PÓS-GRADUAÇÃO
MBA EM GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
PÓS-GRADUAÇÃO
Curso
MBA em Gestão de Pessoas Disciplina
Liderança Autor
Dante Bonetti de Freitas
Índice ÍNDICE
Tema 01: Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais 07 Tema 02: Liderança Situacional e Gestão de Equipes 29 Tema 03: Características e Habilidades da Liderança 49 Tema 04: Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring 69
Como citar este material:
FREITAS, Dante Bonetti de. Liderança. Valinhos: 2015.
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
A disciplina de Liderança nos traz uma referência atualizada dos principais conceitos sobre este tema, abrangendo um resgate das teorias de liderança, sua evolução, tendências e práticas atuais.
Nosso objetivo é trazer informações didáticas que possam ser usadas por pessoas que ocupam posições de liderança em organizações ou mesmo para aqueles que almejam seu desenvolvimento profissional.
A organização e estrutura das aulas se darão de forma que você possa aprender com as práticas de liderança já testadas e comprovadas.
Sendo assim, na primeira aula da disciplina, você poderá acompanhar uma visão geral das teorias de liderança, as diferenças entre o gerenciamento e a liderança. Verá também as principais competências do líder nos dias de hoje.
Na aula 2 será aprofundado o entendimento da liderança situacional. Além disso, dentro do tema liderança, naturalmente temos que tratar a questão do poder e influência. Serão apresentadas as ferramentas que esclarecem e apoiam esses processos.
Na terceira aula você estudará o cenário de mudanças e como isso impacta as habilidades do líder no que se refere à inteligência emocional, gestão de conflitos e negociação.
Na quarta aula será tratado sobre a equipe de trabalho, seu desenvolvimento através dos processos de Coaching e mentoring para potencialização dos resultados organizacionais.
TEMA 01
Liderança: Principais Conceitos e
Tendências Atuais
LEGENDA
DE ÍCONES seções
Início
Referências Gabarito
Verificação de leitura
Pontuando
Vamos
pensar
Glossário
Aula 01
Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais
Objetivos
Esta aula tem por objetivo apresentar um resgate das principais teorias de liderança, seus aspectos gerais, tendências atuais e práticas de mercado.
Abordaremos também o cenário competitivo e de mudanças, que impactam diretamente na liderança dentro das organizações.
Introdução
Ser líder nos dias de hoje significa apresentar as habilidades necessárias para liderar em tempos de mudanças. As organizações estão mudando e com isto muda a forma de administração, o que traz como consequência a mudança do papel e competências do líder.
De acordo com Drucker (1996), essa transformação pode ser percebida pela linguagem emergente nas organizações, que é muito diferente. O discurso atual consiste em alianças, equipes, delegação de poderes e espaço para a iniciativa. As palavras-chave são alternativas, não planos; possível em lugar de perfeito; envolvimento, em vez de obediência.
Diante dessa transformação, as organizações de hoje são regidas muito mais pela influência do que pela autoridade. Os novos conceitos de liderança e gerência de pessoas serão parte integrante da abordagem das empresas, com o objetivo de obter os melhores resultados. O desenvolvimento das competências dos líderes passa a ser fundamental.
As empresas estão dando bastante atenção ao tema liderança, pois ela influencia diretamente o alcance de resultados.
1. Bases Iniciais para Compreender a Evolução da Liderança
Existe um grande número de pesquisas sobre liderança na área do comportamento organizacional. Embora existam muitas definições sobre o conceito de liderança, com diversas interpretações, há muito em comum entre todas elas.
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Segundo Koontz & O’Donnell (1959), a liderança é a influência sobre as pessoas visando realização de objetivos comuns. Desta forma, o líder ajuda e apoia o grupo a alcançar os resultados estabelecidos.
Para Kantz e Kahn (1978), a liderança têm três dimensões significativas: como atributo de uma posição, como a característica de uma pessoa e como uma categoria de conduta. Além disso, a liderança implica em um agente influenciador e a pessoa que é influenciada. Assim sendo, não existe líder sem seguidor.
1.1 Definição de Liderança
Como a liderança é um dos temas mais pesquisados em ciências sociais nas últimas décadas, não se tem uma única definição, apesar dos muitos pontos comuns entre elas. Para efeito dessa aula, adotaremos a definição de liderança proposta por Robbins (2002, p. 304):
“liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.”
1.2 Distinção entre Gerenciamento e Liderança
Alguns autores fizeram comparações entre as características que diferenciam gerentes e líderes. Segundo Bennis (1996), existe uma grande diferença entre líderes e gerentes, apontando principalmente as características relacionadas à manutenção e transformação do contexto em que vivem. Essas diferenças podem ser caracterizadas da seguinte forma:
• O gerente administra, o líder inova.
• O gerente é uma cópia, o líder é original.
• O gerente mantém, o líder desenvolve.
• O gerente prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza pessoas.
• O gerente depende de controle, o líder inspira confiança.
• O gerente tem uma visão de curto prazo, o líder possui perspectiva de futuro.
• O gerente vive com os olhos voltados para o possível, o líder com os olhos no horizonte.
• O gerente imita, o líder inventa.
• O gerente aceita o “status quo”, o líder desafia.
• O gerente é um bom soldado clássico, o líder é seu próprio comandante.
• O gerente faz as coisas direito, o líder faz as coisas certas.
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Saiba Mais
No livro “O 8º Habito: da eficácia a grandeza”, Stephen Covey também oferece um resumo das diferenças entre liderança e gerência, principalmente em rela- ção ao foco de atenção de cada um. Veja:
Distinção entre Liderança e Gerência.
− Pessoas − Coisas
− Espontaneidade − Estrutura
− Liberação, fortalecimento − Controle
− Eficácia − Eficiência
− Programador − Programa
− Investimento − Despesa
− Princípios − Técnicas
− Transformação − Transação
− Poder centrado em princípios − Utilidade
− Discernimento − Medição
− Fazer a coisa certa − Fazer as coisas do modo certo
− Direção − Rapidez
− Linha superior − Resultados
− Propósitos − Métodos
− Princípios − Práticas
− Acima dos sistemas − Dentro dos sistemas
− “A escada está junto da parede certa?”
− Subir rapidamente a escada Fonte: Covey, 2005, p. 361
É possível verificar uma diferença entre liderar e gerenciar, sendo que os gerentes fazem os outros trabalhar, através da ordem e do controle, e os líderes fazem com que as pessoas queiram trabalhar.
De acordo com Freitas (2007), podemos considerar que os gerentes atuam de forma a manter o funcionamento da organização, ou seja, seus processos, estrutura, estratégias e cultura organizacional. Por outro lado, líderes iniciam e promovem uma inspiradora visão de mudanças.
2. Evolução das Teorias de Liderança
Quanto às teorias de liderança, as investigações e pesquisas têm-se baseado em diferentes perspectivas ao longo do tempo e, consequentemente, inúmeras interpretações.
Esses estudos caminharam de teorias mais simples que, com o passar do tempo, permitiram investigações posteriores de complexidade cada vez maior. Tanto as teorias iniciais como as posteriores estavam procurando modelos para avaliar a eficácia da liderança. A evolução das teorias de liderança apresentada por Robbins (2002), demonstra 4 grupos de abordagens, sendo elas: teoria dos traços, teorias comportamentais, teorias contingenciais e abordagens mais recentes, referindo-se às teorias neocarismáticas.
2.1 Teoria dos Traços de Liderança
É a primeira abordagem teórica sobre liderança. Conforme Robbins (2002), são as teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciam líderes de não líderes. Esse enfoque concluía que o líder já nasce como tal, não sendo, portanto, possível desenvolvê-lo através de técnicas de desenvolvimento pessoal e gerencial.
O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem sucedido em liderar seu grupo para o alcance de objetivos.
As limitações dessa teoria levaram os pesquisadores a buscarem outras direções. No final Aula 01
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2.2 Teorias Comportamentais
Teorias que propõem, segundo Robbins (2002), que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados. Os pesquisadores passaram a analisar o comportamento exibido por alguns líderes, procurando descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de os líderes se comportarem. A partir das teorias comportamentais, resultado das pesquisas na Universidade Estadual de Ohio no final dos anos 1940, os pesquisadores chegaram a duas dimensões: estrutura de iniciação e consideração.
Estudos realizados na mesma época, na Universidade de Michigan, também identificaram duas dimensões do comportamento de liderança, que eles chamaram de orientação para o funcionário e orientação para a produção.
Os estudos de Ohio e Michigan apresentam o estilo gerencial baseado na combinação de duas variáveis de comportamento observáveis: preocupação com as pessoas e preocupação com a produção.
2.3 Teoria das Contingências
Esta teoria surge no fim dos anos 1960 e propõem, segundo Robbins (2002), o estudo entre estilo de liderança, eficácia e a influência da situação. Algumas abordagens para a identificação de variáveis situacionais básicas tiveram mais sucesso que outras, recebendo, assim, amplo reconhecimento.
Destacaremos aqui o modelo de Fiedler e a teoria situacional.
Segundo Robbins (2002, p. 309), o primeiro modelo de liderança contingencial foi desenvolvido por Fred Fiedler, e propõe que: “a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o quanto de controle a situação proporciona a ele”.
Fiedler acredita que um fator essencial para o sucesso é o estilo de liderança. Assim ele começa a tentar descobrir qual é o estilo básico. Sua teoria está sustentada no instrumento, por ele criado, chamado CTMP, questionário do colega de trabalho menos preferido, que pretende medir se uma pessoa é orientada para tarefas ou relacionamentos. A esse estilo de liderança ele fazia estudos combinados com a situação. Ao final ele realizava algumas conclusões, conforme explica Robbins (2002, p. 309):
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“Se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o líder substituído, para que a eficácia ótima possa ser conseguida.”
Esse modelo obteve relativo sucesso pela sua dificuldade de mensuração na prática.
A teoria da liderança situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard, é um modelo que conquistou diversos especialistas e é muito aplicado até hoje para o desenvolvimento de líderes. Segundo esse modelo, a liderança bem sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado, que é relacionado ao nível de prontidão dos liderados, portanto é uma teoria que centra seu foco sobre os liderados.
Saiba Mais
Para saber mais leia o Livro Liderança de Alto Nível, de Ken Blanchard.
O livro resume os estudos, pesquisas e a contribuição in- telectual de Ken Blanchard, reunidos dentro de três déca- das de trabalho. Blanchard e seus coautores reúnem tudo o que sabem sobre liderança de classe mundial. Você vai aprender a criar alvos e visões com base no tripé de re- sultados e fazer as pessoas saberem quem você é, aonde você vai e os valores que o guiam nessa jornada
Confira:
Blanchard, Ken. Liderança de Alto Nível: como criar e li- derar organizações de alto desempenho. Bookman, 2012.
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O Quadro 1.1 representa o comportamento dos liderados e sua influência sobre o comportamento do líder.
Quadro 1.1 Liderança Situacional: Comportamento dos Liderados e do Líder.
Se os liderados: O Comportamento do líder deve ser de:
Forem incapazes ou estiverem
desmotivados a executar uma tarefa. Comando: fornecer orientações claras e específicas.
Forem incapazes, mas estiverem
motivados. Venda: oferecer muita orientação para a tarefa objetivando minimizar a falta de habilidade dos liderados e muita ênfase no relacionamento com a intenção de conquistá-los.
Forem capazes, mas estiverem desmotivados.
Participação: usar um estilo apoiador e participativo.
Forem capazes e estiverem
motivados. Delegação: pouca ênfase na tarefa e no relacionamento.
Fonte: Robbins (2002, p. 312) – adaptado pelo autor.
De acordo com essa teoria, o líder desenvolve a capacidade de diagnosticar a situação dos seus liderados em termos de maturidade para realizar a tarefa a ser executada e escolher a melhor forma de se posicionar enquanto líder.
Link
Leia o artigo: O papel do líder situacio- nal.
Disponivel em: http://www.administra- dores.com.br/artigos/academico/o-pa- pel-do-lider-situacional/69555/
Este artigo relata o papel de um líder na organização, apresentando situações que envolvam o conceito de liderança junto com as formas eficazes de o líder usá-la em todas as situações, ocasiões e estilos diferentes de pessoas.
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2.4 Teorias Neocarismáticas
São as teorias sobre liderança que, segundo Robbins (2002), enfatizam o apelo emocional e o extraordinário compromisso por parte dos liderados. Entre elas estão: liderança carismática, liderança transformacional e liderança visionária.
De acordo com Robbins (2002), na teoria da liderança carismática os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heroicas. Cinco características diferenciam os líderes carismáticos dos não carismáticos, conforme esquematizado no Quadro 1.2 a seguir.
Quadro 1.2 Características chave dos líderes carismáticos
Visão e Articulação Eles têm uma visão – expressa como uma meta idealizada – que propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em termos que são compreensíveis para os demais.
Risco pessoal Estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o auto sacrifício para atingir sua missão.
Sensibilidade ao ambiente
São capazes de fazer avaliações realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança.
Sensibilidade para as necessidades dos liderados
São perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos.
Comportamentos não convencionais
Engajam-se em comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra as normas.
Fonte: Robbins, 2002, p. 318
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2.5 Liderança Transacional e Liderança Transformacional
Outra corrente de pesquisa é dos líderes transacionais e os líderes transformacionais.
Para Robbins (2002), a liderança transformacional é construída em cima da transacional.
Ele define a liderança transacional da seguinte forma: “o líder transacional motiva seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas.”
Já a liderança transformacional é vista de uma forma mais inspiradora. Conforme Robbins (2002, p. 319), os líderes transformacionais:
“Eles prestam atenção às preocupações e as necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo.”
Para Schermerhorn (1999, p. 235), a liderança transformacional
“Ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados, quando geram a conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e quando incentivam os liderados a olhar além do seu próprio interesse, vendo o bem dos demais. A liderança transformacional tem 4 dimensões: carisma, inspiração, estímulo intelectual, consideração individualizada.”
O objetivo da liderança transformacional é transformar organizações e pessoas, ampliando sua visão, sensibilidade e entendimento, tornando os comportamentos compatíveis com as crenças, princípios e valores das pessoas, alimentando um estado constante de renovação interna.
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Link
Os 50 presidentes de empresa mais admirados por funcionários
CEO do Facebook, Mark Zuckerberg era conhecido por ser um rapaz nada popular em Harvard, onde estudou. Na empresa, no entanto, a aprovação dos funcionários o coloca como presidente mais querido pela equipe.
Constantemente a liderança faz avaliação de seus empregados. Só que no Glassdoor, é ao contrário.
Funcionários de todo o mundo acessam o site para fazer comentários sobre a empresa onde trabalham – além de procurar vagas, ver médias de salários, marcar entrevistas e conhecer como de fato funcionam algumas empresas. Ao longo de todo o ano passado, o Glassdoor reuniu comentários de funcionários sobre os CEOs das empresas onde trabalham. Veja a seguir quais foram os 50 presidentes mais bem avaliados pelos próprios funcionários.
http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/os-50-ceos-mais-queridos-pelos-seus-funcionarios.
2.6 A Liderança Visionária
Os estudos de liderança visionária iniciaram-se em 1990 com a publicação de Nanus (1992). Ele pesquisou centenas de líderes, levantando informações sobre o tema liderança e visão. Em sua obra, Nanus (1992, p. 8), define liderança visionária como: “criar uma visão realista, crível, atrativa do futuro para a organização”.
Para Robbins (2002, p. 321), a liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização, que tem como ponto de partida a situação presente e a busca de sua melhoria.
Segundo Robbins (2002), a visão lança mão da energia e da emoção das pessoas. Se devidamente articulada, pode gerar o entusiasmo que as pessoas sentem pelos esportes e outras atividades de lazer, trazendo essa energia e esse compromisso para o ambiente de trabalho. As pessoas precisam acreditar que a visão é desafiadora e ao mesmo tempo factível.
Ainda segundo Robbins (2002), os líderes visionários devem demonstrar três habilidades principais:
• Capacidade de explicar a visão para outras pessoas.
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• Ser capaz de expressar sua visão não apenas verbalmente, mas também através de seu comportamento.
• Ser capaz de estender a visão para diferentes contextos de liderança, ou seja, diferentes negócios, departamentos, países.
2.7 Liderança Embasada na Competência
A liderança embasada na competência foi descrita por Covey (2005), como uma forma de liderança, na qual “é possível aprender e aprimorar competências fundamentais que tendem a prever as diferenças entre pessoas com desempenho destacado (líderes) e as que só terão desempenho médio”.
É necessário identificar as competências que os líderes possuem ou necessitam desenvolver para desempenharem seu papel num ambiente tão competitivo e instável, em que prevalece a busca por resultados. A necessidade de líderes capazes de influenciar outras pessoas para atingir os objetivos da organização se torna cada vez maior.
O resumo sobre a evolução das teorias de liderança, até aqui apresentadas, está esquematizada no Quadro 1.3.
Link
Artigo - Liderança visionária
O ponto de partida da liderança visio- nária é desenvolver a capacidade de antecipar manobras de mercado, para isso, se possível, esse líder tem que conhecer os elos do processo relacio- nados à sua atual atividade em uma visão universal.
Disponível em: http://editorasermais.
com.br/index.php?option=com_easybl og&view=entry&id=206&Itemid=469.
Saiba Mais
No livro Execução, Larry Bossidy e Ram Charan abordam a questão de como fechar a lacuna entre os resulta- dos prometidos e os alcançados.
Vale a pena conferir:
BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Exe- cução: a disciplina para atingir resulta- dos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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Quadro 1.3: Evolução das Teorias de Liderança
1930 – 1940 Teoria dos traços de liderança.
Líder possui características inatas.
1940 – 1960 Teorias comportamentais.
Líder tem determinados comportamentos específicos.
(Voltado para tarefas x Voltado para pessoas) Final anos
1960
Teorias contingenciais
Modelo da contingência de Fiedler / Teoria do recurso cognitivo.
Teoria da Liderança Situacional: liderança dependendo da situação.
Teoria da troca entre líderes e liderados: líderes criam grupos “dos de dentro” e “dos de fora”.
Teoria da meta e do caminho: líder deve ajudar subordinados no alcance de suas metas.
Modelo de Participação e Liderança: enfoca comportamento da liderança e compartilhamento ou não do processo decisório.
A partir de 1990
Teorias neocarismáticas
Liderança carismática: seguidores do líder atribuem características heroicas a ele.
Liderança transacional: motivam seus seguidores na direção das metas.
Liderança transformacional: possuem carisma e oferecem consideração individualizada a seus liderados.
Liderança visionária: cria e articula uma visão de futuro.
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Vamos pensar
Desenvolva uma resenha da leitura fundamental destacando as principais teorias de liderança e sua evolução.
Nesta aula você aprendeu que:
• Ser líder nos dias de hoje significa apresentar as habilidades necessárias para liderar em tempos de mudanças.
• As organizações de hoje são regidas muito mais pela influência do que pela autoridade.
• Os novos conceitos de liderança e gerência de pessoas serão parte integrante da abordagem das empresas, com o objetivo de obter os melhores resultados.
Pontuando
Saiba Mais
No livro O Líder Criador de Líderes, Ram Charan aborda um problema per- manente: a escassez de líderes prepa- rados para enfrentar os complexos de- safios de negócios atuais.
Confira:
CHARAN, Ram. O líder criador de líde- res. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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| Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais
Liderança: é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.
Liderança Visionária: é a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização.
Teorias Neocarismáticas: são as teorias sobre liderança que enfatizam o apelo emocional e o extraordinário compromisso por parte dos liderados.
Glossário
• Para efeito de nossa aula, adotaremos a definição de liderança proposta por Robbins (2002, p. 304): “liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.”
• Distinção entre Gerenciamento e Liderança: alguns autores fizeram comparações entre as características que diferenciam gerentes e líderes. Segundo Bennis (1996), existe uma grande diferença entre líderes e gerentes, apontando principalmente as características relacionadas à manutenção e transformação do contexto em que vivem.
• As teorias de liderança caminharam de teorias mais simples, que com o passar do tempo permitiram investigações posteriores de complexidade cada vez maior. Tanto as teorias iniciais como as posteriores estavam procurando modelos para avaliar a eficácia da liderança.
• A evolução das teorias de liderança apresentada por Robbins (2002), demonstra quatro grupos de abordagens, sendo elas: teoria dos traços, teorias comportamentais, teorias contingenciais e abordagens mais recentes, referindo-se às teorias neocarismáticas.
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INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 1
De acordo com a Leitura Fundamental, a definição de liderança proposta por Robbins (2002, p. 304) é:
a) A capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.
b) Manda quem pode e obedece quem tem ju- ízo.
c) Liderança não influencia diretamente o al- cance de resultados.
d) Obediência.
e) Disciplina.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 2
Podemos constatar diferenças entre liderar e gerenciar. Identifique a seguir características de liderança:
a) Fazem os outros trabalhar, através da or- dem e do controle.
b) Fazem com que as pessoas queiram traba- lhar.
c) Atuam de forma a manter o funcionamento da organização, ou seja, seus processos, es- trutura, estratégias e cultura organizacional.
d) Iniciam e promovem uma inspiradora visão de mudanças.
e) Alternativas B, D.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 3
A definição a seguir refere-se a qual teoria de Liderança?
“É a primeira abordagem teórica sobre lide- rança. Esta teoria busca traços sociais, fí- sicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem líderes de não líderes. Esse en- foque concluía que o líder já nasce como tal, não sendo, portanto, possível desenvolvê-lo através de técnicas de desenvolvimento pes- soal e gerencial.”
a) Modelo da contingência de Fiedler.
b) Teoria da Liderança Situacional.
c) Teoria da troca entre líderes e liderados.
d) Teoria da meta e do caminho.
e) Teoria dos traços de Liderança.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 4
Esta é a definição de qual Teoria de Lideran- ça?
“Teoria de liderança desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard. É muito aplicado até hoje para o desenvolvimento de líderes.
Segundo esse modelo, a liderança bem- -sucedida é alcançada pela escolha do esti- lo adequado, que é relacionado ao nível de prontidão dos liderados, portanto é uma teo- ria que centra seu foco sobre os liderados.”
Verificação
de leitura
a) Teoria dos traços de Liderança.
b) Teoria neocarismática.
c) Teoria da Liderança Situacional.
d) Teoria da troca entre líderes e liderados.
e) Teoria da meta e do caminho.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 5
As Teorias neocarismáticas são as teorias sobre liderança que enfatizam o apelo emo- cional e o extraordinário compromisso por parte dos liderados. Entre elas estão:
a) Liderança carismática.
b) Liderança transformacional.
c) Liderança visionária.
d) Teoria da meta e do caminho.
e) Alternativas A, B, C.
Verificação de Leitura
BENNIS, Warren. A formação do Líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
CHARAN, Ram. O líder criador de líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Referências
Questão 1
Resposta: Alternativa A.
Resolução: Solução: Como a liderança é um dos temas mais pesquisados em ciências sociais nas últimas décadas, não é possível termos uma única definição, apesar dos muitos pontos comuns entre elas. Para efeito de nossa aula, adotaremos a definição de liderança proposta por Robbins (2002, p. 304): “liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.”
Gabarito
COVEY, Stephen R. O 8º Hábito: da eficácia à grandeza. Rio de Janeiro: Elsevier: São Paulo: Franklin Covey, 2005.
DRUCKER, Peter F. O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996.
FREITAS, Dante Bonetti de. Papéis e Competências do Líder: um estudo em organização multinacional francesa. SP, 2007. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, PUC-SP.
KANTZ, Daniel; KAHN, Robert. Psicologia Social das Organizações. São Paulo: Atlas, 1978.
KOONTZ, Harold; O’DONNEL, Cyril. Princípios de Administração. São Paulo: Pioneira, 1959.
NANUS, Burt. Visionary Leadership: creating a compeling sense of direction for your organization.
United States of America: Jossey-Bass, 1992.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SCHERMERHORN, JR, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.
Referências
Questão 2
Resposta: Alternativa E.
Resolução: Solução: Pode-se verificar uma diferença entre liderar e gerenciar, sendo que os gerentes fazem os outros trabalhar, através da ordem e do controle, e os líderes fazem com que as pessoas queiram trabalhar. Podemos considerar que os gerentes atuam de forma a manter o funcionamento da organização, ou seja, seus processos, estrutura, estratégias e cultura organizacional. Por outro lado, líderes iniciam e promovem uma inspiradora visão de mudanças.
Questão 3
Resposta: Alternativa E.
Resolução: Solução: Teoria dos traços de liderança. É a primeira abordagem teórica sobre liderança. Conforme Robbins (2002) são as teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem líderes de não líderes. Esse enfoque concluía que o líder já nasce como tal, não sendo, portanto, possível desenvolvê-lo através de técnicas de desenvolvimento pessoal e gerencial.
Questão 4
Resposta: Alternativa C.
Resolução: Solução: A teoria da liderança situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard, é um modelo que conquistou diversos especialistas e é muito aplicado até hoje para o desenvolvimento de líderes. Segundo esse modelo, a liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado, que é relacionado ao nível de prontidão dos liderados, portanto é uma teoria que centra seu foco sobre os liderados.
Gabarito
Questão 5
Resposta: Alternativa E.
Resolução: Solução: Teorias neocarismáticas são as teorias sobre liderança que, segundo Robbins (2002), enfatizam o apelo emocional e o extraordinário compromisso por parte dos liderados. Entre elas estão: liderança carismática, liderança transformacional e liderança visionária.
Gabarito
TEMA 02
Liderança Situacional e Gestão de
Equipes
LEGENDA
DE ÍCONES seções
Início
Referências Gabarito
Verificação de leitura
Pontuando
Vamos
pensar
Glossário
Aula 02
Liderança Situacional e Gestão de Equipes
Objetivos
O objetivo desta aula é compreender a maneira que o líder vai gerir sua equipe e aprofundar o entendimento da liderança situacional. Além disso, dentro do tema liderança, naturalmente temos que tratar a questão do poder e influência. Serão apresentadas as ferramentas que esclarecem e apoiam estes processos.
1. Introdução
O contexto de mudanças rápidas e constantes faz com que os líderes sejam cada vez mais preparados para lidar com a necessidade de gerar resultados num ambiente instável.
De acordo com Soto (2010), uma liderança bem-sucedida depende de comportamentos, habilidades e ações apropriadas e não de características pessoais.
Os três tipos de habilidades que os líderes usam são: as técnicas, as humanas e as conceituais, conforme explicado no Quadro 2.1.
Quadro 2.1 – Habilidades de Liderança.
Habilidade Definição
Habilidade técnica (coisas)
Refere-se ao conhecimento e capacidade de uma pessoa em qualquer processo ou técnica.
Habilidade humana
(pessoas) É a capacidade de trabalhar eficazmente com as pessoas para obter resultados no trabalho em equipe. Essa é a parte principal do comportamento para a liderança.
Habilidade conceitual
(ideias) Capacidade de pensar em termos de modelos, marcos diferenciados e relações amplas, como nos planejamentos estratégicos de longo prazo.
Fonte: Soto (2010, p. 216) – adaptado pelo autor.
Aula 02
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Em resumo, a habilidade técnica refere-se a coisas, a habilidade humana se concentra nas pessoas e a habilidade conceitual tem a ver com ideias.A utilização de maneira balanceada destas habilidades vai determinar, em grande parte, o bom desempenho do líder na organização.
Dessa forma, a Liderança Situacional surge como um modelo que se baseia na distinção prévia entre a tarefa e a pessoa, assinalando que o estilo de liderança mais apropriado depende da situação.
Assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança, que serão aprofundados a partir de agora.
2. Liderança Situacional
De acordo com Hersey (1986), nunca será demais enfatizar a importância da capacidade de diagnóstico de um líder. Esse autor reforça que os líderes não serão eficazes se não souberem adaptar seu estilo de liderança às exigências do ambiente.
Para Soto (2010), este modelo alcançou uma considerável difusão e despertou o interesse de muitos administradores com a ideia de enfocar a contingência do estilo de liderança.
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Habilidades de Liderança
Uma pesquisa realizada junto a 161 empresas brasileiras, em 2005, pela Fundação Dom Cabral - FDC,revelou que a identificação de competências do líder vem sendo amplamente utilizada nos últimos anos, como base para os processos de desenvolvimento de líde- res. Esta pesquisa evidenciou que 73%
das empresas utilizam competências em liderança como base para os pro- gramas de desenvolvimento.
Para saber quais as competências vêm sendo mais citadas no cenário das grandes empresas pesquisadas, a FDC solicitou para os executivos das 161 empresas indicarem as competên- cias mais valorizadas. De acordo com a Pesquisa FDC realizada em empresas brasileiras no ano de 2005, seis com- petências revelaram-se presentes em todas as empresas, conforme abaixo:
• Orientação para resultados.
• Trabalho em equipe.
• Comunicação.
• Relacionamento interpessoal.
• Flexibilidade.
• Foco no cliente.
Bases da Liderança Situacional
Conforme nos explica Hersey (1986), a Liderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre:
1. Quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa).
2. Quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento).
3. Nível de prontidão dos subordinados na execução de uma tarefa (maturidade).
Neste modelo, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados.
Conceito de Liderança Situacional
De acordo com Hersey (1986), não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas.
Para Robbins (2010), esta teoria diz que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto, dependendo do nível de prontidão dos liderados.
O estilo de liderança depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar, conforme explicado na Figura 2.1.
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LIDERANÇA SITUACIONAL
A teoria da Liderança situacional está detalhada no livro Psicologia para Ad- ministradores: As teorias e as técnicas da liderança situacional. Para saber mais:
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenne- th H. Psicologia para Administradores:
As teorias e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
Link
O que é Liderança Situacional
Leia o artigo disponível em http://www.
ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coa- ching/lideranca-e-motivacao/o-que-e- -lideranca-situacional/?gclid=CNae7M bptbwCFVFk7AodHmoAiQ.
Figura 2.1 – Liderança Situacional e o Estilo do Líder.
Fonte: Hersey (1986, p. 189).
Esta figura representa a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos de liderança adequados a serem adotados, à medida que os liderados passam da imaturidade (M1) para a maturidade (M4).
A curva em forma de sino é chamada de curva prescritiva e indica o estilo de liderança apropriado, diretamente acima do nível de maturidade correspondente. Os quatro estilos de liderança são:
1. Determinar (E1).
2. Persuadir (E2).
3. Compartilhar (E3).
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De acordo com Hersey (1986), cada um dos quatro estilos é uma combinação de comportamento de tarefa e relacionamento, conforme explicado a seguir.
Quadro 2.2 – Comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento.
Comportamento de tarefa Comportamento de relacionamento É a medida com que um líder dirige as
pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando e como fazê-lo.
É a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e “carícias psicológicas”.
Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis.
Significa ouvir atentamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços.
Fonte:Hersey (1986, p. 189) – adaptado pelo autor.
Já a maturidade das pessoas é uma questão de graduação. De acordo com a maturidade se determina o estilo de liderança. Os quatro graus de maturidade podem ser compreendidos na Tabela 2.1.
Tabela 2.1 – Maturidade dos Liderados.
Nível Grau de maturidade
M4 Alto
M3 Moderado a alto
M2 Baixo a moderado
M1 Baixo
Fonte:Hersey (1986, p. 189) – adaptado pelo autor.
Dessa forma podemos compreender que existem estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade.
Para Robbins (2010), um líder deve escolher seu comportamento de acordo com a prontidão (maturidade) do liderado.
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Esta é a chave para aplicação da liderança situacional.
2.1 - Aplicação da Liderança Situacional
Conforme nos explica Hersey (1986), para uma maior produtividade de liderados imaturos é apropriada uma direção firme (comportamento de tarefa). Quando ocorre um aumento de maturidade das pessoas (ainda imaturas) deve ocorrer um reforço positivo e apoio socioemocional (comportamento de relacionamento). Finalmente, quando os liderados atingirem altos níveis de maturidade, o líder deve reduzir o controle sobre as atividades e também sobre o comportamento de relacionamento, uma vez que o apoio socioemocional é menos importante que a necessidade de autonomia. Nesse estagio o líder pode demonstrar sua confiança deixando as pessoas por sua própria conta, o que gera amizade e confiança entre líder e liderados.
Uma demonstração da utilização dos estilos de liderança e respectivos níveis de maturidade pode ser observada no Quadro 2.3
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Quadro 2.3 – Estilo de Liderança X Maturidade dos Liderados.
Nível de Maturidade Estilo Apropriado
M1 Maturidade baixa
Pessoas que não têm capacidade nem disposição.
Inseguras.
E1 Determinar
Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição ou confiança em si.
E2 Persuadir
Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto.
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição ou são inseguras.
E3 Compartilhar
Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
M4 Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras).
E3 Compartilhar
Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.
Fonte: Hersey (1986, p. 192) – adaptado pelo autor.
A chave de uma liderança eficaz está baseada na capacidade do líder identificar o nível de maturidade do indivíduo ou do grupo que se pretende influenciar e, a partir daí, adotar o estilo de liderança apropriado.
Para Robbins (2010), a teoria da liderança situacional tem um apelo intuitivo. Sendo assim, talvez você esteja se perguntando: de que forma os gerentes podem fazer isso?
Primeiramente, eles devem conhecer os componentes da maturidade e é o que faremos a seguir.
Componentes da Maturidade
De acordo com Hersey (1986), quando tratamos maturidade, em termos de capacidade e disposição, temos duas dimensões para estudar: maturidade do trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição).
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Veja no Quadro 2.4 um resumo destas dimensões.
Quadro 2.4 – Maturidade de trabalho X Maturidade psicológica.
Maturidade de trabalho (capacidade) Maturidade psicológica (disposição)
• Está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa.
• Conhecimento e capacidade técnica.
• Experiência para realizar certas tarefas.
• O funcionário diz: “sei trabalhar por conta própria nesta área, sem muita ajuda do meu chefe.”
• Está relacionada com a disposição ou motivação para fazer alguma coisa.
• Diz respeito à confiança em si mesmo e ao empenho.
• Não precisam de grande encorajamento para cumprir tarefas.
• O funcionário diz: “gosto desse aspecto do meu trabalho e meu chefe não precisa ficar em cima de mim, nem dar- me qualquer estímulo nessa área.”
Fonte: Hersey (1986, p. 195) – adaptado pelo autor.
Além da maturidade, outras variáveis situacionais podem influenciar a escolha do estilo apropriado, tais como o estilo do chefe, uma crise, um vínculo temporal, a própria natureza do trabalho. De qualquer forma, o conceito de maturidade é uma importante referência para a escolha do estilo apropriado.
Para ajudar na medição da maturidade dos liderados, Hersey (1986) nos apresenta um exemplo
de instrumento, com indicadores comportamentais da maturidade no trabalho e maturidade psicológica.
Link
LEIA O ARTIGO: LIDERANÇA SITUA- CIONAL: MATURIDADE É A CHAVE Disponivel em: http://www.institutojetro.
com/artigos/lideranca-geral/lideranca- -situacional-maturidade-e-a-chave.
html.
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Figura 2.2 – Escalas de maturidade no trabalho e maturidade psicológica.
Fonte: Hersey (1986, p. 197).
Conforme podemos ver na Figura 2.2, em cada escala foram apresentados indicadores comportamentais, com avaliações numa escala de 0 a 8 pontos, classificando a maturidade (M1 a M4) de baixa até alta.
Componentes do Estilo de Liderança
Após o líder identificar o nível de maturidade do indivíduo ou grupo, cabe aplicar o estilo de liderança apropriado, o qual conheceremos agora.
As descrições dos quatro comportamentos do líder são apresentadas no Quadro 2.5.
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Quadro 2.5 – Comportamentos do líder.
Comportamento Descrição
E1 – Determinar Fornecer instruções específicas e supervisionar estritamente o seu cumprimento.
E2 – Persuadir Explicar as decisões e oferecer oportunidades de esclarecimentos.
E3 – Compartilhar Trocar ideias e facilitar a tomada de decisões.
E4 – Delegar Transferir a responsabilidade das decisões e sua execução.
Fonte: Hersey (1986, p. 199) – adaptado pelo autor.
Dessa forma o líder consegue estabelecer estilos diferentes para pessoas diferentes, o que faz todo sentido na Teoria de Liderança Situacional.
Além disso, Hersey (1986) observa que a liderança situacional pode ser aplicada em qualquer contexto organizacional, seja público ou privado, o que faz com que esta teoria de liderança seja intensamente utilizada nas nossas organizações.
3. Liderança, Poder e Influência
Quando tratamos o tema liderança, naturalmente temos que tratar a questão do poder e influência.
De acordo com Robbins (2010), os líderes utilizam o poder como meio para atingir objetivos.
Antes de qualquer coisa, vamos à definição de poder, o que nos ajuda a direcionar o olhar para o tema.
Para Soto (2010), o poder outorga capacidade de mandar, ordenar, dispor, mostrar o que deve ser feito, onde, quando, como e por quem, por intermédio de sua manifestação mais típica, que é a autoridade que se exerce.
Link
Leia o artigo: Liderança e poder
Disponível em: http://www.rh.com.br/
Portal/Lideranca/Artigo/6738/lideranca-
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Outra definição bastante simples e direta é trazida por Robbins (2010), explicando que o poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que Baja de acordo com a vontade de A.
Bases do Poder
E de onde será que vem o poder?
Basicamente, temos a base do poder estabelecida em dois grupos: formal e informal, que são explicados a seguir.
Quadro 2.6 – As bases do poder.
Poder Formal
Baseia-se na posição que o indivíduo ocupa na organização.
Subdivide-se em:
Poder Pessoal
Emana das características únicas e específicas de um indivíduo.
Subdivide-se em:
Poder
Coercitivo É baseado no medo, fazendo com que as pessoas cumpram ordens para não serem punidas.
Poder de
Competência É a influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do conhecimento.
Poder de
Recompensa É o oposto do poder coercitivo. Uma pessoa se submete às ordens de outro porque isso lhe trará um benefício (recompensas salariais, promoções).
Poder de
Referência É a identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais desejáveis. O poder de referência emana da admiração pelo outro e do desejo de se parecer com ele (ex.: celebridades).
Poder
Legítimo Controle formal que uma pessoa tem para usar e regular os recursos da organização, com base em sua posição hierárquica.
Fonte: Robbins (2010. p. 403) – adaptado pelo autor.
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Ainda segundo Robbins (2010), os estudos demonstram que as fontes de poder pessoal são as mais eficazes, trazendo satisfação dos liderados e comprometimento com os resultados organizacionais.
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EMPOWERMENT
A palavra Empowerment pode ser entendida, numa tra- dução livre, como Empoderamento. Esta teoria sustenta que a motivação individual aumenta e os resultados me- lhoram quando são dadas às pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório em seu trabalho e nas metas a ele pertinentes.
De acordo com Lacombe (2005) EMPOWERMENT “não é dar poder as pessoas, mas permitir que façam uso do poder, conhecimentos e habilidades que já possuem.
Para isso é necessário que os gerentes criem condições favoráveis à aprendizagem, ação e decisão para que as pessoas possam fazer uso da autonomia, iniciativa e responsabilidade e a organização deve proporcionar um ambiente de apoio, voltado para a responsabilidade e o desenvolvimento contínuo, deixando de lado a velha mentalidade de comandar e controlar.”
Vamos pensar
Desenvolva uma resenha da Leitura Fundamental destacando os principais aspectos da liderança situacional e das bases de poder.
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• De acordo com Soto (2010), uma liderança bem-sucedida depende de comportamentos, habilidades e ações apropriadas, e não de características pessoais. Os três tipos de habilidades que os líderes usam são: as técnicas, as humanas e as conceituais.
• Conforme nos explica Hersey (1986), a Liderança Situacional baseia-se numa inter- relação entre:
• Quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa).
• Quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento).
• Nível de prontidão dos subordinados na execução de uma tarefa (maturidade).
• No conceito de Liderança Situacional não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas.
• Esta teoria diz que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto, dependendo do nível de prontidão dos liderados.
• O estilo de liderança depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar.
• Quando tratamos o tema liderança, naturalmente temos que tratar a questão do poder e influência. Os líderes utilizam o poder como meio para atingir objetivos.
• Outra definição bastante simples e direta é trazida por Robbins (2010), explicando que o poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A.
• Temos a base do poder estabelecida em dois grupos: formal e informal.
Pontuando
Comportamento de tarefa: é a medida com que um líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis.
Comportamento de relacionamento: é a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e “carícias psicológicas”. Significa ouvir atentamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços.
Poder: é a capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A.
Glossário
Verificação de leitura
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 1
De acordo com Soto (2010), uma liderança bem-sucedida depende de comportamentos, habilidades e ações apropriadas, e não de características pessoais. Os três tipos de ha- bilidades que os líderes usam são:
a) As técnicas, as humanas e as conceituais.
b) As técnicas, as acadêmicas e as conceitu- ais.
c) As técnicas, as religiosas e as conceituais.
d) As técnicas, as históricas e as conceituais.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 2
Identifique a seguir as alternativas que expli- cam o conceito de Liderança Situacional:
a) De acordo com Hersey (1986), não existe um único modo melhor de influenciar as pes- soas.
b) Esta teoria diz que a liderança bem-suce- dida é adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto, dependendo do nível de prontidão dos liderados.
c) O estilo de liderança depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja in-
d) As alternativas A, B, C estão corretas.
e) Somente a alternativa A está correta.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 3
De acordo com o conceito de Liderança Situ- acional o líder pode adotar quatro estilos de liderança, sendo eles:
a) Discutir, Pré-julgar, Compartilhar, Imple- mentar.
b) Definir, Perseguir, Concordar, Delegar.
c) Determinar, Persuadir, Compartilhar, Dele- gar.
d) Centralizar, Aprovar, Compartilhar, Dele- gar.
e) Questionar, Intimidar, Compartilhar, Dele- gar.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 4
Na aplicação da Liderança Situacional, para a maior produtividade de liderados imaturos é apropriada uma direção firme (comporta- mento de tarefa). Este estilo de liderança corresponde a:
a) Determinar (E1).
b) Persuadir (E2).
c) Compartilhar (E3).
d) Delegar (E4).
e) As alternativas A, B, C estão corretas.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 5
Quando estudamos as bases do poder, iden- tificamos o poder coercitivo. Identifique a se- guir a alternativa que corresponde ao poder coercitivo:
a) Controle formal que uma pessoa tem para usar e regular os recursos da organização, com base em sua posição hierárquica.
b) Uma pessoa se submete às ordens de ou- tro porque isso lhe trará um benefício (recom- pensas salariais, promoções, entre outros).
c) É a identificação com um indivíduo que pos- sua recursos ou traços pessoais desejáveis.
d) É a influência que se exerce como resulta- do da perícia, da habilidade específica ou do conhecimento.
e) É baseado no medo, fazendo com que as pessoas cumpram ordens para não serem pu- nidas.
Verificação de Leitura
Questão 1
Resposta: Alternativa A.
Resolução: Solução: Os três tipos de habilidades que os líderes usam são: as técnicas, as humanas e as conceituais.
Questão 2
Resposta: Alternativa D.
Resolução: Solução: As alternativas A, B, C estão corretas.
Questão 3
Resposta: Alternativa C.
Resolução: Solução: A curva prescritiva indica o estilo de liderança apropriado, diretamente HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: As teorias e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2010.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
Referências
Gabarito
Questão 4
Resposta: Alternariva A.
Resolução: Solução: Determinar.
Nível de Maturidade Estilo Apropriado M1 Maturidade baixa
Pessoas que não têm
capacidade nem disposição.
Inseguras.
E1 Determinar Comportamento de tarefa alta e
relacionamento baixo.
Questão 5
Resposta: Alternativa E.
Resolução: Solução: Poder coercitivo. É baseado no medo, fazendo com que as pessoas cumpram ordens para não serem punidas.
Gabarito
TEMA 03
Características e Habilidades da
Liderança
LEGENDA
DE ÍCONES seções
Início
Referências Gabarito
Verificação de leitura
Pontuando
Vamos
pensar
Glossário
Aula 03
Características e Habilidades da Liderança
Objetivos
Nesta aula estudaremos o cenário de mudanças e como isso impacta as habilidades do líder no que se refere à inteligência emocional, gestão de conflitos e negociação.
1. Introdução
É importante compreendermos estruturalmente o ambiente de mudanças que atravessamos ao longo de nosso desenvolvimento como seres humanos. Para o líder, torna-se indispensável o entendimento deste cenário macro, o que vai ajudá-lo a posicionar-se melhor frente aos objetivos organizacionais, desenvolvimento da equipe, definição de novas estratégias, visando manter-se como líder no futuro.
De acordo com Alvin Toffler (1980), na história da civilização passamos por três ondas de transformação, que nos levam a compreender o cenário atual. Cada onda representa um período e está alinhada aos valores e necessidades em cada fase de nossa história, conforme podemos ver a seguir.
• Primeira onda – Período Agrícola: criação do alimento e garantia da sobrevivência.
• Segunda onda – Período Industrial: foco na aceleração de métodos de produção em escala.
• Terceira onda – Período Informacional: foco na informação e na sua capacidade de transformação.
A partir da terceira onda, com as mudanças cada vez mais constantes, torna-se necessário para o líder o desenvolvimento de habilidades que o ajudem a manter-se como tal.
Estudaremos a partir de agora algumas dessas habilidades, dentre elas a inteligência emocional, que é o nosso próximo tema.
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2. Inteligência Emocional
Líderes emocionalmente inteligentes são fundamentais nas nossas organizações, principalmente no contexto de mudanças em que vivemos, com pressão por resultados, prazos curtos, diversidade cultural e relações com as pessoas.
O autoconhecimento torna-se primordial. Se um líder não reconhecer e administrar seus aspectos emocionais certamente terá dificuldades para conviver com essas transformações.
Continua sendo importante desenvolver competências técnicas e intelectuais, entretanto, torna-se fundamental o desenvolvimento das competências emocionais.
Você consegue imaginar o ambiente de trabalho numa organização que possui um líder emocionalmente instável, que se irrita facilmente e
reage de forma exagerada aos problemas? Será que ele é capaz de despertar interesse e entusiasmo nos funcionários de sua equipe? Pois bem, é disso que estamos falando quando abordamos a inteligência emocional relacionada ao comportamento do líder, ou seja, líderes capazes de identificar suas próprias emoções, tomando decisões de negócio conscientes e adequadas a cada situação.
Definição de Inteligência Emocional
De acordo com Robbins (2010), inteligência emocional é a capacidade da pessoa:
• Ser autoconsciente do seu estado afetivo: reconhecer suas próprias emoções quando as sente.
• Detectar as emoções nos outros.
• Administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções.
Saiba Mais
Em seu livro Inteligência Emocional, o autor Daniel Goleman explica porque ela pode ser mais importante que o QI.
Para saber mais:
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emo- cional: a teoria revolucionária que defi- ne o que é ser inteligente. Rio de Janei- ro: Objetiva, 2007.
Este autor complementa dizendo que as pessoas que conhecem suas próprias emoções e são boas em interpretar pistas emocionais são mais eficazes.
Para Soto (2010), a inteligência emocional nos explica como, em resposta aos estímulos cotidianos ou auto estímulos psíquicos (ideias, lembranças, emoções), é ativado um conjunto psíquico denominado como mente emocional, determinante para entender expressões humanas como personalidade, caráter, temperamento, condutas, decisões e ideias.
Os cinco domínios principais da inteligência emocional
De acordo com Goleman (2007), a maneira como podemos levar inteligência às nossas emoções pode ser compreendida através de cinco domínios principais, conforme explicado no Quadro 3.1.
Quadro 3.1 – Inteligência Emocional e seus cinco domínios principais.
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Domínio da Inteligência
Emocional Definição
1. Conhecer as próprias emoções.
Autoconsciência: reconhecer um sentimento quando ele ocorre.
A capacidade de controlar sentimentos é fundamental para o discernimento emocional e para a auto compreensão.
A incapacidade de observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa à mercê deles.
As pessoas mais seguras acerca de seus próprios sentimentos são melhores pilotos de suas vidas, tendo uma consciência maior de como se sentem em relação a decisões pessoais, desde com quem se casar a que emprego aceitar.
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2. Lidar com as emoções
Lidar com os sentimentos para que sejam apropriados é uma aptidão que se desenvolve na autoconsciência.
É a capacidade de confortar-se, livrar-se da ansiedade, tristeza ou irritabilidade que incapacitam. É uma aptidão emocional básica.
Pessoas que são fracas nessa aptidão vivem constantemente lutando contra sentimentos de desespero, enquanto outras se recuperam mais rapidamente dos reveses da vida.
3. Motivar-se Por as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a atenção, para a automotivação, o controle e a criatividade.
O autocontrole emocional – saber adiar a satisfação e conter a impulsividade – está por trás de qualquer tipo de realização.
As pessoas que têm essa capacidade tendem a ser mais produtivas e eficazes em qualquer atividade que exerçam.
4. Reconhecer emoções nos outros
Trata-se da empatia, outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência emocional. É aptidão pessoal fundamental.
As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais do mundo externo que indicam o que os outros precisam ou o que querem. Isso os torna bons profissionais no campo assistencial, no ensino, vendas e administração.
