COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS NA GESTÃO ESTRATÉGICA DO TERCEIRO SETOR

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REPATS - Revista de Estudos e Pesquisas Avançadas do Terceiro Setor

REPATS, Brasília, V. 5, nº 2, p 421-433, Jul-Dez, 2018

COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS NA GESTÃO ESTRATÉGICA DO TERCEIRO SETOR

SPECIFIC COMPETENCIES AT STRATEGIC MANAGEMENT OF THE THIRD SECTOR

Camila Rendeiro*

RESUMO: Em um contexto de crescimento de consciência social, ambiental e

política da sociedade, seus indivíduos, empresas e organizações, cresce a importância do Terceiro Setor como peça chave para a promoção de condições adequadas para que aumentem o número de projetos voltados para o bem comum não ligados ao poder público. Neste cenário, ocorre um aumento da quantidade de ONGs e OSCIPs concorrendo pelos mesmos recursos, dentro do mesmo nicho de atuação. Por este motivo, passa-se a exigir cada vez mais profissionalização dos gestores de tais organizações. Assim, em nome da sustentabilidade do Terceiro Setor, assume grande importância a aplicação de conceitos da Gestão e Planejamento Estratégico, até então restritos às empresas e órgãos governamentais, para garantir a eficiência e eficácia dos projetos conduzidos por aquelas organizações.

O objetivo deste trabalho é mostrar, por meio da revisão da bibliografia existente, a importância da Gestão e do Planejamento Estratégicos para a operação do terceiro setor neste novo cenário.

Foi possível observar, ao final do trabalho, que tais práticas não são apenas importantes, mas indispensáveis para a sobrevivência das organizações não governamentais e semelhantes.

Palavras-Chave: Terceiro Setor, Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico. ABSTRACT: In a context of growing of social, environmental and political conscience of the society, its individuals, companies, and organizations, also grows the importance of the Third Sector as a key part to promote adequate conditions to increase the amount of projects destined to the collective well non related to the government. At this scenario, a growth of the number of Non Profitable Organizations sharing the same resources, inside the same space of actuation. For that reason, it has been demanded more professionalization of the managers on these organization. Therefore, in the name of sustainability of the Third Sector, the applying of concepts related to Strategic Planning and

Recebido em: 19/08/2018 Aceito em: 22/09/2018

*_{Engenheira Mecânica com MBA em Gestão Estratégica de Negócios, pleiteando novos}

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Management, by them restricted to companies and government, to assure efficiency and efficacy of the projects managed by those organizations.

The objective of this work is to show, through revision of the existing bibliography, the importance of Strategic Management and Planning to third sector operation on this new scenario.

It was possible to observe, by the end of the paper, that those practical are not just important but indispensable for the surviving of non-governmental and similar organizations.

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INTRODUÇÃO

É sabido que gestores de companhias do mundo inteiro lidam diariamente com indicadores de performance, usualmente voltados aos resultados financeiros da companhia, visando maximizar os lucros do acionista ou investidor, por meio do aumento da receita e minimização dos custos e despesas da operação. Usando diversos mecanismos de planejamento e controle disponíveis na literatura, é possível prever riscos, analisar e corrigir oportunidades de melhoria, reforçar diferenciais de mercado, sempre objetivando oferecer um produto ou serviço de qualidade para garantir a sustentabilidade do negócio.

Contudo, quando o objeto da análise de desempenho são organizações do terceiro setor, onde o lucro não faz parte dos objetivos, surge um desafio para os profissionais da gestão. As também chamadas ONGs (Organizações Não Governamentais) ou OSCIPs (Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público), apesar de não visarem retorno financeiro, precisam operar projetos com eficiência para fidelizar e expandir os doadores, sejam pessoas físicas, entidades do primeiro ou segundo setor, garantindo a permanência e extensão dos impactos positivos gerados à sociedade.

Neste contexto, este trabalho tem por objetivo mostrar as abordagens mais relevantes para o planejamento estratégico de entidades do terceiro setor e quais são as competências necessárias aos seus administradores para garantir eficácia em suas operações.

1. REFERENCIAL TEÓRICO

1.1. Gestão – Conceito

O conceito de gestão está ligado à obtenção de resultados por meio da coordenação de recursos disponíveis a uma organização. Segundo Chanlat (1999, apud Schultz, 2016), gestão é um conjunto de práticas e de atividades fundamentadas sobre certo número de princípios que visam uma finalidade.

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424 A gestão abrange e está intimamente ligada aos preceitos da

administração. Para Chiavenato (2004), a administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização. Desta maneira, sem gestão ou, de maneira mais operacional, administração a utilização de recursos se dá de forma desordenada, pondo em risco a sustentabilidade da organização.

Em adição, conforme Drucker (1977), administrar significa assumir tarefas. Significa disciplina. Mas também significa gente. Cada realização da administração é a realização de um administrador. Cada fracasso é o fracasso de um administrador. São pessoas que administram, e não “forças”, nem “fatos”. O descortino, a dedicação e a integridade dos administradores determina se haverá administração ou desadministração. Neste sentido, pode-se entender a importância do papel do gestor para o sucesso ou fracasso de uma organização.

1.1.1. Gestão Estratégica

Segundo Oliveira (1999, apud Cunha, 2008), Administração ou Gestão Estratégica é uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, como a maximização das relações interpessoais.

Fahey (1999) pontua como princípios da gestão estratégica a integração com a gestão de mercado, a integração da organização ao mercado competitivo, adaptação a mudanças e criação de novas mudanças, busca de novas oportunidades, necessidade de assumir riscos controlados, criação de objetivos de longo prazo, identificação, satisfação e serviço aos clientes como condição básica para o sucesso, integração com horizontes próximos e distantes e estabelecer metas futuras claras.

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425 Em suma, a gestão estratégica busca analisar o ambiente onde a

organização se insere, bem como o papel de cada ator envolvido em suas operações, para direcionar metas e ações futuras conforme objetivos pré-estabelecidos.

1.1.2. Elementos da Gestão Estratégica

De acordo com Pereira (2009), os principais elementos da gestão estratégica são:

 Declaração de missão, onde é definido o negócio. Em outras palavras, define a razão de existir da organização;

 Visão de negócios, onde é apresentado o posicionamento da companhia no futuro, quando do atingimento de seus objetivos. Junto à declaração de missão, compõe a intenção estratégica;

 Diagnóstico estratégico externo, que analisa a influência de fatores exógenos à organização, como as oportunidades, ameaças e concorrentes, no atingimento de seus objetivos;

 Diagnóstico estratégico interno, no qual são diagnosticadas as características internas da companhia relevantes à elaboração da estratégia. Por meio dos diagnósticos externo e interno, podem-se formular diferentes cenários;  Fatores críticos de sucesso, que evidenciam questões prementes ao desempenho do negócio. Encaminham as políticas de negócios;

 Definição de objetivos, estabelecendo seus níveis de prioridade e urgência;

 Análise de stakeholders ou públicos de interesse, que são atores que influenciam ou são influenciados pelas atividades da organização. Seus interesses e ações são analisados quanto à influência na missão;

 Formalização do plano estratégico, onde é desenhado o plano de ações em si que buscará guiar a empresa até sua visão de futuro. Todas as áreas devem estar envolvidas e comprometidas, por meio de projetos específicos;

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426  Auditoria de desempenhos e resultados ou reavaliação estratégica, que

representa a análise de indicadores medidos para manutenção de planos de sucesso e reformulação de estratégias malsucedidas.

1.2. Planejamento Estratégico – Definição

Planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas (DRUCKER, 1998).

Em outras palavras, o planejamento estratégico analisa as informações conhecidas referentes às características competitivas da organização, forças externas, necessidades do público alvo e outros fatores para direcionar os planos da companhia de maneira ordenada. Além disso, mede periodicamente o desempenho dos projetos implementados para conferir o alinhamento das ações tomadas ao objetivo estratégico.

1.2.1. Métodos para a Formulação de Estratégias

Existem diversas formas de planejar a estratégia de uma organização. Neste trabalho, serão abordadas a Matriz SWOT e o Modelo de Porter, dada sua simplicidade com relação a outras abordagens disponíveis na literatura e seu alinhamento às necessidades principais de organizações sem fins lucrativos.

 Matriz SWOT

Esta ferramenta permite uma avaliação simples dos cenários externo e interno de uma companhia organização. A sigla SWOT deriva das palavras em inglês strengths, weaknesses, opportunities e threats, que significam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, respectivamente. A análise baseia-se nas características supracitadas da companhia para buscar meios de fortalecer

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427 aquilo que favorece e mitigar o que atrapalha o desenvolvimento e a

sustentabilidade.

BRYSON (1998, apud Lima Filho, 2010), indica o uso do método de diagnóstico SWOT para análise do ambiente em que a empresa está inserida, ajudando no gerenciamento dessas variáveis da melhor forma. Entretanto destaca a necessidade de que essa análise deve ser precedida da preparação de vários relatórios acerca das forças externas (clientes, usuários, mantenedores, tendências políticas, econômicas e sociais) e internas (informações, pessoas, resultados e departamentos).

 Abordagem da Estratégia Competitiva – Modelo de Porter

Outra forma de se formular a estratégia é através dos modelos de Porter (1980, apud Pereira, 2009). Para ele, “o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como a empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas”.

Esta abordagem considera, principalmente, a estrutura de mercado em que está inserida a companhia. Neste enfoque, a ênfase às características internas leva a estratégias genéricas.

No modelo de Porter, são avaliadas cinco forças competitivas com o objetivo de solidificar a empresa no mercado e superar os concorrentes. Estas forças são a ameaça de novos entrantes, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, a ameaça de produtos ou serviços substitutos e a rivalidade entre concorrentes.

1.3. O Terceiro Setor – Definição

As organizações, no que diz respeito à sua natureza e sua atuação no contexto socioeconômico, vêm sendo comumente enquadradas em primeiro setor, referente a instituições vinculadas ao poder público de modo geral, segundo setor, onde estão situadas as empresas da iniciativa privada, e terceiro setor, que engloba organizações cuja função é, resumidamente, preencher uma

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428 lacuna deixada pelo estado na promoção de justiça e igualdade social,

preservação do meio ambiente, desenvolvimento inclusivo, educação, saúde e demais atividades visando o bem comum.

Pode-se compreender melhor tal classificação por meio da lógica proposta por Fernandes (1994), mostrada na Tabela 1, a seguir.

Tabela 1 – Classificação das organizações por meio de agentes promotores e finalidade

AGENTES FINS SETOR

Públicos Públicos Primeiro Setor

Privados Privados Segundo Setor

Privados Públicos Terceiro Setor

Públicos Privados Corrupção

Fonte: Adaptado de Fernandes (1994)

Também chamadas OSCIPs, ONGs, organizações sem fins lucrativos, dentre outras nomenclaturas, as entidades do terceiro setor têm em comum a utilização de recursos públicos ou privados para a promoção do bem-estar social, baseando suas atividades em projetos voltados a suprir deficiências na atuação do estado.

1.3.1. O Terceiro Setor no Brasil

Embora o termo “ONG” tenha sido utilizado na década de 1940, pela ONU, para designar diferentes entidades executoras de projetos humanitários ou de interesse público no Brasil, a expressão se referia, principalmente, às organizações de “Cooperação Internacional1 “, formada por Igrejas (católica e protestante), organizações de solidariedade, ou governos de vários países. Essas organizações priorizavam a ajuda às organizações e movimentos sociais nos países do Sul, com o intuito de “consolidar a democracia” (COUTINHO, 2004).

Essa perspectiva de desenvolvimento de comunidade surge na América Latina como parte de uma estratégia mais ampla do sistema capitalista, que

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429 buscava a superação da pobreza, do atraso e subdesenvolvimento do chamado

“Terceiro Mundo”. Trata‐se do “Nacional Desenvolvimentismo” (1930‐1964), cujas políticas desenvolvimentistas eram propugnadas por organismos internacionais como: ONU, OEA, CEPAL, BID, FMI, visando o progresso e a modernização da sociedade, sobretudo pela via do crescimento econômico (MACHADO, 2012).

No Brasil, o surgimento das ONGs costuma ser relacionado à falta de representações legítimas dos movimentos sociais no período da ditadura militar pós 1964, período em que os partidos políticos estavam desfigurados e os sindicatos dominados por pelegos. Elas teriam surgido, de acordo com essa concepção, porque o povo, na carência de suas entidades representativas, buscou meios alternativos de representação. Na década de 1970 ocorreu um significativo fortalecimento das associações de moradores, que buscavam organizar demandas da população junto ao estado. A atuação dessas associações contribui para o desenvolvimento de uma cultura de ação não-governamental, que favoreceu o rápido crescimento e diversificação das ONGs que se observou nas décadas seguintes (FERNANDES, 1994 apud FERREIRA, 2004).

1.3.2. O Planejamento Estratégico no Terceiro Setor

Poucas são as literaturas disponíveis que abordam a aplicação de planejamento estratégico no terceiro setor, quando comparadas ao arcabouço teórico existente que se refere a este modelo de gestão aplicado a empresas tradicionais.

É preciso, para que se possa aplicar às OSCIPs o conceito de planejamento estratégico, uma mudança no paradigma existente que considera o lucro como o principal indicador a ser medido e, portanto, maior apontador de sucesso em determinado planejamento. Para tal, devem ser consideradas as peculiaridades de cada organização, considerando seus objetivos, seu cenário de atuação e seus principais desafios.

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430 Dentre os modelos mais adequados às particularidades de ONGs e afins,

destaca-se o de Almeida (2001). Neste, o processo de planejamento se divide em 5 blocos, como mostrado na figura 1, que segue.

Figura 1 – Etapas do processo de planejamento estratégico.

Fonte: Almeida, (2001)

Conforme sintetizado por Tyzsler e Barbero (2003), cada um dos blocos pode ser detalhado da seguinte maneira:

 Orientação: Nesse bloco são definidas a missão e vocação da organização objeto do planejamento;

 Diagnóstico: Fase em que é feita toda a análise tanto de aspectos internos quanto da parte ambiental, procurando-se identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, a fim de se levantar as possíveis estratégias a serem traçadas;

 Direção: Momento em que serão definidos estratégias, objetivos e metas e serem atingidos;

 Viabilidade: Bloco que é composto dos instrumentos de verificação da viabilidade das decisões tomadas;

 Operacional: Caso sejam consideradas viáveis as estratégias definidas, devem ser estabelecidas ações e um cronograma.

A aplicação deste modelo, cuja premissa principal é o foco na função social da organização, caracterizada pela orientação, é possível medir a

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431 eficiência e a eficácia de OSCIPs, ajustando oportunidades de melhoria, sem

deixar de priorizar a real função do terceiro setor: o impacto social positivo.

1.3.3. A Importância da Gestão Estratégica no Terceiro Setor

Para Falconer (1999), os quatro principais desafios para as instituições desta natureza no Brasil, muito diferentemente das empresas e órgãos públicos, é a construção de uma maior transparência perante os stakeholders, uma elevação significativa na qualidade dos serviços, a sustentabilidade financeira dos programas e o desenvolvimento da capacidade de articulação com organizações de outros setores da sociedade.

Diante de uma realidade em que existem cada vez mais lacunas a serem preenchidas no que concerne à atuação da máquina pública e um maior nível de conscientização da população quanto à importância das organizações do terceiro setor para preenche-las, cria-se um cenário onde existem diversas organizações atuando em projetos destinados à mesma área de atuação. Assim, passa a existir um viés de concorrência pelo público alvo e principalmente pelos recursos públicos e privados. Assim, a longevidade das organizações do terceiro setor passa a depender de sua capacidade de gestão para maximizar resultados. Em outras palavras, gerar mais impacto positivo na sociedade com menos recursos, neste contexto.

Desta maneira, pode-se compreender que a adoção de modelos adequados de Gestão Estratégica torna-se imprescindível para a sobrevivência das organizações do terceiro setor.

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REFERÊNCIAS

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