que não necessitam constar nas placas de identificação e eliminar a escrita manual da data de cozedura e a data de utilização. É possível verificar a informação contida nas novas placas através da ilustração:
Ilustração 22 - Placas de identificação dos produtos classificados no traçamento
Na tabela 4 encontra-se o cálculo do número de placas necessárias para a secção de Preparação de cortiça. O cálculo do número de placas necessárias correspondentes a cada calibre e classe das pranchas foi efectuado de acordo com o número de paletes ou carros que saem diariamente do traçamento e o número de dias úteis que ficam em circulação até à última etapa da secção de Preparação de cortiça, o armazenamento das pranchas na Casa de Cortiça 2.
Tabela 4 - Nº de placas de identificação necessárias para todas as secções em estudo Calibre Classe Nº de Paletes/Carros que saem diariamente Nº de placas necessárias Produto T 1 2 6 a 8 1ª a 3ª 4ª a 6ª 12 10 26 22 8 a 10 1ª a 3ª 8 18 4ª a 6ª 6 14 Produto E 1 4 Produto S 1 4 11 a 13 1ª a 3ª 4 10 1ª a 3ª Bicho 4 10 4ª a 6ª 5 12 4ª a 6ª Bicho 10 22 14 a 18 1ª 1 4 1ª a 3ª 2 6 1ª a 3ª Bicho 3 8 4ª a 6ª 2 6 4ª a 6ª Bicho 5 12 6ª 2 6 Produto B 4 22 Verdura 1ª a 3ª 2 12 4ª a 6ª 2 12 Produto V 3 7 Refugo 7 9 Calços, Bocados e Mancha 1 5 TOTAL 96 253
Foram também sugeridas novas placas, Anexo Q, para identificar os produtos produzidos em cada máquina. A estimativa da quantidade de placas de identificação necessárias para a secção de fabricação de rolhas e discos naturais foi efectuada de acordo com os diversos calibres de cortiça que dão origem aos calibres das rolhas e discos e também com o número de brocas que produzem um determinado calibre de rolha e disco.
