CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
ANA PAULA SANTOS DA SILVA
ANÁLISE DE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO NO FUTEBOL FEMININO DO CLUBE CRUZEIRO DE MACAÍBA-RN
NATAL/RN 2019
ANÁLISE DE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO NO FUTEBOL FEMININO DO CLUBE CRUZEIRO DE MACAÍBA-RN
Trabalho de Conclusão de Curso como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Orientador: Prof. Dr. Valdemir Galvão de Carvalho.
NATAL/RN 2019
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas – CCSA
Elaborado por Shirley de Carvalho Guedes - CRB-15/404 Silva, Ana Paula Santos da.
Análise de critérios de excelência em gestão no futebol feminino do Clube Cruzeiro de Macaíba-RN / Ana Paula Santos da Silva. - 2019.
60f.: il.
Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Departamento de Ciências
Administrativas, Natal, RN, 2019.
Orientador: Prof. Dr. Valdemir Galvão de Carvalho.
1. Administração - Monografia. 2. Gestão - Excelência - Monografia. 3. Gestão esportiva - Monografia. 4. Modelo de Excelência em Gestão (MEG) - Monografia. 5. Futebol feminino - Monografia. I. Carvalho, Valdemir Galvão de. II. Título.
ANÁLISE DE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO NO FUTEBOL FEMININO DO CLUBE CRUZEIRO DE MACAÍBA-RN
Monografia apresentada à Coordenação
do Curso de Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte, composta pelos seguintes membros:
Aprovado em: 28/11/2019
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________________ Prof. Dr. (Orientador): Valdemir Galvão de Carvalho
UFRN – Orientador
__________________________________________ Profª. Dr. Matilde Medeiros de Araújo
UFRN – Membro da banca
___________________________________________ Profª. Evangelina de Mello Bastos, MSc.
UFRN – Membro da banca
Natal/RN 2019
Ao meu Amaurinho, em memória, pelos 18 anos melhores anos ao seu lado. Com todo amor do mundo.
Os quatro anos de graduação que passei na Universidade Federal do Rio Grande do Norte o período que mais cresci como pessoa e como profissional. Tive muita sorte em encontrar e estar rodeada de pessoas que contribuíram muito para a minha formação ao longo dessa jornada, pois entendo que não construímos e conquistamos nada sozinhos. E por isso, quero agradecer:
A Deus, porque sem Ele nada disso seria possível.
A minha família, em especial a minha irmã e minha mãe, por me ajudarem a conciliar, de todas as formas que conseguiram minha rotina louca de estudos, trabalho, competições e treinos. Além de todo o apoio durante a realização dessa monografia.
As minhas amigas, por caminharem comigo desde o início, dentro e fora das quadras/campos/campos de areia. Por todo o suporte emocional e intelectual durante toda essa trajetória e, principalmente, no período final do curso.
A minha equipe, UFRN, que estará para sempre em meu coração. Foi através dela que pude vivenciar os melhores anos da minha vida, coisas que nunca imaginei. Também pude conhecer pessoas maravilhosas que me ajudaram a realizar meus sonhos de infância.
Aos professores do curso de Administração, por todo ensinamento passado durante esses quatro anos de curso.
A todos que direta e indiretamente contribuíram para que fosse possível a concretização de mais uma etapa na minha vida.
O Futebol Feminino vem ganhando mais visibilidade no cenário nacional nos últimos anos. Diante da relevância que está conquistando, o presente estudo veio com o propósito de analisar os critérios referentes ao Modelo de Excelência em Gestão (MEG) praticada pelo clube de futebol feminino do Cruzeiro de Macaíba-RN. Por meio da metodologia exploratório-descritiva, foi uma pesquisa-ação, com abordagem qualitativa e com características de um estudo de caso. Para coleta dos dados, aplicou-se um teste e um questionário de autoavaliação do MPE Brasil (Ciclo 2016) com a diretoria do departamento de futebol feminino do clube. Para tratamento, utilizou-se o procedimento de análise qualitativa do conteúdo. Concluiu-se que empresa possui um baixo grau de maturidade. De todos os critérios avaliados, os que mais se sobressaíram foram Clientes e Sociedade. As principais dificuldades encontradas foram a pouca disponibilidade de recursos humanos e financeiros. E, tendo em vista esses resultados, as diretrizes que o MEG possuem contribuirão para bom desenvolvimento da empresa.
Women's Soccer is a sport that has been gaining more visibility in the national scene in the past few years. Given the relevance it has been earning, the present study had the purpose of analyzing eight of the Management Excellence Model’s standards practiced by the Cruzeiro de Macaíba-RN women's soccer club. Through the exploratory-descriptive methodology, this was an action research, with a qualitative approach and with characteristics of a case study. For data gathering, a MPE Brazil 2016 Cicle’s self-evaluation test and questionnaire were applied to the director of the club's women's soccer department. For treatment, the qualitative content analysis procedure was used. It was concluded the company has a low maturity rate. Of all the standards evaluated, the ones that stood out were Customers and Society. The main difficulties were the limited availability of human and financial resources. And, considering these results, this model’s guidance will provide a good development for the company.
Quadro 1 – Estudos Nacionais abordando o MEG... 13
Quadro 2 – Estudos Nacionais abordando a Gestão e o Futebol... 14
Figura 1 – Diagrama do MEG... 18
Quadro 3 – Pontuação do Teste da Autoavaliação Simplificada 2016... 22
CBF Confederação Brasileira de Futebol CONMEBOL Confederação Sul-Americana de Futebol
EFQM The European Foundation For Quality Management
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
FNF Federação Norte-rio-grandense de Futebol
MBC Movimento Brasil Competitivo
MEG Modelo de Excelência em Gestão
MPE BRASIL Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas do Brasil
OSCIP Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
PDCL Plan, Do, Check, Learn
PEG Programa de Excelência em Gestão
QFD Quality Function Deployment
RJ Rio de Janeiro
RN Rio Grande do Norte
SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SP São Paulo
1 INTRODUÇÃO... 11 1.1 OBJETIVOS... 13 1.1.1 Geral... 13 1.1.2 Específicos... 14 1.2 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO... 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 15
2.1 ESTUDOS NACIONAIS ABORDANDO O MEG, A GESTÃO E O FUTEBOL... 15
2.2 MODELO DE EXCÊLENCIA EM GESTÃO (MEG)... 17
3 METODOLOGIA... 25
3.1 TIPO DA PESQUISA... 25
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA... 25
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS... 25
3.4 ANÁLISE DE DADOS... 26 4 RESULTADOS... 27 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 36 REFERÊNCIAS... 38 ANEXO I... 43 ANEXO II... 56
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1. INTRODUÇÃO
O futebol surgiu na China por volta dos séculos II e III e, mais tarde, foi consolidado no século XVII na Inglaterra. Atualmente, a modalidade desconstruiu a imagem de que é apenas um esporte e se tornou extremamente atrativo como negócio de grande relevância para a economia mundial. Neste sentido, a eficiência da gestão do futebol ganha cada vez mais importância nos resultados dos clubes.
Em muitos lugares do mundo, hoje, o futebol é visto como uma atividade econômica importante. Existem várias equipes de futebol masculino de capital aberto inseridas no mercado de ações, que fazem movimentações milionárias e que possuem parcerias com as grandes empresas.
Além disso, graças ao advento das televisões por assinatura, a criação do serviço de pay-per-view, a modernização dos estádios e arenas, entre outros. Deixaram de ser apenas clubes de futebol e passaram a apresentar uma marca forte e de significado no mundo (GONÇALVES, 2018).
Na Europa, constatou-se que a modalidade alcançou, na temporada de 2016/2017, a quantia de 25,5 bilhões de euros, cerca de 112 bilhões de reais. Apenas nas cinco principais ligas da Europa foi gerada uma receita de 14,7 bilhões de euros (DELOITTE, 2018). Enquanto, no Brasil o volume de negócio atingiu a marca de 5,26 bilhões de reais em 2018 (SPORTSVALUE, 2018).
Entretanto, a realidade brasileira está bem distante da realidade mundial dos grandes clubes de futebol. Segundo Gonçalves (2018), os principais clubes do Brasil possuem grandes dívidas com a União. E um dos fatores é a falta de equilíbrio entre suas receitas e despesas, o que explica o porquê de o futebol do país ser visto como uma associação sem fins lucrativos, cujos funcionários possuem outros empregos remunerados. Oliveira (2015) ressalta que, diante da nova conjuntura mundial, a gestão estratégica dos recursos é essencial.
Gonçalves (2018) ainda afirma que a forma como o Brasil entende o futebol é arcaica e seu modelo de gestão está bem distante das principais ligas do mundo. Os clubes de futebol masculino dispõem de ‘torcedores’ em cargos de gerenciamento e isso traz um reflexo negativo para o segmento.
Se de um lado, o futebol masculino não consegue ‘alçar maiores voos’; do outro, na modalidade feminina, a batalha é ainda maior. O simples fato de existir, já
13 é sinônimo de resistência. Num dado momento sua prática foi proibida, além disso, as competições oficiais surgiram tardiamente; sem mencionar os muitos clubes amadores e suas jogadoras e funcionários (as) sem remuneração.
O contexto histórico recente do futebol feminino e a inserção do papel das mulheres na sociedade, certamente, são acontecimentos que podem explicar o cenário apresentado. O tempo passa, mas as dificuldades encontradas pelas equipes femininas, ainda, permanecem praticamente inalteradas.
Os primeiros registros do futebol feminino, no país, são datados do ano de 1920. Os estados pioneiros foram: São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ) e Rio Grande do Norte (RN). Desde 1979 - ano em que a proibição1 foi revogada - a modalidade vem caminhando lentamente (GLOBO ESPORTE, 2019).
Contudo, o cenário está mudando, e o primeiro passo para a essa construção foi a criação, em 2013, do 1º Campeonato Brasileiro Feminino. Em seguida, em 2016, vieram os Jogos Olímpicos – realizados no estado do Rio de Janeiro – que deram maior visibilidade à modalidade; culminando, em 2017, com o decreto2 da CONMEBOL – Confederação Sul-Americana de Futebol - que obriga as vinte equipes da Série A manterem uma equipe feminina para que possam disputar a Copa Libertadores da América a partir do ano de 2019.
Mesmo sendo um dos pioneiros no Brasil, o futebol feminino no RN não atinge à marca dos dez anos de história. O primeiro Campeonato Potiguar aconteceu em 2013, como apresenta o site da Federação Norte-rio-grandense de Futebol (FNF). Diferenciando-se do futebol masculino, existe apenas uma categoria: Feminino Adulto. Ao todo, são cinco competições oficiais. Atualmente, o estado conta com sete equipes femininas, todas amadoras.
O fato é que o futebol feminino está em fase de crescimento. Em poucos anos, a modalidade se desenvolveu bastante dentro e fora do país. E, em meio a esse quadro, surge o Cruzeiro de Macaíba/RN. O clube foi criado, em 2016, com o intuito de fomentar a modalidade no Rio Grande do Norte, entretanto sua prática esportiva ainda é encarada de forma muito amadora.
1 LEGISLAÇÃO INFORMATIZADA - DECRETO-LEI Nº 3.199, DE 14 DE ABRIL DE 1941 -
PUBLICAÇÃO ORIGINAL. Portal da Câmara dos Deputados. Disponível em:
https://www2.camara.leg.br/legin/fed/declei/1940-1949/decreto-lei-3199-14-abril-1941-413238-publicacaooriginal-1-pe.html. Acesso em: 24/09/2019.
2 Art. 4, anexo I. Disponível em: https://conteudo.cbf.com.br/cdn/201702/20170208174032_0.pdf.
14 O Modelo de Excelência em Gestão (MEG) apresenta-se como um recurso para modificar essa realidade. Essa metodologia é o carro-chefe da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Ele atua como uma espécie de guia para as empresas se desenvolverem de modo que sejam sustentáveis, cooperativas, agreguem valor e gerem resultados a todas as partes interessadas (FNQ, 2018).
É um modelo sistêmico que propõe uma reflexão sobre a gestão do todo organizacional e é adaptável a todo tipo de empresa. Os critérios e fundamentos que dispõem possibilitam um diagnóstico objetivo da organização e auxiliam na busca por avanços no seu desempenho. Um dos benefícios que essa metodologia proporciona é a incorporação da cultura da excelência (FNQ, 2018).
Diante do acima exposto, esse estudo tem por finalidade investigar o seguinte problema de pesquisa: “Como implementar os critérios referentes ao Modelo de Excelência em Gestão (MEG) no clube de futebol feminino do Cruzeiro de Macaíba-RN?”.
Para elucidar esse questionamento, este estudo irá investigar a realidade do departamento de futebol feminino do Cruzeiro de Macaíba/RN – no ano de 2019, através do olhar que o Modelo de Excelência em Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) apresenta.
Assim sendo, este trabalho está dividido em três partes. A fundamentação teórica, a qual discorre sobre a literatura existente, a FNQ, o MEG e seus critérios. A análise e interpretação dos dados e as considerações finais. Ao final do trabalho, estão apresentadas as referências, os anexos, e, no apêndice, as entrevistas realizadas, além das observações feitas.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Geral
Analisar os critérios referentes ao Modelo de Excelência em Gestão praticada pelo clube de futebol feminino do Cruzeiro de Macaíba-RN.
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1.1.2 Específicos
- Apontar o grau de maturidade do departamento de futebol feminino;
- Identificar quais os fundamentos do modelo de excelência em gestão estão sendo aplicados no clube do Cruzeiro de Macaíba-RN;
- Identificar quais são os maiores desafios no cotidiano para desenvolvimento das atividades do clube de futebol feminino do Cruzeiro de Macaíba-RN;
- Propor contribuições de melhorias para o futebol feminino do Cruzeiro de Macaíba.
1.2 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Esse estudo busca contribuir para a literatura existente na área acadêmica e, também, para o crescimento da modalidade do futebol feminino no Brasil e principalmente o potiguar, diante do cenário tão carente de profissionalismo, tratamento igualitário e pouco explorado quando se compara ao futebol masculino.
O time escolhido para estudo de caso é um dos sete times de futebol feminino do Rio Grande do Norte e mostrou-se à disposição para colaborar com o estudo. O Cruzeiro de Macaíba/RN, como todas as outras equipes do estado, passa por dificuldades para manter-se. Em três anos de existência, procura aliar a universidade ao esporte como um dos meios de sobrevivência. Facilitando, assim, a realização da pesquisa no clube.
Os resultados obtidos por esta pesquisa visam favorecer a melhoria do desempenho organizacional dos clubes femininos, a partir da equipe que será investigada. De modo, que uma gestão consciente de todos os seus recursos traga bons resultados e modifiquem a realidade das equipes e, consequentemente, das jogadoras que, em sua grande maioria, não recebem nenhuma ajuda de custo para estar na equipe.
Por ser uma área de interesse da autora deste artigo, o seu desenvolvimento proporcionará um crescimento, principalmente, pessoal, todavia profissional, devido ao contato com as principais dificuldades cotidianas de uma empresa, cuja experiência proporcionará mais competências, conhecimentos e habilidades importantes para a inserção no mercado de trabalho.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ESTUDOS NACIONAIS ABORDANDO O MEG, A GESTÃO E O FUTEBOL
Nas buscas realizadas sobre o tema abordado, foi constatado que há pouca literatura existente, sendo encontrado apenas um único registro, com autoria de Peres e Pavan (2019), que retrata o futebol e o Modelo de Excelência em Gestão. Diante disso, o Quadro 1 apresenta as pesquisas recentes (2015 – 2019), publicadas no Brasil, que se aproximam do tema relacionado com esse estudo.
Quadro 1 – Estudos Nacionais abordando o MEG Autor(es) Objetivos/Metodologia/Resultados
Silva (2018) Analisar o processo da liderança em duas organizações de ramos distintos na cidade de João Pessoa que adotaram o MEG. Pesquisa qualitativa, entrevista, técnica de análise de conteúdo. Os resultados demonstraram que uma das empresas apresentou traços tanto da liderança transacional como transformacional, enquanto a outra apresentou apenas à liderança transformacional, e que o MEG auxilia os gestores no exercício da liderança e análise do desempenho organizacional.
Guimarães e Costa (2018)
Analisar como programa de excelência contribui para as políticas de gestão estratégica de pessoas. A metodologia foi quanti-qualitativa com os fins descritivos e explicativos, por meio de um estudo de caso. Os resultados sugerem que o PEG que a instituição utiliza para padronizar sua gestão contribui de maneira indireta às políticas de gestão de pessoas dentro da organização gerando um estímulo satisfatório aos colaboradores.
Silva (2017) Aplicar o modelo de excelência da gestão (MEG 20ª edição) em empresas fornecedoras do segmento de distribuição de energia elétrica. O estudo ocorreu em 11 fornecedoras de uma distribuidora de energia elétrica do Estado da Paraíba, foi avaliado a maturidade da gestão. Os principais resultados apontam evolução na pontuação das 11 fornecedoras e que o modelo é de grande utilidade na melhoria da gestão das organizações com práticas de controle da qualidade.
Aquino (2017) Buscou priorizar os processos do Modelo Excelência da Gestão® (21ª edição) que mais impactam nos resultados das avaliações de maturidade da gestão da qualidade por meio do Quality Function Deployment (QFD). A coleta e análise de informações e dados utilizaram como técnica a exploração bibliográfica, o diagrama de afinidades, a matriz QFD. Os resultados sugerem que os processos do Modelo Excelência da Gestão® (MEG), contribui nas atividades de implementação do modelo, auxiliando nas orientações oferecidas pelas empresas que disseminam o MEG, podendo impactar diretamente na melhoria dos resultados organizacionais e no aumento da
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competitividade.
Dadário (2016) Buscou discutir a mudança de essência das organizações, de modo a propor medidas que integrem o desenvolvimento sustentável a seu modelo de gestão através da revisão bibliográfica do Modelo de Excelência em Gestão (MEG). Como resultado, identificou-se que os pontos fortes e fraquezas do MEG como modelo de gestão propulsor do desenvolvimento sustentável, bem como lições a serem carregadas para a adaptação das organizações ao desenvolvimento sustentável.
Hilário (2015) Analisar os fatores determinantes para a competitividade sobre o modelo de excelência na gestão no município de Criciúma - SC. A metodologia usada neste trabalho foi descritiva e aplicada, a população-alvo estudada foram 20 empresas, sendo elas microempreendedores individuais abertos entre 2013 a 2014 e micros e pequenas empresas fundadas nos últimos 3 anos, estas escolhidas por conveniência. Verificou-se que grandes partes dos microempreendedores individuais não utilizam ferramentas ligadas ao modelo em forma plena, assim como os micros e pequenos empresários. Bem como, a falta de experiência de gestão, sendo necessário a capacitação dos gestores para que possam sobreviver e até mesmo crescer neste ambiente hostil. Fonte: elaborado pela autora (2019).
Observou-se que alguns estudos focavam em apenas um critério do MEG, outros, que estão acima apresentados, abordavam o tema incluindo todos os critérios, como esta pesquisa. Por esse modelo ter sido criado no Brasil, não foi possível encontrar pesquisas a nível global. Entretanto, constatou-se a existência de outros modelos de excelência, semelhantes, que são utilizados no resto do mundo, como The European Foundation For Quality Management – EFQM e Total quality management - TQM.
É importante destacar a presença de estudos que envolvem o futebol e a gestão. Os temas mais comuns, encontrados no Brasil entre os anos de 2015 a 2019, são oriundos dos cursos de graduação em Ciências Contábeis e Educação Física e detêm enfoque nos temas de administração financeira e marketing esportivo. Como apresentado no Quadro 2.
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Quadro 2 – Estudos Nacionais abordando a Gestão e o Futebol AUTOR(ES) OBJETIVOS/METODOLOGIA/RESULTADOS
Brezolin (2019) Observar os efeitos e alterações geradas pelo programa de modernização na situação econômico-financeira dos clubes. Utilizou-se a técnica de pesquisa bibliográfica e pesquisa documental. A abordagem do problema foi definida como quanti-qualitativa, cujos indicadores foram calculados através da técnica estatística de variância Teste-T. Concluiu-se que apenas o índice de rentabilidade Giro do Ativo obteve percentual de relevância devido às alterações promovidas pelo PROFUT e os demais indicadores não sofreram grandes variações indicando que no período inicial de vigência da Lei 13.155/15, não ocorreram melhorias significativas na situação econômica e financeira das equipes analisadas, contrapondo a expectativa gerada pela implementação do programa ao futebol nacional (sic).
Pessoa (2018) Esclarecer quais os indicadores financeiros contábeis determinantes para a emissão de opinião modificada ou não dos Relatórios de Auditoria Independente dos clubes de futebol brasileiros. Foi baseada nos Relatórios de Auditoria Independente e nas Demonstrações Contábeis dos clubes brasileiros. A população compreendeu 51 clubes que participaram da primeira e segunda divisão do futebol brasileiro, nos anos de 2014 a 2017. Os resultados sugerem que as Liquidez Imediata, Margem Liquida, Retorno sobre o Patrimônio Líquido, Imobilização do Patrimônio Liquido, Composição do Endividamento e Capital de Terceiro sobre o Ativo Total contribuem positivamente e consideravelmente para explicar a emissão de opinião modificada dos auditores independentes em seus relatórios.
Rocha (2018) Investigar a ascensão da marca da Chapecoense no mercado após o acidente aéreo, através de uma análise documental, onde foram verificados portais online, relatórios, e o balanço patrimonial do clube no ano de 2016. A análise revelou que, a marca da Chapecoense se valorizou de uma forma espontânea após o acidente aéreo e que o marketing criado surgiu a partir de ações externas ao clube.
Gonçalves (2018) Analisar o futebol brasileiro como um negócio por meio dos indicadores de receita, endividamento e déficit dos principais clubes brasileiros no período de 2011 a 2014, com o intuito de identificar como a gestão dos clubes pode ser essencial no processo de busca pela excelência do negócio. Usando a pesquisa bibliográfica, concluiu-se que o futebol necessita de uma gestão eficiente e que a eficácia da gestão do mesmo deve ser medida também em termos de lucratividade, e não apenas pelo desempenho em campo.
Soares (2018) Analisar a utilização do marketing esportivo no Sampaio Corrêa Futebol Clube identificando as oportunidades e desafios do clube. Foi realizado uma pesquisa em sites e livros sobre o assunto e o instrumento utilizado para a coleta de dados foi uma entrevista com o gerente do departamento de marketing do clube. Os principais resultados apontam que apesar das dificuldades enfrentadas e da recente criação deste departamento, o clube apresenta boas ações na área envolvendo comunicação, mas falta de visão das empresas sobre o esporte como investimento, ainda, é o principal entrave para se trabalhar o marketing
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esportivo em São Luís.
Eduardo (2016) Identificar através de indicadores financeiros a relação de liquidez, endividamento e rentabilidade de clubes do futebol brasileiro entre 2012 e 2014. Pesquisa descritiva, com abordagem quantitativa, realizada em vinte clubes dos 1º ao 20º colocado no ranking da Confederação Brasileira de Futebol (CBF) edição 2015. Os dados foram coletados nos sites e em páginas oficiais de cada entidade na internet. Os resultados sugerem que o futebol brasileiro trabalha com suas finanças deficitárias e têm o hábito de investir alto, ocasionando dívidas que acumula-se no decorrer do tempo.
Souza (2015) Discutir a internacionalização da marca no principal cenário esportivo futebolístico brasileiro, evidenciar a relevância deste tema para geração de novas receitas e a valorização da marca dos clubes. Foi adotado o método de Revisão de Literatura. Os resultados sugerem que há uma diferença entre o mercado brasileiro e o europeu, visto a discrepância de valores, levando a acreditar que existiria uma perspectiva de crescimento que poderia se dar através da exploração de diversos setores, dentre eles o de internacionalização de marca dos clubes brasileiros.
Fonte: elaborado pela autora (2019).
2.2 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG)
Segundo Andrade e Vieira (2016, p. 3), “a sobrevivência das organizações depende diretamente da sua produtividade e qualidade diante de um mercado cada vez mais competitivo e globalizado”. Para que isso ocorra, as empresas precisam estar em contato com direto com o mercado externo, conhecer a si e buscar sempre a melhoria seus processos e produtos.
Maximiano (2012) entende a qualidade como sendo um resultado da excelência, do valor, das especificações, da conformidade, da uniformidade e da adequação ao uso dos seus produtos e/ou serviços. Além disso, ele cita que o foco da qualidade é definido através das necessidades e do interesse do cliente.
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma organização não governamental sem fins lucrativos que foi fundada em outubro de 1981 por 39 organizações privadas e públicas para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Ela é a responsável pelo desenvolvimento do Modelo de Excelência em Gestão.
Esse modelo exerce um papel de grande importância para as empresas alcançarem maiores patamares de desempenho. Ele tem características de um modelo sistêmico e é adaptável a todo tipo de organização. Esse modelo incita a
20 integração, o alinhamento, o compartilhamento e o direcionamento nas empresas (FNQ, 2014).
O MEG tem como principal característica a melhoria contínua e exerce o aprendizado de forma constante (MARQUES, 2019). Ele entende que a organização é um sistema vivo dentro de um sistema complexo, do qual depende e necessita de interação (FNQ, 2016).
Além disso, o modelo de excelência deve gerar valor para todos os integrantes dessa cadeia e deve possuir qualidade na interação entre as partes que o compõem e o envolve, velocidade de aprendizado e capacidade de adaptação devido às mudanças imprevisíveis que acontecem no ecossistema (FNQ, 2016).
Seus benefícios são diversos. A FNQ destaca (2014, p. 7):
A promoção da competitividade e da sustentabilidade; possibilita a avaliação e melhoria da gestão de forma abrangente; a incorporação a cultura da excelência; permite um diagnóstico objetivo e a medição do grau de maturidade da gestão; enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico; e comprova a evolução financeira das organizações.
Para que as organizações conquistem esses benefícios e alcancem a gestão de excelência, precisam estar atentas às mudanças que acontecem diariamente no ambiente externo e prontas para adaptação. Além do mais, devem conhecer - ou ter condições de identificar - seus pontos fortes e a melhorar, e aproveitar as oportunidades identificadas (ANDRADE; VIEIRA, 2016).
A busca pela excelência acaba propiciando, para a empresa que a executa, um diferencial competitivo através da qualidade dos seus produtos/serviços. Todavia, não é possível dissociar qualidade do planejamento. Para que seja possível a conquista de um, faz-se necessário que o outro seja bem executado. A empresa deve saber onde quer chegar e o que será feito para isso (ANDRADE; VIEIRA, 2016).
Andrade e Vieira (2016) definem três fatores como indispensáveis para o sucesso de uma organização. São eles: a qualidade, a produtividade e a competitividade. Essas características estão presentes no MEG. A conquista desses aspectos deve ser um compromisso de todos da empresa.
O MEG é representado por um diagrama (Figura 1) que busca facilitar o entendimento do modelo. O novo MEG (2016) apresenta-o através do Tangram -
21 antigo quebra-cabeça chinês - que reúne todos os oito fundamentos e cada cor representa uma etapa do ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
Segundo a FNQ (2016, p. 7), “A figura simboliza um modelo de relacionamento entre a organização - considerada como um sistema adaptável, gerador de produtos e informações - e seu ambiente organizacional e tecnológico, além do próprio ambiente externo”. Esse novo diagrama tem como objetivo mostrar para as organizações que não são elas que devem se adaptar ao modelo, ele atua apenas como referência para elas (FNQ, 2016).
No Modelo de Excelência em Gestão (2014), a FNQ definiu treze fundamentos e oito critérios de excelência. Já no Novo MEG (2016), o primeiro resumiu-se em apenas oito, todavia, o segundo - foco da análise deste artigo - continuou com a mesma quantidade.
Atualmente, os fundamentos (Figura 1) são: pensamento sistêmico; compromisso com as partes interessadas; aprendizado organizacional; adaptabilidade; liderança transformadora; desenvolvimento sustentável; orientação por processos; e geração de valor.
Figura 1 - Diagrama do MEG
22 Para cada fundamento, a FNQ (2016) sugere um ou mais critérios que auxiliam as organizações na busca pela Excelência. A seguir, os critérios que serão avaliados neste estudo, segundo a visão de alguns autores: liderança; estratégias; clientes; sociedade; informações; pessoas; processos; e resultados.
Maximiano (2012) entende o critério Liderança como sendo um processo que direciona as ações, instiga e motiva o comportamento e o pensamento de outras pessoas. Ele cita que a liderança é uma habilidade pessoal, mas também a sua definição não é estabelecida apenas por isso, ela é composta de variáveis que englobam as características do líder, dos liderados, da missão ou tarefa a ser realizada e da conjuntura social, econômica e política.
A Liderança é, para a FNQ (2008, n. 1), um conjunto de práticas e ações que estão presentes em todos os níveis organizacionais, as quais, através do comportamento ético e transparente do líder e de suas habilidades, devem acarretar em uma mobilização de forças e em um bom relacionamento entre as partes interessadas, de modo a alcançar o sucesso e a excelência.
Além do exercício da liderança, a FNQ (2008, n. 1) divide este critério em Governança Corporativa e Análise de Desempenho da Organização. O primeiro aborda as questões de gerenciamento de riscos, transparência, equidade, prestação de contas, responsabilidade corporativa, princípios, valores e questões éticas.
Já o segundo, trata-se do registro e controle do desempenho dos diversos níveis organizacionais da empresa, para identificar se a missão definida está sendo cumprida. Ademais, auxilia na tomada de decisão dos gestores e ressalta a importância da comunicação dessas decisões para os demais membros da empresa (FNQ, 2008, n. 1).
“A estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva” (IRELAND; HOSKISSON; HITT, 2015, p. 5). Esse processo envolve implementação da estratégia e o planejamento estratégico (MAXIMIANO, 2012).
A Estratégia, além disso, abarca os conceitos de modelo de negócio, proposição de valor, missão e visão. São decisões baseadas em fatos do passado que visam modificar o futuro de uma organização (MAXIMIANO, 2012). E tem como principal objetivo gerar diferencial de uma empresa para as demais. (IRELAND; HOSKISSON; HITT, 2015).
23 A FNQ (2008, n. 2) entende que a boa execução desse critério gera um diferencial competitivo e, posteriormente, contribui para a criação de valor para todas as partes envolvidas. É o caminho que a empresa precisa seguir para atingir a visão que foi estabelecida na estratégia organizacional determinada. É uma posição competitiva futura, pois procura entender e avaliar onde a empresa se encontra e onde ela pode e quer estar no futuro.
Kotler (2003, p. 25) afirma que “a empresa deve encarar os clientes como ativos financeiros”. Ele é o recurso mais importante, é considerado o novo chefe da empresa e deve ser o foco principal. A FNQ (2008, n. 3) o divide em dois temas, a imagem e conhecimento de mercado – onde a empresa está e quer chegar e as necessidades e expectativas dos consumidores - e o relacionamento com o cliente – canais e comunicação disponíveis e avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação.
Ainda, trata-se, também, dos canais mais adequados para divulgação dos seus produtos e/ou serviços, de contato com o cliente – reclamações e sugestões - e do fortalecimento da marca. Tudo isso deve estar ligado diretamente as estratégias da empresa para que seja possível alcançar os objetivos que foram definidos no planejamento estratégico (FNQ, 2008, n. 3).
Segundo a FNQ (2008, n. 3), os Clientes não são apenas os usuários finais, eles compreendem também os fornecedores, varejistas e atacadistas, por exemplo. Destaca, também, a importância da identificação da cadeia de suprimentos, da avaliação do desempenho e satisfação desses clientes para auxiliar nas decisões e na manutenção desses relacionamentos, como já foi citado.
O critério Sociedade é dividido pela FNQ (2008, n. 4) em dois temas, a responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social. As organizações são sistemas abertos (MORGAN, 2002) que influenciam e são influenciados pela comunidade que as envolve, portanto, devem exercer a sua cidadania e contribuir com o atendimento das necessidades dessa sociedade (FNQ, 2008, n. 4).
Por estar inserida em uma comunidade, a FNQ (2008, n. 4) entende que as empresas devem comunicar – serem transparentes – sobre os impactos socioambientais que suas atividades oferecem, mostrar para a sociedade que proporcionam mais do que emprego e renda e estarem envolvidas em projetos e
24 ações sociais. De modo a conquistar credibilidade e impactar positivamente na vida da comunidade.
Segundo a FNQ (2008, n. 5, p. 5), “as informações e o conhecimento são os principais insumos para o planejamento estratégico e a comunicação necessária para a excelência da gestão”. São considerados ativos intangíveis que estão presentes em todas as atividades da organização. Elas, se bem utilizadas, servem para apoiar decisões, verificar a realização de atividades cotidianas e o seu progresso (FNQ, 2008, n. 5).
Um Sistema de Informação apresenta-se como um ótimo recurso para armazenamento, controle, tratamento e disponibilização da gama de dados que estão disponíveis para as empresas atualmente. O sistema mais adequado será aquele que está de acordo com as necessidades identificadas pela organização (FNQ, 2008, n. 5).
Acerca do conhecimento, a FNQ (2008, n. 5) destaca a importância da identificação, desenvolvimento, manutenção e proteção dos ativos intangíveis. Para que assim seja possível agregar valor ao produto ou serviço e os tornar um diferencial competitivo da empresa.
Os recursos humanos em uma organização são peças importantes e fundamentais para o seu funcionamento e desenvolvimento, sem isso, nenhuma organização sobrevive (CHIAVENATO, 2004). Ele fala (2004) que as pessoas são parceiras da empresa e elas apresentam capacidade de crescimento e evolução. Por isso, faz-se necessário uma maior atenção e preocupação aos processos que envolvem o aprimoramento, as recompensas, monitoramento e permanência desses recursos.
E, por isso, faz-se necessário o incentivo ao desenvolvimento e a capacitação do pessoal, cuja prática pode ser custosa para empresa, no entanto, trará bons resultados futuramente. Vale destacar a importância das funções e responsabilidades bem definidas e de uma comunicação eficaz, de modo a auxiliar na integração e alinhamento dos funcionários (FNQ, 2009, n. 6).
A FNQ (2008, n. 6) acrescenta a relevância da identificação e diminuição dos perigos e riscos ligados à execução das atividades da empresa e da promoção de ações que envolvam a qualidade de vida e o bem-estar dos funcionários, pois o
25 bom desenvolvimento dessas práticas vai influenciar diretamente na produtividade e no desempenho da empresa de modo geral.
Para Oliveira (2007), processo é um conjunto de atividades sequenciadas que apresentam vinculação e coerência entre si, com o intuito de agregar valor para os clientes internos e externos. A FNQ (2008, n. 7) define a organização como um sistema, dessa forma, trabalha em um conjunto de processos.
A identificação e mapeamento desse critério proporciona um melhor entendimento dos clientes e da organização, permitindo que as atividades da empresa sejam sistematizadas, as atribuições de cada funcionário divididas mais adequadamente e um uso mais correto e consciente dos recursos. Isso corrobora com um ambiente colaborativo e produtivo.
Também, o controle dos processos tem o intuito de assegurar que as ações adotadas serão seguidas e verificar se o resultado esperado foi alcançado. Para tanto, faz-se necessária a padronização dos processos principais e de apoio da organização. Cuja sistematização possibilitará a execução de analises, objetivando a busca por melhorias organizacionais (FNQ, 2008, n. 7).
Com relação aos fornecedores, a FNQ (2008, n. 7) enfatiza a relevância da definição de critérios para escolha e análise de desempenho dos produtos e/ou serviços disponibilizados por eles, visando a qualidade da entrega para os clientes. A empresa deve definir esses parâmetros de acordo com as suas necessidades.
O tópico sobre os resultados está interligado com as questões financeiras, a imagem da empresa, ao relacionamento com clientes e fornecedores, aos processos e as pessoas. Para que seja possível dar relevância a esse critério a nível organizacional, faz-se necessário a definição de indicadores de desempenho. Eles devem conversar com o planejamento estratégico atual, estar de acordo com o tema abordado e gerar valor para os envolvidos no processo (FNQ, 2008, n. 8).
Esse quesito está presente e interligado a todos os outros, sendo assim, um bom desempenho só irá ocorrer caso todos os outros critérios estiverem definidos e sendo bem executados. Para que possa ser mensurado, indicadores e metas devem ser estabelecidos ainda no momento de elaboração do planejamento estratégico, possibilitando a comparação consigo mesmo e com o mercado, com o intuito de buscar melhorias futuras para a organização (FNQ, 2008, n. 8).
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3. METODOLOGIA
3.1 TIPO DA PESQUISA
Esse estudo é uma pesquisa-ação (SANTOS, 2016), de abordagem qualitativa, que adota como objetivos as características exploratório-descritivas. No que diz respeito ao procedimento técnico, o estudo de caso foi escolhido para condução desta pesquisa (GIL, 2014).
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Como população, têm-se os times de futebol feminino do Rio Grande do Norte, nos quais, de acordo com a quantidade de participantes do Campeonato Potiguar de Futebol Feminino de 2019, são sete equipes no total. Por se tratar de um estudo de caso, a amostra foi por conveniência e se resume ao departamento de futebol feminino do Cruzeiro de Macaíba-RN.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados através do Questionário de Autoavaliação do Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas do Brasil de 2016 (MPE Brasil) e do Teste de Autoavaliação Simplificada da Gestão 2016. Essas ferramentas foram desenvolvidas pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), o Movimento Brasil Competitivo (MBC) e a Gerdau com apoio técnico da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), com base no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ.
O primeiro instrumento é dividido em oito partes – referentes aos oito critérios citados neste trabalho - e é composto por trinta e sete questões de múltipla escolha. Ele teve como finalidade entender melhor as dificuldades enfrentadas pelo clube através dos critérios que constituem o MEG. Para tanto, utilizou-se apenas a parte I, referente a gestão da empresa, do MPE Brasil – Ciclo 2016.
Já o segundo, teve por finalidade identificar qual é o grau de maturidade que a empresa se encontra através de apenas quarto perguntas fechadas, com apenas
27 duas escolhas: sim ou não. Para cada resposta afirmativa, atribuiu-se a pontuação 10. Após a soma da pontuação, verificou-se em que situação a empresa se encaixa de acordo com o Quadro 3.
Quadro 3 – Pontuação do Teste da Autoavaliação Simplificada 2016 (MPE Brasil)
PONTUAÇÃO COMENTÁRIO
0 a 10 A empresa se preocupa com muitos poucos aspectos da gestão, o que a coloca em risco permanente. Ao aplicar o modelo de gestão do Prêmio MPE Brasil, encontrará inúmeras e importantes oportunidades para melhorar e aumentar suas chances de sucesso.
20 A empresa se preocupa com alguns aspectos da gestão e encontrará importantes oportunidades para melhorar ao aplicar o modelo de gestão do Prêmio MPE Brasil, aumentando suas chances de sucesso.
30 a 40 A empresa já se preocupa com aspectos importantes de gestão e, ao aplicar o modelo de gestão do Prêmio MPE Brasil encontrará muitas oportunidades para melhorar, aumentando suas chances de sucesso.
Fonte: questionário de autoavaliação – Ciclo 2016 (MPE Brasil).
Ambos os questionários foram aplicados com a atual diretora do departamento de Futebol Feminino do Cruzeiro de Macaíba-RN. Sendo, o contato do envio dos questionários e recebimento das respostas exclusivamente por e-mail.
3.4 ANÁLISE DOS DADOS
Para tratamento dos dados, foi utilizado o procedimento de análise qualitativa do conteúdo, como propõe Flick (2009). Cada critério presente no questionário foi analisado e avaliado através da revisão dos oito Cadernos de Excelência em Gestão, feitos pela Fundação Nacional da Qualidade, no ano de 2008.
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4. RESULTADOS
4.1 TESTE DE AUTOAVALIAÇÃO
As respostas apresentadas pela diretora do Cruzeiro de Macaíba-RN (Quadro 4) mostram que a alta administração não tem clareza do futuro da organização, logo, não existe ações definidas – metas e objetivos – para o alcance de patamares maiores de desempenho. Ademais, não há controle das receitas e despesas de modo que essas mantenham a empresa no mercado. Todavia, a organização alegou conhecer e atender as necessidades dos seus clientes.
Diante disso, o resultado obtido através do Teste de Autoavaliação foi de apenas 10 pontos (Quadro 4). Portanto, a empresa apresenta um baixo nível de maturidade. De acordo com esse resultado e o Quadro 3, o clube se preocupa pouco com as questões voltadas para a gestão. Assim sendo, a análise e desfechos do questionário do MPE Brasil 2016 será de suma importância para transformar a realidade do clube.
Quadro 4 – Respostas (Teste de Autoavaliação)
QUESTÕES SIM NÃO
1. Os dirigentes têm clareza do que a empresa deverá ser no futuro?
X
2. Existem ações definidas para alcançar o que a empresa quer ser no futuro?
X
3. As necessidades dos clientes são conhecidas e atendidas? X 4. As receitas e despesas são controladas para garantir a
permanência da empresa no mercado?
X
Fonte: dados da pesquisa (2019).
4.2 QUESTIONÁRIO DE AUTOAVALIAÇÃO
Em relação ao questionário de autoavaliação da MPE Brasil – Ciclo 2016, as respostas para o quesito liderança mostram que a empresa tem uma missão definida de maneira informal, assim acontece com o comportamento ético, os quais são conhecidos apenas pelos seus dirigentes.
29 Segundo a diretora do clube, os meios para anúncio aos colaboradores são informais e acontecem esporadicamente através de apresentações e conversas. Na justificativa, ela acrescentou que algumas vezes há esse compartilhamento para outros membros da equipe visando auxiliar na busca de uma solução benéfica para determinado problema.
Os dirigentes do Cruzeiro, ocasionalmente, investem em seu desenvolvimento gerencial e aplicam-o na empresa. As práticas de gestão voltadas para a inovação também acontecem eventualmente, todavia de maneira informal. Através de interações externas e internas, com as quais os colaboradores apresentam ideias ligadas a essa temática. Isso ocorre pelo fato do clube não possuir nada formalizado.
Segundo o Caderno de Excelência da FNQ – Critério de Liderança (2008, n. 1, p.14), “o exercício da liderança considera a mobilização da força de trabalho e obtenção de apoio das partes interessadas para o êxito das estratégias”. Relacionado ao Cruzeiro de Macaíba-RN, a falta da definição e comunicação formal da missão, visão, valores, princípios – presentes na Governança Corporativa – e de um código de ética, dificulta o alinhamento e a mobilização das pessoas para o alcance de um objetivo em comum.
Além disso, a FNQ (2008, n. 1, p. 13) acrescenta que:
O exercício da liderança baseia-se em valores claros e em princípios organizacionais que sustentem as decisões e permitam guiar e inspirar a organização, engajando seguidores no alcance dos seus objetivos.
A implementação das práticas que envolvem a Governança Corporativa, como a transparência, a equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, além do que já foi citado anteriormente, mostra-se necessária para melhorar a eficácia organizacional. A FNQ (2008, n. 1, p. 13) afirma que é importante “deixar claro para a sociedade quais são as ações em que a empresa está envolvida”.
Outro ponto identificado é a falta da análise do desempenho da organização. Essa análise é importante para identificar se a empresa alcançou as suas metas e objetivos, se está caminhando para a visão de futuro que definiu e se as estratégias escolhidas estão suprindo as necessidades. Durante essa avaliação, identificam-se
30 pontos a melhorar que auxiliaram na tomada de decisão dos gestores (FNQ, 2008, n. 1).
Com relação ao critério Estratégias e Planos, o clube apresentou respostas similares ao quesito anterior. Ela também possui a visão, estratégias e planos de ação definidos informalmente, uso restrito de informações internas e externas e não dispõe de metas ou indicadores determinados.
As estratégias são essenciais para definir o caminho a ser seguido pela empresa, de forma detalhada, através de um planejamento. É a tradução da visão da empresa em objetivos concretos para alcança-la. Mas para isso é preciso conhecer e entender onde a empresa se encontra no presente e avaliar onde ela pode e quer estar no futuro (FNQ, 2008, n. 2).
Diante disso, faz-se necessária à formulação – análises ambientais e definições das estratégias e do modelo de negócio – e a implementação das estratégias – processo que envolve a criação de indicadores, metas, planos de ação e controle – ou seja, a criação e execução de um planejamento estratégico. E também, a comunicação dessas estratégias é muito importante para que os funcionários se engajem e alinhem seus interesses.
O critério Clientes trouxe um cenário mais estável. A divulgação dos produtos e serviços ofertados pelo clube é feita considerando os grupos de clientes e acontece através dos meios mais acessíveis para o alcance do seu público-alvo. O questionário não possibilitou identificar quais meios são esses.
Quanto as reclamações e sugestões, o seu recebimento acontece através das redes sociais, são analisados e tratados, sempre que possível. A satisfação do cliente não é avaliada. Entretanto, as informações que possuem são analisadas ocasionalmente para fidelizar aqueles já existentes. Nada foi citado em relação aos clientes potenciais.
Apesar do cenário apresentado não ser o ideal, o Cruzeiro mostrou maior conhecimento e atenção, além da sua atividade fim, com esse critério se comparado a todos os outros. Não é atoa que eles possuem um departamento de marketing. Isso reflete a realidade dos clubes brasileiros, cuja maior preocupação se concentra nas áreas de finanças e de fortalecimento da marca.
Soares (2018) aponta que isso acontece devido ao número de fãs e visibilidade que esse esporte tem no mundo. Também acrescenta que o marketing
31 esportivo vai além da divulgação do time, perpassa pela atração e disseminação de grandes marcas. Atualmente, o Cruzeiro tem parcerias com empresas de renome no estado.
Apesar disso, o clube entende os seus clientes como sendo apenas os torcedores, de acordo com as respostas apresentadas. Então, é preciso segmentar os consumidores e fornecedores, identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas de cada um e do mercado para que esse relacionamento desenvolva e a marca se fortaleça (FNQ, 2008, n. 3, p. 7-8).
A FNQ (2008, n. 3) afirma que é fundamental que as práticas de gestão utilizadas para o acima exposto sejam ligadas diretamente as estratégias de empresa, com o intuito de serem eficazes. Acerca do relacionamento com os clientes, é essencial avalia-los em relação a satisfação e fidelização, definir os canais de relacionamentos, gerir as reclamações e sugestões e sempre comunicar os resultados aos interessados (FNQ, 2008, n. 3).
No tocante ao critério Sociedade, a diretora afirmou que algumas legislações são conhecidas pela equipe, no entanto, não são mantidas atualizadas. “Existe um alvará de funcionamento dentro dos padrões legais, além de documentos comprobatórios como o termo de organização da sociedade civil de interesse público3 que permitem a existência do clube”.
Acrescenta que os impactos ambientais provenientes das suas atividades não são conhecidos, entretanto, algumas medidas prevenção são tomadas, como a economia de água, energia e produção de lixo no local de treino e na organização como um todo.
A empresa sempre busca estar engajada em projetos e ações sociais, com a participação ativa dos seus colaboradores. “Buscamos disseminar a prática do futebol feminino por meio de ações desenvolvidas em escolas, em outras cidades e na apresentação do time em eventos”, comenta. Além disso, em jogos oficiais, a entrada é um quilo de alimento que posteriormente será doado.
Esse quesito retratou um bom desempenho devido às atividades já realizadas pelo clube. Acerca da responsabilidade socioambiental, por ser uma prática esportiva, são mínimos os impactos causados ao ambiente. Entretanto,
3 Entidades privadas que atuam em áreas do setor público, as quais podem ser financiadas por
32 se necessário identificar esses impactos para que seja possível encontrar práticas de gestão adequadas para minimizá-los (FNQ, 2008, n. 4).
Com relação aos impactos sociais, pode-se dizer que o Cruzeiro causa uma influência positiva na sua comunidade, pois permite a vivência esportiva de fácil acesso e para todas as idades. Os treinos e jogos da equipe viraram um atrativo para a sociedade que os acompanha com frequência. Além de proporcionar uma renda extra para os ambulantes locais.
É importante comunicar os possíveis impactos para a cidade sede, de modo a conquistar credibilidade e ser transparente. “Espera-se que uma organização que busque a excelência contribua de forma proativa para a preservação dos ecossistemas e a conservação dos recursos” (FNQ, 2008, n. 4, p. 10-12).
A respeito do desenvolvimento social, o Cruzeiro mostrou-se bem ativo e engajado não somente com as comunidades que recebem suas ações, mas também com os seus colaboradores – funcionários e jogadoras – transformando vidas através do esporte. Vale ressaltar a importância da identificação das necessidades da sociedade que se pretende atingir (FNQ, 2008, n. 4).
Sobre o critério Informação e Conhecimento, o questionário apontou que as informações referentes ao planejamento, execução, análise das atividades e a tomada de decisão não estão definidas. Contudo, em relação a análise de desempenho e melhoria dos produtos/serviços e processos, a empresa apresentou ter um procedimento informal de coleta dessas informações para melhorias futuras, voltadas apenas para a sua atividade fim. Atualmente, existe um analista de desempenho no clube.
Com isso, pode-se inferir o entendimento do clube em relação a importância da análise de desempenho. No entanto, as respostas apontaram que essa preocupação não se perpetua pelas demais áreas da gestão. A FNQ (2008, n. 5, p. 5) fala que “as informações e o conhecimento são os principais insumos para o planejamento estratégico e a comunicação necessária para a excelência da gestão”.
De acordo com a realidade do clube, não é interessante obter um sistema de informação para apoiar a gestão devido ao seu alto custo e complexidade. Entretanto, faz-se necessário a identificação, definição e padronização da circulação da gama de informações disponíveis em toda a organização e fora dela, para que
33 seja possível acompanhar as operações diárias, comparar resultados internos e com o mercado e auxiliar na tomada de decisão (FNQ, 2008, n. 5).
Existe incentivo por parte da gestão do Cruzeiro ao compartilhamento de conhecimentos adquiridos pelos funcionários. E, de acordo com as respostas, há a melhoria de pelo menos um processo de gestão. O questionário não trouxe nenhum exemplo a respeito disso.
O compartilhamento dos conhecimentos deve ser utilizado de forma estratégica, pois acrescenta no crescimento e unificação dos procedimentos existentes em uma empresa. Por meio disso, pode-se resultar na criação de novos conhecimentos e melhorar o desempenho organizacional. Cabe aos gestores identificar os fluxos não padronizados de informações e encontrar um meio de transformá-los em conhecimento.
Os ativos intangíveis - de Mercado, Humanos, de Propriedade Intelectual e de Infraestrutura – geram diferencial competitivo e agregam valor a organização. Para tanto, torna-se importante a identificação desses ativos, o desenvolvimento, preservação e proteção (FNQ, 2008, n. 5).
Com relação ao critério Pessoas, as funções e responsabilidades dos colaboradores e dirigentes estão definidas informalmente. Com exceção do presidente que foi nomeado pelo conselho do clube e é registrado em ata e cartório, os demais cargos - técnico, preparador de goleiros, preparador físico, diretora de marketing e fisioterapeuta - foram definidos por confiança, indicação, disponibilidade e competência de acordo com cada função.
Pode-se inferir que pelo clube não ter funcionário que recebem remuneração, torna-se uma tarefa mais complicada encontrar pessoas qualificadas e dispostas a desempenhar funções no Cruzeiro. Isso justifica o fato dos colaboradores e dirigentes serem definidos de maneira informal. Entende-se a importância de um sistema de trabalho que possibilita a utilização de todo o potencial individual e coletivo dos funcionários.
A divisão das responsabilidades e autoridades, alocar pessoas para determinadas áreas e funções, de acordo com a disponibilidade e necessidades da equipe, e conferir a elas um grau de autonomia são pontos passíveis de implementação e aperfeiçoamento no clube (FNQ, 2008, n. 6). Pontos como a
34 integração, comunicação, cooperação e desempenho dos funcionários não foram considerados no Questionário da Autoavaliação da MPE Brasil 2016.
O clube não promove nenhuma capacitação para os seus colaboradores, devido aos recursos que são escassos. Os perigos e riscos relacionados à saúde e segurança no trabalho não são identificados e tratados. E, em referência ao bem-estar e a saúde dos funcionários, medidas só são tomadas de acordo com identificação dos problemas. O Cruzeiro busca resolvê-los de forma rápida e eficaz.
A diretora expôs, na sua justificativa, alguns exemplos das ações que são tomadas. São elas:
Amenizar a temperatura dos horários de treino buscando disponibilizar água e frutas para atletas e comissão; encontrar denominadores comuns em relação a horários e disponibilidades para treinamento; buscar investidores que acreditem na causa do futebol feminino para que os envolvidos sejam valorizados e beneficiados com incentivos materiais e financeiros; estar sempre em dia com material novo, campo aparado e entre outras.
Apesar de possuírem recursos limitados, é possível executar práticas do desenvolvimento pessoal e profissional utilizando alguns dos ativos intangíveis existentes na empresa. Afinal, a capacitação do pessoal culminará em bons frutos para a empresa. Vale salientar que isso irá funcionar dependendo das necessidades identificadas e do capital intelectual disponível na organização.
Acerca dos perigos e riscos que envolvem a saúde e segurança no trabalho, é necessário identifica-los e minimizá-los tendo em vista valorização e proteção das pessoas, um dos principais recursos da organização. Além do mais, a qualidade de vida no trabalho impacta diretamente nos resultados da empresa (FNQ, 2008, n. 6).
Pelo Cruzeiro já adotar algumas medidas relacionadas a isso, é essencial a avaliação, por parte dos dirigentes, desses procedimentos, da satisfação e motivação dos seus funcionários, no intuito de identificar se essas práticas estão sendo adequadas. A FNQ (2008, n. 6) cita a pesquisa de clima organizacional para verificação desses aspectos.
Sobre o critério Processos, o clube não contém padronização e controle dos processos principais. As demandas são corrigidas de acordo com as necessidades apresentadas pelos clientes. Para a seleção de fornecedores, não existe método definido e o seu desempenho não é avaliado. E, por fim, com relação ao quesito Resultados, o clube alegou não ter informações suficientes para avaliação.
35 Ademais, o processo pode ser definido como:
Um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas numa sequência determinada vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2008, n. 7, p. 5).
Os processos estão presentes em todos os critérios. Com isso, é importante identificar os processos principais e de apoio da organização, para que possa agregar valor e atender as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas no resultado final (FNQ, 2008, n. 7).
Outro ponto relevante é o controle desses processos. Assegurar que as ações adotadas serão seguidas e obter o resultado esperado. Para isso, faz-se necessário a padronização das atividades executadas no clube e um mecanismo de controle que possa monitorar essa execução. É vital que aconteçam analises desses processos para trazer melhorias organizacionais. Isso pode ocorrer através de benchmarking, análise de valor, diagnósticos de gestão, como sugere a FNQ (2008, n. 7).
A seleção de fornecedores é um processo de fundamental importância para a empresa, pois irá afetar diretamente seu desempenho e a qualidade de suas entregas aos clientes. Deve-se levar em consideração os critérios de qualificação dos materiais, previamente definidos pela organização e, também, se vão atender as necessidades da empresa (FNQ, 2008, n. 7).
Além do mais, os fornecedores selecionados precisam ter o seu desempenho mensurado para assegurar a qualidade e idoneidade dos materiais utilizados. Isso pode acontecer através da criação de indicadores para os critérios definidos na etapa anterior. A FNQ sugere que essa avaliação seja feita pelo gerente de suprimentos (FNQ, 2008, n. 7). Porém, a realidade do Cruzeiro é outra.
O último tema presente no quesito Processos é sobre a gestão econômico-financeira. O clube afirmou controlar suas finanças, mas alegou a falta de um fluxo de caixa. Não foi possível identificar se esse controle é suficiente para atender as necessidades operacionais da organização, tampouco, se existe algum tipo de avaliação do desempenho financeiro.
A FNQ (2008, n. 8) fala que a etapa Resultados está relacionada ao Ciclo PCDA. Ela é importante porque verifica o desempenho, se a empresa atingiu as
36 metas definidas e o seu posicionamento atual em relação a estratégia traçada. É mensurada através de índices que são definidos no momento do planejamento. Além do mais, gera valor para a organização e assegura o seu desenvolvimento.
Todas as dificuldades expostas e investigadas ao longo do estudo explicam o porquê das respostas apresentadas. A FNQ (2008, n. 8, p. 6) afirma que “os resultados a serem apresentados são decorrentes da aplicação, adequada e integrada, das práticas implementadas pela organização em atendimento aos requisitos constantes dos Critérios 1 a 7”. Para tanto, é primordial definir metas e indicadores no planejamento estratégico do clube.
Vale ressaltar que o Cruzeiro de Macaíba-RN é um clube de futebol amador, assim como todos os outros clubes de futebol feminino do estado. A diretora do Cruzeiro frisou que não possuem funcionários suficientes para desempenharem o processo de gestão e não recebem nenhum tipo de recurso do departamento masculino do clube. Apesar de escassos, são conquistados através de esforços próprios. “Sou gestora por confiança e nomeação pelo trabalho feito”, concluiu.
37
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente, o futebol feminino está ganhando mais expressividade, principalmente no Brasil. De modo geral, o Modelo de Excelência em Gestão (MEG) se enquadra como um meio para contribuir com a evolução e desenvolvimento da modalidade.
Dessa forma, esse estudo teve como objetivo principal analisar os oito critérios do MEG presentes no clube de futebol do Cruzeiro de Macaíba-RN, através das ferramentas de autoavaliação disponibilizadas pelo Prêmio de MPE Brasil – Ciclo 2016.
Sendo assim, avaliando o primeiro objetivo, pode-se identificar que o Cruzeiro de Macaíba-RN possui um baixo grau de maturidade que explica-se pelo amadorismo encontrado no clube e, também, pela falta de profissionais para auxiliar no desenvolvimento das atividades.
Para o segundo objetivo, verificou-se um maior destaque dos Critérios de Sociedade e Clientes na empresa. Contudo, ainda possui muitos pontos a melhorar. O que reflete o resultado obtido referente ao grau de maturidade do clube.
Com relação ao terceiro objetivo, apesar das ferramentas utilizadas limitarem as respostas, inferiu-se que as principais dificuldades encontradas no cotidiano da equipe estão ligadas a disponibilidade de recursos humanos e financeiros.
Por fim, o quarto objetivo buscou propor melhorias para o clube através das análises feitas. Nos resultados, procurou-se ressaltar a importância dos conceitos de cada critério para o bom desempenho organizacional e apontar sugestões de benfeitorias.
Sendo assim, propõe-se para o clube a construção e execução de um planejamento estratégico, a criação de um código de ética, identificação dos impactos socioambientais, bem como melhorar os meios e a comunicação interna e externa.
Além do mais, recomendou-se segmentar os seus clientes (torcedores, fornecedores e patrocinadores), analisar e entender as suas necessidades e expectativas, avaliar a satisfação, fidelização e o desempenho, neste caso, dos fornecedores e patrocinadores.
38 É fundamental identificar e padronizar os processos principais e dos fluxos de informação e conhecimento para controle e análise. E, também, criar estratégias para compartilhamento e criação do conhecimento, reconhecer e proteger os seus ativos intangíveis.
Indicou-se, enfim, definir formalmente as funções e responsabilidades de cada membro, avaliar a satisfação e a motivação dos funcionários, identificar e minimizar os perigos e riscos e realizar práticas de desenvolvimento através de ativos intangíveis presentes no time.
Entende-se que o Cruzeiro de Macaíba é um clube amador e possui diversas limitações. Entretanto, como foi apresentado, os conceitos trabalhados podem ser adaptados a realidade dessa equipe, bem como de outras instituições do esporte.
Verifica-se, então, que esse modelo de gestão auxilia na análise do cenário atual da empresa e nas decisões relacionadas ao seu futuro. Trazendo diretrizes que contribuem para bom desenvolvimento da empresa. Para isso, Faz-se necessário que gestores acreditem e estejam dispostos a por em prática esse modelo de gestão.
Baseando-se nas limitações encontradas no desenvolvimento deste trabalho, como sugestão para futuras pesquisas relacionadas a essa temática, propõe-se que esse estudo seja realizado com os demais integrantes do clube, incluindo os (as) jogadores (as), para que seja possível uma visão mais ampla e clara da organização.
