Área Temática: Estratégia em organizações
Título: A evolução de uma empresa de lingerie: abordagem da VBR e uma Visão
Evolucionária
AUTORES
LAÍS DUARTE VIEIRA
Universidade Presbiteriana Mackenzie laisdv1@gmail.com
REYNALDO CAVALHEIRO MARCONDES
Universidade Presbiteriana Mackenzie reynaldo@mackenzie.br
Resumo
Este trabalho tem por objetivo identificar os recursos e as capacidades envolvidos no processo evolucionário de uma empresa do segmento de luxo de lingerie. Foram utilizados os conceitos referentes à teoria evolucionária e à visão baseada em recursos. Adotou-se o caso único para o estudo, baseado em uma pesquisa exploratória de natureza qualitativa com utilização de três fontes de informação, entrevistas, documentação e registros em arquivos, realizada com base em um roteiro semiestruturado. A analise de conteúdo foi a técnica utilizada para o tratamento e interpretação dos dados coletados. Como resultado, foi possível identificar três fases na história da empresa: a fase inicial foi caracterizada pelo empreendedorismo, na segunda fase as estratégias de expansão e diversificação, enquanto que na terceira fase predominou o investimento em tecnologia. Por meio do modelo VRIO, foram identificados os principais recursos utilizados em cada fase, quais seja, na primeira fase, os recursos humanos, na segunda fase os recursos identificados foram reputação e matéria- prima e por fim na última fase a capacidade gerencial. A conclusão relevante obtida é de que, neste caso, os recursos apontados como valiosos, raros e inimitáveis não foram os mesmos nessas fases, variando de acordo com a etapa de crescimento em que a empresa se encontrava.
Abstract
This study aims to identify the resources and capabilities involved in the evolutionary process of a business segment of luxury lingerie. We used the concepts related to evolutionary theory and the resource-based view. We adopted the single case for the study, based on a qualitative exploratory research using three sources of information, interviews, documentation and records in files held on the basis of a semi-structured script. Content analysis was the technique used for the treatment and interpretation of data collected. As a result, it was possible to identify three phases in the history of the company: the initial phase was characterized by entrepreneurship, in the second phase of expansion and diversification strategies, while the third stage the predominant technology investment. Through the model VRIO have identified the key features used in each phase, which is in the first phase, human resources, in the second phase were identified reputable resources and raw materials and finally the last stage management capacity. The relevant conclusion is obtained that in this case, the resources identified as valuable, rare and inimitable were not the same in this phase, varying according to growth stage in which the was company.
1. Introdução
Este artigo trata da evolução de uma empresa no setor de lingerie por meio da abordagem evolucionária e da visão baseada em recursos.
Dentre os motivos que justificam a escolha do caso, destaca-se o fato de a empresa ter sido a primeira empresa, genuinamente brasileira, a atuar no segmento de luxo do setor de lingerie, destacando e tornando-se referência nacional do segmento, em um período relativamente curto desde a sua fundação.
Outro aspecto relevante refere-se ao fato da indústria brasileira de lingerie estar em crescimento potencial no mundo todo (O GLOBO, 2008). Conforme dados da Associação Brasileira de Indústria Têxtil (ABIT, 2011) o setor de lingerie faturou R$ 5,45 bilhões em 2010, sendo responsável por 11% da produção de toda a cadeia têxtil.
Conforme matéria publicada pela Ammi Lingerie (2008) a expansão do segmento de moda íntima no Brasil pode ser creditada à incorporação de novas tecnologias, uma que vez que esta evolução tecnológica possibilitou o surgimento de novos materiais.
O crescimento da demanda fez a produção nacional se tornar referência em diversificação e expansão do setor no exterior. Em entrevista ao jornal O Estado de São Paulo (2009), a organizadora do Salão Lingerie Brasil, Ana Flôres, afirmou que os produtos brasileiros são considerados um dos melhores em qualidade e diferenciação do mundo equiparando-se às famosas marcas francesas.
Dados levantados pela ABIT (2011) apontam 6.000 empresas atuantes neste setor Porém, a empresa objeto deste estudo, tem se destacado por apresentar uma evolução significativa, o que fez surgir indagação sobre o modo de utilização de seus recursos e capacidades para a obtenção deste destaque.
Para tanto, foi utilizada a abordagem da visão baseada em recursos e da visão evolucionária, visto que ambas contêm fundamentação suficiente para identificar e descrever os fenômenos envolvidos no tema.
A visão baseada em recursos (VBR), na administração estratégica, enfoca a vantagem competitiva decorrente da gestão dos seus recursos e capacidades. Esta abordagem vê a firma como um conjunto de recursos e capacidades (BARNEY; CLARK, 2007). De acordo com Barney (1991) a VBR postula que a combinação de um conjunto de recursos, que sejam específicos da empresa, juntamente com suas capacidades, pode levá-la à criação de valor para os clientes e os acionistas. Conforme Barney e Hesterly (2007), a empresa que possui um conjunto exclusivo de recursos e capacidades e que sejam difíceis ou de alto custo para serem imitados, pode obter vantagem competitiva.
Por sua vez, o pressuposto da visão evolucionária é de que o ambiente, no qual as empresas estão inseridas, encontra-se sempre em transformação, o que implica na necessidade de adaptação rápida para a sua sobrevivência. Portanto, a visão evolucionária visa o entendimento do comportamento da firma, suas capacidades e limites para adaptação em ambiente de mudanças. (NELSON; WINTER, 1982). Nesta perspectiva, a abordagem evolucionária contribui para o entendimento da relação firma-ambiente. Conforme Nelson e Winter (1982), sua analogia com a biologia se dá ao fato de ter enraizada a teoria Darwiana da evolução das espécies, a qual, afirma que as modificações genéticas são submetidas à seleção do ambiente.
2. Objetivo do artigo
A partir das abordagens apresentadas, este artigo tem como objetivo identificar como os recursos e as capacidades foram desenvolvidos e adquiridos ao longo do processo
evolucionário da empresa, de maneira a resultar em crescimento e expansão acelerados. Para facilitar o seu desenvolvimento foi desdobrado em dois objetivos específicos: a) identificar as fases da empresa estudada; e b) caracterizar os recursos e capacidades em cada fase identificada.
3. Revisão Bibliográfica
Para atingir os objetivos propostos o referencial teórico foi dividido em duas partes. Na primeira parte serão considerados os principais conceitos referentes à visão evolucionária, com a finalidade de fundamentar as análises das fases de evolução da empresa. Na segunda, serão desenvolvidos os tópicos referentes à visão baseada em recursos, visando a caracterizar os recursos e capacidades envolvidos no processo.
3.1 Visão evolucionária
A visão evolucionária adota uma analogia com a biologia, já que está baseada nos fundamentos da teoria Darwiana de evolução das espécies, segundo a qual, as mudanças genéticas são submetidas à seleção ambiental. Essa abordagem visa a compreensão do comportamento da firma, suas capacidades e limites para adaptação em um ambiente de mudanças (NELSON; WINTER, 2002).
Inseridas em um ambiente altamente volátil, as organizações são obrigadas a se adaptarem rapidamente para conseguirem sobreviver nos processos de competição. Sendo assim, Nelson e Winter (2002) delimitam o pensamento evolucionário como condutor de uma teoria da competição entre firmas e definem a inovação como uma resposta adaptativa a este ambiente de transformações rápidas. No processo de surgimento das empresas, pode- se citar aquelas decorrentes de mudanças de paradigmas tecnológicos como definido por Dosi e Teece (1993).
Malerba (2002) define o processo de seleção, como sendo o responsável por selecionar as firmas, produtos e serviços que continuarão ou sairão do mercado. De acordo com Alchian (1950) a sobrevivência a esta seleção se dá pelo fato de as organizações desenvolverem diversas ações estratégicas em busca de maximização do lucro.
Na perspectiva evolucionária estas ações estratégicas dependem de oportunidades relativas à ciência e tecnologias, que podem ser muito diferentes entre as empresas. (MALERBA, 2002).
Conforme a visão evolucionária, a empresa também pode ser analisada como um conjunto de rotinas e competências. Essas rotinas, por sua vez, são conjuntos de técnicas e processos organizacionais, os quais caracterizam o modo pelo qual os produtos e serviços são produzidos, incluindo as atividades inovadoras. O conjunto dessas rotinas forma as competências das empresas (DOSI; TEECE, 1993).
Para Dosi e Teece (1993), a organização que melhor se adapta é a que vai conseguir sobreviver. Nesta perspectiva, o ambiente de seleção pode ser caracterizado pelos tipos de capacidades necessárias para sobrevivência das empresas. Contudo, o ambiente de seleção não deriva somente das condições externas. Conforme esses autores, o que determina a evolução das fronteiras da empresa tem a ver com dois fatores, sua natureza e a dinâmica de suas competências. De acordo com Dosi e Teece (1993), a evolução está ligada à maneira pela qual ocorre o aprendizado de novas habilidades, por parte das empresas; pela maneira em que as forças delineiam o processo de aprendizagem e pela seleção do ambiente em que estas empresas competem.
O processo de aprendizagem tende a ser local e dependente da história da firma, decorrente das escolhas organizacionais e as estratégias de crescimento adotadas pelas empresas. A estratégia a ser adotada dependerá da natureza do aprendizado e das forças do ambiente de seleção (DOSI; TEECE, 1993). Em casos onde há pouca aprendizagem, alta dependência local e forte seleção, a integração vertical é a estratégia mais adequada. Já a estratégia de diversificação é utilizada por empresas que apresentam rápido aprendizado e utilização de tecnologias genéricas, presentes no contexto de seleção média.
Malerba e Orsenigo (1993), ao tratarem de estratégia tecnológica básica e tipo de organização, afirmam que os tipos de comportamentos das empresas estão relacionados ao ambiente tecnológico no qual a firma opera. De acordo com esses autores, esse ambiente tecnológico pode ser caracterizado, segundo Malerba e Orsenigo (1993), por uma combinação de:
Condições de oportunidade, as quais refletem o retorno de uma inovação para determinados investimentos e pesquisas;
Condições de apropriação, as quais estão relacionadas a proteção de inovações de possíveis imitações e a obtenção de lucro com atividades inovadoras;
Cumulatividade do conhecimento tecnológico, onde as inovações atuais e as atividades de inovação formam a base para a inovação futura;
Características da base tecnológica.
Alguns desafios são comuns às empresas que atuam em um dado ambiente, por exemplo, nos casos em que há alta oportunidade, tendem a ser adotadas estratégias de pesquisa e inovação radical. Isto leva as empresas a estabelecerem canais de comunicação com o meio ambiente visando a atualização tecnológica. (MALERBA; ORSENIGO, 1993)
Porém, em situações em que há alta cumulatividade de conhecimento, as empresas adotam como estratégia as pesquisas incrementais, levando ao aproveitamento das tecnologias e capacidades existentes. Já a baixa apropriabilidade, faz as empresas que têm como foco a inovação, adotarem estratégias que levem a proteção de suas inovações como uma forma de combate às estratégias de imitação adotadas pelos concorrentes. (MALERBA; ORSENIGO, 1993)
3.2 Visão Baseada em Recursos (VBR)
Para Penrose (1959) existe relação entre os recursos organizacionais e o crescimento das empresas. Segundo essa autora, a empresa deve ser vista como um conjunto de recursos os quais têm suas maneiras de utilização determinadas pela decisão da organização. As fronteiras para o crescimento da empresa encontram-se dentro dela própria e não somente em seu ambiente externo. Ao longo do tempo, as empresas podem gerar seus recursos internamente ou, até mesmo, adquiri-los no mercado, o que dependerá de suas necessidades de produção ou expansão (PENROSE, 1959).
Conforme Barney e Hesterly (2007), recursos são os ativos tangíveis e intangíveis que uma empresa utiliza para criar e implementar suas estratégias, enquanto que capacidades são um subgrupo de recursos que permitem que uma empresa tire vantagem de seus outros recursos.
Entender as maneiras pelas quais, diferentes empresas podem dispor de diferentes conjuntos de recursos e capacidades, mesmo competindo no mesmo setor, foi a base norteadora do trabalho de Barney e Herstely (2007). Para esses autores, a heterogeneidade dos recursos se dá pelo fato de algumas empresas utilizarem suas capacidades de maneira mais eficiente e eficaz do que as outras, independentemente do setor em que atuam, podendo levá-la a um desempenho superior.
Barney (1991) afirma que somente o recurso, por si, não tem capacidade de gerar vantagem competitiva, pois esta só é obtida por meio de uma combinação diferenciada de vários recursos.
Sendo assim, para a visão baseada em recursos (VBR), a firma deve ter um conjunto de recursos e capacidades heterogêneos quando comparados aos concorrentes, escassos, duráveis, dificilmente negociados e inimitáveis para poder obter vantagem competitiva (WERNERFELT, 1984) (BARNEY, 1991) (PETERAF, 1993) (BARNEY; CLARK, 2007) (BARNEY; HERSTELY, 2007).
Outro fator relevante na VBR é o tempo de duração em que essas diferenças existentes podem ser sustentadas pelas empresas, ou seja, para algumas empresas pode ser muito custoso obter certos recursos ou capacidades. Dessa maneira, Barney e Herstely (2007) explicam porque algumas empresas superam outras, mesmo que estejam todas competindo no mesmo setor.
De acordo com Barney (1991) os recursos tangíveis seriam os bens que podem ser vistos e quantificados, seu valor pode ser estabelecido por meio de demonstrativos financeiros. Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) definem como exemplo, o ponto de localização da fábrica, os equipamentos de produção e o acesso a matérias- primas.
Já os recursos intangíveis são os bens profundamente enraizados na história da empresa, os quais se acumularam com o passar dos anos. São considerados de difícil imitação por parte dos concorrentes, uma vez que estão ligados diretamente a padrões de rotinas. Conhecimento, confiança, reputação, ideias, rotinas, capacidade de inovação e gerenciais são definidas por Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), como exemplos de ativos intangíveis.
3.2.1 Características dos recursos:
Barney e Hesterly (2007) desenvolveram um modelo de análise dos recursos e capacidades da empresa para ser usado como uma ferramenta de análise interna, de modo a ajudar na identificação das suas forças e fraquezas para aproveitar oportunidade e conter ameaças do ambiente interno. Conhecido como VRIO, esse modelo contém quatro dimensões definidas como Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização, que decorrem dos dois fundamentos básicos da VBR, a heterogeneidade dos recursos e a sua dificuldade de reprodução pelos concorrentes. Por meio dele é possível estabelecer estratégias que levem a empresa a obter uma vantagem competitiva sustentável.
Segundo Barney (1991) nem todos os recursos da empresa são ou podem ser fontes de vantagem competitiva ou vantagem competitiva sustentável, conforme o autor para ser potencial gerador de vantagem competitiva sustentável, um recurso deve possuir os quatro atributos do modelo, descritos a seguir:
Ser valioso: o recurso analisado deve permitir que a empresa explore, com sucesso, uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça ambiental. Sendo assim, um recurso somente pode ser considerado valioso, caso propicie a empresa melhor posição competitiva como resultado do melhor desempenho do seu produto perante os concorrentes. Porém, se este recurso não tiver valor se torna uma fraqueza. (BARNEY, 1991)
Ser Raro: no âmbito da raridade importa saber se o recurso analisado é controlado por apenas por um pequeno número de empresas concorrentes. Mesmo quando um recurso é considerado valioso, deve ser analisado se o mesmo é comum a todos os concorrentes, caso a resposta seja positiva, dificilmente poderá ser uma fonte de vantagem competitiva. Quando os recursos são valiosos e comuns a muitos concorrentes, no máximo podem ser fontes de paridade competitiva.
Ser não imitável: Na dimensão da inimitabilidade é levado em consideração se as empresas sem este recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou para
desenvolvê-lo. Empresas com recursos valiosos e raros, geralmente são consideradas inovadoras, já que implementam estratégias que as concorrentes não conseguem. Contudo, os recursos valiosos e raros somente são considerados fontes de vantagem competitiva sustentável, quando seus concorrentes enfrentam problemas para desenvolvê-los ou adquiri-lo. (BARNEY, 1991)
Quanto à organização: o importante aqui é saber se as políticas e os processos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar. Visto que o potencial de uma empresa para vantagem competitiva sustentável depende deles, cabe ela geri-los de maneira eficiente e eficaz (BARNEY, 1991). Caso isso não ocorra, mesmo que uma empresa detenha um recurso valioso, raro e inimitável, não conseguirá obter vantagem competitiva sustentável. (BARNEY; HERSTERLY, 2007).
Como o conceito de recursos, na concepção de Barney e Hesterly (2007), inclui as capacidades para se tornarem eficientes e eficazes, a aplicação do modelo VRIO assumiu esta abrangência na metodologia e nas análises.
3.2.2 Características das capacidades
A empresa vista como um conjunto de recursos que podem ser recombinados tem sido primordial para entender as capacidades dinâmicas. Conforme Eisenhardt e Martin, (2000) as capacidades dinâmicas consistem em: estratégias específicas e processos organizacionais, os quais criam valor para as empresas quando os recursos são manipulados para a adoção das novas estratégias. As capacidades também podem estar ligadas às melhores práticas das empresas e por fim os padrões de eficácia dessas capacidades dinâmicas divergem conforme o dinamismo do mercado.
Ao conceituar capacidade dinâmica, Eisenhardt e Martin (2000) enfatizam as constantes mudança no ambiente e a importância da gestão estratégica dos recursos organizacionais para a adaptação às tais mudanças de modo a conseguir a geração de valor e vantagens competitivas sustentáveis (Teece et al., 1997; Eisenhardt e Martin, 2000).
Helfat e Peteraf (2003) em seu ensaio teórico sobre o ciclo de vida das capacidades introduzem um novo conceito que suporta uma abordagem mais ilustrativa acerca da dinâmica da teoria baseada em recurso, pois visaram o entendimento do padrão de evolução das capacidades ao longo do tempo.
O modelo proposto por Helfat e Peteraf (2003) foi construído a partir de teorias como das capacidades dinâmicas de Teece, Pisano e Shuen (1997), a teoria evolucionária de Nelson e Winter (1982) e a Visão Baseada em Recursos.
O ciclo de vida das capacidades busca descrever um padrão dos caminhos que caracterizam a evolução de uma capacidade organizacional. Para tal é composto por três estágios, estágio de fundação, estágio do desenvolvimento e estágio da maturidade das capacidades. Em seu estágio de maturidade constam seis ramificações: aposentadoria, declínio, renovação, reaplicação, desdobramento e recombinação. (HELFAT; PETERAF, 2003)
O estágio da fundação, conforme Helfat e Peteraf (2003) se dá no instante em que a capacidade começa a se formar, neste momento há a necessidade de: (1) um grupo ou time organizado com algum tipo de liderança e capaz de agir em conjunto; (2) um objetivo central, cuja realização requer a criação de uma nova capacidade.
Durante o estágio de desenvolvimento a evolução e construção da capacidade é gradual e o principal elemento desta fase é a aprendizagem organizacional. O desenvolvimento da capacidade depende de diversos fatores, tais como: a experiência anterior da equipe, o caminho inicial escolhido, o sucesso da alternativa inicial, as novas alternativas que surgem no caminho do desenvolvimento. Por isso, o resultado específico do ciclo de vida
de capacidade através do estágio de desenvolvimento será diferente de equipe para equipe (HELFAT e PETERAF, 2003).
No estágio de maturidade não há um crescimento da sua utilização, portanto há uma estabilidade. A capacidade, ela se tornará mais tácita na memória da organização. A partir deste momento, a capacidade pode: se aposentar ou morrer, já que não possui utilidade; declinar, devido à superação da capacidade, contudo, ela ainda é aplicada por um tempo; reaplicar, pode ser replicada em outro mercado geográfico; renovar, devido a uma melhora nas suas características; por fim, desdobrar, neste caso busca-se outra indústria para aplicar a capacidade; recombinar, reaplica-se a capacidade em um novo produto da mesma indústria, ou outro segmento de mercado.
4. Metodologia
A metodologia utilizada foi de natureza qualitativa com estudo de caso único, de caráter exploratório. Conforme Yin (2001), a metodologia estudo de caso é adequada quando as questões do tipo “o que”, “como” e “por que” são empregadas para investigar fenômenos específicos em um ambiente controlado. A opção por este método teve a ver com o objetivo da pesquisa que se encaminhou para ser exploratória e qualitativa, além da conveniência do acesso aos entrevistados.
Baseou-se em um caso único, no qual foram utilizadas diversas fontes de evidências e se fundamentou em proposições teóricas para conduzir a coleta e análise dos dados, de acordo com o proposto por Yin (2001).
O caso escolhido é de uma organização brasileira de lingerie, considerada como pioneira no segmento de luxo no Brasil. O período da análise foi desde a fundação da empresa em 1994 até maio de 2011.
4.1 Coleta dos dados
Foram utilizadas três fontes de informação, documentação, registro em arquivos e entrevistas pessoais. Procedeu-se ao levantamento em arquivos eletrônicos de jornais e revistas sobre moda íntima, em que foram identificadas as reportagens que mencionavam o nome da empresa estudada e a indústria de lingerie de luxo. Também foram consultadas fontes próprias da empresa, como arquivo, documentos internos e relatórios.
Foram realizadas entrevistas com três executivos da própria empresa, responsáveis pelas áreas de marketing, produção e tecnologia, todos eles com experiência de até cinco anos na empresa.
O roteiro das entrevistas foi semiestruturado com perguntas abertas, as quais tinham base no referencial teórico. Foi realizado um pré-teste do roteiro, visando a sua confiabilidade como instrumento de coleta de dados, o qual não foi considerado nas analises, conforme recomendação de Vergara (2004).
As entrevistas tiveram duração média 60 minutos, todas as falas foram transcritas para possibilitar a analise e interpretação dos dados, mas não foi permitida a identificação da empresa.
As entrevistas tiveram a finalidade de contribuir para o entendimento do setor e revelar elementos importantes sobre a empresa estudada. Ao final foram feitas comparações entre teoria e dados em um processo interativo.
4.2 Tratamento dos dados
A Análise de Conteúdo foi o método qualitativo utilizado no tratamento e analise de dados do estudo, por utilizar procedimentos objetivos de descrição dos conteúdos das entrevistas (BARDIN, 2007). Foi empregada a analise categorial, utilizada em depoimentos transcritos, reagrupando por categorias os temas que orientaram as interpretações.
As fases para a análise dos dados obedeceram às orientações de Bardin (2007), quais sejam, a pré- análise, com a exploração do material, o tratamento dos resultados obtidos e a interpretação. Foram levados em conta os critérios da homogeneidade, pertinência, exaustividade e representatividade (BARDIN, 2007), que são importantes para garantir a validade das interpretações.
Devido a não autorização dos entrevistados para a divulgação dos seus nomes e o da empresa, a identificação dos depoimentos citados foi feita por meio de letras. Para isso, as letras foram atribuídas conforme a ordem cronológica na qual as entrevistas foram realizadas, sendo “E1” a primeira entrevista, “E2” a segunda e “E3” a terceira.
5. Análise dos resultados
Para efeito da análise, a evolução da empresa foi dividida em três fases. Sendo a fase inicial a que compreendeu o período de 1994 a 2001, que foi caracterizado pela entrada no nicho do mercado brasileiro, o da lingerie de luxo. Na segunda fase, de 2002 a 2007, ocorreu a expansão e diversificação dos negócios da empresa. Essa etapa foi marcada por um acentuado crescimento da empresa por meio da criação de lojas próprias e de um novo produto, as bijuterias para o corpo. O objetivo da empresa era ter mais contato com o cliente final, através da otimização da utilização de recursos e tecnologias já pertencentes à empresa (PENROSE, 1959). A terceira fase do investimento em tecnologia, na qual se encontra atualmente, teve início em 2008, caracterizada pela entrada da empresa no mercado de vendas pela Internet, com o intuito de promover a venda de seus produtos em novo canal e expandir o nome da marca.
A análise está apresentada em duas partes, obedecendo à estrutura dos objetivos específicos.
O primeiro objetivo específico será desenvolvido de acordo com o seguinte quadro referencial:
Quadro 1 – Fases do desenvolvimento
Objetivo Específico 1 Fases
Identificar as fases da empresa estudada
Fase 1: empreendedorismo Fase 2: expansão e diversificação Fase 3: investimento em tecnologia Fonte: Elaborada pelos autores
I) Primeira Fase: empreendedorismo
A história da empresa teve início em 1994 quando duas irmãs, consultoras em marketing e estilo de moda íntima, resolveram explorar um nicho no mercado brasileiro de lingerie, o segmento de luxo. (COMUNIDADE, 2011)
De acordo com Aldrich e Ruef (2006) as redes de relacionamento, pré-existentes, dos empreendedores são meios de acesso à recursos importantes durante a etapa previa da
fundação da uma empresa. Entre as atividades desse processo inicial estão a identificação de oportunidade, a reflexão e o desenvolvimento da ideia.
A ideia central da empresa foi trazer um novo conceito para a lingerie feminina, resgatando a sensualidade, através do refinamento, ousadia em cores, materiais e formas. Além de mostrar a lingerie como um acessório de moda e não somente uma roupa de baixo. (COMUNIDADE, 2011).
Por estar inserida em um ambiente altamente volátil, como descrito por Nelson e Winter (1982) os proprietários tiveram que investir em recursos e capacidades que propiciassem a rápida adaptação da empresa, de modo que sobrevivesse ao processo de competição.
Os entrevistados E1, E2 e E3, apontaram que os recursos humanos, foram os mais importantes nesta etapa, especialmente as duas fundadoras da empresa. A capacidade de relacionamento tanto com fornecedores, quanto com clientes, fez com que elas se tornassem imprescindíveis nesta etapa inicial.
“...sem o conhecimento e o relacionamento das nossas diretoras não existiria empresa. As duas foram e são o principal ativo da organização.” (E2)
O recurso apontado pelos entrevistados foi valioso, já que permitiu que uma oportunidade fosse explorada, ou seja, o nicho de mercado foi descoberto a partir do conhecimento das proprietárias (BARNEY (1991).
Pode-se considerar que a atuação das duas fundadoras também constituiu em um atributo raro, pelo fato de ser disponível apenas para esta empresa. Com relação à dificuldade de imitação, o fato destes recursos também incluírem o conhecimento e o relacionamento das proprietárias, leva os concorrentes terem dificuldade em obtê-lo (BARNEY; HERTERLY, 2007). Para Eisenhardt e Martin, (2000) as capacidades são estratégias específicas e processos organizacionais que criam valor para as empresas quando os recursos são manipulados para a adoção das novas estratégias. No nível da organização, este recurso, foi suportado pelas políticas e estratégias adotadas, conforme afirma o entrevistado E1:
“...com toda certeza, toda a estratégia da empresa foi desenvolvida, a partir da capacidade das diretoras. Elas são o alicerce da empresa.”(E1)
Portanto, a capacidade de relacionamento das diretoras da empresa são que corroborando com a literatura da visão baseada em recursos, apresentam todas as características do modelo VRIO, ou seja, são valiosas, raras, inimitáveis e estão em coerência com as estratégias organizacionais. Sendo assim, de acordo com Barney e Clark (2007) estes recursos são fontes de vantagem competitiva para a empresa.
II) Segunda Fase: expansão e diversificação
Após oito anos no mercado, a empresa percebeu a necessidade de ter lojas próprias, uma vez que a ideia inicial era vender apenas para lojas multimarcas, conforme dito pela diretora da empresa, em entrevista ao Top Clip TV:
“...nossa política sempre foi vender um pouco para muitos.” ( TOP CLIP TV, 2011)
De acordo com Alchian (1950) a sobrevivência da empresa se dá pelo desenvolvimento de diversas ações estratégicas em busca de maximização do lucro. Em
concordância com a literatura, a empresa adotou a expansão através de lojas próprias como forma de aumentar sua participação no mercado e como consequência ter contato direto com seus clientes finais.
“...abrir nossas próprias lojas, nos fez ter maior contato com nosso cliente final, isto inclusive foi fator determinante para criação das bijuterias de corpo...as clientes queriam os enfeites das vitrines.” (E3)
Para isto, a empresa abriu 11 lojas em diferentes capitais brasileiras, porém, continuou a vender para lojas multimarcas, espalhadas em 600 cidades do território brasileiro. (COMUNIDADE DE MODA, 2011).
Conforme Dosi e Teece (1993), o que determina a evolução das fronteiras da empresa são os fatores natureza e dinâmica de suas competências. Desta maneira, pode-se dizer que a evolução da empresa estudada esta ligada a maneira pela qual ocorre o aprendizado de novas habilidades.
Nesta fase também nota-se um esforço de crescimento via diversificação, visto que a empresa utiliza de recursos já existentes para lançar uma linha de bijuterias para o corpo. Reeve (1990) afirma que a estratégia de diversificação é um processo eficiente utilizado para o crescimento da empresa e importante para obtenção de ganhos em escopo.
Corroborando com Reeve (1990) a empresa buscou novos mercados a partir de seu core estratégico, o que a fez alcançar recursos importantes, tais como uma estilista para criação das peças. Segundo E3, a linha de bijuterias de corpo é fundamental para a empresa, pois, é através dela que a empresa demonstra o quanto escuta e atende as necessidades de seus clientes.
“...a linha de bijuterias para o corpo foi desenvolvida a partir dos pedidos das nossa clientes. Elas não queriam somente as peças, também queriam os enfeites dos manequins.” (E3)
Ao analisar os principais recursos utilizados durante a segunda fase foi encontrado um recurso para expansão e outro para diversificação. No âmbito da expansão os entrevistados apontaram a reputação da empresa como principal recurso utilizado, já para diversificação o recurso apontado como primordial foi a matéria- prima, uma vez que não sendo de qualidade poderia prejudicar a imagem da empresa.
“...não tenho dúvidas que a matéria prima da bijuteria de corpo é o um recurso que somente nós temos.” (E2)
“...a nossa reputação fez das nossas lojas próprias, um sucesso.” (E1)
O recurso reputação é do tipo intangível conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) já que se acumula conforme o passar dos anos. Com base no estudo de Barney (1991), este é um recurso valioso, pois permitiu a exploração de uma oportunidade, no caso, a abertura de lojas próprias.
Já o recurso matéria- prima, o qual é tangível segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), visto que seu valor pode ser estabelecido por meio de demonstrativos financeiros, também é considerado valioso, por permitir explorar a oportunidade de diversificação. Porém, não é um recurso difícil de imitar nem é raro, uma vez que todos os concorrentes têm ou podem ter acesso, diferentemente da reputação que é um recurso controlado e detido somente pela empresa, o que o torna raro e inimitável. (BARNEY; HERSTELY, 2007)
No nível da organização, a reputação tem o suporte das políticas e estratégias adotadas, o que a torna um recurso que corresponde a todas as características do modelo VRIO, portanto, conforme afirmam Barney e Clark (2007) é fonte de vantagem competitiva para empresa. Contudo, o mesmo não ocorre com a matéria- prima, por ser apenas um recurso valioso, a visão baseada em recursos não a considera, por si só, fonte geradora de vantagem competitiva.
III) Terceira Fase: investimento em tecnologia
Há pouco mais de três anos, a empresa resolveu, a pedido de suas clientes, investir em tecnologia para poder entrar no segmento de vendas pela internet. (TOP CLIP TV, 2011)
Para Dosi e Teece (1993), a aquisição de ativos complementares e o uso de práticas diferenciadas são fundamentais na definição do core competence da empresa. Analisando a evolução da organização pode-se vê que o investimento em tecnologia avançada foi primordial para o inicio das vendas pela internet.
A adaptação ao mundo tecnológico é o que faz a empresa conseguir sobreviver, corroborando com Dosi e Teece (1993), a organização usou recursos e capacidades para se adaptar e atender a demanda tecnológica. Helfat e Peteraf (2007) apontam que o desenvolvimento da capacidade depende de diversos fatores, dentre eles, a experiência anterior da equipe.
Nesta perspectiva, o recurso comum apontado pelos entrevistados foi a capacidade gerencial. Sendo este, um recurso intangível, o qual está ligado a rotina da empresa, é dificilmente imitado e raro, já que somente a empresa o detém, além de valioso, por possibilitar a exploração da oportunidade de vendas on line.
“...antes de começarmos a vender através do site, repensamos nossa capacidade de gerenciar as vendas, para que pudéssemos entregar os produtos da melhor maneira possível.” (E1)
Conforme a visão baseada em recursos, devido a sua singularidade, este recurso é considerado decisivo para obtenção de vantagem competitiva. (BARNEY; CLARK, 2007)
Após analisar todas as fases foram encontrados os principais recursos e capacidades de cada uma, conforme proposto no segundo objetivo específico e demonstrado no quadro a seguir:
Quadro 2: Resultados Obtidos
Fases Recursos e Capacidades
Fase 1: Do empreendedorismo Recursos humanos
Fase 2: Da expansão e diversificação Reputação e Matéria- Prima
Fase 3: Do investimento em tecnologia Capacidade gerencial Fonte: Elaborada pelos autores
Reportando-se ao objetivo deste artigo, o qual propôs conhecer como os recursos e as capacidades foram desenvolvidos e adquiridos ao longo do processo evolucionário da empresa, pode-se caracterizar esta evolução em três fases de desenvolvimento estratégico, sendo a primeira, a fase do empreendedorismo e sua entrada no mercado, a segunda fase onde houve expansão, com a criação de 11 lojas próprias e diversificação, através da criação de uma linha de bijuterias para o corpo e a terceira fase do investimento em tecnologia para atender a demanda por compras por meio do site da empresa.
De acordo com a literatura, o crescimento das empresas é fruto da evolução de suas competências (DOSI; TEECE, 1993). O processo evolucionário da empresa de lingerie estudada pode ser uma ilustração para tal afirmação. O fato de aproveitar as oportunidades que o mercado oferecia, aliado aos recursos humanos, à capacidade gerencial e à reputação da marca levou a empresa a se destacar no mercado visando a obter vantagem competitiva.
A empresa estudada, analisada sob a ótica do modelo VRIO, demonstrou ter a capacidade gerencial de suas fundadoras como capacidades valiosas, raras, difíceis de imitar, além de estarem alinhadas às estratégias da empresa. Estas capacidades permitiram que fosse explorada uma oportunidade de entrada em um nicho de mercado, corroborando a afirmação de Barney e Clark (2007), o que permitiu que fosse gerada vantagem competitiva.
O movimento de expansão e diversificação da empresa foi marcado pela exploração da reputação e da matéria- prima. Sendo a reputação um recurso intangível acumulado ao longo dos anos, que pode ser considerado valioso, raro e de difícil imitação, pode se vista como potencial fonte de vantagem competitiva, conforme Barney e Clark (2007). Porém, não ocorre o mesmo com a matéria prima, um de natureza tangível, apontada como principal recurso para diversificação. Essa não pode ser considerada como rara e nem de difícil imitação, considerada valiosa apenas por permitir à empresa explorar uma oportunidade no âmbito das bijuterias para o corpo.
Durante a fase de investimento em tecnologia o principal recurso apontado foi a capacidade gerencial. Conforme a VBR, devido a sua singularidade, esse recurso poderia ser considerado decisivo para obtenção de vantagem competitiva (BARNEY; CLARK, 2007).
O presente artigo buscou contribuir para o aumento do conhecimento sobre como a VBR poderia ajudar a entender o processo evolucionário da empresa. No que tange à contribuição prática, este estudo pretendeu ressaltar os aspectos relevantes do modelo VRIO para entendimento das estratégias adotadas. Também buscou gerar informações aos gestores estratégicos sobre os pontos de atenção a serem considerados durante o planejamento e a execução das estratégias corporativas.
Dada a sua natureza exploratória e do caso escolhido, os resultados deste estudo devem ficar restritos à uma única empresa, não podendo ser generalizados. Outra limitação está relacionada ao fato da dificuldade da pesquisa qualitativa, comparativamente à quantitativa, em demonstrar a sua validade e confiabilidade, não obstante ter se buscado minimizar tal limitação com a adoção das recomendações sobre validade e confiabilidade de Bardin (2001).
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