UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
DAVID CUTRIM ARAGÃO JUNIOR
EXCELÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA: Gestão da qualidade no serviço público
São Luís 2016
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
EXCELÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA: Gestão da qualidade no serviço público
Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em Gestão Pública.
Por: David Cutrim Aragão Junior.
São Luís 2016
AGRADECIMENTOS
Aos meus familiares pelo apoio e amor dedicado em todos os momentos. Aos professores que fizeram parte da minha vida acadêmica.
DEDICATÓRIA
A minha família pelo apoio incondicional em todos os momentos da minha trajetória de estudos. E a todas as iniciativas que buscam o aprimoramento da qualidade na Gestão Pública.
EPÍGRAFE
“A qualidade nunca se obtém por acaso, ela sempre será resultado do esforço inteligente do capital humano e da organização”.
JONH RUSKIN (Adaptado)
RESUMO
Aborda-se a Excelência na Gestão Pública: Gestão da qualidade no serviço público.
Sendo assim, é relevante afirmar que as organizações necessitam se adaptar as demandas da sociedade e as mudanças nos padrões socioeconômico e culturais. Neste contexto, a gestão pública precisa adotar processos mais dinâmicos que ofereçam qualidade no atendimento e controle dos serviços prestados aos usuários dos serviços públicos. Esta qualidade pode ser alcançada pelo serviço público através da gestão estratégica com ênfase na qualidade, acompanhamento dos indicadores de desempenho e o efetivo controle social. O objetivo consiste em demonstrar a importância da gestão da qualidade na prestação dos serviços públicos, enfatizando a utilização de ferramentas para a melhoria dos processos organizacionais. Neste sentido, é primordial a introdução de modelos de gestão mais democráticos, bem como a adoção de práticas mais eficientes pautadas na ética, o esforço da mudança deve estar embasado numa visão sistêmica, buscando a modernização de métodos, dos processos de trabalho e o desenvolvimento das pessoas.
METODOLOGIA
O trabalho constitui-se numa pesquisa bibliográfica com objetivo de obter conhecimentos gerais e específicos sobre o assunto tratado, tendo como referência autores renomados da área da Gestão da Qualidade e da Gestão Pública. Através da análise dos conceitos e ferramentas da qualidade e dos programas e das iniciativas governamentais será possível verificar a importância da abordagem estratégica da qualidade nas organizações públicas, além de retratar a aplicabilidade de alguns instrumentos na busca da satisfação dos cidadãos.
A gestão da qualidade é um tema dinâmico e intrínseco, sendo sua evolução um produto das alterações nas organizações, assim também houve uma evolução nas abordagens e estudos relacionados ao tema, da era da inspeção em massa ao controle estatístico da qualidade, da garantia da qualidade à gestão estratégica da qualidade, com a integração com as várias áreas de conhecimento houve uma ampliação da abrangência da qualidade nas organizações.
O tema requer uma análise aprofundada das contribuições dos autores da gestão da qualidade a fim de verificar novas soluções para os problemas propostos, o trabalho tem como referência bibliográfica os grandes pensadores da qualidade como:
Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand Feigenbaum, David A. Garvin, Joseph Moses Juran. Além desses autores este trabalho traz a contribuições de autores das áreas da Administração Pública, da Gestão de Serviços e da Gestão da Qualidade no Serviço Público como: Augustinho Vicente Paludo, Edson Pacheco Paladini, Elisabete de Abreu e Lima, Paulo Henrique Laporte Ambrozewicz, James A. Fitzsimmons, Christian Grönroos, Henrique Luís Corrêa, Isnard Marshall Júnior.
Adotou-se uma visão ampla na abordagem do tema, desde a conceituação da qualidade, da gestão de serviços até a análise das ferramentas essenciais para a gestão estratégica da qualidade nas organizações públicas.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Pensadores da Qualidade ... 15 Tabela 2 Evolução dos Programas de Qualidade na Administração Pública ... 30 Tabela 3 Matriz GUT ... 33
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Fatores que influenciam as expectativas dos serviços ... 20
Figura 2 Critérios da avaliação da qualidade do serviço ... 24
Figura 3 Modelo dos “5 GAPS” para análise de causas de falhas da qualidade . 26 Figura 4 Diagrama de causa e efeito ... 32
Figura 5 Ciclo PDCA ... 35
Figura 6 Diagrama de Pareto ... 36
Figura 7 Modelo de Excelência em Gestão – MEG ... 43
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 10
CAPÍTULO I CONCEITO E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ... 12
1.1 Qualidade em serviços ... 17
1.2 Qualidade no serviço público ... 29
CAPÍTULO II MÉTODOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ... 31
2.1 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa ... 31
2.2 Matriz GUT ... 33
2.3 Ciclo PDCA ... 34
2.4 Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) ... 35
2.5 Diagrama de Pareto ... 36
2.6 Método 5S ... 37
CAPÍTULO III PROGRAMAS E INICIATIVAS GOVERNAMENTAIS .. 39
3.1 Gespública ... 39
3.2 Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, o modelo de Excelência de Gestão (MEG) e o Prêmio Nacional da Qualidade ... 42
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 47
REFERÊNCIAS ... 48
INTRODUÇÃO
A Gestão Pública enfrenta inúmeros desafios na atualidade, a crescente crise econômica dificulta o exercício das funções distributiva e estabilizadora do Estado, o aumento da demanda por serviços públicos e a diminuição arrecadatória obrigam as organizações a efetuarem mudanças na gestão e impõem desafios à governabilidade.
Destaca-se que as organizações necessitam se adaptar as demandas da sociedade e as mudanças nos padrões socioeconômico e culturais. Neste contexto, a gestão pública precisa adotar processos mais dinâmicos e eficientes que ofereçam qualidade no atendimento, economia e controle dos serviços prestados aos usuários dos serviços públicos.
O tema a ser analisado nesta pesquisa é a Gestão da qualidade na Administração Pública, abordando historicamente o conceito da qualidade, apresentando os métodos e ferramentas de gestão, demonstrando a importância destes no alcance da qualidade na prestação dos serviços públicos, além de enfatizar a importância da indução de controle social no alcance da qualidade.
É necessária a demonstração da importância de programas como o Gespública e suas ferramentas, da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) e além do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) como instrumentos de reconhecimento e o incentivo à adoção de modelos que busquem a excelência na prestação dos serviços públicos.
A qualidade poderá ser alcançada pelo serviço público através da gestão estratégica com ênfase na qualidade, um governo empreendedor que atue em rede, com o acompanhamento dos indicadores de desempenho e a promoção do efetivo controle social.
No Brasil, a busca pela melhoria dos serviços públicos sempre esteve associada a diversos programas e projetos, é importante o conhecimento dos mecanismos e iniciativas governamentais para o alcance da transformação pública gerencial.
Nessa busca deve levar em consideração as especificidades da atividade e do setor, aperfeiçoar os pressupostos e ferramentas da gestão privada para a esfera pública, atentando para a participação do cidadão na gestão pública e adaptando o funcionamento dos serviços às realidades locais.
É primordial a introdução de modelos de gestão mais democráticos e práticas mais eficientes pautados na ética, o esforço de mudança deve estar embasado numa visão sistêmica, buscando a modernização de métodos, dos processos de trabalho e o desenvolvimento das pessoas.
Neste sentido, o objetivo deste trabalho consiste em demonstrar a importância da gestão da qualidade na prestação dos serviços públicos, enfatizando a utilização de ferramentas para a melhoria dos processos organizacionais.
Questiona-se de que forma pode-se alcançar a melhoria da qualidade na prestação dos serviços públicos?
As organizações públicas devem analisar a implementação das ferramentas de gestão da qualidade nos processos gerenciais, bem como desenvolver um planejamento estratégico voltado para a satisfação do usuário do serviço público.
Para uma melhor compreensão do tema abordado, o trabalho está organizado em capítulos. Sendo que no primeiro capítulo trata-se do conceito e evolução da qualidade com subitens que mencionam sobre a qualidade em serviços e a qualidade no serviço público.
No segundo capítulo aborda-se sobre os métodos e ferramentas de gestão da qualidade, com subitens que tratam sobre o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa, Matriz GUT, Ciclo PDCA, Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP), Diagrama de Pareto e Método 5S.
E no terceiro capítulo dar-se ênfase aos programas e iniciativas governamentais, com subitens que abordam sobre Gespública e Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, o modelo de Excelência de Gestão (MEG) e o Prêmio Nacional da Qualidade.
CAPÍTULO I
CONCEITO E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Neste capítulo é apresentada uma visão geral do conceito qualidade e de sua evolução, a busca da qualidade passou de um enfoque mais técnico para um mais estratégico nas organizações.
A preocupação com a qualidade sempre esteve presente na história da humanidade, nos primórdios os homens já se preocupavam em normatizar os processos, na Pré-História os desenhos rupestres eram registros da contagem do tempo e do controle da natureza, na antiguidade os gregos buscavam o ideal da excelência (areté), como guerreiros e como cidadãos capazes de intervir também no meio social e na política. Os egípcios deixaram como herança obras com qualidade na arquitetura, além de um legado cultural, o Livro dos Mortos era o manual da qualidade para o procedimento de embalsamento, considerado como o primeiro manual da qualidade.
Na Idade Média os artesãos detinham todo o ciclo produtivo e marcavam suas peças com símbolos e nomes permitindo sua identificação e facilitando sua rastreabilidade, havia uma customização dos produtos, buscando atender os anseios dos clientes.
O surgimento das manufaturas propiciou o início da produção em massa e o desenvolvimento das máquinas iniciou a Revolução Industrial, os trabalhadores perderam a visão global do processo produtivo. De acordo com Ambrozewicz (2015), as máquinas eram limitadas e os operários e administradores despreparados, havia muitas falhas, desperdícios e acidentes de trabalho, a inspeção final dos produtos e a supervisão do trabalho foram uma consequência natural dessa situação. No início do século XX, a administração moderna foi consolidada através dos estudos de Taylor e Fayol.
Com a Revolução Industrial, a qualidade passou a ser um tema em crescimento, os estudos avançaram, houve uma racionalização dos métodos de trabalho, analisou-se as tarefas e a estrutura organizacional, a Administração Científica tinha como ênfase a eliminação do desperdício, a redução dos custos de produção, o planejamento e racionalização do trabalho, já a Administração Clássica caracterizou-se pela busca da máxima eficiência, pela separação das funções organizacionais, o administrador necessitava de certas qualidades e experiências.
Henry Ford definiu o processo produtivo como um conjunto de operações planejadas e contínuas, foi dado um enfoque a padronização dos produtos e da linha de montagem tendo como objetivo a eficiência operacional.
Em 1931, o estatístico Walter Shewhart lança os conceitos da moderna engenharia da qualidade, ele percebeu que o operário conseguiria entender e controlar a sua produção, para isso utilizaria técnicas como o Controle Estatístico de Processos e do Ciclo de Melhoria Contínua (PDCA).
Em 1950 surge o conceito de Gestão da Qualidade Total através dos trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming. No Brasil, o movimento da qualidade teve início em 1970, decorrente das empresas fornecedoras de energia nuclear, que precisaram buscar a garantia da qualidade dos equipamentos.
Com globalização e o aumento da competitividade entre as organizações a gestão da qualidade tornou-se elemento crucial para permanência das organizações no mercado. A busca pela satisfação dos cidadãos e pela eficiência nas organizações foram fundamentais para a ênfase dada ao tema atualmente nas instituições públicas. A qualidade passou a fazer parte do jargão das organizações.
[...] seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os processos organizacionais.
(MARSHALL JÚNIOR; et al., 2012, p.32).
Destaca-se, que atualmente o conceito de qualidade é mais abrangente, não significa apenas controle das falhas dos produtos e serviços ou aprimoramento do uso de ferramentas e métodos de gestão, é um modelo de gerenciamento focado na eficiência e na eficácia.
O conceito qualidade possui inúmeros significados, incluindo os aspectos econômicos, de desempenho e segurança. Para Garvin (2012), a qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco, cujo foco está nos usuários/clientes, nos produtos e serviços, hoje a qualidade é considerada essencial para o sucesso estratégico das organizações, a sua ausência compromete a existência da organização e a presença de uma gestão eficiente traz uma vantagem competitiva. O autor identifica algumas abordagens para o conceito da qualidade, sendo baseadas no produto, no usuário, na produção e no valor.
•Abordagem transcendental: é uma condição de excelência que implica ótima qualidade, é atingir ou buscar o padrão mais alto, é sinônimo de excelência nata;
•Abordagem baseada no produto: a qualidade é percebida por meio de características objetivas de um produto, é uma variável precisa e mensurável, permitindo a comparação dos diversos concorrentes;
•Abordagem baseada no usuário: é atendimento das necessidades e preferências do consumidor, consiste na capacidade de satisfazer desejos do consumidor, associada a uma visão subjetiva, baseada nas preferências pessoais;
•Abordagem baseada na produção: é sinônimo de conformidade com as especificações ou ao projeto, um produto produzido conforme as especificações de projeto seria considerado de boa qualidade, independentemente do nível de qualidade de suas características;
•Abordagem baseada no valor: esta abordagem combina custo e benefício, um produto de qualidade é aquele que apresenta o desempenho esperado a um preço aceitável e, internamente apresenta conformidade a um custo aceitável.
É essencial a compreensão do conceito de qualidade, historicamente, esse conceito evoluiu, de acordo com Nantes e Mendes (2012, p.173):
Inicialmente, nas décadas de 1930 e 1940, o conceito de qualidade de produto sempre esteve mais próximo da ideia de “perfeição técnica”, ou seja, uma visão objetiva relativa às propriedades físicas dos produtos. Nas décadas de 1950 e 1960, começam a ser publicadas novas ideias sobre o Controle da Qualidade. Autores como Juran, Deming, Feigenbaum e Ishikawa, que hoje são chamados gurus da qualidade, mudaram o conceito da qualidade, aproximando-a mais da satisfação do consumidor e distanciando-se da visão, até então predominantemente, de “perfeição técnica”.
Os grandes pensadores da qualidade, também denominados gurus da qualidade, retratam diferentes conceitos em suas obras. Para Ishikawa (2012), a qualidade é o desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil possível, proporcionando satisfação ao usuário. Já para Juran (2012) significa adequação ao uso, grau com que o produto atende satisfatoriamente às necessidades do usuário, não pode ser confundida com perfeição técnica ou sofisticação. Para Feigenbaum (2011) é o melhor para certas condições, é o total das características de um produto ou serviço que venha atender às expectativas do cliente.
Outro conceito difundido foi dado por Crosby (2011), associado ao atendimento das especificações definidas para satisfazer o usuário, é o grau de conformidade do produto com as especificações de projeto. De acordo com Deming (2011), associa o termo ao atendimento continuo das necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar, estabeleceu que o objetivo da qualidade é satisfazer às necessidades do usuário presentes e futuras. Os conceitos e contribuições de cada autor estão resumidos no quadro a seguir:
Pensadores da Qualidade Principais contribuições
Juran •Qualidade é adequação à finalidade ou ao uso;
•Qualidade deve envolver todos os aspectos da organização, holístico e global;
•Foi o primeiro a lançar o modelo de planejamento e custos da qualidade;
•Lançou a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria.
Feigenbaum •Lançou o sistema de controle da qualidade total (TQC), que influenciou o modelo ISO;
•Todos participam, a qualidade é sistêmica;
•Criou a função administrativa, com especialistas para pensar a qualidade.
Crosby •Qualidade é zero defeito;
•Fazer certo da primeira vez;
•A medida da qualidade é o preço da não conformidade (conformidade às especificações).
Ishikawa •Criou as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade: diagrama de causa e efeito, folhas de verificação, histograma, cartas de controle, fluxograma, diagrama de Pareto e diagrama de dispersão;
•Criou o Círculo de Controle da Qualidade (CCQ);
•Todos são responsáveis pela qualidade, que é satisfazer ao cliente, para ser competitivo.
Taguchi •Qualidade significa design e controle estatístico;
•Criou o conceito de qualidade robusta.
Deming •Método Kaizen (melhoria contínua)
•Criou o prêmio Deming, no Japão, na década de 50, a convite da JUSE;
•Criou os 14 princípios de melhoria da qualidade, com liderança e participação de todos;
•Criou o conceito de corrente de cliente;
•Qualidade está associada ao aumento da produtividade, as reduções de custos e conquista de mercados.
Tabela 1 – Pensadores da Qualidade.
Fonte: Moreira (2016, p. 180).
A qualidade é um tema dinâmico e holístico, ou seja, integrada a diversas áreas do conhecimento, é fruto da evolução da administração organizacional. De acordo com Garvin (2012) a evolução da qualidade pode ser dividida em quatro eras:
Era da Inspeção – com a industrialização e a produção em massa no século XIX, houve crescimento no volume de produção e o controle da qualidade passou a ser necessário. A qualidade dos produtos era analisada por um inspetor após a produção, não havia preocupação com a prevenção de defeitos.
Era do Controle Estatístico da Qualidade – para suprir a necessidade de controles mais detalhados dos processos, utilizou-se o cálculo dos percentuais dos erros e limites aceitáveis, o controle estatístico através da amostragem possibilitou um maior conhecimento dos processos de trabalho e quais eram os fatores que impactavam mais na qualidade dos produtos e serviços.
Era da Garantia da Qualidade – o objetivo passou a ser a prevenção dos defeitos e dos desperdícios, o planejamento e a preocupação em aprender com as falhas encontradas tornaram-se mais importantes. Os grandes expoentes dessa época foram Deming (2011) e Juran (2012). Os instrumentos se expandiram para muito além da estatística, a quantificação dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia de confiabilidade e zero defeito passaram a fazer parte desta era.
Era da Gestão Estratégica da Qualidade ou Gestão da Qualidade Total – a qualidade é vista como diferencial competitivo, ela deve englobar todos os aspectos da organização, todos os empregados devem estar empenhados no seu alcance.
De acordo com Marshall Júnior et al. (2011), o controle dos processos foi fundamental para o desenvolvimento das técnicas para o controle estatístico da qualidade, foi possível obter as informações sistematizadas e perceber os pontos críticos, as variações e flutuações devidas a causas normais e especificas.
A gestão estratégica da qualidade não é uma negação dos movimentos antecedentes, é muito mais abrangente, pois está relacionada às necessidades dos consumidores e também ao envolvimento no alcance da melhoria continua. As organizações necessitam definir corretamente a qualidade para seus produtos e serviços.
Para Paladini (2011, p. 20), definir a qualidade de forma errônea leva a Gestão da Qualidade a adotar ações cujas consequências podem ser extremamente sérias, em alguns casos essas ações podem até ser fatais em termos de competitividade.
Segundo Juran (2012), trata a qualidade no sentido da inexistência de falhas.
Para o autor, a administração para a qualidade se faz com a utilização dos processos interrelacionados de planejamento, controle e aperfeiçoamento ou melhoria, formando a Trilogia da Qualidade. Marshall Júnior et al. (2011) explicam os processos da trilogia da qualidade:
O planejamento busca identificar as necessidades dos clientes e projetar os produtos adequados, ele envolve as seguintes etapas: identificar os clientes, determinar suas necessidades, definir as características dos produtos que respondem às necessidades dos clientes, elaborar processos capazes de reproduzir essas características e capacitar os colaboradores à implementação do plano.
O controle assegura o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento, durante as operações. Consiste nas etapas de avaliação do desempenho, de comparação do desempenho obtido com as metas e atuação a partir das diferenças.
A melhoria da qualidade é o processo que visa elevar os resultados a novos níveis de desempenho, envolve as etapas de estabelecimento da infraestrutura necessária para assegurar a constante melhoria, a definição dos projetos e o detalhamento dos responsáveis, além de treinamento e motivação das equipes.
Uma gestão baseada na qualidade tem como características: foco no cliente interno e externo; um controle voltado para a valorização das pessoas, reforço ao empoderamento e a descentralização das decisões; total apoio da administração, controle em todas as etapas dos processos.
1.1 Qualidade em serviços
Destaca-se que a conceituação do termo serviço é complexa, portanto, envolve diversos fatores. De acordo com Lovelock e Wrigth (2014, p.5):
O serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra, uma atividade econômica que cria valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no destinatário do serviço.
Embora o conceito possa estar associado a um produto físico, o desempenho decorrente de sua execução é intangível, é uma atividade econômica que fornece benefícios para os clientes.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011), o serviço é um pacote de benefícios implícitos e explícitos executados em uma instalação de suporte e utilizando bens facilitadores.
A partir dessas definições é possível encontrar algumas semelhanças, como o fato de um serviço ser um ato, atividade ou desempenho, apresentar a intangibilidade e uma maior interação entre fornecedor e cliente.
As organizações de serviços possuem certas características que as distinguem das organizações industriais. De acordo com Nantes e Mendes (2012), as primeiras pesquisas sobre os serviços procuravam diferenciá-los dos bens, concentrando-se particularmente em quatro diferenças genéricas: intangibilidade, heterogeneidade (ou variabilidade), perecibilidade do resultado e simultaneidade entre produção e consumo, são mais difíceis de padronizar e de estabelecer preço.
Essas características são os diferenciais em relação aos produtos e devem ser levadas em consideração no planejamento da qualidade, para Spiller et al. (2011, p.21):
Quando os serviços são vendidos eles ainda não foram fabricados, não têm existência física sensorial, não geram propriedade; são produzidos e consumidos simultaneamente, logo não podem ser estocados; a predominância do componente humano dificulta a padronização [...] a menor tangibilidade dos serviços implica maior dificuldade na avaliação previa da qualidade e dos resultados. Isso faz com que as referências de terceiros e a reputação das empresas sejam elementos relevantes para o convencimento e para a tomada de decisão em favor de uma marca ou de um prestador de serviços.
Gianesi e Correa (2011), apontam também a dificuldade na medição da produtividade dos serviços e mencionam como características que diferenciam os bens dos serviços o fato dos clientes não obterem propriedade sobre os serviços, o maior envolvimento dos clientes no processo de produção e a difícil avaliação pelos clientes.
A oferta total ao cliente geralmente será um pacote que abrange tanto serviços como bem físicos, o pacote de serviços é formado por um serviço principal e outros periféricos.
Para Nantes e Mendes (2012), os principais componentes do pacote de serviços são: as instalações de apoio, que constituem nos elementos visíveis; os bens facilitadores, que devem ser consumidos ou utilizados no processo de prestação de serviços; os serviços explícitos, correspondendo ao serviço principal e os serviços implícitos.
Todos esses elementos são notados pelos clientes, em maior ou menor grau, constituem a base para a avaliação dos serviços prestados, por isso as organizações devem desenvolver serviços planejando todos os componentes do pacote de serviços.
Com base nas dimensões de volume e variedade, os serviços podem ser classificados em serviços profissionais, com maior complexidade, caracterizando-se pelo pequeno número de clientes processados; loja de serviços, correspondem às empresas de serviços, nelas os clientes importam-se tanto com o resultado quanto com o processo e serviços em massa, em que há uma grande volume de clientes processados por unidade e uma maior padronização. Essa classificação apresenta algumas limitações, pois nem todos os serviços podem ser enquadrados nessas categorias, porém ela auxilia a organização na gestão das operações de serviços e consequentemente contribui para o alcance da qualidade.
Para Ambrozewicz (2015), a qualidade em serviços é o grau em que um serviço atende ou supera as expectativas do cliente. Os clientes possuem diferentes expectativas em relação aos diferentes tipos de serviços, é importante que os fornecedores compreendam essas expectativas, quando os clientes avaliam a qualidade de um serviço, eles os estão julgando em função de algum padrão interno que existia antes da experiência de serviço. Esse padrão interno para julgar a qualidade é a base para as expectativas do cliente.
As expectativas sobre os serviços são influenciadas pelas experiências anteriores, como também podem se basear em fatores como a comunicação boca a boca, necessidades pessoais ou a comunicação externa utilizada pela organização. Para Lovelock e Wrigth (2014, p. 103), “as expectativas do cliente envolvem diversos elementos diferentes, inclusive serviço desejado, serviço adequado, serviço previsto e uma zona de tolerância que se estende entre os níveis de serviço desejado e adequado”.
O serviço desejado é o tipo de serviço que os clientes esperam receber; o serviço adequado é o nível mínimo de serviço que os clientes aceitarão sem ficar insatisfeitos e o serviço previsto é o nível de serviço que os clientes efetivamente esperam receber do fornecedor durante determinado encontro de serviço.
A zona de tolerância é o grau em que os clientes estão dispostos a aceitar variações na entrega dos serviços, o serviço abaixo do nível provocará frustração e descontentamento, o serviço que se eleva acima do nível de serviço desejado agradará e surpreenderá o cliente, essa zona pode aumentar ou diminuir para cada cliente, dependendo de fatores como competição, preço ou importância de atributos específicos do serviço. Os fatores que influenciam as expectativas de serviço são interrelacionados, conforme figura a seguir:
Figura 1: Fatores que influenciam as expectativas dos serviços Fonte: Lovelock; Wright (2014, p.104).
Importante mencionar que a atividade de oferecer um serviço é estritamente baseada numa promessa de que irá atender convenientemente à expectativa do cliente/cidadão. Por essa razão, a organização deve fazer uma promessa realista, compatível com essa expectativa. Cada etapa do ciclo de serviços é importante na construção do conceito da qualidade, para Spiller et al. (2011), esse conceito está nos detalhes dos serviços ofertados, na relação entre o fornecedor e o usuário do serviço, está presente em muitos pontos individualizados de contato, o autor esclarece que a qualidade em serviços só existe se houver:
Necessidades pessoais Crença sobre
o que é possível Alterações percebidas no
serviço Fatores situacionais
Serviço desejado
ZONA DE TOLERÂNCIA
Serviço adequado
Promessas explícitas de serviço;
Comunicação boca a boca;
Experiência passada.
Serviço previsto
•Compromisso das lideranças (deve fazer parte da cultura da organização);
•Uma cultura orientada para o cliente (objeto de acompanhamento constante);
•Um sistema bem desenhado (amigável, com altos padrões);
•Uso eficiente da tecnologia e da informação (para servir, para atender, para monitorar e para representar uma vantagem competitiva).
Os autores Lovelock e Wrigth (2014, p. 56), mencionam que é preciso questionar a forma e o conteúdo e verificar se o serviço é prestado do modo que os clientes desejam. É necessário reconhecer as necessidades e desejos dos clientes como pontos focais do projeto, da preparação e da oferta dos serviços.
É necessário estabelecer uma estratégia para o alcance da qualidade, ela definirá as políticas que as organizações adotarão, decidirá sobre as instalações, buscará padrões de atendimento e as competências profissionais necessárias aos diferentes processos de trabalho visando atender as necessidades dos clientes.
Para Zuanetti et al. (2011, p. 86), uma abordagem para desenvolver e implementar um sistema de gestão da qualidade estrutura-se nas seguintes etapas:
•Determinação das necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes interessadas;
•Estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade da organização;
•Determinação dos processos e responsabilidades necessários para atingir os objetivos da qualidade;
•Determinação e fornecimento dos recursos necessários para atingir os objetivos da qualidade;
•Estabelecimento de métodos para medir a eficácia e eficiência de cada processo;
•Aplicação dessas medidas para determinar a eficácia e eficiência de cada processo;
•Determinação dos meios para prevenir não conformidades e eliminar suas causas;
•Estabelecimento e aplicação de um processo para melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.
O cliente avalia um serviço comparando entre o que ele esperava que fosse e o que realmente percebeu do serviço prestado, de acordo com Nantes e Mendes (2012), essa avaliação leva em consideração o processo de produção do serviço e o resultado.
É essencial ao prestador de serviços o monitoramento da qualidade dos serviços prestados por ele e pelos concorrentes. Em cada pacote de serviços podem existir diversos momentos da verdade vivenciados principalmente pelos colaboradores que estão na linha de frente do negócio. O somatório de todos os momentos da verdade possíveis, experimentados pelos clientes, haja ou não contato humano, transforma-se na imagem da organização em termos de serviços.
Segundo Grönroos (2011), esclarece que momento da verdade é qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com algum aspecto da organização, sejam pessoas, equipamentos ou instalações físicas, obtendo uma impressão sobre a qualidade do serviço. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011), em serviços, a avaliação da qualidade surge ao longo do processo de prestação do serviço. Cada contato com um cliente é referido como sendo um momento da verdade, uma oportunidade de satisfazer ou não ao cliente, medir a qualidade em serviços é um desafio, pois a satisfação dos clientes é determinada por muitos fatores intangíveis.
Porém, nem todos os momentos da verdade têm o mesmo grau de importância para os clientes, é preciso distinguir os momentos que são mais críticos, pois são esses que mais contribuem para a percepção da qualidade do serviço prestado e assim controla-los com maior intensidade.
É importante mencionar a comunicação como um fator essencial no processo da avaliação da qualidade dos serviços, para Johnston e Clark (2011), a percepção que o cliente tem do serviço prestado é formada por dois fatores principais: a prestação do serviço e a comunicação transmitida ao cliente, durante ou após o processo.
A qualidade percebida pelo cliente é determinada pela diferença entre o serviço esperado e o serviço percebido, isto é, a diferença entre as expectativas e necessidades e como ele percebeu o serviço prestado. É essencial identificar os critérios segundo os quais os clientes avaliam os serviços, isso possibilita a melhor compreensão das expectativas dos clientes.
Segundo Gianesi e Corrêa (2011, p. 89), a determinação dos critérios permite que a gestão das operações de serviços, desde o projeto do serviço até o projeto e operação do sistema de operações, possa garantir o desempenho nesses critérios priorizados. Os autores apresentam um conjunto de critérios de avaliação do serviço:
•Tangíveis – esse critério refere-se à qualidade e/ou aparência de qualquer evidencia física do serviço ou do sistema de operações, ou seja, bens facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal ou, ainda, outros consumidores;
•Consistência – significa conformidade com a experiência anterior, ausência de variabilidade no resultado ou no processo;
•Competência – refere-se à habilidade e ao conhecimento do fornecedor para executar o serviço, relacionando-se às necessidades técnicas dos consumidores;
•Velocidade de atendimento – é um critério importante principalmente quando a presença dos consumidores é necessária, refere-se também à prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar o serviço;
•Atendimento/atmosfera – refere-se a quão agradável é a experiência que o cliente tem durante o processo de prestação do serviço, contribui para esse critério a atenção personalizada, a cortesia e uma boa comunicação;
•Flexibilidade – relacionada à capacidade de mudar e adaptar rapidamente a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos, é um critério muito importante dada a incerteza presente nos serviços, principalmente no front office;
•Credibilidade/segurança – refere-se à formação de uma baixa percepção de risco no cliente e à habilidade de transmitir confiança;
•Acesso – critério que avalia a facilidade que o cliente tem em entrar em contato com o fornecedor de serviços;
•Custo – avalia o quanto o consumidor irá pagar por determinado serviço, assim como, o tempo gasto, o esforço físico e o desgaste psicológico.
Figura 2 – Critérios da avaliação da qualidade do serviço Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa (2011, p.91).
A avaliação do cliente decorre da satisfação que o serviço propicia e resulta da comparação entre suas expectativas e suas percepções a respeito do próprio serviço.
Para Corrêa e Caon (2011, p. 121):
[...] para avaliar aspectos específicos do serviço prestado, é preciso desagregar o serviço em suas partes, ou seja, nos momentos da verdade que compõem o ciclo do serviço, e descobrir quais os critérios de avaliação associados aos momentos da verdade e qual a importância relativa que o cliente associa a cada um deles, o que pressupõe a execução de uma pesquisa prévia à pesquisa sobre a satisfação do cliente ou uma parte inicial do questionário especialmente dedicada a esse levantamento relativo aos critérios priorizados por ele.
A excelência na gestão de pessoas na organização é essencial para o alcance de uma qualidade na prestação dos serviços, para Marshall Júnior et al. (2011), os clientes geralmente julgam a qualidade dos serviços que recebem em grande parte pela avaliação das pessoas que estão fornecendo o serviço, por isso é preciso estar bastante sintonizado com os colaboradores, qualificá-los para gestão estratégica da qualidade na organização.
Critérios da Avaliação da Qualidade do
Serviço Tangíveis
Consistência
Competência Velocidade
de atendimento
Atendimento/
atmosfera Flexibilidade
Credibilidade/
segurança Acesso
Custo
O fator humano é crucial no alcance da qualidade em serviços, de acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011, p.186), a qualidade em serviços começa com as pessoas, todas as medidas para detectar a não conformidade por meio de gráficos de controle baseados em estatísticas não produzem um serviço de qualidade; a qualidade começa com o desenvolvimento de atitudes positivas entre todas as pessoas da organização.
As organizações devem criar mecanismos para administrar as reclamações dos clientes e recuperar os níveis de serviços. De acordo com Lovelock e Wrigth (2014, p. 167):
As organizações de serviço conscienciosas encaram as reclamações como um fluxo de informações que podem ser utilizadas para ajudar a monitorar a produtividade e a qualidade e destacar melhorias necessárias para aprimorar o projeto e execução dos serviços.
O autor destaca a importância da coleta, classificação e análise correta das reclamações, para que seja uma ferramenta valiosa para o saneamento de processos ineficientes ou improdutivos. O feedback obtido a partir das reclamações e sugestões é essencial para a elaboração de estratégias para o alcance da qualidade, esse retorno pode ser alcançado através de linhas telefônicas gratuitas, fichas para comentários dos clientes e terminais de vídeo ou computador para registro de reclamações.
Para conceber um serviço que atenda ou ultrapasse as expectativas de seus clientes, as organizações devem ter uma noção do que esses clientes realmente desejam durante seus encontros de serviço. Uma das maneiras mais eficazes de fazer isso é criar uma descrição dos passos dados por clientes e funcionários na execução de um serviço, o fluxograma é uma ferramenta para a representação visual dos passos envolvidos na prestação de serviço ao cliente.
O mapeamento dos processos é essencial para a gestão estratégica da qualidade em serviços. Segundo Mello et al. (2011), ele permite detectar falhas e oportunidades de melhoria, destacando as tarefas críticas e eliminando tarefas que não agregam valor ou que são duplicadas, tentando levar a organização para um patamar diferente do atual, diferenciando-se dos concorrentes. Em 1990 os pesquisadores Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard L. Berry desenvolveram o modelo das cinco falhas, através de uma pesquisa conhecida como SERVQUAL realizada com diretores, gerentes e consumidores do setor de serviços.
Segundo Mello; et al., (2011, p.16):
[...] a SERVQUAL é uma escala concisa de múltiplos itens com boa confiabilidade e validade que as organizações podem usar para compreender melhor as expectativas e percepções dos seus clientes para com o serviço. O instrumento foi desenvolvido para ser aplicado em um vasto espectro de serviços. Assim, ele fornece um roteiro básico, através das suas declarações de expectativas/percepções, para cada uma das cinco dimensões da qualidade do serviço.
O modelo foi um instrumento de pesquisa criado para medir a qualidade dos serviços. Os autores da pesquisa aplicaram cinco dimensões na escala SERVQUAL:
tangibilidade, confiabilidade, sensibilidade, segurança e empatia.
•Confiabilidade – a habilidade de prestar o serviço de forma confiável, precisa e consistente;
•Responsividade – a disposição de prestar o serviço prontamente e auxiliar os clientes;
•Confiança ou segurança – conhecimento e cortesia dos funcionários e sua habilidade de transmitir confiança, segurança e credibilidade;
•Empatia – o fornecimento de atenção individualizada aos clientes, facilidade de contato (acesso) e comunicação e;
•Tangíveis – a aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos funcionários e dos materiais de comunicação.
As pesquisas identificaram quatro causas principais (GAPs) que comprometem a percepção da qualidade do serviço prestado. A somatória desses quatro GAPS leva ao GAP cinco, que é a discrepância entre as expectativas dos clientes em relação ao serviço e suas percepções sobre o serviço prestado:
Figura 3: Modelo dos “5 GAPS” para análise de causas de falhas da qualidade.
Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2011, p. 107).
•GAP 1 – Falha na comparação da expectativa do consumidor: É a incapacidade dos gestores de perceberem as expectativas reais dos clientes quanto ao que seja um serviço de qualidade. Algumas medidas podem ser tomadas para corrigir e/ou prevenir as falhas:
•Foco/seleção de clientes: selecionar os clientes para que haja uma redução na amplitude das expectativas;
•Pesquisa: periodicamente fazer tanto pesquisas quantitativas, quanto qualitativas e sempre focalizadas na qualidade do serviço prestado;
•Desagregação do conceito de qualidade: entender melhor os critérios pelos quais os clientes avaliam a qualidade dos serviços prestados;
•Canais de comunicação Formal e Informal: abrir canais de comunicação.
No primeiro caso, caixa de sugestões/reclamações, centro de atendimento ao cliente e outros. No segundo caso, incentivo e motivação para a postura prospectiva de todo o pessoal de contato com o cliente;
•Redução da distancia entre a gerência e os funcionários de linha de frente:
reduzir os níveis hierárquicos a abrir canais formais e informais de contatos, job rotation, favorecendo que a gestão faça periodicamente funções de linha de frente;
• Desenvolvimento de uma cultura de serviços: gerenciar os recursos humanos, visando saber ouvir e interpretar o cliente.
•GAP 2 – Falha na comparação percepção gerencial - especificação da qualidade do serviço: A gerência nem sempre incorpora, nas especificações do serviço a ser prestado, elementos capazes de atender a todas as expectativas levantadas dos clientes, por vezes deixando de fora algumas expectativas consideradas importantes.
Algumas medidas podem ser tomadas para corrigir e/ou prevenir as falhas:
•Análise do pacote de serviços: identificar de como cada componente do pacote de serviço pode contribuir para a avaliação do cliente.
•Análise do ciclo do serviço: analisar as diversas etapas de prestação do serviço segundo o ponto de vista do cliente;
•Análise dos momentos da verdade: projetar cada momento da verdade fundamental, visando atender/superar as expectativas dos clientes.
•GAP 3 – Falha na comparação especificação do serviço - prestação do serviço: É a falha na comparação/prestação dos serviços, mesmo quando esses estão com a especificação dos serviços adequada. Algumas medidas podem ser tomadas para corrigir e/ou prevenir as falhas:
•Adequação da tecnologia ao trabalho: escolher e adotar a melhor tecnologia adequada para os devidos processos e às expectativas dos clientes;
•Adequação dos funcionários ao trabalho: executar todo o processo de recrutamento, seleção e treinamento, visando o conhecimento dos conceitos de trabalho de equipe, de serviço, de missão e adequando aos níveis desejados de autonomia;
•Estabelecimento de padrões: estabelecer padrões de operações que sempre orientem as decisões operacionais dos funcionários, contudo, sem prejudicar os seus níveis necessários de autonomia e flexibilidade;
•Definição de medidas de avaliação de desempenho: estabelecer medidas de avaliação de desempenho que sejam coerentes com o que se espera dos funcionários, principalmente visando às expectativas dos clientes;
•Utilização de ferramentas de análise da qualidade: uso de instrumentos como histogramas, diagramas de processo, curva ABC, diagrama espinha de peixe e gráficos de controle;
•GAP 4 – Falha na comparação prestação do serviço - comunicação externa com o cliente: Ocorre quando o gerenciamento da comunicação é mal feito fazendo com que o cliente chegue ao sistema com uma expectativa maior do que aquela que o sistema pode atender. Algumas medidas podem ser tomadas para corrigir e/ou prevenir as falhas:
•Coordenação entre marketing e operações: as duas funções devem participar ativamente do projeto do serviço e do acompanhamento do desempenho das operações;
•Formação de expectativa coerente: nunca se devem formar expectativas mais altas do que as operações podem alcançar;
•Comunicação durante o processo: qualquer falha de comunicação deve ser corrigida, facilitando e incentivando assim a comunicação com o cliente durante o processo de serviço, de forma a corrigir as expectativas e/ou as percepções do serviço prestado.
Os quatro GAPs funcionam como causas do GAP 5, que deve ser interpretado como a diferença entre a qualidade esperada e a experimentada pelo consumidor. Para Mendes e Nantes (2012), esse GAP afeta negativamente a imagem da organização e a comunicação, a sua solução está relacionada à solução dos outros GAPs.
1.2 Qualidade no serviço público
As organizações públicas possuem certas características que as diferenciam das organizações privadas, a busca pela qualidade deve levar em consideração estas especificidades, enquanto a iniciativa privada é conduzida pela autonomia, as públicas são regidas pela supremacia do interesse público, pelos princípios da legalidade e da eficiência; deve tratar a todos de maneira igual, enquanto as empresas podem segmentar o mercado, estabelecendo preferências no tratamento dos clientes.
A ideia de qualidade no serviço público surge com o gerencialismo, para Moreira (2016), ela teve início na fase consumerista, da administração pública gerencial, e requer a observância de práticas e de princípios gerenciais específicos. A busca pela qualidade no serviço público sempre esteve associada a diversos programas, como:
•Programa Nacional de Desburocratização (1979);
•Subprograma da Qualidade e Produtividade na Administração Pública (1996);
•Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública- PQPAP(1996);
•Programa de Qualidade no Serviço Público-PQSP (2000);
•Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização-Gespública (2005).
O Programa Nacional de Desburocratização foi criado em 1979 e tinha como objetivo aperfeiçoar o funcionamento da administração pública, simplificando processos e eliminando as burocracias desnecessárias.
Em 1991 foi criado o Subprograma da Qualidade e Produtividade na Administração Pública, tinha um foco interno, na gestão de pessoas e voltado ao cidadão, ele fazia parte do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), cujo objetivo era implementar uma modernização nas empresas brasileiras, que precisavam melhorar a gestão frente à abertura comercial promovida pelo governo Collor. Em 1996, o Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE) elaborou o Plano de Reforma do Aparelho de Estado com o intuito de estabelecer metodologias para a modernização da gestão pública. Foi criado também o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública cujo propósito era promover uma mudança cultural na administração pública, da cultura burocrática para a gerencial. Para Moreira (2016, p.171):
Visava à satisfação do cliente, com o envolvimento de todos os servidores, baseado numa gestão participativa, gerência de processos de trabalho, valorização do servidor público, constância de propósitos, melhoria contínua e não-aceitação de erros. Foi um dos principais instrumentos de aplicação do Plano Diretor de Reforma do Aparelho de Estado. O foco era interno e externo, centrado no sistema de Gestão e Resultados, iniciando o processo de avaliação e premiação.
Este Programa foi substituído em 2000 pelo Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP), dando ênfase à participação do cidadão na avaliação da qualidade dos serviços públicos, através da descentralização de ações, o programa tinha três grandes áreas de atuação: modernização das organizações públicas, avaliação e melhoria da gestão pública e qualidade no atendimento ao cidadão. (Nantes e Mendes, 2012).
Programas de Qualidade na Administração Pública
1991/95 1996/99 2000/2004 2005 [...]
Subprograma da Qualidade e Produtividade na
Administração Pública
Programa da
Qualidade e
Participação na Administração
Pública (QPAP)
Programa de Qualidade no Serviço Público
(PQSP)
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública)
•Foco interno
•Gestão de pessoas
•Sensibilizaçã o e capacitação
•Técnicas e ferramentas
•Foco interno e externo;
•Avaliação e
premiação;
•Sistema de Gestão e Resultados.
•Foco externo
•Gestão no atendimento ao cidadão
•Qualidade dos serviços
•Satisfação do cidadão
•Foco externo;
•Ser público e federativo;
•Gestão por resultados,
orientada ao cidadão.
Tabela 2: Evolução dos Programas de Qualidade na Administração Pública.
Fonte: adaptado do www.gespública.gov.br. Acesso em: 21/09/2016.
CAPÍTULO II
MÉTODOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
É importante destacar que Metodologias são métodos estruturados numa sequência de atividades lógicas, empregadas para resolver problemas, as ferramentas são mais operacionais, são técnicas mais especificas para resolução de problemas. A gestão da qualidade faz uso de várias metodologias e ferramentas. Algumas são orientadas para a melhoria da qualidade nos produtos e outras para os processos, de acordo com Toledo (2016), algumas metodologias possuem caráter mais estatístico, já que trabalham com dados numéricos, outras trabalham mais com dados qualitativos, em uma mesma aplicação é possível à utilização de metodologias e ferramentas variadas.
A implantação de ferramentas da qualidade visa dar suporte à tomada de decisões, à resolução de problemas e a priorização de ações, para Moreira (2016), a escolha das ferramentas pela organização pública leva em consideração a finalidade do uso, os custos da implementação, a manutenção, a flexibilidade e o atendimento das necessidades do cidadão.
2.1 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa
Para solucionar um problema é essencial conhecer as causas geradoras, partindo desse princípio, o diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe é uma ferramenta gráfica que possibilita determinar as causas de determinada falha, os relacionamentos entre um efeito e uma causa potencial. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011, p.183):
[...] o diagrama de causa e efeito oferece uma abordagem estruturada para uma equipe identificar, explorar e demonstrar graficamente, em detalhes, todas as causas possíveis relacionadas a um problema a fim de se descobrir a causa subjacente.
Para Marshall Júnior, et al. (2011), neste diagrama as causas são organizadas por categorias e semelhanças, facilitando a atuação de modo específico, as etapas de elaboração de diagrama são:
•Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo;
•Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama;
•Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categoria no diagrama;
•Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência das diferentes causas.
O diagrama de Ishikawa mapeia as correlações entre causas e efeitos de um processo. Também é conhecido por gráfico 4,5 ou 6 M's, dependendo do número de variáveis utilizadas: mão de obra, métodos e sistemas, máquina, material, meio ambiente e medida, a ferramenta é um instrumento essencial para identificar falhas nos processos internos da organização.
Figura 4: Diagrama de causa e efeito.
Fonte: adaptado de Moreira (2016).
2.2 Matriz GUT
Trata-se de uma matriz utilizada na priorização de problemas e na análise de riscos sob os aspectos de gravidade, urgência e tendência. De acordo com Nantes e Mendes (2012), essa matriz é utilizada essencialmente na representação de problemas, ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los, tendo como objetivo minimizar os impactos.
De acordo com Seleme e Standler (2011), a matriz permite um direcionamento adequado de recursos, fazendo com que a organização maximize a solução a ser estabelecida, a matriz considera além da gravidade do problema, da urgência na tomada de ações e da tendência delineada, o relacionamento entre os três fatores analisados estão estabelecidos a seguir:
Tabela 3: Matriz GUT.
Fonte: Adaptado de Seleme e Standler (2011).
O aspecto gravidade analisa o impacto e os efeitos que surgirão a longo prazo caso o problema não seja resolvido, urgência refere-se ao prazo para agir e evitar o dano ou resolver o problema e tendência refere-se ao potencial crescimento do problema caso nenhuma ação seja tomada. Deve ser utilizada na priorização da resolução de problemas nas organizações públicas, assim como nos investimentos públicos que exigem eficiência na alocação de recursos.
PONTOS G – GRAVIDADE U – URGÊNCIA T – TENDÊNCIA
5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves.
É necessária uma ação imediata.
Se nada for feito o agravamento da situação será imediato.
4 Muito grave. Com alguma
urgência.
Vai piorar em curto prazo.
3 Grave O mais cedo
possível.
Vai piorar em médio prazo.
2 Pouco grave. Pode esperar um
pouco.
Agravar no longo prazo.
1 Sem gravidade Não tem pressa. Não vai piorar,
podendo melhorar.
2.3 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA é um método de controle de processos desenvolvido por Stewart, na década de 30, e divulgado por Deming no Japão. Assim como a melhoria continua, é um recurso essencial para o aumento da produtividade e qualidade dos serviços, é utilizado para gerenciar processos padronizados internos, para garantir o alcance das metas traçadas.
De acordo com Araújo (2012, p. 244) o ciclo representa um processo cíclico direcionado à melhoria, onde a primeira etapa consiste em planejar (Plan), seguida pela etapa de ação ou execução do planejado (Do), pela etapa de verificação dos resultados até então obtidos com as ações planejadas e executadas (Check) e pela etapa de implementação final do idealizado como mudança, após as considerações de eventuais acertos (Act).
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011), deve-se agir para padronizar a solução e refletir sobre o aprendizado, é um ciclo repetitivo, com melhorias em qualidade provenientes do processo incremental e continuo. O ciclo proporciona maior previsibilidade dos processos organizacionais, já que os padroniza. Segundo Rennó (2013) o objetivo do ciclo é simplificar os processos de melhoria e correção dos problemas e fazer com que qualquer funcionário da organização possa participar desse processo e melhorar a qualidade da organização.
Para Marshall Júnior et al. (2011, p. 92) o ciclo PDCA é uma ferramenta gerencial para a promoção da melhoria continua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento continuo. Os autores explicam as quatro fases:
• 1ª Fase – Plan (planejamento): Devem-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcança-los;
•2ª Fase – Do (execução): Fase de implementação do planejamento, é necessário fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos;
•3ª Fase – Check (verificação): É a verificação quanto ao alcance do que foi planejado, comparando-se as metas desejadas e os resultados obtidos;
•4ª Fase – Act (agir corretivamente): Divide-se em duas alternativas onde a primeira é a busca das causas fundamentais a fim de se prevenir a repetição dos efeitos indesejados. E a segunda alternativa consiste em adotar como padrão o planejado na primeira fase, uma vez que as metas planejadas foram alcançadas.
Figura 5: Ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de Marshall Júnior et al. (2011, p. 92).
Conforme a figura, o ciclo representa uma sequência, que tem como objetivo planejar uma melhoria em algum processo, agir e verificar os resultados e atuar nas correções dos desvios ou reforçar os aspectos corretos.
2.4 Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Esta metodologia é conhecida como ciclo PDCA de solução de problemas, desenvolvido no Japão, a metodologia atua na resolução de problemas a partir do levantamento de dados e informações, permitindo uma maior organização das atividades de melhoria da qualidade. O MASP consiste numa sequência lógica de etapas que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas relacionadas a um processo, essa ferramenta permite desenvolver e implementar ações corretivas, consolidando as melhorias obtidas (KUME, 2011). As principais etapas do MASP são: identificação do problema, investigação das características dos problemas, análise das causas, elaboração de um plano de ação para eliminação dessas causas, ação com comprometimento organizacional, padronização das alterações a fim de evitar repetição.
Na fase de conclusão discute-se como o método pode ser melhorado e como os problemas que restaram podem ser analisados. Para Nantes e Mendes (2012), o MASP pode ser uma maneira simplista de resolver um problema, mas, ao seguir suas etapas, ele se mostrará uma forma lógica e eficaz na busca de soluções, se as etapas forem entendidas e implementadas, nessa sequência, as atividades de melhoria dos processos serão consistentes.
2.5 Diagrama de Pareto
É um gráfico em forma de barras verticais, permite a visualização das causas e problemas mais importantes, priorizando-os nas correções das falhas. Recebe esse nome em homenagem ao economista Vilfredo Pareto e sua regra 80/20, que identificava as frequências de um problema, de forma que 80% das consequências de um fenômeno provêm de 20% de suas causas.
Este gráfico apresenta as causas em ordem decrescente de incidência e as respectivas porcentagens acumuladas que representam. Moreira (2016, p.187), esclarece que:
Essa técnica mostra em ordem decrescente, da esquerda para a direita, a contribuição relativa de cada item sobre o efeito total, demonstrados através de blocos identificando os aspectos que oferecem maior potencial de melhoria e devem ser solucionados primeiro. Uma linha de frequência cumulativa é usada para mostrar a contribuição cumulativa dos itens[...]. O gráfico pode ser desdobrado em outros, de forma que se consideram as categorias prioritárias identificadas em um primeiro gráfico e novos problemas, a serem analisados, por meio de outros gráficos de Pareto.
Figura 6: Diagrama de Pareto.
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/ Acesso em: 22/09/2016
2.6 Método 5S
Trata-se de uma metodologia criada no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, para resolver os problemas de sujeira e falta de organização das indústrias japonesas, tem como foco as mudanças no ambiente, com o fortalecimento dos valores, ideais e crenças que tragam a melhoria da saúde, segurança e produtividade, eliminando desperdícios e melhorando o ambiente de trabalho.
O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas:
•SEIRI – Senso de utilização, que consiste em separar os recursos, descartando os que forem considerados desnecessários;
•SEITON – Organização, que consiste em colocar as coisas de modo ordenado, para que possam ser encontradas quando for necessário;
•SEISO – Limpeza, está associado à eliminação do lixo, de tudo o que for estranho, transformando o local de trabalho, tornando-o limpo e saudável;
•SIEKETSU – Saúde, que consiste em manter a utilização, a ordenação e a limpeza do ambiente de trabalho, padronizando o ambiente de trabalho;
•SHITSUKE – Autodisciplina, que significa buscar manter as pessoas comprometidas com os padrões, é a própria essência da metodologia, ocasionado uma mudança nas pessoas e na cultura organizacional.
Para Nantes e Mendes (2012), os objetivos do programa estão relacionados à melhoria do ambiente no sentido físico e mental, influenciando no clima organizacional e a redução de desperdícios; o método muda o comportamento das pessoas que se tornam mais envolvidas e comprometidas com a implantação e manutenção das mudanças.
O 5S tem um papel importante como instrumento na união dos colaboradores, mudando sua maneira de pensar, sendo um instrumento de empoderamento, de acordo com Marshall Júnior et al. (2011, p. 120):
[...] incentiva a utilização da capacidade criativa de cada colaborador, mediante a formação espontânea de grupos de trabalho, bem como aproveitando o potencial de participação de cada um, pode-se eliminar a papelada sem serventia, arrumar e manter salas e corredores limpos e desobstruídos, realocar itens inservíveis no momento para posterior utilização por outras áreas ou até para possível descarte.
A metodologia possui basicamente duas fases, na sensibilização inclui-se a educação e o treinamento de todos os colaboradores, na perpetuação há a constituição das duas últimas etapas do programa, ou seja, a padronização e a disciplina para manter os resultados. Os resultados esperados no programa 5S são: melhoria geral do ambiente de trabalho; melhoria nas comunicações internas; melhoria nos controles e na organização dos documentos; melhor aproveitamento dos espaços e a padronização dos procedimentos adotados pelas organizações públicas ou privadas que adotam este método que proporciona resultados satisfatórios na qualidade.
