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Gestão de Recursos Humanos

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Academic year: 2022

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Unidade 4

Livro Didático Digital

Márcia Valéria Marconi

Gestão de

Recursos

Humanos

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Gerente Editorial

CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA Projeto Gráfico

TIAGO DA ROCHA Autora

MÁRCIA VALÉRIA MARCONI

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A AUTORA

Márcia Valéria Marconi

Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos e educação.

Passei por empresas como a Esso Brasileira de Petróleo Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, Universidade Positivo e FAEC. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão no início de suas carreiras. Com isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes e estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!

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ICONOGRÁFICOS

Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que:

INTRODUÇÃO:

para o início do desenvolvimento de uma nova compe- tência;

DEFINIÇÃO:

houver necessidade de se apresentar um novo conceito;

NOTA:

quando forem necessários obser- vações ou comple- mentações para o seu conhecimento;

IMPORTANTE:

as observações escritas tiveram que ser priorizadas para você;

EXPLICANDO MELHOR:

algo precisa ser melhor explicado ou detalhado;

VOCÊ SABIA?

curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias;

SAIBA MAIS:

textos, referências bibliográficas e links para aprofundamen- to do seu conheci- mento;

REFLITA:

se houver a neces- sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou dis- cutido sobre;

ACESSE:

se for preciso aces- sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast;

RESUMINDO:

quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últi- mas abordagens;

ATIVIDADES:

quando alguma atividade de au- toaprendizagem for aplicada;

TESTANDO:

quando o desen- volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas;

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SUMÁRIO

Aprendendo sobre gestão por competências e estratégia

organizacional ... 12

Definição de gestão ... 12

Gestão Participativa ... 14

Modelo de Gestão por Resultados ... 17

Conhecendo a gestão corporativa e o desenvolvimento das competências ... 19

Desenvolvendo competências ... 19

Várias formas de dinâmica de grupo ... 20

Gestão Corporativa ...24

Gerenciamento de Conflitos...36

Mudanças e os impactos no ambiente de trabalho ... 36

Competitividade no ambiente de trabalho ... 38

A imparcialidade e o profissionalismo nas decisões estratégicas envolvendo pessoas ... 41

Criatividade e inovação ... 41

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UNIDADE

04

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INTRODUÇÃO

Você sabe qual é a principal os principais estudos da gestão de recursos humanos? Nessa disciplina você aprenderá os conteúdos mais procurados sobre gestão de negócios. Além disso, será capaz de conhecer as competências de gestão corporativa e compreender a importância do gerenciamento de conflitos.

Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado para tomar decisões sobre as práticas voltadas para a competitividade no mercado de trabalho que se relaciona com as mudanças na organização na empresa. Por essa razão, abordar esse tema significa também compreender as decisões estratégicas na organização, seu conceito, papel, informações sistêmicas e que traga criatividade para alcançar o sucesso na organização. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!

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OBJETIVOS

Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o término desta etapa de estudos:

1. Refletir junto com os alunos sobre os tipos de Gestão Estratégica.

2. Apontar para a importância do desenvolvimento das competências.

3. Apresentar a diferença entre desenvolvimento de pessoal e treinamento na gestão corporativa.

4. Preparar o profissional para levantar e utilizar os dados da gestão de risco e a imparcialidade do profissional na tomada de decisão.

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?

Ao trabalho!

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Aprendendo sobre gestão por competências e estratégia organizacional

OBJETIVO:

Ao término deste capítulo você será capaz de entender os tipos de gestão estratégica. A gestão de pessoas não é uma tarefa fácil! É necessário entender o papel que as pessoas podem desenvolver para a conquista de melhores resultados na organização. E então? Motivado para desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas?

Vamos lá!

O maior desafio da empresa é a satisfação das necessidades do indivíduo e da realização de seus sonhos. Veremos os principais modelos de gestão de pessoas, sabendo que o modelo adotado depende da empresa e de todos os fatores relativos a cada um particularmente.

Definição de gestão

Não é fácil definir objetivos, planejar, colocar tudo em prática e, principalmente, fazer com que as pessoas realizem suas atividades e compartilhem os objetivos. São exercícios diários de conhecimento, de estratégia e de relacionamento que conduzem uma empresa ao desenvolvimento. Para identificar as melhores ferramentas para conduzir as pessoas, de forma que deem o seu melhor e que façam isso em equipe, as lideranças precisam de um alto nível de conhecimento da cultura da empresa, do perfil dos profissionais e dos recursos que possuem para essa finalidade. A maneira da gestão das pessoas um modelo particular, de acordo com a definição de cada empresa, pois cada uma tem sua cultura individual. Ao definir a melhor maneira de realizar a gestão, devemos:

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Figura 1: Definição de gestão Mapear a cultura

de empresa, identificando seus

valores e estilos e sua história, entendendo como

aconteceu o desenvolvimento, e o que vale a pena ou

não na empresa.

Mapear o perfil dos profissionais e equipes que fazem parte da empresa, identificando o cliclo evolutivo do

desemplnho, do persil pessoal e das expectativas e

sonhos de vida

Conhecer o negócios e o mercado em que atua a empresa,

seus desafios, o perfil dos clientes,

as oportunidades e, principalmente, o que o cliente

valoriza Identificar os

objetivos, as metas e a visão de futuro

da empresa, com base na seguinte pergunta: Como a empresa quer estar

daqui 10 anos?

Fonte: Elaborada pela autora (2020).

Para definir o modelo de gestão de pessoas de uma empresa, estes fatores são fundamentais, porque a finalidade essencial da gestão é encontrar a melhor forma de conduzir as pessoas para seus resultados.

Também precisamos dizer que não existe um modelo específico, uma receita pronta. O grande desafio dos gestores é tornar os interesses individuais e coletivos próximos, fazendo com que esta união mova a

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empresa em direção a um crescimento diferenciado, utilizando suas habilidades e competências de liderança, através das ferramentas da administração de pessoal.

NOTA:

A evolução de uma empresa é um processo contínuo, portanto, é fundamental que seus gestores pensem nessa evolução em curto, médio e longo prazos, de forma a viabilizar um crescimento consistente e competitivo.

Gestão Participativa

Sendo desenvolvido de maneira mais marcante na década de 1980, este Modelo de Gestão Participativa está em uso há algum tempo. A visão mecanicista para a humanista e sua transição deste modelo, a globalização e a crescente necessidade de desenvolvimento de um melhor nível de competitividade de nossas empresas demandam novas formas de gestão, deixando de lado a visão do ser humanista e aperfeiçoando a criatividade, a motivação, o comprometimento e a efetiva participação dos funcionários, nos resultados e nos rumos da empresa. No entanto, a abertura de mercado impôs um novo ritmo às nossas empresas e a seus gestores e os desafios estão se intensificando.

A existência humana, porque humana não pode ser muda, silenciosa, nem tampouco pode nutrir-se de falsas palavras, mas de palavras verdadeiras, com que os homens transformam o mundo. Existir humanamente é pronunciar o mundo, é modificá-lo. O mundo pronunciado, por sua vez, volta-se problematizado aos sujeitos pronunciantes, a exigir deles novo pronunciar. (FREIRE, 1975, p. 93)

Neste modelo de gestão participativa em que os empregados participam do processo decisório da empresa, participando efetivamente dos rumos da organização, não apenas contribuindo com ideias.

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Esse modelo que apresenta técnicas, conceitos, experiências práticas e um profundo conteúdo filosófico doutrinário, é um modelo complexo de ser implantado, pelo fato de que a participação não é natural nos modelos convencionais de administração e porque ainda temos alguns paradigmas que mantêm o funcionário à margem da organização de seu trabalho, onde o papel de gestão está apenas com o gestor e os empregados ficam a margem da tomada de decisão.

Considerando que esse modelo seja implementado, podemos estender a participação aos clientes. Um exemplo dessa extensão são os Conselhos de Clientes criados por uma empresa para desenvolver uma gestão compartilhada com os fornecedores, formadores de opinião e sociedade, dependendo da atividade e do grau de importância da ampliação dos níveis decisórios para a conquista dos resultados. Uma prática muito comum, hoje, nas organizações, em relação ao Modelo de Gestão Participativa, é o estabelecimento de equipes auto gerenciáveis, as quais podem estar inseridas no processo operacional ou na realização de projetos, e são uma ferramenta de desenvolvimento organizacional muito significativa e com grandes resultados. Nas equipes auto gerenciáveis, observamos que:

Figura 2: Equipes auto gerenciáveis

Objetivos Claros

intercâmbio

de papéis - multifun- cionalidade

A equipe tem total condição de suportar

o processo decisório

Há autonomia para todos os tipos de questões (estratégicas

e operacionais) As funções

de apoio a operações

estão embutidas no próprio

grupo Todos

compartilham objetivos

Fonte: Elaborada pela autora (2020).

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Quanto à autonomia para todos os tipos de questões – estratégicas e operacionais. Operacionalmente, o Modelo de Gestão Participativa tem um nível complexo de implantação, principalmente em relação à operacionalização do processo decisório em grandes empresas.

Com isso, podemos concluir que:

a) As pessoas têm maior interesse em participar, quando encontram afinidades entre os interesses do indivíduo e do grupo;

b) Pessoas diferentes refletindo sobre um mesmo tema sempre geram resultados melhores;

c) Na gestão participativa, é fundamental a mensuração de resultados a curto prazo, de modo a estabelecer credibilidade quanto à viabilidade do processo;

d) Quanto maior for o diálogo, maiores serão os resultados;

e) Quanto maior o grupo, mais difícil a implantação do processo participativo.

Como vantagens do Modelo de Gestão Participativa, podemos destacar:

• Os resultados para a organização são maiores: há um desenvolvimento significativo das pessoas e, consequentemente, da organização;

• Efetiva participação das pessoas na realização dos objetivos da empresa e na consolidação de seu futuro;

• Potencializa o desenvolvimento das pessoas, melhora o clima organizacional e possibilita uma melhor distribuição de responsabilidades.

• Sólido e consistente processo decisório;

• Estabelecimento de uma maior competitividade da empresa, principalmente por proporcionar às pessoas um senso de pertencimento;

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• Respeito à diversidade, melhorando o nível de qualidade das decisões e de ações desenvolvidas na empresa.

A implantação desse modelo depende um trabalho de ajuste da organização em três dimensões:

Comportamental: substituição de estilos tradicionais por um processo de cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade. Perguntar, envolver, delegar, consultar, informar em vez de simplesmente mandar;

Estrutural: redesenho dos cargos, dos grupos de trabalho e da estrutura como um todo, para que a participação não dependa somente das atitudes e da disposição das pessoas, mas, também, do sistema de normas e procedimentos. A estrutura tem que estimular e favorecer a participação;

Interfaces: a gestão é compartilhada em diferentes interfaces e não apenas entre os funcionários. Clientes, fornecedores e distribuidores são consultados em algumas decisões. Projetos são desenvolvidos de forma compartilhada, caracterizando uma organização participativa interna e externamente;

Se os valores relacionados à participação, não forem claramente identificados, é preciso abrir mão desse modelo, pelo menos a curto prazo, pois será necessário preparar a empresa para essa nova forma de ver e operacionalizar a gestão.

Qualquer modelo de gestão traz benefícios e desafios proporcionais à quantidade de desafios que o mercado apresenta. Vale entender essa dinâmica e encontrar a melhor maneira de gerir as pessoas, considerando que o Modelo Participativo beneficia a empresa e seus profissionais.

Modelo de Gestão por Resultados

Este modelo, tem como objetivo gerir pessoas, tendo como base de desenvolvimento e avaliação metas mensuráveis de maneira

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quantitativa e qualitativa. Foca no resultado e não necessariamente no processo realizado para atingi-lo. Promove, aparentemente, maior liberdade na realização e com isso, pode ser mais rígido à medida que avalia as pessoas pelos resultados que alcançam, podendo, muitas vezes, esconder necessidades de desenvolvimento, imprevistos ou qualquer evento que mude o curso dos resultados. Cabe aos gestores promover um acompanhamento mais criterioso da evolução dos resultados, com a finalidade de monitorar possíveis mudanças e reavaliar metas, uma gestão mais sistêmica e adotando uma maior flexibilidade.

Através deste modelo de gestão por resultado parte de objetivos, metas e resultados para o negócio, que se desdobram em resultados por área as quais, por sua vez, desdobram-se em resultados por funcionários.

Sendo utilizados indicadores quantitativos e qualitativos, de forma a mensurar ao longo do tempo a efetiva geração de resultados.

Este modelo, ultimamente utilizado e considerado por relevantes instituições de ensino como um dos mais influentes conceitos de gestão dos últimos 75 anos, pode ser desenvolvido por meio de um sistema de gestão chamado Balanced Scorecard – BSC. Esse sistema foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, na década de 1990, e se expandiu após a publicação, em 1996, do livro Translating Strategy into Action – The Balanced Scorecard.

RESUMINDO:

Neste tópico, vimos que existem tendências da gestão estratégica do conhecimento e que qualquer modelo de gestão traz benefícios e desafios para as organizações.

Aprendemos que precisamos entender que existem vários tipos de gestão e encontrar entre elas a melhor maneira de gerir pessoas.

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Conhecendo a gestão corporativa e o desenvolvimento das competências

OBJETIVO:

Ao término deste capítulo você será capaz de entender e destacar a importância do desenvolvimento das competências. E então? Motivado para desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas? Então vamos lá!

Desenvolvendo competências

A palavra competência é conhecida como aquela que integra as diversas dimensões humanas para o desenvolvimento das atividades, as ações humanas estabelecem a criação de conhecimentos e habilidades, em que as crenças e os valores do indivíduo determinam sua identidade, a forma como age e se comporta perante as diferentes situações da vida. Ela é a identidade que determina a motivação para a atitude. A competência define-se, portanto, como o modo singular com que uma habilidade é colocada em prática – por isso são fundamentais a autoestima e a identificação do sujeito da ação para determinar os diferentes graus de competência. A competência engloba os conhecimentos, os modos singulares presentes na realização humana e as habilidades.

Figura 3: Modelos de Gestão por competências

Competência de Negócio

Competências das Áreas

Competências Profissionais

Fonte: Elaborada pela autora (2020).

As competências do negócio

Envolvem tudo o que a empresa precisa desenvolver e conquistar organiza seus objetivos para ser mais competitiva. Contudo, é necessário

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mapear como cada área da organização vai contribuir para a realização dessas competências.

As competências das áreas

É necessário definir as competências necessárias para cada membro de cada área, a fim de contribuir para a obtenção das competências no negócio e das áreas, principalmente.

As competências dos profissionais

Todos nós temos um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que devem ser praticadas na organização, de maneira focada, fazendo com que a área e o profissional realizem suas atividades e aplicando suas melhores competências e sempre com os mesmos objetivos.

No entanto, é fundamental que a visão, as estratégias e as competências do negócio estejam bem claras, que envolvem uma atenção significativa para não comprometerem os resultados objetivados e identificando-se o que é essencial ao negócio e atendendo às críticas.

Várias formas de dinâmica de grupo

Segundo Cartwright & Zander (1975) existem três formas de conceituar de dinâmica de grupo:

• A primeira forma trata a dinâmica de grupo como um sistema de ideias políticas, presente nas maneiras de coordenação e na direção de grupos, frisando assim, a influência da liderança democrática, a comunicação dos membros nas decisões e as vantagens das atividades cooperativas em grupos, tanto para a coletividade como para os indivíduos;

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• A segunda forma representa o respeito a um conjunto de recursos, tais como técnicas de atuação de papéis, de debates, de observação e de feedback de processos coletivos;

• A terceira forma refere-se a um espaço de pesquisa destinado a alcançar a informação sobre a condição do grupo, das regras que ajustam seu desenvolvimento e de suas inter-relações com os indivíduos, ou seja, outros grupos dedicados a produzir a informação acerca da natureza de vida.

VOCÊ SABIA?

Mas o que significa um grupo? Vários autores, como Michener (1990) e McDavid & Harari (1980), indicam que para existir um grupo deve haver comunicação entre seus membros e objetivos comuns, sendo assim, para existir um grupo é necessária a interação entre duas ou mais pessoas, essa comunicação se dá através das necessidades e tende a produção de suas satisfações. A forma de produção do grupo se atinge em função de seus objetivos, que são diferentes dos objetivos individuais, que se comprometem, necessariamente, na ajuda entre seus membros.

Segundo Pichon-Riviére (1980), os grupos são considerados conjuntos reservados de indivíduos unidos em progressão de tempo e espaço, pronunciados por suas recíprocas exibições internas, que se orientam de maneira clara ou oculta à prática de um trabalho, a qual compõe sua meta, interagindo por meio de complexas estruturas e assunção de papéis.

As dinâmicas de grupos são utilizadas no campo da gestão de pessoas, na extensão de treinamento, desenvolvimento e de habilidades em relações humanas etc. Tal prática se torna interessante porque o indivíduo é sociável por natureza e apenas vive, ou sobrevive, em função de seus inter-relacionamentos grupais. Desde o nascimento, a pessoa participa de diferentes grupos, em uma estável exposição entre a procura de sua identidade particular, coletiva e social (ZIMERMAN & OSORIO, 1997).

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As características dos grupos baseiam-se na natureza do convívio que integram os indivíduos que o compõe: informação direta, tomada de conhecimento de uma intenção comum e preparação de uma organização para que o projeto tenha resultado. É por meio dessas qualidades que um grupo pode ser identificado, se esses elementos forem perdidos de vista, o grupo sumirá (AMADO & GUITTET1978).

Nas atividades dos grupos cada indivíduo é diferente dos demais, em benefício, motivações, princípios, atitudes etc., que são projetadas sobre os diferentes membros e sobre o grupo inteiro. Cada membro colabora com forças assertivas e negativas, explícitas e ocultas. No método de convívio entre o grupo despertam novas forças, que apesar de serem do indivíduo, acontecem simplesmente devido à interação com os outros membros (MAILHIOT, 1991).

A forma de perceber, segundo ICESP – Recursos Humanos (V.1, N.3, 2015):

[...] as dinâmicas de grupo do qual o integrante faz parte auxilia a compreender muitas de suas ações e reações (MOSCOVICI, 1999). Conhecimentos, ideias, opiniões, ações, sentimentos, atitudes, valores de cada integrante do grupo compõe os elementos no método de interação grupal. A influência de cada indivíduo inescapável, ninguém foge da interação com os outros componentes do grupo. O clima e a cultura do grupo, que se desfecha da relação entre seus integrantes, manifestam o ambiente psicossocial interno e a imagem grupal. Auxiliam a caracterizar as fases de comportamento e do desempenho do grupo no seu período existencial. Para compreender um grupo e seus funcionamentos e ter a percepção de seus eventos, as formas de interação e suas consequências, é importante identificar os elementos que convertem as forças em ações e que definem o desenvolvimento do grupo (MOSCOVICI, 1998)”.

Para Moscovici (1998) existem estilos principais de liderança, como ICESP – Recursos Humanos (V.1, N.3, 2015):

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• Liderança diretiva ou autoritária: na qual os liderados recebem as ordens e realizam as tarefas sem dar sua opinião.

• Liderança de apoio: O líder se preocupa com os liderados, e procura se aproximar do grupo.

• Liderança participativa: O líder aceita sugestões dos liderados, mas ele toma a decisão final.

• Liderança orientada para a realização: O líder estabelece objetivos e demonstra aos liderados que eles têm capacidade de atingir com um bom desempenho.

Figura 4: Estilos de liderança

Liderança Autoritária

Liderança de Apoio

Liderança Participativa

Liderança Orientada

Fonte: Elaborada pela Autora (2020).

Podemos entender com isso que o líder deve ser coerente nas suas palavras e ações para conduzir a equipe para o melhor caminho.

As dinâmicas de grupos podem ser utilizadas como uma estratégia para a socialização, treino de relações humanas ou ainda mudança de comportamento do indivíduo.

Podemos concluir que a importância da dinâmica de grupo como um instrumento de aprendizagem dentro de um ambiente organizacional, traz como base de que forma esse processo irá incorporar conhecimento e atitudes diferenciadas do sujeito em relação ao objetivo proposto em grupo e a identidade nele encontrada.

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Gestão Corporativa

Qual a importância de desenvolvermos pessoas? Antes de responder a essa questão, leia e reflita sobre este provérbio chinês: “Se queres colher em três anos, planta trigo; se queres colher em dez anos, planta uma árvore; mas, se queres colher para sempre, desenvolve o homem”.

Com base nisto, podemos afirmar que desenvolver pessoas é garantir a sustentabilidade tanto da empresa como do indivíduo e mais do que isto, é assegurar a empregabilidade e a competitividade.

Marras (2009, p. 146) refere-se a treinamento como “[...] um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”.

Nesse sentido, Chiavenato (2009, p. 362) acrescenta que “[...]

desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem”. Desenvolver é, acima de tudo, um

“enriquecimento da personalidade humana”.

O desenvolvimento visa à carreira da pessoa, a qual pressupõe uma progressão gradativa na organização. E o Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de mudança organizacional fundamentada na pesquisa e ação, na alteração das atitudes dos trabalhadores e também na modificação da direção a ser seguida pela empresa. ...

E ainda, o Desenvolvimento Organizacional (DO) utiliza algumas técnicas: treinamento da sensitividade, Análise Transacional (AT), desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimentos, reunião de confrontação e retroação de dados (feedback).

Assim, conforme Chiavenato (2009), há três estratos de processos para o desenvolvimento ...de pessoas: treinamento, desenvolvimento de pessoas e Desenvolvimento Organizacional (DO).

Antigamente, o treinamento era visto como um instrumento de ajustamento da pessoa ao cargo. Mas, recentemente, ele é entendido

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como uma forma de fazer crescer as competências dos indivíduos nas organizações.

Nesse sentido, Marras (2009, p. 145) confere ao treinamento uma característica de “[...] estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador”.

Chiavenato (2009) salienta que, quando a pessoa é preparada para desempenhar de forma adequada as suas funções, o treinamento torna-se uma fonte de lucratividade, possibilitando aos empregados colaborarem efetivamente com os resultados do negócio, ao mesmo tempo em que engrandece o seu capital intelectual.

Assim, nas organizações, o treinamento deve ser instituído como um esforço contínuo e ininterrupto, voltado para a melhoria dos atributos dos ocupantes dos cargos, mesmo que já apresentem uma excelente performance, como também direcionado a um upgrade na sua produtividade.

Vinculado a isso, Marras (2009) dispõe uma lista de objetivos relacionados ao treinamento:

Específicos: formação profissional (grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão), especialização (conhecimento ou prática específica) e reciclagem (atualização de conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho);

Genéricos: aumento direto da produtividade (propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas), aumento direto da qualidade (fornece o conhecimento ao trabalhador sobre aquilo que é bem-feito), incentivo motivacional (estimular o funcionário a ser mais eficaz e eficiente), otimização pessoal e organizacional (crescimento profissional, projeção social, alavancagem de melhoria econômica), atendimento de exigências das mudanças (transformações tecnológicas, de processos, comportamentais etc.).

Para atingirmos os objetivos de um treinamento, é crucial fazer um planejamento das suas ações, e na Figura a seguir destacamos alguns aspectos.

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Figura 5 – Programa de Treinamento

Quem deve ser treinado

Para que treinar Por quem Onde treinar Como treinar

Quando treinar Em que treinar

Treinado ou instruendos

Objetivos do treinamento Instrutor o treinador Local de treinamento Métodos de treinamento ou

recursos instrucionais

Época ou o horário do treinamento Assunto conteúdo do

treinamento

Fonte: Chiavenato (2009, p. 376).

Identificados os ingredientes da programação de treinamento, é hora de estruturá-lo. Para isso, Chiavenato (2009, p. 368) enuncia quatro etapas:

1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades ou carências de treinamento a serem atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.

2. Desenho: é a elaboração do projeto ou programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.

3. Implementação: é a execução e condução do programa de treinamento.

4. Avaliação: é a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.

Marras (2009) afirma que a primeira etapa é que dá subsídio ao plano de treinamento, pois nela podemos identificar quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido.

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Entretanto, para que seja eficaz, Marras (2009) atesta que a segunda etapa deve ser desmembrada em oito fases, como mostra o abaixo.

Figura 6 – Fases do Treinamento

Prescrição do treinamento

Dá os detalhes dos objetivos, comportamento final é teste, análises das

tarefas.

Análise do assunto Desenvolve um conjunto de regras; uma lista de pontos de aprendizagem.

Planejamento das táticas de ensino

Determina as estruturas de ensino e as táticas apropriadas.

Redação em rascunho do curso

Uma cópia barata do rascunho do curso que possa ser facilmente alterada.

Teste com pessoas Um teste do curso com treinandos típicos.

O curso está em julgamento.

Revisão do curso Continuar a revisão e o reteste até que seja alcançado um padrão aceitável.

Produção instalação do curso

Versão final do curso juntamente com a administração e a manutenção.

Validação do curso Diferença entre pré-teste e pós-teste.

Fonte: Marras (2009, p. 156).

Somente após a demarcação de todos os elementos do desenho do treinamento é que iniciamos a aplicação prática. Por último, fazemos aferição dos resultados alcançados comparados àqueles que foram traçados e esperados pela empresa.

Marras (2009) lista algumas das inúmeras técnicas que são comumente empregadas pelas corporações no treinamento:

Aula expositiva: o instrutor fala a um grupo sobre os conhecimentos necessários;

Estudo de caso: o instrutor solicita aos treinandos a análise escrita de um case (termo do inglês que significa caso-problema);

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Dramatização: o treinando representa um papel, como um ator, orientado pelo seu instrutor;

Workshop: exploram-se em grupo soluções de problemas práticos rotineiros;

Brainstorming (termo do inglês que significa tempestade de ideias):

estimula a criatividade e a rapidez de raciocínio dos treinandos;

Simulação: instrumento utilizado para treinar operações técnicas específicas, a exemplo de máquinas, equipamentos, veículos (automóveis, aviões etc.). Por meio dessa técnica, é possível verificar a habilidade motora e/ou visual dos treinandos e suas reações às situações propostas;

Painel: especialistas em determinado assunto apresentam e discutem um tema para os treinandos;

Simpósio: é uma técnica com mesmo formato do painel, mas apresentada mais formalmente. Além disso, os expositores se apresentam individualmente, e cada qual apresenta um viés do tema central;

Palestra: um especialista apresenta aos treinandos a sua opinião ou o seu conhecimento acerca do tema de sua especialidade ou para o qual ele foi convidado a falar. Permite aos treinandos conhecer e debater com o palestrante detalhes do tema;

Conferência: é como a palestra, com a diferença de ser mais formal.

Chiavenato (2009) faz um agrupamento dessas técnicas em forma de classificação quanto ao uso, ao tempo (época) e ao local, conforme podemos visualizar na figura a seguir.

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Figura 7 – Classificação das técnicas de treinamento

Orientadas para o conteúdo

Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador.

Estudo de casos, jogos simulações, conferência e várias técnicas on-the-job

Programa de indução ou integração à empresa

Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho

(fora de serviço) Treinamento de tarefas,

rodízio de cargos, enriquecimento de

cargos.

Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações,

jogos.

Dramatização, treinamento da

sensitividade, desenvolvimento de

grupos Orientadas

para o processo

Mistas (conteúdo e

processo)

Antes do ingresso na

empresa

Após o ingresso na

empresa

No local de trabalho

Fora do local de trabalho Técnicas de

treinamento

Quanto ao uso

Quanto ao tempo

(época)

Quanto ao local

Fonte: Chiavenato (2009, p. 380).

As organizações investem cada vez mais no aprendizado de seus colaboradores. Com isto, vem despontando a educação corporativa que, conforme Chiavenato (2009, p. 388), “[...] é um modelo diferente do treinamento tradicional”, pois faz uso das tecnologias da informação, colocando em evidência o desenvolvimento das pessoas. Sobre esse assunto, trataremos no tópico a seguir.

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SAIBA MAIS:

Para saber mais sobre educação corporativa, leia “Educação corporativa: uma nova abordagem de treinamento e desenvolvimento”, disponível em: https://cutt.ly/gfYg9tk.

Acesso em: 10 set.2020.

Chiavenato (2009) diz que existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Ele explica que, enquanto o treinamento se atém ao presente, o desenvolvimento mira no futuro, ou seja, o treinamento é orientado ao cargo atual buscando melhorar o desempenho imediato. Já o desenvolvimento é dirigido aos cargos a serem ocupados futuramente.

Ambos constituem processo de aprendizagem e visam à modificação do comportamento das pessoas por meio da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, competências e destrezas (CHIAVENATO, 2009).

Diante disto, podemos afirmar que o desenvolvimento visa à carreira da pessoa, a qual pressupõe uma progressão gradativa na organização.

Com base em Chiavenato (2009, p. 415), citamos, a seguir, as principais ferramentas empregadas pelas empresas para o desenvolvimento de carreira.

Centros de avaliação: proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreiras adequados e realísticos;

Testes psicológicos: servem para ajudar os colaboradores a compreender melhor seus interesses, competências e habilidades.

Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa para o desenvolvimento de carreira;

Projeções de promoções: são julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus colaboradores. Essas projeções ajudam os colaboradores a melhorar seus conhecimentos e experiências;

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Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas na medida em que se tornam vagas. Os colaboradores recebem novos encargos para prepará-los para assumir crescentes responsabilidades.

Um dos modos de desenvolvimento de carreira que mais vem sendo praticado pelas corporações bem-sucedidas são os programas de trainees. Chiavenato (2009, p. 418) aponta-os como “[...] uma espécie de curto-circuito dos antigos programas de carreira profissional, uma vez que os treinandos são posicionados, após a sua formação e desenvolvimento, em determinados pontos já avançados ao longo da carreira da empresa”.

Saiba que os participantes de um programa de trainee fazem um estágio planejado, recebem treinamento de altos executivos da empresa, participam ativamente de várias atividades e são rigorosamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho. Esses programas, além de capacitarem as pessoas para exercer funções estratégicas, tornam-nas membros aptos para encararem possíveis mudanças organizacionais. Mas esse é o assunto que abordaremos na seção seguinte.

O Desenvolvimento Organizacional (DO), para Chiavenato (2009, p. 419), “[...] é uma abordagem de mudança organizacional” com base na pesquisa e ação, na alteração das atitudes dos trabalhadores e na modificação da direção a ser seguida pela empresa.

O DO faz uso de um processo dinâmico, o qual é apresentado na figura a seguir.

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igura 8 – Fases do processo de Desenvolvimento Organizacional.

Obter e analisar dados sobre a situação e definir

objetivos de mudança

Descongelamento Mudança Processos de DO

Processo de mudança

Recongelamento Buscar ação

corporativa para implementar a mudança desejada

Acompanhamento para apoiar e

reforçar a mudança Diagnóstico Intervenção Reforço

Fonte: Chiavenato (2009, p. 421).

Podemos perceber na figura, que o DO é um ciclo, em que há o reconhecimento da necessidade de mudança (descongelamento), a mudança em si e o recongelamento, que corresponde à estabilização da nova situação.

Para tanto, o DO adota uma variedade de técnicas e, dentre elas, Chiavenato (2009) indica:

Treinamento da sensitividade: é o mesmo que sensibilização e consiste em aumentar a sensibilidade das pessoas em relação às suas habilidades e às dificuldades de relacionamento interpessoal por meio de grupos de treinamento;

Análise Transacional (AT): corresponde ao autodiagnóstico das relações interpessoais por meio de qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com os demais;

Desenvolvimento de equipes: é a mudança de comportamento por meio da crítica mútua entre várias pessoas de diferentes níveis,

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procurando um ponto de encontro em que a cooperação seja mais proveitosa;

Consultoria de procedimentos: a equipe é coordenada por um consultor que auxilia no desenvolvimento do senso de unidade entre os membros;

Reunião de confrontação: o consultor interno ou externo ajuda os grupos antagônicos em conflito por meio da autoavaliação e da própria avaliação;

Retroação de dados (feedback): atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou visualizada pelas outras.

Para finalizar, ressaltamos que, embora cada organização empregue a técnica que lhe convém, na verdade, qualquer união de esforços para modificar a empresa como um todo por intermédio da mudança de mentalidade das pessoas pode ser considerada Desenvolvimento Organizacional (DO).

O primeiro passo para aplicação dos indivíduos na organização é o direcionamento, que é o caminho a ser seguido dentro da empresa.

Conforme Chiavenato (2009), a orientação das pessoas corresponde a posicioná-las em suas atividades e esclarecê-las do papel que cada uma deve desempenhar, enfatizando a sua importância e contribuição para os objetivos organizacionais.

Quando as pessoas ingressam na empresa, precisam saber para onde devem conduzir as suas atividades e esforços. Chiavenato (2009, p.

172) reporta que “[...] imprimir rumos e direções, definir comportamentos e ações, estabelecer metas e resultados a cumprir são algumas providências orientadoras que a organização deve oferecer aos seus funcionários”.

Após vencer o processo seletivo, os novos empregados são admitidos e passam a ocupar os cargos. Contudo, antes que eles comecem a executar suas tarefas, é imprescindível integrá-los ao contexto de trabalho, esclarecendo a filosofia do ambiente e repassando as suas práticas, por meio de uma socialização.

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SAIBA MAIS:

Existem inúmeras formas de integrar os novos colaboradores às empresas. Aprenda mais sobre o assunto e amplie o seu conhecimento sobre “Estratégias de socialização: a forma mais eficaz para integração entre indivíduo e organização”.1

1

A socialização, como destaca Chiavenato (2009, p. 181), é “[...] o modo pelo qual a organização procura marcar no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os ditames da organização”.

Chiavenato (2009) indica que os métodos de socialização mais utilizados são:

• Processo seletivo: quando as entrevistas contam com a participação dos futuros colegas de trabalho e são exibidas todas as informações relativas à empresa, de forma que o próprio indivíduo veja com seus olhos como ela funciona e como os membros que nela convivem se comportam.

• Conteúdo do cargo: quando o novo participante recebe tarefas capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira para, depois, receber outras gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras.

• Supervisor como tutor: quando o novo colaborador se liga a um tutor capaz de cuidar de sua integração na empresa, acompanhando-o e orientando-o durante o período inicial na empresa.

• Equipe de trabalho: quando a integração do novo colaborador é atribuída a um grupo de pessoas da empresa com a finalidade de exercer influência sobre o comportamento do indivíduo, incluindo-o em um ambiente social.

• Programa de integração: chamado também de programa de indução.

Tem por finalidade fazer com que o novo participante aprenda e incorpore os valores, normas e padrões de comportamento que a

1 Disponível em: https://cutt.ly/CfYhcFB. Acessado em 10 set.2020.

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empresa considera imprescindíveis para um bom desempenho em seus quadros.

• Dentre os métodos citados, o programa de integração é o mais aplicado por ser formal e intensivo e também porque visa a familiarizar os novos colaboradores com a linguagem usual da empresa e com a modelagem do trabalho.

Recíproco: Que se verifica ou se realiza entre os elementos referentes a dois lados (duas pessoas, dois lados, dois grupos etc.); (ação recíproca); bilateral.2

RESUMINDO:

Neste tópico, vimos a importância da definição das competências para desenvolvimento e conquista dos objetivos, que pode tornar a organização mais competitiva.

Aprendemos que existem estilos principais de liderança, que podem ser utilizadas pelo mesmo líder em situações distintas.

2 Disponível em: https://cutt.ly/UfYhWos. Acessado em 10 set.2020.

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Gerenciamento de Conflitos

OBJETIVO:

Ao término deste capítulo você será capaz de entender a diferença entre desenvolvimento de pessoal e treinamento na gestão corporativa. O mundo em que vivemos se encontra em constante transformação! E então? Motivado para desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas?

Então vamos lá!

A primeira mudança significativa que vem ocorrendo em escala global é o surgimento de uma sociedade baseada na informação, que se manifesta por meio do rápido desenvolvimento tecnológico; a segunda é o processo de globalização, que quebra barreiras geográficas, removendo obstáculos para a comercialização de bens e serviços (VERGARA, 2009).

Mudanças e os impactos no ambiente de trabalho

O mundo se transforma constantemente e o ambiente corporativo também! Existem casos de sucesso de organizações em todas as partes do mundo e aprendemos a aplicar em nossas empresas tecnologias vindas de outros países, porque temos um enorme volume de informação neste mundo globalizado.

Podemos, por exemplo, comprar produtos da China, Japão e EUA, com a mesma facilidade que os adquirimos em nossas cidades, devido as novas tecnologias. Hoje os concorrentes podem estar em locais geograficamente diferentes, não são somente a vizinhança do bairro.

Aquelas empresas que não estiverem prontas para a mudança, ficarem estagnadas e presas aos processos e políticas antigas, serão atropeladas e correm o risco de quebrar. Desta forma, é preciso que as empresas tenham estratégias bem definidas e envolvam todos para

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que possam ser executadas na prática. Com isso, percebemos que a comunicação é de extrema importância para que a empresa continue competitiva, pois todos devem estar unidos no propósito da empresa e alinhados na missão, visão e valores. Portanto, para que os colaboradores possam cumprir com os objetivos da empresa com qualidade, devem estar qualificados profissionalmente, sempre buscando o lucro. Para isso, ele deve se sentir como o “dono” da empresa, ser ouvido e participar das decisões, desde simples sugestões para redução de custos até grandes planejamentos, de acordo com o cargo que ocupa.

Os produtos e/ou serviços oferecidos, tem enorme valor agregado, uma vez que o valor percebido pelo cliente/consumidor, considerando preço versus benefício em comparação com a concorrência. O valor agregado não representa o preço do produto ou serviço, e sim um diferencial, que, na visão do cliente, comprova a escolha de determinado produto/serviço, em vez de outros similares ofertados no mercado.

Exemplos de atributos que agregam valor e geram marcas renomadas são: entrega com agilidade, o atendimento personificado, a garantia estendida, os serviços de pós-venda.

A empresa deve estar em constante atualização, para que a empresa seja competitiva e agregue valor aos seus produtos e serviços, dando atenção para o desenvolvimento dos processos e das pessoas e, principalmente, buscando sempre o melhor e mais adequado modelo de gestão, que geram transformações que impactam diretamente nas organizações.

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Competitividade no ambiente de trabalho

Figura 9: Competitividade

Fonte: Freepik

Devido à concorrência global, estão sendo preocupantes os níveis de competitividade. Desta forma as organizações devem se tornar mais flexíveis, adaptáveis e ágeis em dar respostas aos problemas e inovações nos processos e estruturas para a rápida reorganização e adaptação ao mercado atual.

Nesse sentido, precisamos ter ciência de que as empresas estão passando por transformações que nem sempre são iniciadas internamente, mas que são forçadas pela necessidade de se manterem vivas em um mercado global dinâmico e exigente (NERI, 1999).

Para permanecerem competitivas, muitas organizações estão realizando parcerias, cooperações, enfim, alianças que configuram novas relações com concorrentes e fornecedores, em busca de minimizar as ameaças que possuem em comum ou por necessidade de redução de custos (VERGARA, 2009).

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Falando nas mudanças no ambiente de trabalho, quais são elas?

As transformações pelas quais as empresas vêm passando podem ser divididas em três áreas principais. A evolução tecnológica introduz processos que muitas vezes dispensam a presença do colaborador, possibilita maior rapidez e volume no fluxo de informações e permite a criação da organização virtual ou teletrabalho (VERGARA, 2009).

REFLITA:

A organização virtual, o teletrabalho ou trabalho remoto são as atividades realizadas fora do ambiente organizacional.

Essa é uma prática comum em algumas áreas, como publicidade e marketing, possível graças à internet, aos notebooks e a maiores opções de controle de resultados.

O segundo tipo de transformação é a organizacional, que se refere a novas estruturas, caracterizadas pela redução de níveis hierárquicos; desenvolvimento de composições em rede; ênfase em equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto grau de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas; compartilhamento de poder e visão estratégica por parte de todos os colaboradores, e não apenas da cúpula (VERGARA, 2009).

Por último, existem as mudanças no comportamento humano, que estão ligadas ao relacionamento interpessoal, as responsabilidades do colaborador na organização, a ética e o papel da organização na construção e no desenvolvimento da carreira dos colaboradores, entre outros.

A descentralização na tomada de decisão, o compartilhamento das responsabilidades e a busca por auto realização das pessoas pessoal e profissional, e não apenas bons salários, são casos de transformações que afetam diretamente as pessoas.

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RESUMINDO:

Neste tópico, vimos que devido aos níveis de competividade é muito importante o gerenciamento de conflitos.

Aprendemos que é fundamental que a empresa esteja em constante atualização para acompanhar as transformações que traz impactos internos e externos.

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A imparcialidade e o profissionalismo nas decisões estratégicas envolvendo pessoas

OBJETIVO:

Ao término deste capítulo você será capaz de entender que a inovação e o pensamento criativo, para as organizações contemporâneas, são a base para a garantia da competitividade e do sucesso organizacional, além de serem elementos diferenciais para gerar qualidade. É necessário entendermos a importância da criação, em um ambiente inovador. E então? Motivado para desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!

Criatividade e inovação

Figura 10: Inovação e criatividade

Fonte: Freepik

Veremos como podemos abordar nosso cenário organizacional e gerenciar pessoas, a fim de garantir uma rotina inovadora e criativa.

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Assim, gestão da inovação que surgiu nos Estados Unidos foi idealizada pelo professor e economista Joseph Schumpeter. Ele quem criou o paradigma da inovação, o qual representa uma mudança impulsionadora no crescimento da economia das empresas. Precisamos considerar que, atualmente, o crescimento e desenvolvimento das empresas dependem de importantes variáveis: tecnologia, inovação e pessoas. Nesse sentido, a gestão da inovação está concentrada no gerenciamento do conhecimento, com o propósito de gerar novos produtos e serviços. Assim, temos a formação de um conceito, o de inovação. Vejamos:

• A performance organizacional efetiva é determinada pelo ajuste entre a estrutura social da organização e o ambiente, sendo que as organizações de sucesso são aquelas em que o grau de diferenciação e os meios de integração coincidem com as demandas do ambiente.

• Diferentes graus de incerteza = graus de diferenciação.

• Ambientes mais estáveis e departamentos mais formalizados.

• Grande incerteza (orientados a relacionamentos) versus pouca incerteza (orientados a tarefas).

• Ambientes mais instáveis – rápidos feedbacks sobre os resultados.

• Departamentos diferem em termos de orientações para as metas.

Depois de entendermos que as organizações inovadoras tendem a ser mais lucrativas, temos outro aspecto a considerar: as empresas modernas possuem novas exigências de mercado, e uma delas é a diversidade. Atender à diversidade do mundo atual é saber estreitar as fronteiras entre as empresas. É aí que entra o conhecimento, o qual permeia a ação do indivíduo e é considerado o elemento básico da mudança e da inovação. Na complexidade das empresas, o conhecimento é um recurso transformador e representa um estímulo para o desenvolvimento e para o alcance de novas conquistas. Seu gerenciamento uma estrutura organizacional aberta que possibilita novas tecnologias.

Em conformidade com Chiavenato (2004), a estrutura organizacional aberta consiste em um sistema que interage com o ambiente, por

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intermédio de múltiplas entradas e saídas. Dos estudos pautados na Gestão do Conhecimento, o que mais teve destaque foi a adaptação dos cenários que envolvem o compartilhamento do conhecimento, no cenário organizacional, elaborada pelos autores japoneses Nonaka e Takeuchi (1997, p. 34), os quais descrevem três tipos de conhecimento: tático (individual), social (socializado pelo grupo) e organizacional (conhecimento que está de posse da organização).

Já no site da Revista Você RH, é possível encontrar um artigo esclarecedor sobre a Gestão do Conhecimento. Nesse viés, podemos considerar que a Gestão do Conhecimento é a aprendizagem organizacional (AO), que, por sua vez, não é meramente a somatória do conhecimento dos indivíduos, visto que ela vai além dos indivíduos, embora dependa deles. A AO é a passagem do conhecimento tácito para o conhecimento explícito e acontece do indivíduo para o grupo e vice- versa. Observe a figura e correlacione com seu entendimento sobre AO. A aprendizagem organizacional, ou AO, consiste em um processo técnico e social de mudança, caracterizada por diversos autores.

Assim, as organizações inovadoras possuem diferenças significativas em suas rotinas e competências. Isso pode conduzir ao surgimento de novas populações organizacionais, com novas formas de se atuar e organizar.

REFLITA:

Acesse o Portal dos Profissionais de Recursos Humanos e procure pelo texto Aprendizagem Organizacional: a mão única da educação corporativa, do autor Orlando Barbosa Rodrigues (2007).

3

É preciso que existam recursos, conhecimento, estrutura de suporte e condições ambientais, para haver inovação. A inovação tecnológica pode causar mudanças nas organizações e nas populações e melhorar

3 Fonte: Disponível em: https://cutt.ly/QfYhHD7. Acessado em set.2020.

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as competências de alguns participantes do processo organizacional, fazendo com que surjam novas competências individuais e coletivas.

Com o avanço do desenvolvimento social e com o compartilhamento do conhecimento, o capital humano necessita entender a gestão do conhecimento como uma ferramenta, a qual fomenta as competências agregadas, adquiridas por meio dos três níveis do conhecimento, com o intuito de garantir a manutenção dos indivíduos para o alcance dos objetivos definidos e fortalecendo a estratégia empresarial.

É preciso um investimento na estratégia de gestão de pessoas, muito mais do que fortalecer os indivíduos que interagem por intermédio do conhecimento. Essas estratégias tornam-se atrativas porque procuram encontrar e manter seus talentos, além de desenvolvê-los nas perspectivas teóricas e práticas. O fato é que as empresas estão transformando seu cenário ao se voltarem para a educação organizacional.

O grande impacto da parceria é estabelecer uma Gestão de Pessoas justa e composta por gestores que valorizam o capital humano como um grande parceiro da organização. As práticas pessoais e empresariais envolvidas permite-nos trabalhar em conjunto, transferindo e compartilhando informações, experiências e cultura.

RESUMINDO:

Neste tópico, vimos que o mundo corporativo tem passado por diversas transformações, em que a inovação e o pensamento criativo, traz a garantia da competitividade e do sucesso organizacional. Por isso, o administrador precisa saber como conhecer e analisar os riscos e custo-benefício do negócio.

Para poder estar alinhado ao mercado e ser um diferencial frente aos concorrentes analisar a gestão de risco junto as mudanças e competitividade no ambiente do trabalho.

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E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que a modelo de gestão por competências e suas particularidades.

Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns! Nela, você aprendeu análise sobre avaliação de desempenho de cargos. Para complementar seu aprendizado, não deixe de realizar as atividades que acompanham esta aula. Até a próxima!

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REFERÊNCIAS

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Márcia Valéria Marconi

Humanos

Referências

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