INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO ESPÍRITO SANTO Bacharelado de Administração
DESAFIOS DA GESTÃO EM EMPRESAS FAMILIARES DE MARILÂNDIA:
UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS
MANAGEMENT CHALLENGES IN FAMILY BUSINESSES IN MARILÂNDIA: A MULTIPLE CASE STUDY
Fábulo Lorencini1*
Thereza Cristina Ferrari Paiva2**
Resumo
Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e do Serviço Braileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) indicam que 90% das empresas no Brasil possuem perfil familiar. O presente trabalho tem como finalidade fazer uma análise dos principais desafios da gestão em estabelecimentos familiares de Marilândia, encontrando pontos negativos e pontos positivos desta administração e analisar os principais erros identificados na gestão da organização familiar dessas empresas. Em razão das empresas familiares compor o maior perfil dos empreendimentos no Brasil, a atual pesquisa proporcionará uma visão mais detalhada de como funciona uma gestão familiar, e por meio de análises delimitar o que se pode fazer para que essas empresas não venham a falência e continuem gerando empregos. Nessa pesquisa pode-se observar que os resultados foram, em alguns casos, divergentes, porém na grande maioria os resultados foram coerentes de empresa para empresa. Além dos membros da família responsáveis pela gestão do negócio, os questionários também foram respondidos pelos funcionários, passando uma credibilidade maior na coleta e na exposição dos dados. As questões que tratam das estratégias, objetivos e metas das organizações e os respondentes concordam que essa função está sendo bem realizada nas organizações pesquisadas. A questão que mais sofreu variância nas respostas foi referente a estrutura organizacional das mesmas. Observa-se resquícios de que a alta administração toma decisões sem ao menos consultar seu grupo. Analisando a parte de controle é evidenciado a falta de adaptação tecnológica na área da empresa. E por fim, colocando a influência da família na organização como ponto de foco, o resultado mostra o quanto a família nessas organizações não contribui com o planejamento estratégico.
Palavras-chave:empresas familiares; gestão; família.
Abstract
Data from the Brazilian Institute of Geography and Statistics (IBGE) and the Brazilian Micro and Small Business Support Service (SEBRAE) indicate that 90% of companies in Brazil have a family profile. The present work aims to analyze the main challenges of management in family businesses in Marilândia, finding negative and positive points of this administration and analyzing the main errors identified in the management of the family organization of these companies. Because family businesses make up the highest profile of enterprises in Brazil, the current research will
2Instituto Federal do Espírito Santo – Ifes – thereza.paiva@ifes.edu.br.
1Instituto Federal do Espírito Santo – Ifes – fabulolorencini@hotmail.com
provide a more detailed view of how family management works, and through analysis, define what can be done so that these companies do not go bankrupt and continue to create jobs. In this research, it can be observed that the results were, in some cases, divergent, but in the vast majority the results were consistent from company to company. In addition to the family members responsible for managing the business, the questionnaires were also answered by employees, providing greater credibility in the collection and presentation of data. The questions that deal with the strategies, objectives and goals of the organizations and the respondents agree that this function is being well carried out in the researched organizations. The question that suffered the most variance in the answers was related to their organizational structure. There are traces of senior management making decisions without even consulting their group.
Analyzing the control part shows the lack of technological adaptation in the company's area. And finally, placing the family's influence on the organization as a focal point, the result shows how much the family in these organizations does not contribute to strategic planning.
Keywords:companies, family, management.
1 INTRODUÇÃO
Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) indicam que 90% das empresas no Brasil possuem perfil familiar. Com isso, elas chegam a representar cerca de 65% do PIB e são responsáveis por empregar 75% dos trabalhadores no país, por esse motivo elas vêm sendo um objeto de grande interesse devido sua relevância no cenário econômico do Brasil. (SEBRAE, 2021)
Uma administração familiar tem mais responsabilidade do que uma administração empresarial sem relações parentescas, além da gestão é necessário levar em consideração o quesito família, e por esse motivo elas são mais propícias a entrarem em falência, tanto pela má gestão, quanto por sucessões familiares.
O presente trabalho tem como finalidade fazer uma análise dos principais desafios da gestão em empresas familiares de Marilândia, levantando pontos negativos e pontos positivos desta administração e analisando os principais erros identificados na gestão da organização familiar dessas organizações.
Dentre os objetivos específicos será levantado a teoria sobre gestão familiar, identificar o modelo de gestão utilizado por essas empresas utilizando estudo de caso e comparar as influências e os benefícios de uma boa gestão familiar.
A pesquisa contou com a gestão de quatro estabelecimentos comerciais na região de Marilândia, Espírito Santo, sendo elas: Comercial Agrolândia Ltda, Eny Lingerie Ltda, Pratti Rações Ltda e Supermercado Casali Ltda. Foi estudado o caso de cada organização dando destaque especial aos principais desafios que essas empresas familiares enfrentam e seus pontos, sendo eles positivos e negativos.
Apesar de as empresas familiares serem representativas para o Brasil, nem sempre sua gestão é eficiente, 70% delas encerram as atividades após a morte do seu fundador. Fazer um plano de sucessão é fundamental e, ao mesmo tempo, quem acaba de assumir deve reconhecer os aspectos positivos que foram implementados para conseguir um bom equilíbrio na nova implementação. As empresas familiares são de extrema importância economicamente para o país, por ocupar a maior parte dos empreendimentos do Brasil, consequentemente ela ajuda no desenvolvimento e crescimento econômico do país. Sendo assim uma boa gestão e um ótimo planejamento familiar é necessário para o progresso na mesma.
2 EMPRESA FAMILIAR E O PROCESSO DE GESTÃO
A definição de empresa familiar é complexa e não existe um consenso sobre a definição de seu conceito. Bernhoeft (1989) define a empresa familiar, a partir do discurso de Civita, como aquela que tem sua origem e sua história vinculada a uma família, ou ainda aquela que mantém membros da família na administração dos negócios.
Diferente dos demais tipos de negócio, as organizações familiares são ligadas a todo um histórico hereditário. O fundador vê uma forma de empreender e se dedica com o apoio de sua família, que com o passar do tempo na maioria dos casos vem formando sua base sucessora através de experiências cotidianas.
Em uma firma familiar, é comum o sonho de um criador iniciar a história de uma empresa, mas ela cresce, e por isso exige mudanças, principalmente na forma de gestão. Seus sucessores tendem a continuar o plano do fundador, mas isso nem sempre é possível nos dias de hoje. Esse é um dos motivos da briga ao entregar a liderança da empresa a um sucessor.
Andrade, Rezende, e Rezende (2003) expõem, de forma resumida, que a rivalidade ocorre à medida que dois ou mais irmãos acabam discordando no que diz respeito à política da organização e seus respectivos papéis no negócio. Normalmente não são necessários dois irmãos, mas a forma em que a administração da empresa é dada, a partir de um momento que é comum a divergência de opiniões fica evidente o obstáculo a ser seguido na gestão da mesma.
As organizações familiares são de extrema importância, movimentam a economia do país, geram empregos e estimulam o mercado financeiro.
Segundo Donnelley (1976, p. 192), “as empresas familiares geralmente são administradas por integrantes da família, o que indiscutivelmente traz o conflito de interesses, assunto que deve ser discutido”. Na maioria dos casos os interesses pessoais sobrepõem a gestão familiar e cada um faz o que acha que é certo. Sem a definição de processos e padrões próprios, predomina a lógica individualista. “Os padrões de atuação devem ser diretos e guiados pelo profissionalismo”.
(ESTOL; FERREIRA, 2006, p. 7)
Segundo o site Época Negócios estão listados os maiores erros que ferem a gestão familiar, e é colocado em primeiro lugar sonegar que problemas existem, o que torna subjetivo a gestão familiar, como consequência fica impossível resolver os mesmos sem assumi-los. Uma organização com gestores assim, tem tendência a quebrar se não mudar seus conceitos e formas de gerir.
(ABDALLAH,, 2015)
Para Lodi (1993) a falta de planejamento financeiro e a falta de conhecimento representa algumas das fragilidades que uma empresa desse ramo possui. Normalmente na maioria dos casos a sucessão familiar é executada sem ao menos possuir experiências do sucessor na firma, logo é evidente que nos primeiros meses a empresa diminuirá gradativamente seus resultados financeiros, até que os novos valores sejam passados para a nova geração.
A sucessão familiar é tendência natural, porém a transição deve ser feita com muita cautela entre os gestores, pois todo o processo é um momento crucial na vida de uma liderança familiar.
Inicialmente surge a necessidade de fazer um planejamento estratégico diferenciado. O conveniente é que o processo de sucessão se inicie de forma tranquila, organizada, com diálogo e planejamento, é nesse ponto que a empresa tem duas opções: voltar a crescer ou regredir.
Estima-se que de cada 100 empresas familiares abertas e ativas, apenas 30 sobrevivem à primeira sucessão e cinco chegam à terceira geração”. Em uma organização, as relações familiares não devem predominar sobre os empresários. A sucessão familiar requer o entendimento de que cultura, sistemas, processos de gestão e quadro de pessoal devem ser atualizados. (VENTURA, 2016).
Os herdeiros de negócios familiares carregam uma grande responsabilidade, além da comparação com os feitos passados. Essa expectativa pode dificultar o processo, principalmente em relação à cobrança de ser bem-sucedido. Gestores e equipe necessitam estar constantemente preparados para as mudanças.
Conforme Martins, Menezes e Bernhoeft (1999, p.113) cada vez mais os estudiosos do assunto chegam à mesma conclusão: "a questão da sucessão é o ponto chave do sucesso da empresa familiar". O ideal, portanto, é sempre planejar. Assim, o herdeiro pode ser preparado para exercer as funções, adquirindo não somente as competências necessárias, mas também o respeito dos profissionais de carreira, que serão seus colaboradores.
No meio de tantas observações, as organizações familiares também possuem suas vantagens, de acordo com Tajra (2021) as vantagens das empresas familiares são inúmeras, por exemplo: possuem visão de longo prazo, pois zelam por seu patrimônio e pelo tempo dedicado a ele; os membros familiares possuem comprometimento com a organização, quando a mesma é essencial para a família torna-se mais fácil que ela atinja o sucesso esperado; o aspecto emocional também é vantajoso, pois a aproximação destas pessoas gera os sentimentos de confiança e de lealdade; poder contar com uma estrutura administrativa pequena e com gestores que estão genuinamente preocupados com os negócios; geralmente têm um clima amigável de trabalho e é muito fácil formar uma equipe que admire o fundador e seus preceitos de gestão e condução do processo;
vínculo de confiança predomina na empresa; rotatividade baixa.
Segundo Dornelas (2001) as empresas que conseguem se destacar no setor familiar possuem bom relacionamento de trabalho, a gestão é firme, consistente e os objetivos traçados são alcançados quase que na sua totalidade.
Em contrapartida, muitas das desvantagens das empresas familiares estão relacionadas ao aspecto emocional (mesmo sendo uma vantagem, se torna desvantagem conforme os fatores mudam), devido aos jogos de poder, conflitos familiares e falta de uma gestão profissionalizada. Quando a organização não possui um sistema adequado de governança, diversos problemas podem surgir entre os membros familiares.
É necessário que todas as empresas familiares estejam cientes das ações que devem ser executadas para que elas sejam cada vez mais competitivas no mercado. Dentre essas ações podemos citar: o planejamento e a implementação do processo sucessório e de um sistema de governança.
Três problemas relacionados com gestores antigos envolvendo gestores novos são bastantes comuns, eles são: modernização de habilidades que foram ultrapassadas, administração de transições e levantamento de capital. Nas empresas familiares, o desafio é tipificado pelo fato de o
fundador estar envelhecendo, quando seu filho, provável herdeiro, está convencido de que as coisas devem ser feitas de forma diferente.
Com o passar do tempo, com o crescimento gradativo da entidade os conflitos de interesse também aumentam, normalmente por disputa de dinheiro ou poder.
Apontando as fragilidades das empresas familiares podemos citar: conflitos de interesse;
impedimento da modernização;contração familiar e não por experiência;não saber em alguns casos usar o recurso empresarial;falta de planejamento financeiro
3. METODOLOGIA
O presente trabalho trata de estudos de casos nas empresas Comercial Agrolândia Ltda, Eny Lingerie Ltda, Pratti Rações e Supermercado Casali Ltda localizadas no município de Marilândia no estado do Espírito Santo.
Foram determinadas as variáveis de pesquisa: dados da organização, dados do respondente, características da gestão organizacional e influência da família no processo de gestão.
Os dados da organização e do respondente foram estruturados por meio de questionário (ANEXO 1) contendo perguntas fechadas. Já as variáveis relacionadas às características de gestão e à influência da família no processo de gestão foram concebidas no formato de sentenças avaliativas que utilizam como parâmetro a escala de Likert, (MALHOTRA, 2006), adaptada da seguinte forma:
a) 1: discordo totalmente;
b) 2: discordo;
c) 3: concordo;
d) 4: concordo totalmente; e e) 5: não sei avaliar esta sentença.
Após aplicação e coleta de dados das variáveis, os resultados são apresentados por meio de gráficos de coluna e gráficos de pizza.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 APRESENTAÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA
Por meio da entrevista com os proprietários, pode-se se aprofundar no histórico de cada empreendimento e apresentar um breve sobre cada empresa familiar. Todas as informações foram retiradas diretamente com os gestores de cada organização.
4.1.1 COMERCIAL AGROLÂNDIA
Fonte : autoria própria.
A empresa Comercial Agrolândia tem como foco de vendas produtos agropecuários e medicamentos veterinários. Fundada em 1981 é uma das lojas mais antigas da cidade de Marilândia e umas das mais reconhecidas da região.
O empreendimento foi criado por José Gerlin com o intuito de começar no ramo do empreendedorismo, com o passar do tempo e com a idade já avançada, a organização é entregue nas mãos de seu filho, Celso Augusto Gerlin que administrou a maior parte do tempo desde que a loja foi criada. Infelizmente, no ano de 2020, Celso faleceu e deixou como herdeiras suas duas filhas e sua esposa (atualmente proprietária da empresa e administradora).
Atualmente conta com cinco funcionários para realização das atividades e objetivos organizacionais, dentre eles dois são familiares.
4.1.2 ENY LINGERIE
Fonte : autoria própria.
Em março de 2007, Inir Maria Fiorot Smarzaro decide fundar uma loja de lingerie na cidade de Marilândia, até então não havia estabelecimentos deste ramo na cidade, foi aí que Inir viu uma vantagem competitiva, pelo menos para começar e se estabilizar no mercado.
A empresa produzia suas próprias peças e também revendia algumas de outras marcas. O empreendimento foi um sucesso, logo no primeiro ano conseguiu se concretizar no mercado da região. Com o passar do tempo, Inir viu necessidade de separar sua loja com sua fábrica de lingerie, até então ambas sempre foram um estabelecimento só. Inir abre sua loja principal no centro de Marilândia e adquire sua estabilidade financeira no mesmo ano.
Atualmente a empresa é comandada pelas duas filhas da mesma, Daniele Smarzaro e Derliane Smarzaro e possui cerca de dez funcionários contando loja e fábrica.
4.1.3 SUPERMERCADO CASALI
Fonte : autoria própria.
Ricardo Casali em sociedade com sua irmã Margo Casali, decidem abrir uma mercearia em 1999, ambos de primeira viagem no ramo do empreendedorismo. Voltada mais para o homem do campo, os irmãos Casali queriam ter de tudo em seu estabelecimento. Perder a venda para eles era algo que não existia.
Com o passar do tempo as vendas foram crescendo tanto, por ter tantas variedades de coisas, que foi viável expandir para supermercado.
Atualmente a empresa conta com doze funcionários e possui uma vasta lista de clientes fiéis, que não trocam o supermercado pelos concorrentes nem em último caso. Vale ressaltar que os dois irmãos ainda são os proprietários e gerentes da empresa.
4.1.4 PRATTI RAÇÕES
Fonte : autoria própria.
Edvaldo Pratti, em 1994, teve a ideia de abrir seu próprio negócio. Como a área de produtos veterinários e rações era bastante escassa (possuindo apenas uma firma na região de Marilândia, até então a empresa pesquisada Comercial Agrolândia) e a região era propícia e avantajada na criação de ruminantes Pratti decide abrir a Pratti Rações.
Atualmente, além de produtos veterinários e rações, o estabelecimento trabalha com linhas de ferramentas e utensílios para o homem do campo. Hoje ela funciona com cinco funcionários, onde dois são familiares.
O senhor Edvaldo Pratti ainda atua na empresa, porém com sua elevada idade ele decidiu passar a gerência para sua filha Daniele Pratti que está na gestão da empresa por mais de uma década.
4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
No geral os resultados estão apresentados nos gráficos a seguir. Neles são apresentadas as respostas obtidas com a aplicação do questionário. Haja visto que foram enviados 36 questionários entre os
meses de agosto e setembro de 2022 e foram devolvidos um total de onze questionários que significa uma amostra de 30,5%.
Gráfico 1: Planejamento.
Fonte: dados da pesquisa
As perguntas Q1 a Q9 tratam do processo de planejamento das empresas familiares estudadas. As questões Q1 a Q8 tratam das estratégias, objetivos e metas das empresas e os respondentes concordam que essa função está sendo bem realizada nas organizações pesquisadas. A pergunta 9 foi a que apresentou variação pertinente com 5 respostas NSA (Não sei avaliar). O planejamento é conceituado como a ferramenta utilizada pelas organizações para administrarem suas relações com o futuro, abrangendo dois processos básicos: a elaboração e a implementação. (ANDRADE, 2012) Galli (2013) diz que a função de planejamento está relacionada com a previsão do futuro e a elaboração de planos de ação, mas que, conforme a pesquisa, as estratégias existem, mas não estão formalizadas num plano conhecido pela maioria dos respondentes. Dessa forma, as empresas necessitam formalizar seu planejamento em planos e divulgá-los para os colaboradores para que o planejamento possa ser de conhecimento geral e ser executado.
Segundo Chiavenato (1987), o planejamento pode ser definido como sendo a base da gestão de uma empresa. É a ação de antecipar fatos e estar preparado para situações inusitadas, e a definição de tarefas e planos a serem executadas pela organização. Chiavenato (1987) defende, ainda, que o planejamento em si nunca tem fim, seus planos de ação são adaptados às mudanças que surgem conforme a necessidade. "Conforme vai sendo executado e realizado, o planejamento permite
condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais abundantes e corretas." (CHIAVENATO, 1987, p. 276).
Apesar da crescente importância econômica e social das pequenas e médias empresas brasileiras, ainda é alto o índice de mortalidade das mesmas, sendo que um dos principais fatores citados para essa ocorrência diz respeito à falta de um planejamento formal, conforme citado por Dornelas (2008).
Como solução para a Comercial Agrolândia, Eny Lingerie, Pratti Rações e Supermercado Casali é evidente primeiro elaborar o planejamento da empresa, para estarem sempre preparados às situações inusitadas que surgirão com o tempo, e depois desenvolver as estratégias e os planos de ação necessários à obtenção desses objetivos. As organizações precisam sair do seu tradicionalismo e definir estratégias e metas e investir em coisas novas. “As limitações impostas pelo tradicionalismo acabam por limitar as possibilidades de investimentos, descobertas e consequentemente o aumento de ganho de capital”. (DONNELLEY, 1976)
O tradicionalismo leva as empresas a vários problemas, dentre eles a redução do capital, disciplina escassa por parte dos colaboradores, uso pouco eficaz dos recursos e tecnologias, nepotismo sem considerar a capacidade intelectual de gestores novos. Englobando todos esses problemas, pode-se gerar conflitos ainda maiores na organização. (DORNELAS, 2001)
Gráfico 2 : Organização.
Fonte: dados da pesquisa
As perguntas Q10 a Q20 tratam da organização empresarial referente a cada empresa pesquisada. A que mais sofreu variância nas respostas foi a Q10 referente a estrutura organizacional dos estabelecimentos.
Mintzberg (1995, p.10) afirma que a estrutura “pode ser simplesmente definida como a soma das maneiras pela qual o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”, ou seja, a estrutura organizacional é importante para atribuir formalmente as tarefas e definir o nível de autoridade necessário. Para que a empresa atinja seus objetivos é necessário realizar um alinhamento dos produtos de forma a estabelecer mais espaço e destinar mais conforto aos seus clientes, e de forma estrutural para garantir uma estrutura organizacional mais eficiente para suprir as necessidades da organização.
De acordo com Nadler e Tushman (2000, apud MOURA; FALHANO; FISCHMAN, 2007, p.6), “os impactos do ambiente no desenho organizacional consideraram que as mudanças tornaram-se parte inerente das empresas”, ou seja, as empresas precisam de atualizações com o passar do tempo mudando seu comportamento para atender a economia de seus mercados. De forma a relacionar a estrutura empresarial entre as áreas da mesma, as organizações precisam estar alinhadas e estruturadas no intuito de uma área poder colaborar com a outra sem ter gargalo de serviço.
Necessariamente uma empresa bem sucedida precisa ter harmonia entre as áreas de finanças, marketing, logística, organização, gestão de pessoas e tecnologia da informação, pois juntas formam um ciclo que contribui para o bom gerenciamento das firmas.
Os funcionários assalariados normalmente tendem a trabalhar guiados por interesses, em contrapartida, eles só podem trazer à organização sua melhor criatividade e habilidade em um ambiente encorajador que valoriza os recursos humanos, mesmo definidos entre a relação da defesa de seus interesses. Além da questão de rendimento da empresa, uma estrutura bem organizada disponibiliza aos colaboradores um ambiente mais satisfatório e interessante para se trabalhar.
Chiavenato (2003) afirma que existem dois grandes tipos de organização: as formais e as informais.
As formais, apresentam uma política de gestão e padrões definidos. Já as informais se caracterizam por espontaneidade, usos e costumes, e normas sociais onde cada pessoa traz consigo. Das empresas pesquisadas todas são de caráter informal de acordo com o conceito de Chiavenato (2003), pois está expressamente evidente o problema de estruturação organizacional das mesmas.
As firmas pesquisadas contrariam o conceito de Oliveira (2009) onde diz que a estrutura organizacional é definida pela distribuição de autoridade, pela especificação das atividades e pelo delineamento de um sistema de comunicação que permita à empresa atingir seus objetivos. Oliveira (2009) também diz que antes de elaborar a estrutura organizacional de uma empresa é preciso estudar a fundo a organização como um todo. Obviamente as empresas pesquisadas no geral não tiveram esse cuidado em realizar um estudo sistêmico para elaboração de sua estrutura, que é mais agravado em se tratando de empreendimentos familiares.
Normalmente as organizações de pequeno porte não apresentam uma estruturação bem definida, pois todos acabam fazendo de tudo um pouco. Nas empresas familiares pesquisadas pode-se perceber que essa falta de formalização está presente em sua estruturação.
Gráfico 3: Direção.
Fonte: dados da pesquisa
Na coleta de dados referentes à direção dos empreendimentos observam-se variações diversas. As questões começam na Q21 e se prolongam até a Q36. Dada a variação da questão Q32 que dá ênfase na parte administrativa da empresa, se encontra presente, resquícios de que a alta administração toma decisões sem ao menos consultar seu grupo.
Para Campos (2020, p.22) “a direção é necessária para que se tenha uma visão holística do processo, que percebe e provê coordenação, integração e motivações dos envolvidos, assim como
ajustes necessários, integração entre setores, resolução de possíveis conflitos, entre outras ações necessárias para consolidar o que vem sendo desenvolvido”.
Segundo Grzybovski e Tedesco (2002, p.5)definiu a gestão profissional da organização familiar em:
“Os elementos para a profissionalização da gestão da empresa familiar têm seus objetivos bem claros ao se referir a uma empresa familiar, pois o objetivo de uma empresa é definir, produzir e comercializar produtos e serviços, realizando suas atividades rotineiras seu sistema operacional e administrativo apropriado para a sustentação, profissionalização e sua gestão”.
Para Maximiano (2010, p.178) “liderança é um dos principais componentes da situação. A forma como você se comporta é influenciada principalmente por sua formação, por seu conhecimento, por seus valores e por sua experiência”. No entanto, uma liderança solitária tende a ter ideias limitadas e soluções inviáveis. É importante que o líder se reúna com seu grupo de funcionários para ouvir as críticas construtivas, ideias e soluções a serem retratadas.
Analisando as organizações ele contraria a afirmação de Ansoff (1977, p.30), “no processo de tomada de decisão, existem vários enfoques sobre decisões empresariais individuais ou em grupo.
Decisões estratégicas tendem a ser tomadas por esses grupos”. As empresas não utilizam as decisões estratégicas. Uma decisão em grupo possui diversas vantagens, dentre elas estão: solução mais completa; maior coleta de informações; mais soluções; motivação, pois sua opinião importa para a empresa.
A liderança situacional tem como fundamento a intensidade de como é aplicada a orientação referente à realização das tarefas e também ao comportamento das relações, ela se baseia numa relação de como e quanto é dado de orientação e apoio pelo líder com relação ao desempenho dos colaboradores na execução das tarefas ou funções determinadas, analisando o nível de maturidade e qualidade do trabalho. (MACEDO, 2009)
Esse tipo de liderança, a situacional, é perfeita para diminuir as dificuldades e atingir os objetivos.
O gestor que trabalha e corresponde a esse perfil busca confiar as funções ao grupo de acordo com os conhecimentos, mas sempre dando apoio para que as falhas sejam identificadas e corrigidas quando for preciso, convertendo os erros em possíveis melhorias. (MACEDO, 2009)
A solução encontrada para as organizações familiares que se encontram na mesma situação das empresas pesquisadas, é colocar na prática a decisão em grupo e seguir a definição de Ansoff
(1977), dessa forma a mesma tende adquirir mais informações para as soluções que a empresa precisa, e ideias para melhorar seus pontos fracos.
Gráfico 4: Controle.
Fonte: dados da pesquisa
Analisando a parte de controle é evidenciado a falta de adaptação tecnológica na área da empresa, como demonstra o gráfico 4, onde a maior variação foi na Q37.
Segundo Pereira & Fonseca (1997, p.241) “Os sistemas de informação são mecanismos de apoio à gestão, desenvolvidos com base na tecnologia da informação e como suporte da informática para atuar como condutores das informações que visam facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório nas organizações”.
As organizações precisam passar por um processo de transformação digital, pois com o avanço da tecnologia ficou mais fácil monitorar os problemas empresariais e soluções por meio de um sistema colaborativo. O intuito é reduzir gastos, trabalhar melhor o tempo, ampliar os níveis de soluções empresariais e organizar os processos de forma mais intuitiva e eficaz.
Para Angeloni (2003), por meio do volume crescente de informações e conhecimento e da rapidez em que circulam, as organizações precisam estar preparadas para suportar o fluxo intenso de informações. Implementar flexibilidade nas estruturas da organização e em suas tecnologias para se ter a circulação das informações de forma ágil é essencial para tomar decisões em tempo hábil e adaptar a empresa ao meio em que estão inseridas. Para suportar tal fluxo intenso, é necessário que
as empresas tenham em mente que o controle interno é essencial para gerir e processar informações.
Segundo Attie (1998, p. 199-200), o "controle interno compreende todos os meios planejados numa organização para dirigir, restringir, governar e conferir suas várias atividades com o propósito de fazer cumprir os seus objetivos". Sem a adaptação tecnológica que facilita expressivamente o controle da empresa, é evidenciado problemas na gestão por meio da falta de dados reais, que por meio de um sistema de informação atualizado e organizado sanaria todos esses problemas.
Ainda segundo Attie (1995. p.61), "um sistema de controle interno que funcione adequadamente constitui a melhor proteção, para a companhia, contra as fraquezas humanas". Isso é evidenciado nas organizações pesquisadas onde a falta de planejamento e controle é expressamente um problema a ser resolvido. A solução para esses problemas é contratar um sistema de informação com suporte constante para que o mesmo supra as necessidades que a falha humana vem ocasionando, desta forma a empresa receberá dados e análises de todas as áreas da mesma, tornando mais fácil um planejamento e controle eficiente.
Gráfico 5: Influência da família.
Fonte: dados da pesquisa
Por último, a coleta de dados relacionados à influência da família foi a que teve mais respostas divergentes. Agrupando as questões Q41, Q42, e Q43 as mesmas são relacionadas ao processo de planejamento (tático, operacional e estratégico) de cada empresa e foram as que mais tiveram respostas opostas, temos o seguinte resultado conforme mostra o gráfico 6.
Gráfico 6
Fonte : dados da pesquisa
O resultado mostra o quanto a família nessas empresas não contribui com o planejamento estratégico. A família precisa mover esforços no intuito de identificar os pontos fortes e compará-los às demais firmas concorrentes, convertendo os resultados em oportunidades de negócio, seja qual for a vulnerabilidade gerencial, é o planejamento estratégico que resolverá esses problemas, norteando uma administração mais assertiva.
Gracioso (1998) afirma que nesse tipo de empresa deve-se haver uma estrutura gerencial, na qual compõe-se em sua maioria, membros da família proprietária. Logo, por se tratarem de uma firma familiar necessitam que a família participe mais na elaboração do planejamento, estratégias e metas da mesma.
Na grande maioria das empresas familiares, o processo no qual é utilizado para a gestão, não é profissional, e quase sempre tem interesse familiar no meio. De acordo com Lodi (1987) os membros devem buscar uma profissionalização da gestão e manter uma harmonia no lar e no ambiente de trabalho, sem conflitos e competições.
Outro ponto a ser analisado é a utilização de recursos financeiros para distinguir interesses particulares dos membros da família conforme mostra a Q55. Passos et al (2006) destacam que nessas organizações os membros da família fazem parte do quadro organizacional, participando ativamente do processo de administração e tomada de decisão. A movimentação do caixa da organização para fins particulares é um dos passos para a falência de grande parte das empresas familiares.
No processo de articulação dos interesses, sejam os exclusivos da família, sejam os exclusivos da empresa, sejam ainda os de ambos, quando ocorrem divergências, têm-se as situações de conflitos.
Assim, o conflito aparece sempre que os interesses entram em rota de colisão (Morgan, 1996).
Como solução para as empresas é necessário fixar esses problemas todos no planejamento para que em situações inusitadas como essa, a empresa saiba reagir e mudar sua estrutura organizacional como é ser uma organização profissional seguindo o conceito de organização formal de Chiavenato (2003). Por último, um assunto ainda não mencionado, é a importância da comunicação interna. A falta de diálogo entre a equipe destina-se à desestruturação da organização, gerando conflitos na maioria das vezes que poderiam ser resolvidos com um simples diálogo.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi evidenciar e aprofundar dentro dos empreendimentos Comercial Agrolândia Ltda, Pratti Rações Ltda, Supermercado Casali Ltda, e Eny Lingerie Ltda, os principais desafios que essas empresas familiares enfrentam, seus pontos, sendo eles positivos e negativos e a forma como a interferência da gestão familiar dentro delas os influencia.
Os resultados foram parecidos relacionados a organizações pesquisadas, em alguns casos tivemos perguntas com respostas sem nenhuma divergência. O objetivo do estudo foi atingido e por meio de gráficos pode-se analisar os pontos fortes e os pontos fracos dos estabelecimentos pesquisados.
Apesar das organizações possuírem nichos diferentes, observa-se que o motivo no qual gerou todas as dificuldades na gestão das empresas, tanto na organização, na direção, no controle e na administração familiar, é a falta de planejamento. Antes de definir as metas, estratégias e caminhos que a empresa tende a seguir é necessário elaborar um planejamento para nortear essas firmas em situações futuras incoerentes e surpresas. O planejamento é a base para que as empresas possam crescer e sempre possam estar preparadas para surpresas cotidianas, alinhadas a uma boa gestão e uma boa convivência familiar dentro da organização.
Como proposta de estudos futuros, é interessante uma análise mais aprofundada em outras regiões do Espírito Santo, com o objetivo de coletar dados e definir a cultura de gestão familiar no estado.
REFERÊNCIAS
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Disponível em:
<https://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2015/09/os-erros-mais-comuns-das-empresas- familiares.html>. Acesso em: 20 de julho de 2022.
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ANEXOS
Quadro 1: Dados do respondente
QUESTÕES 1) Função/cargo
2) Tempo de casa 3) Idade
4) Gênero
Quadro 2: Avaliação da gestão organizacional
PLANEJAMENTO Discor
do totalm ente
Discor do
Concor do
Concor do Totalm ente
Não sei avali
ar 1. As estratégias estão delineadas de forma clara pela alta
administração?
2. As estratégias estão adequadas à organização?
3. As estratégias são de conhecimento da gerência?
4. Os objetivos e metas das áreas organizacionais estão alinhados à estratégia geral?
5. Os objetivos e metas das áreas organizacionais estão delineados de forma clara?
6. Os objetivos e metas das áreas organizacionais estão adequados às necessidades da organização?
7. Os objetivos e metas das áreas organizacionais são de conhecimento do nível operacional? (funcionários) 8. Os objetivos e metas estão alinhados entre as áreas organizacionais?
9. As estratégias, os objetivos e as metas da organização são formalizados num plano?
ORGANIZAÇÃO Discor
do totalm ente
Discor
do Concor
do Conco
rdo Totalm ente
Não sei avali
ar 10. A estrutura organizacional é adequada às necessidades da
empresa?
11. A divisão do trabalho é adequada às necessidades da empresa?
12. Os cargos são ocupados de acordo com o perfil e competência necessários à função?
13. A autoridade é centralizada na alta administração (dono)?
14. A comunicação descendente é eficiente? (Direção aos funcionários)
15. A comunicação ascendente é eficiente? (Funcionários à direção) 16. A comunicação lateral é eficiente? (Comunicação no mesmo nível de cargo)
17. O sistema de informações é adequado às necessidades da empresa?
18. As normas de conduta são claras e conhecidas pelos funcionários?
19. Os procedimentos operacionais são claros para os funcionários?
20. A empresa tem flexibilidade para se adaptar às mudanças do ambiente?
DIREÇÃO Discor do totalm ente
Discor
do Concor
do Concor
do Totalm ente
Não sei avali
ar 21. A tomada de decisão é rápida?
22. A tomada de decisão é concentrada nas mãos da alta administração?
23. Os gerentes e supervisores têm autonomia para tomada de decisão?
24. As habilidades interpessoais dos gestores são bem articuladas?
25. As habilidades de tomada de decisão dos gestores são bem articuladas?
26. As habilidades técnicas dos gestores são bem articuladas?
27. Os gestores apresentam comportamento punitivo para dirigir os funcionários?
28. Os gestores recompensam os funcionários quando os objetivos e metas são alcançadas?
29. Os gestores são respeitados em função da autoridade do cargo que ocupam?
30. Os gestores são respeitados em função do seu carisma?
31. Os gestores são respeitados em função do seu talento?
32.O líder toma decisões sem qualquer participação do grupo?
33. Quem decide é o grupo?
34. O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado?
35. O líder foca no cumprimento das tarefas, das metas, dos prazos, do orçamento e dos padrões de qualidade?
36.Os líderes enfatizam as relações interpessoais e o desenvolvimento de sua equipe?
CONTROLE Discor
do totalm ente
Discor
do Concor
do Conco
rdo Totalm ente
Não sei avalia
r 37. O alcance dos objetivos e metas são monitorados
sistematicamente?
38. Mediante os resultados obtidos são traçados planos de ação corretiva?
39. Mediante os resultados obtidos são traçados planos e melhorias?
40. As estratégias, objetivos e metas da organização são reavaliados periodicamente?
Fonte:GALLI, GALLI, GARCIA E MARQUES (2013)
Quadro 3: Avaliação da influência da família no processo de gestão
INFLUÊNCIA DA FAMÍLIA Discordototalmente Discordo Concordo ConcordoTotalment
e
Não sei avaliar
41. A família participa ativamente do processo de planejamento estratégico?
42. A família participa ativamente do processo de planejamento tático?
43. A família participa ativamente do processo de planejamento operacional?
44. A família participa ativamente do processo de tomada de decisão?
45. Os membros da família ocupam cargos na empresa que são aderentes ao seu perfil profissional?
46. Os membros da família foram preparados para gerenciar a empresa?
47. Na organização há espaço para os funcionários ocuparem cargos de confiança?
48. A família interfere positivamente nas decisões estratégicas?
49. A família interfere positivamente nas decisões gerenciais?
50. A família interfere positivamente nas decisões operacionais?
51. A família coloca os interesses da empresa na frente dos interesses individuais?
52. Os membros da família ganham salários compatíveis com sua função na empresa?
53. O nível de comunicação entre os membros da família é bom?
54. Os conflitos pessoais entre os membros da família não interferem no desempenho da organização?
55. Os membros da família não utilizam os recursos financeiros da empresa para fins particulares?
56. O relacionamento entre a família e demais funcionários é bom?
57. A gestão da empresa é profissional?
Fonte : GALLI, GALLI, GARCIA E MARQUES (2013)
