DCEEng - Departamento de Ciências Exatas e Engenharias
Curso de Engenharia Mecânica – Campus Panambi
LENIOR DAL CORTIVO
IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA ERP: METODOLOGIA E ESTUDO DE CASO MÓDULO PP/LOVC (SAP) NA EMPRESA KEPLER WEBER S/A
Panambi
Dezembro de 2013
LENIOR DAL CORTIVO
IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA ERP: METODOLOGIA E ESTUDO DE CASO MÓDULO PP/LOVC (SAP) NA EMPRESA KEPLER WEBER S/A
Trabalho de conclusão de curso
apresentado à banca avaliadora do curso de
Engenharia Mecânica da Universidade
Regional do Noroeste do Estado do Rio
Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito
parcial para a obtenção do título de
Engenheiro Mecânico.
___________________________ Gil Eduardo Guimarães (Orientador) Prof. Dr. / Unijuí
___________________________ Luiz Carlos da Silva Duarte (Avaliador) Prof. Ms. / Unijuí
___________________________ Gil Eduardo Guimarães (Avaliador) Prof. Dr. / Unijuí
À minha família, em especial aos meus pais Nilson e Ilce, pelo apoio incondicional dado durante todo o período em que estive lutando incansavelmente pelos meus objetivos.
À todos os meus colegas de curso, que durante estes sete anos foram muitos, e que nem sempre foram os mesmos até sua conclusão.
Aos colaboradores e colegas de trabalho da empresa Kepler Weber S/A e consultores do Projeto 3D, que muitas vezes cederam parte de seu tempo para fornecerem informações importantes no desenvolvimento deste trabalho.
Ao meu professor Dr. Gil Eduardo Guimarães, pelo carinho, compreensão e conselhos desde o início deste trabalho.
Aos meus pais Nilson e Ilce Dal Cortivo pelo apoio dado incondicionalmente todo o tempo em que estive longe de casa em busca dos meus objetivos, pelo amor e conselhos recebidos durante períodos de difíceis escolhas, sem vocês nada teria sentido.
A minha namorada Bruna Valduga, pessoa muito especial na minha vida que graças a Deus tive a oportunidade de ter ao meu lado me apoiando nas horas difíceis, pelo seu carinho imenso e conselhos nas horas difíceis, sem você talvez não tivesse me tornado a pessoa que sou hoje.
Aos meus mestres, que neste período transpuseram seu conhecimento de forma extraordinária, em especial ao meu orientador Prof. Dr. Gil Eduardo Guimarães.
A minha família, em especial aos meus tios(as) Marinês Tomasi, Marli Tomasi, Elso Tomasi, Dilema Dal Cortivo, Leda Dal Cortivo, os quais tenho muito amor e carinho.
Aos meus colegas de trabalho, que nestes seis anos de empresa me orientaram e passaram seus conhecimentos profissionais, permitindo o meu crescimento pessoal e profissional.
“Seja você quem for
Seja qual for a sua posição social
Que você tenha na vida, a mais alta
Ou a mais baixa,
Tenha sempre como meta muita força,
Muita determinação e sempre faça
Tudo com muito amor e com muita fé em Deus,
Que um dia você chega lá.
De alguma maneira você chega lá”
RESUMO
Neste trabalho serão apresentados estudos feitos sobre a implantação do software ERP (Enterprise Resource Planning) SAP o qual tem por objetivo aprimorar as informações que circulam na companhia, garantir a segurança de informação e integrar o fluxo de informações entre as diversas áreas da empresa de forma mais rápida e segura. O trabalho inicialmente apresenta o processo de escolha de um novo ERP, modelo de implantação, etapas do processo, impactos gerados na empresa e os riscos de implantação de um novo software ERP. Em seguida mostra as mudanças culturais sofridas na empresa e como minimizar este efeito. Posteriormente é demonstrado como é dada a implantação do módulo PP / LOVC e em específico e seu desenvolvimento durante o projeto de implantação.
Expressões chaves: Implantação de ERP, Segurança de Informação, ERP, Variant Configuration.
ABSTRACT
In this paper we present studies on the deployment of ERP (Enterprise Resource Planning) SAP which aims to improve the information circulating in the company, to ensure security of information and integrate the flow of information between the various areas of the company so quicker and safer. The work initially presents the process of choosing a new ERP deployment model, process steps, impacts business and the risks of deploying a new ERP software. Then shows the cultural changes undergone in the company and how to minimize this effect. Later is shown as given deployment module PP / LOVC and specific and its development during the project implementation.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 14
1. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 16
1.1. SISTEMA ERP
... 16
1.2. FATORES HISTÓRICOS E EVOLUÇÃO ... 17
1.3. PRINCIPAIS ETAPAS PARA ADOÇÃO DE UM ERP
... 20
1.4. CICLO DE VIDA DE UM ERP
... 22
1.5. MERCADO DE SISTEMAS ERP
... 23
1.6. MÓDULOS E PROCESSOS DE UM SISTEMA ERP
... 28
1.7. IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DE UM ERP
... 30
1.8. CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ... 31
1.9. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ... 31
1.10. PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DE UM ERP
... 32
1.11. PRODUTO,SERVIÇO OU RESULTADO ÚNICO ... 33
1.12. GERÊNCIA DE PROJETOS ... 34
1.13. ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS... 35
1.14. PLANO DE PROJETO ... 37
1.15. EXECUÇÃO DO PLANO DE PROJETO ... 38
1.16. FERRAMENTAS TÉCNICAS PARA EXECUÇÃO DO PLANO DE PROJETO ... 39
2. IMPLANTAÇÃO DO MÓDULO PP-LOVC NA EMPRESA KEPLER WEBER ... 40
2.1. AEMPRESA ... 40
2.2. SELEÇÃO DO NOVO ERP
... 40
2.3. METODOLOGIA SELECIONADA PARA IMPLANTAÇÃO ... 41
2.4. ASAP
... 42
2.5. ESTRUTURA DO ASAP
... 43
3. PROJETO 3D KEPLER WEBER ... 46 3.1. OBJETIVO DO PROJETO ... 47 3.2. CRONOGRAMA DO PROJETO ... 48 3.3. ORGANOGRAMA DO PROJETO 3D
... 48
3.4. CUT-OVER... 50 3.5. BIG BANG ... 51 3.6. SMALL BANGS ... 51 3.7. FASES ... 523.8. PONTOS FORTES E FRACOS DOS MODOS DE CUT-OVER
... 52
3.9. ESCOLHA DO MODO DE CUT-OVER NO PROJETO 3D
... 53
3.10. O MÓDULO PP/LOVC
... 54
3.11. VARIANT CONFIGURATION ... 56
3.12. LISTA TÉCNICA E SUPER BOM
... 57
3.13. MODELAGEM E CONSTRUÇÃO DE UM CONFIGURADOR DE PRODUTOS ... 58
3.14. MODELO DE CONFIGURAÇÃO ... 59
3.15. DEFINIÇÃO DAS CLASSES ... 63
3.16. CLASSIFICAÇÃO DOS MATERIAIS ... 69
3.17. PERFIL DE CONFIGURAÇÃO ... 71
3.18. FUNÇÕES ADICIONAIS ... 77
3.19. FUNÇÕES ADICIONAIS –MANTER TABELAS ... 77
3.20. MANTER DEPENDÊNCIAS ... 81
3.21. GERENCIAR CONFIGURADOR ... 87
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Estrutura Típica de Funcionamento de um sistema ERP. ... 17
Figura 2 – Abrangência do MRP e do MRP II. ... 18
Figura 3 – Evolução do Sistema ERP. ... 19
Figura 4 – Logomarca SAP. ... 23
Figura 5 – Logomarca Oracle. ... 24
Figura 6 – Logomarca TOTVS. ... 24
Figura 7 – Logomarca PeopleSoft ... 25
Figura 8 – Logomarca Microsoft Dynamics... 25
Figura 9 – Logomarca Primavera BSS. ... 26
Figura 10 – Logomarca Baan. ... 26
Figura 11 – Logomarca J.D. Edwards. ... 27
Figura 12 - Participação de mercado das principais empresas do setor. ... 27
Figura 13 - Os Módulos do Sistema SAP. ... 29
Figura 14 - Visão geral das Áreas de Conhecimentos e dos Processos ... 37
Figura 15 - Baseline da metodologia ASAP. ... 42
Figura 16 - Estrutura da Metodologia ASAP ... 43
Figura 17 - Logotipo do Projeto 3D Kepler Weber. ... 46
Figura 18 – Cronograma do Projeto. ... 48
Figura 19 – Macro Organograma Projeto 3D. ... 49
Figura 20 – Equipe do Projeto ... 50
Figura 21 – Mapa de Modelagem do Configurador. ... 57
Figura 22 - Criar característica / Dados Básicos. ... 60
Figura 23 – Criar Característica / Denominações. ... 62
Figura 24 – Criar Característica / Valores. ... 62
Figura 25 - Criar Característica / Restrições. ... 63
Figura 26 - Criar Classe / Dados Básicos. ... 65
Figura 27 - Criar Classe / Inclusão de Características. ... 66
Figura 28 – Criar Classe / Dados Adicionais. ... 68
Figura 29 – Classificar Material. ... 70
Figura 31 - Criar Perfil de Configuração / Síntese. ... 72
Figura 32 - Criar Perfil de Configuração / Tela de Configuração. ... 73
Figura 33 - Criar Perfil de Configuração / Design Interface. ... 75
Figura 34 - Criar Perfil de Configuração / Lista Técnica. ... 76
Figura 35 - Criar Tabela / Dados Básicos... 79
Figura 36 - Criar Tabelas / Inserir Características. ... 79
Figura 37 - Criar Tabelas / Atualizar Valores. ... 80
Figura 38 - Criar Dependência / Dados Básicos... 85
Figura 39 - Criar Rede de Dependências. ... 85
Figura 40 – Rede de Restrições. ... 86
Figura 41 - Modelagem de uma Restrição... 87
Figura 42 - Acesso ao Ambiente de Modelagem. ... 88
Figura 43 - Gerenciador do Configurador. ... 88
Figura 44 - Criar Design Interface. ... 89
Figura 45 - Edição Design Interface ... 90
Figura 46 – Edição Design Interface ... 91
Figura 47 – Simulação de Configuração. ... 92
Figura 48 – Seleção do Modelo / Opções Disponíveis. ... 93
Figura 49 – Seleção do Modelo / Modelo Selecionado. ... 94
Figura 50 – Modelo Selecionado. ... 95
Figura 51 – Seleção de Opcionais. ... 96
Figura 52 – Opcionais Selecionados. ... 97
Figura 53 – Resumo da Avaliação de Características. ... 98
Figura 54 – Gerar Lista Técnica de Engenharia. ... 99
Figura 55 – Lista Técnica do Produto. ... 100
Figura 56 – Lista Técnica do Produto / Visualização Especial. ... 101
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Estrutura da Metodologia ... 44
Tabela 2 – Pontos fortes e fracos dos modos de Cut-over... 52
Tabela 3 – Parâmetros para Criação de uma Característica ... 61
Tabela 4 – Parâmetros de Denominação de Criação Característica ... 62
Tabela 5 - Parâmetros de Valores de Criação Característica... 63
Tabela 6 – Dados Básicos de Criação de Classe ... 65
Tabela 7 – Parâmetros de Inserção da Característica na Classe ... 67
Tabela 8 – Parâmetros de Dados Adicionais de Criação de Classe... 68
Tabela 9 – Parâmetros de Classificação de Material ... 70
Tabela 10 – Parâmetros de Perfil de Configuração ... 72
Tabela 11 – Parâmetros de 1ª Tela de Configuração do Perfil ... 74
Tabela 12 – Parâmetros de Interface do Perfil de Configuração ... 75
Tabela 13 – Parâmetros da Lista Técnica da Ordem ... 76
Tabela 14 – Parâmetros para Criar Design Interface ... 89
LISTA DE ABREVIATURAS
ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de Recursos Empresariais
BOM Bil of Materials Lista de Materiais
CO Controling Controle
FCS Fator Crítico do Sucesso
FI Financial Accouting Financeiro
MM Materials Management Gerenciamento de Materiais
MRP Materials Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais MRP II Manufacturing Resource Planning Planejamento dos Recursos de Manufatura
PP Production Planning Planejamento da Produção SAP Systemanalyse und
Programmentwicklung
KW Kepler Weber S/A
VC Variant Configuration Configurador de Variáveis ASAP As Soon As Posible
SD Sales and Distribuition Vendas e Distribuição
KMAT Material Configurável
RPM Rotações Por Minuto
RH Recursos Humanos
TI Tecnologia da Informação
RFP Request for Proposal IMB International Business Machines
INTRODUÇÃO
A competitividade entre as empresas no mercado de trabalho cresce diariamente e de forma exponencial, fazendo com que novas soluções sejam necessárias para manterem-se competitivas. As constantes mudanças, sob o ponto de vista de descobertas e avanços de novas tecnologias, acarretam em uma forte competição, forçando as organizações a assumirem riscos perante tais inovações.
Com o passar do tempo, muitos mecanismos foram desenvolvidos com o intuito de disponibilizar aos gestores ferramentas adequadas para o tratamento de informações, otimizando o desempenho empresarial e aprimorando suas decisões ligadas ao planejamento estratégico da companhia. Mesmo com a crescente acurácia das ferramentas e quantidade de ferramentas disponíveis, muitas vezes o gestor não se encontra suficientemente informado, seja isto por não conseguir localizar uma informação importante ou simplesmente pelo fato da informação localizada não ser a desejada.
Através deste contexto destaca-se o papel da tecnologia, que auxilia no armazenamento, processamento e disponibilização de informações de uma maneira mais simples e direta, tornando-se um elemento de diferenciação.
A empresa então, focada no desenvolvimento e crescimento realiza uma análise das suas condições de operação de seu software ERP (Enterprise Resource Planning) em operação, a fim de verificar se o mesmo atende as condições acima citadas. Quando a decisão de que se faz necessário a troca do ERP é iniciado um processo longo e complexo até a sua troca por completa.
A implantação de sistemas ERP é uma tarefa complexa que obrigatoriamente deve ser bem desempenhada a fim de se evitar falhas, além de exigir que mudanças organizacionais sejam feitas. O processo de implantação requer minimamente: análise dos processos da empresa, treinamentos, investimentos em informática e crucialmente métodos de trabalho. O ciclo consiste basicamente em: decisão de utilização do sistema, seleção do fornecedor, implantação do ERP e utilização propriamente dita.
Neste trabalho, além do enfoque na metodologia de implantação e seus impactos na companhia, será mostrado como é dado o processo de implantação de um módulo específico do sistema SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung), o qual se denomina PP/LOVC (Variant Configuration) na empresa Kepler Weber S/A.
Este processo será demonstrado de forma sistemática e técnica, para que possibilite a absorção do conhecimento de forma rápida e eficiente, pois trata-se de um módulo que muitas empresas não possuem atualmente em seu caráter de operação normal. Isso se dá devido a complexidade construtiva do mesmo, gerando um volume de trabalho relativamente grande.
Existem várias metodologias de implantação do sistema SAP, tendo grande parte das consultoras desenvolvidas a sua própria. Basicamente, a maioria está baseada nas metodologias desenvolvidas propriamente pela SAP, a criadora do sistema. A principal razão para tal reside na necessidade de se obter uma certificação por parte do fornecedor de que a consultora e a sua metodologia respeitam as normas definidas pelo mesmo.
1. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1.1.
Sistema ERP
A sigla ERP traduzida literalmente significa, “Planejamento dos Recursos da Empresa”, o que pode não transmitir a realidade dos seus objetivos.
Tipicamente, um sistema ERP é um sistema de informação integrado na forma de um pacote de software composto por vários módulos, tais como produção, vendas, finanças e recursos humanos, disponibiliza uma integração de dados horizontais ao longo da organização e através dos seus processos de negócio. Esses pacotes podem ser personalizados de forma a responder as necessidades específicas da organização (ESTEVES J., 1999).
Outro conceito, apresentado refere que um ERP oferece à organização um sistema operacional, financeiro e de gestão integrado, sendo uma estrutura acessível que permite partilhar informação por toda a organização e por todo o mundo (COOPER & KAPLAN, July, 1998).
Também pode-se definir um ERP como sendo um sistema de software que permite a uma organização automatizar e integrar a maioria dos seus processos de negócio, partilhar práticas e dados comuns através de toda a empresa, e por fim, produzir e ceder a informação num ambiente de tempo real (SOUZA & ZWICKER, 2000).
Deste modo um sistema ERP propõe essencialmente, eliminar a redundância de operações e burocracia, ao automatizar os processos. Os módulos de um ERP permitem desenvolver e gerir o negócio de forma integrada. As informações são mais consistentes, permitindo uma melhor tomada de posição, com base em dados reais. Para muitas empresas, estes benefícios traduzem-se em grandes benefícios de produtividade e rapidez (DAVENPORT, Thomas, 1998).
De uma forma abrangente e integrada, estas atividades incluem, por exemplo, o desenvolvimento de produto; a compra de matéria-prima e componentes; a interação com fornecedores e clientes, a gestão de estoques, gestão de recursos humanos, entre outros.
Os módulos identificados na Figura 1 fazem parte, da estrutura típica da maioria dos sistemas ERP existentes no mercado. Além destes, alguns sistemas ERP ainda possuem módulos adicionais, tais como: Gestão e Controle da Qualidade, Gestão de Projetos, Gestão da Manutenção, entre outros.
Figura 1- Estrutura Típica de Funcionamento de um sistema ERP.
Fonte : (DAVENPORT, Thomas, 1998).
Pode-se dizer que um sistema ERP é a base da gestão da informação do negócio da organização. Deste modo o sistema de gestão integrado permite uma maior fluidez de informação em toda a organização, melhorando o reconhecimento e a compreensão das responsabilidades e inter-relações organizacionais.
1.2.
Fatores históricos e evolução
Os sistemas ERP surgiram na década de 60, a partir da utilização do BOM (Bil of Materials – Lista de Materiais) que alterou a funcionalidade das questões relacionadas ao
controle das necessidades de materiais das empresas e os problemas da programação da produção intermitente.
Em um futuro próximo, aproximadamente na década de 70, a necessidade de aperfeiçoamento dessas técnicas geraram os primeiros MRP’s (Material Requirement Planning – Planejamento das Requisições de Materiais), cujos quais surgiram já na forma de conjuntos de sistemas (ou pacotes) que se inter-relacionam e possibilitam o planejamento do uso dos materiais e a administração das mais diversas etapas dos processos produtivos (LAUDON, 2004).
É uma ferramenta para melhores processos de negócios, como produção, compras ou distribuição, com informações on-line e em tempo real (CHOPRA & MEINDL, 2004).
Nos anos 80, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais foram expandidos e integrados a outras partes da empresa e o MRP evoluiu para o MRP II, uma extensão do antigo sistema para o chão de fábrica e o gerenciamento da distribuição das atividades. O MRP II era usado para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: Manufatura, Marketing, Finanças e Engenharia.
A principal diferença entre eles (Figura 2) é que o MRP orienta as decisões sobre o que, quanto e quando produzir e comprar, enquanto que o MRP II engloba também as decisões de como produzir.
Figura 2 – Abrangência do MRP e do MRP II.
Fonte: (CORRÊA, GIANESI, & CAON, 1999).
A partir de da década de 90, nos mercados americano e europeu, podemos notar que as empresas começaram a sofrer modificações radicais e repentinas, assim possibilitando que um
volume de informações cada vez maior pudesse ser gerenciado por cada vez mais pessoas, a partir de um ambiente interno e externo. No Brasil estas modificações começaram desde 1996, presenciando um aumento na demanda crescente no uso destas ferramentas. Com o crescimento da globalização econômica, surgiu-se a necessidade da redução de diversos custos e novos padrões de qualidade. Dentro desta meta foi verificado que a integração entre diversas áreas funcionais da empresa, Figura 3, era cada vez mais necessária. Podemos citar as áreas de marketing, produção, finanças e RH (Recursos Humanos), dando assim início aos sistemas ERP (COLANGELO FILHO, 2001).
Figura 3 – Evolução do Sistema ERP.
Fonte: (COLANGELO FILHO, 2001).
O sistema ERP é um pacote comercial de software com a finalidade de padronizar, integrar e organizar as informações que transitam pelas organizações. É um sistema integrado que permite uma informação confiável de acordo com os dados mestres em tempo real, possuindo uma estrutura modular onde as “melhores práticas do mercado” foram aplicadas aos principais processos de negócios das empresas como: contabilidade, financeiro, compras, vendas, distribuição, planejamento, controle de produção, recursos humanos, processos fiscais, entre outros (DAVENPORT, Thomas, 1998).
A implantação de um software ERP emprega práticas diferenciadas para cada empresa, devido a inúmeras características como: tipo de negócio, dispersão geográfica, recursos financeiros e retorno do investimento.
Antes do início de um projeto de implantação é necessária a realização de um estudo detalhado de todos os processos que a empresa possui, pois a sua organização é um fator muito importante, e que muitas vezes é mal dimensionado, acarretando em problemas durante a implantação do sistema. Esta dificuldade pode ser encontrada devido ao planejamento inadequado, à equipe de implantação contratada inexperiente, a própria resistência dos funcionários ao sistema e aos impactos organizacionais avaliados anteriormente.
1.3.
Principais Etapas para Adoção de um ERP
As principais etapas em um processo para adoção de um novo ERP envolve a seleção, aquisição, implantação e testes, os quais se presumem que devem ser planejados com antecedência passando por uma avaliação técnica de todas as funcionalidades da empresa e do sistema, e estar de acordo com a orientação estratégica da empresa.
Para que os gestores possam se guiar referente a reflexão sobre a adoção de sistemas integrados é necessário seguir um roteiro, conscientizando para as necessidades e consequências da mudança organizacional. Um roteiro amplamente utilizado compreende basicamente cinco partes principais:
i. Avaliação sobre a necessidade do ERP dividindo-se em 3 etapas: (1) análise da situação atual (refletir e discutir sobre os pontos fortes e fracos da empresa); (2) análise conceitual do ERP (realizar um estudo imparcial sobre os sistemas ERP); (3) análise do ERP como solução (confrontar o sistema com os pontos fortes e fracos da empresa) (ARAUJO, MATTOS, SANTOS, RODRIGUES, SILVA, & TAMAE, 2005);
ii. Através de um documento RFP (Request For Proposal) é iniciado a seleção e adequação das funcionalidades dos sistemas integrados a empresa, relacionando os processos atuais com os fornecedores de ERP, tendo por objetivo analisar as soluções disponíveis no mercado, podendo assim selecionar a mais adequada às particularidades e especificidades da empresa, detalhada em 4 etapas: (4) análise dos processos da empresa (avaliar as necessidade de customizações, adaptações e modificações do sistema); (5) seleção do sistema (analisar os sistemas disponíveis no mercado através da avaliação de suas características técnicas (RFP)); (6) adequação (comparar as funcionalidades e processos do sistema default com as necessidades organizacionais);
(7) análise de custo (verificar customizações necessárias, mão de obra especializada para implantação, treinamento, investimento em hardware, e o contrato de manutenção
após a implantação).
Finalizada estas sub etapas a empresa solicita ao fornecedor a elaboração de um contrato, onde estejam definidas as funcionalidades do sistema, tempo total de projeto de implantação, serviços de suporte e os processos de manutenção e atualizações necessárias para manter o sistema, onde devem ser previstas as consequências da rescisão deste e do não cumprimento de suas cláusulas (ARAUJO, MATTOS, SANTOS, RODRIGUES, SILVA, & TAMAE, 2005).
iii. A terceira etapa consiste na implantação, onde é planejado desde as atividades que procedem a implantação até a consumação da mesma, detalhada em três etapas: (8) definição da equipe de implantação (constituída por funcionários experientes e conhecedores plenamente dos processos atuais da empresa, envolvendo o menor número possível de funcionários externos a empresa, devido ao seu custo elevado); (9) Planejamento de todas as atividades de implantação (estabelecer o escopo do projeto e o tempo necessário para a sua execução, definindo os módulos a serem implantados, a ordem de implantação, ordem de implantação, atribuição de responsabilidades e planos de contingência); (10) Implantação dos módulos do sistema (parametrização e/ou customização do sistema e instalação do equipamento necessário, que deverá estar funcionando corretamente) (ARAUJO, MATTOS, SANTOS, RODRIGUES, SILVA, & TAMAE, 2005).
iv. Conscientização e treinamento para os membros organizacionais e de treinamento operacional e gerencial, constituída por três etapas: (11) palestras e seminários de conscientização sobre o sistema, mudanças introduzidas, importância organizacional, implicações sobre má utilização e relevância do papel dos envolvidos; (12) treinamento gerencial focando aspectos e possibilidades gerenciais do sistema; (13) treinamento operacional realizado por área da empresa, focando os módulos específicos (enfatizar a busca pelo aperfeiçoamento do sistema e o não estabelecimento dos controles paralelos) (ARAUJO, MATTOS, SANTOS, RODRIGUES, SILVA, & TAMAE, 2005);
v. Utilização – abrangendo etapas de uso e identificação de alterações para se atender as mudanças nas regras de negócio, detalhada em duas etapas: (14) identificação de modificações no sistema; (15) feedback, dando orientação as modificações necessárias para atender as mudanças da empresa, podendo ser simples ou exigirem novos
desenvolvimentos, induzindo a nova aplicação do roteiro (ARAUJO, MATTOS, SANTOS, RODRIGUES, SILVA, & TAMAE, 2005).
1.4.
Ciclo de Vida de um ERP
Como já vimos anteriormente, existe um processo gerido por algumas etapas quanto a adoção de um novo ERP na organização. Seu ciclo de vida passa também por estas etapas sendo acrescentado mais uma e importante: Abandono.
O abandono do software se dá por muitos fatores, entre eles o surgimento de novas tecnologias, a inadequação do sistema ERP ou ainda a estratégia do negócio, fazem com que os gestores decidam substituir o sistema existente por um produto mais adequado as necessidades organizacionais do momento.
O ciclo de vida dos sistemas ERP pode ser dividido em quatro etapas: decisão e seleção, implementação, estabilização e utilização. A primeira etapa, decisão e seleção, é o momento no qual a empresa decide adotar um sistema integrado de gestão que deve ser encarado como um projeto empresarial e não como um projeto de tecnologia (SOUZA & ZWICKER, 2000). Dentro dessa etapa, deve ser escolhido o fornecedor de software de acordo com as necessidades da organização.
Após a decisão do fornecedor, define-se o plano geral de implementação referente aos módulos que serão implantados. Para isso, é necessário responder as seguintes questões: quais, onde e em que ordem esses módulos serão implantados. Também nessa fase devem ser estabelecidos os objetivos, o escopo do projeto, as metas, as métricas, a definição das responsabilidades e a estratégia de implementação. Dentro dessa estratégia, deverá ser definido o modo de inicio da operação, as atividades a serem realizadas e o cronograma com prazos e custos (SOUZA & ZWICKER, 2000).
Todas as decisões devem ser baseadas em um volume considerável de informações, cuja a obtenção nem sempre é fácil, de maneira que, ao fim do projeto, o resultado seja positivo.
1.5.
Mercado de Sistemas ERP
Com o crescimento significativo da economia em países emergentes, o mercado de sistemas ERP foi um dos que cresceu em uma velocidade muito elevada na indústria de software. É possível verificar que os sistemas necessitam de um planejamento cauteloso, devido a sua complexidade, possibilitando assim um projeto de implantação de sucesso.
Atualmente o foco das empresas fornecedoras de softwares ERP está localizado nas empresas de pequeno e médio porte, especialmente no Brasil. Podemos chamar esta aplicação de “Small/Midle Market”. A classificação do que é uma empresa média varia muito com o fornecedor de ERP, porém de uma forma geral é possível englobar nesta faixa, empresas cujo faturamento anual gira na faixa de U$$10 milhões e U$$300 milhões.
As organizações modernas estão preocupadas com uma efetiva integração dos seus sistemas de informação e com a atualização da sua base tecnológica. Os sistemas ERP apresentam benefícios neste sentido.
Existem disponíveis no mercado vários tipos de sistemas ERP, com características específicas e com pontos fortes e fracos em seus sistemas. Algumas fornecedoras de sistemas ERP são:
o SAP – Fundada em 1972 na Alemanha por cinco engenheiros da IBM (International Business Machines). O seu sistema foi otimizado para gerir os processos de produção e gestão, logística e recursos humanos. É considerada a maior empresa fornecedora de ERP a nível mundial, contribuindo para isso ter sido uma das pioneiras.
Figura 4 – Logomarca SAP.
Fonte:[http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/images/stories/banco_de_imge ns/Materias/Logos/ - Acesso em 20/10/2013]
o Oracle – Produz e vende aplicações ERP desde 1987, sendo a maioria dos seus clientes são empresas ligadas à produção e consumo de dados, sendo assim um adversário direto da SAP. Curiosamente em cerca de 80% dos casos, o software da SAP opera sobre uma base de dados da Oracle.
Figura 5 – Logomarca Oracle.
Fonte: [ http://houston-mfg.com/ghma-summer-tour-of-saint-arnold-brewery-and-networking-event-sponsored-by-oracle/oracle-logo/ - Acesso em 20/10/2013].
o Totvs – A totvs é uma empresa de software, serviços e tecnologia. Possui mais de 30 anos de mercado, sendo a primeira do setor de TI da América latina a fazer o IPO no mercado da bolsa de valores. Foi criada com o intuito de elaborar softwares acessíveis para empresas de pequeno e médio porte. Atualmente é a líder absoluta no mercado de ERP’s no Brasil, possuindo cerca de 55,4% share de mercado, sendo também a maior empresa do setor sediada em países emergentes.
Figura 6 – Logomarca TOTVS.
Fonte: [ http://www.olharempreendedor.com.br/2010/07/06/empresas-de-t-i-brasileiras-estao-entre-as-100-melhores-do-mundo/logo-totvs/ - Acesso em 20/10/2013].
o PeopleSoft – A sua imagem de marca são os módulos de gestão de recursos humanos. Atualmente está direcionando seus produtos para as áreas de serviços, com produtos de controle de custos.
Figura 7 – Logomarca PeopleSoft
Fonte: [ http://www.bi.dev42.es/2011/06/26/una-historia-sobre-el-origen-de-obiee/ - Acesso em 20/10/2013].
o Microsoft – Empresa multinacional norte americana fundada em 1975, frequentemente abreviada como MS. Microsoft Dynamics é a linha da Microsoft destinada a empresas. Era anteriormente conhecido pelo seu nome de projeto Green, e substitui a família de aplicações da Microsoft Business Solutions. Esta família de produtos inclui software como o Microsoft Dynamics AX, direcionado para a gestão corporativa – ERP.
Figura 8 – Logomarca Microsoft Dynamics.
Fonte: [http://www.itoutsource.ca/index.php?v=dynamics – Acesso em 20/10/2013].
o Primavera BSS – Empresa portuguesa de software, fundada em 1993. Desenvolve e comercializa soluções de gestão e plataformas para integração de processos empresariais, disponibilizando soluções para as pequenas, médias, grandes organizações e administração pública.
Figura 9 – Logomarca Primavera BSS.
Fonte: [http://mei.di.uminho.pt/?q=pt-pt/1213/mfes - Acesso em 20/10/2013].
o Bann – Empresa fundada em 1978 por Jan Baam em Barneveld, Países Baixos, para prestar serviços de consultoria administrativa e financeira. Com o desenvolvimento de seu primeiro pacote de software, Jan Baan e seu irmão Paul Baan, entraram na indústria de ERP. Baan ganhou popularidade no início dos anos noventa. O software Baan é famoso por as suas Dynamic Enterprise Modeler (DEM), arquitetura e sua linguagem em 4GL.
Figura 10 – Logomarca Baan.
Fonte: [http://wikireedia.net/wikireedia/index.php?title=File:Baan_logo.gif – Acesso em 20/10/2013].
o J.D. Edwards – Empresa fundada em 1977 em Denver, Colorado por Jack Thompson. Teve sucesso na criação de um programa de contabilidade para pequenas empresas, o Sistema/38. A companhia foi acrescentando funções ao seu software de contabilidade, em 1996 desenvolveu uma aplicação ERP que se designou OneWorld. Em junho de 2003, o conselho de administração de J.D. Edwards acedeu a oferta de aquisição da PeopleSoft, completando-se a aquisição em Julho. OneWorld acrescentou-se à linha de produtos de PeopleSoft.
Figura 11 – Logomarca J.D. Edwards.
Fonte: [ http://nimishprabhu.com/jd-edwards-9-10-standalone-installation-step-by-step-guide.html - Acesso em 20/10/2013].
Na Figura 12 pode-se realizar uma análise através de uma pesquisa realizada pela empresa MBI, a participação de mercado de algumas das principais fornecedoras de softwares ERP.
Figura 12 - Participação de mercado das principais empresas do setor.
Fonte:[ http://www.mbi.com.br/mbi/biblioteca/relatorios/2010-06-pesquisa-erp-bi-outsourcing-grandes-empresas-brasil/ - Acesso em 20/10/2013].
Como podemos ver a liderança na SAP neste mercado, confirmada pela pesquisa, não se constitui em uma surpresa, visto que a mesma é a maior do segmento, bem como a segunda posição ocupada pela Oracle. Entretanto, a presença da Totvs e Microsoft em terceiro e quarto
lugares, são um fato novo neste mercado. Estas empresas se posicionam no mercado como fornecedoras de software para o mercado de empresas de porte médio. O crescimento de mercado da TOTVS em empresas de grande porte pode ser vista como uma tentativa destes clientes em reduzir seus custos com os softwares ERP. Através da soma dos percentuais de todos os fornecedores, podemos chegar a um valor ligeiramente superior a 150%, indicando que as empresas possuem, em média, pouco mais de 1,5 soluções ERP (ou módulos de fornecedores diferentes) implementadas.
1.6.
Módulos e Processos de um sistema ERP
Os sistemas ERP são comercialmente e didaticamente divididos em módulos. Nesta divisão podemos encontrar módulo financeiro, controladoria, materiais, vendas, produção, engenharia, qualidade, recursos humanos e assim sucessivamente. Neste conceito é importante salientar a diferença entre os dois conceitos: módulos e processos.
Cada módulo dos sistemas de gestão integrada contempla funcionalidade relacionadas a área de atuação específica. Os módulos financeiros e de controladoria abrangem, por exemplo, funcionalidades de contabilidade geral, faturamento, contas a receber, contas a pagar, contabilidade de centros de custos, gestão de ativos, etc. Já o módulo de materiais contempla, entre outras, as funcionalidades de compra e controle de estoques.
O sistema ERP SAP, por exemplo, é composto por vários módulos, abaixo demonstrado na Figura 13, com uma forte integração entre eles, garantindo a qualidade e a segurança dos dados corporativos. É comum encontrar comentários entre as gestões empresariais demonstrando que este ERP é feito para atender a gestão de toda a empresa, necessidades de controle e governança, e não para atender operacionalmente os processos, que incialmente ficam mais burocráticos em suas execuções. Porém, é sem sombra de dúvidas o melhor sistema corporativo do mundo.
Figura 13 - Os Módulos do Sistema SAP.
Fonte: [Material de Treinamento Consultoria Complex – Projeto 3D Kepler Weber S/A]
No processo de implantação do software SAP na empresa Kepler Weber S/A, vamos destacar o módulo PP, com enfoque no Variant Configuration (LOVC), denominado nas bibliografias como produção sob encomenda com configuração de variantes. Este cenário demonstra o processamento da ordem do cliente com a configuração de variantes.
O módulo PP ( Planejamento da Produção) é utilizado para planejar e controlar todas as atividades relacionadas a produção da empresa. Para facilitar o entendimento, é neste módulo onde todas as etapas do processo produtivo são monitoradas desde o planejamento dos materiais até a preparação final do equipamento ou peça produzida.
O sistema SAP é um sistema totalmente integrado entre todos os seus módulos permitindo que qualquer alteração esteja visível para todos os departamentos em tempo real.
O módulo PP, seguindo este parâmetro, possui uma ligação mais forte que o normal com os módulos de MM (Mestre de Materiais), CO (Contabilidade e Custos) e SD (Vendas e Distribuição).
1.7.
Impactos da Implantação de um ERP
Com as empresas cada vez mais preocupadas com as rápidas mudanças no cenário econômico-comercial atual, a atualizção constante é uma tarefa árdua que deve ser realizada constantemente. Estas atualizações passam invariavelmente pela troca de sistemas informatizados, com mais capacidade de processamento de encorpados em sua essência, respondendo com eficácia às solicitações de melhorias contínuas.
Contudo, estas trocas de sistemas ou atualizações oferecem riscos contundentes quando mal implementados no que se refere a cultura orgaizacional da empresa. É necessário se ter uma visão estratégica de tomadas de decisões para a implantação de sistemas com esta filosofia. É de suma importância considerar alguns pontos no momento de se admitir a implementação, como o levantamento dos riscos mais comuns em que a empresa estará exposta durante este processo e o funcionamento em geral do sistema.
A implantação do ERP não implica somente em adaptações de processos técnicos e administrativos ao sistema, implica também em mudança de postura de analistas de sistemas que deixaraão de se preocupar apenas em desenvolver sistemas, em desenvolver o processamento, e passam a atuar com a análise e suporte ao negócio.
Dessa mudança de postura dos profissionais pode decorrer o sucesso ou insucesso da implantação e a empresa cliente precisa estar segura de que, ao contrarar a consuloria para o preocesso, fez a melhor escolha baseada nas competências e histórico de sucesso da contratada.
A filosofia do software ERP acarreta em mudanças culturais e comportamentais de alto risco, sendo seu custo e complexidade igualmente altos. Daí a importância de analisar e ponderar sobre a relação custo x benefício da aquisição, levando em conta o tamanho da organização e aplicabilidade do sistema.
1.8.
Conceito de Cultura Organizacional
Para que se possa compreender o conceito de cultura organizacional é necessário partir do princípio, o conceito de organização. Para melhor compreendermos este conceito, podemos descrever da seguinte maneira “uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente” (CHIAVENATO, 1999). Percebe-se que os indivíduos são referenciados como contribuintes das organizações, em vez de estarem nas organizações. Através desta colocação é permitido vislumbrar que nas organizações, cada indivíduo participa do grupo com suas experiências, suas crenças, seus anseios, seus valores, seus comportamentos formando uma identidade ímpar.
Do outro lado, o ambiente em que a organização está inserida, proporciona elementos que implicam na forma de como estas contribuições são reconhecidas e transformadas, permitindo que a organização sobreviva como organismo mais amplo. Esta relação, entre o meio e as contribuições individuais vem a formar a Cultura Organizacional.
Podemos citar ainda que “dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes” (CHIAVENATO, 1999). Os valores e crenças disseminadas, as tradições e hábitos que são reconhecidas pelos indivíduos formam o modo como a organização será vista e reconhecida no meio em que está inserida. Neste sentido o meio não é estático e permanente, mas sim pelo contrário, vive em constantes mudanças, logo a estrutura de uma organização precisa também ser dinâmica.
1.9.
Fatores Críticos de Sucesso
Os fatores mais importantes para que a implantação do sistema seja um sucesso tanto na parte técnica quanto na comportamental são: participação ativa da alta gerência; gerenciar as mudanças buscando reduzir o “medo” dos usuários pouco informados; identificar os usuários chave, que são indispensáveis em seus respectivos departamentos; escolher com segurança para Gerente do Projeto (Gerente-Usuário) um profissional experiente e respeitado; planejar e realizar treinamentos; definir claramente os diversos papéis na implementação do sistema através da união de conhecimentos e esforços para o alcance do sucesso; adaptar o sistema à empresa e vice-versa, refletindo sobre a realidade atual da empresa ou a utilização das
melhores práticas e know-how (escolher a consultoria adequada; garantir a qualidade; e simplificar em todos os sentidos: na definição de modelos, no desenho da solução, nos terinamentos e na própria implementação do sistema) (ARMELIM, BITTENCOURT, NUNES, & ALVES, 2009).
Para tornar a utilização do novo sistema amigável aos usuários é necessário durante a implantação, realizar treinamentos, auditoria operacional e manualização sistêmica. Os treinamentos de usuários finais é uma tarefa fundamental e demorada devendo, portanto, ser considerada desde o início do projeto. O tempo de treinamento do ERP é mais elevado do que um treinamento em uma aplicação única. O planejamento das pessoas que serão terinadas, o local, a preparação do material a ser utilizado, a definição dos instrutores e as datas de realização dos treinamentos são fatores que devem ser tratados com bastante antecedência (ARMELIM, BITTENCOURT, NUNES, & ALVES, 2009).
1.10.
Projeto de Implantação de um ERP
As organizações executam um trabalho e este trabalho envolve serviços continuados e/ou projetos, embora possa haver superposição dos dois. Serviços continuados e projetos possuem muitas características comuns: por exemplo, ambos são:
• Executados por pessoas;
• Restringidos por recursos limitados;
• Planejados, executados e controlados.
Projetos são frequentemente implementados com meios de realizar o plano estratégico da organização. Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas – um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Para muitas organizações, projetos são o meio de responder a requisitos que não podem ser atendidos através dos limites normais de operação da organização (PMI, 2006).
Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem durar poucas semanas ou mais de cinco anos. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre com consórcios e parcerias. Os projetos são os meios pelos quais as estratégias são implementadas (PMI, 2006).
Pode-se citar como exemplo de projetos:
• Desenvolver um novo produto ou serviço;
• Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial;
• Planejar um novo veículo de transporte;
• Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado.
• Construir um prédio ou instalações;
• Desenvolver um sistema de abastecimento de água para comunidades em desenvolvimento;
• Implementar um novo processo ou procedimento organizacional.
1.11.
Produto, Serviço ou Resultado Único
Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto único. Um produto ou serviço pode ser único mesmo considerando que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria. Um exemplo fácil que podemos destacar é a incontável quantidade de edifícios que já foram construídos, mas cada nova unidade que é lançada é única, seja ela de um proprietário diferente, projeto próprio, localização específica, construtor diferente, e assim por diante (PMI, 2006).
Através deste conceito podemos perceber que as presenças de fatores repetitivos não mudam a característica intrínseca de unicidade do esforço global do trabalho do projeto. Como exemplo, cita-se:
• Um projeto para desenvolver um novo tipo de avião comercial pode requerer uma série de protótipos;
• Um projeto para liberação à população de um novo medicamento, pode requerer milhares de doses da droga para distribuição em testes clínicos;
• A construção de um conjunto habitacional pode incluir centenas de unidades individuais.
1.12.
Gerência de Projetos
A gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. O gerenciamento do projeto é acompanhado através do uso de processos como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento (PMI, 2006). A equipe de projeto gerencia o trabalho do projeto e o trabalho tipicamente envolve:
• Demandas concorrentes: escopo, tempo, risco e qualidade;
• Partes envolvidas com diferentes necessidades e expectativas;
• Identificação de requerimentos.
É importante notar que muitos processos dentro da gerência de projetos são naturalmente iterativos, isto é, em parte, devido a existência e a necessidade da elaboração progressiva no projeto durante todo o ciclo de vida do projeto, e logicamente quanto mais conhecimento na área, melhor você é capaz de gerenciá-lo (PMI, 2006).
O termo gerência de projetos é algumas vezes usado para descrever uma abordagem organizacional para gerenciamento dos processos operacionais contínuos. Esta abordagem, mais conhecida como gerência por projetos, trata muitos aspectos dos serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles, os conceitos de gerência de projetos. Embora seja óbvia que o conhecimento da gerência de projetos é essencial para uma organização que a aplica uma discussão detalhada desta abordagem não é o foco deste trabalho (PMI, 2006).
1.13.
Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos
As áreas de conhecimento da gerência de projetos descrevem os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem. Estes processos estão organizados em nove áreas de conhecimento, descritos abaixo e como ilustrado na Figura 14 (PMI, 2006).
• Gerência da Integração do Projeto – trata os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. É composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças (PMI, 2006).
• Gerência do Escopo do Projeto – trata os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais do que isso, para completar o projeto com sucesso. É composto pela iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo (PMI, 2006).
• Gerência do Tempo do Projeto – trata os processos necessários para assegurar que o projeto termine de acordo com o prazo previsto. É composto pela definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma (PMI, 2006).
• Gerência do Custo do Projeto – trata os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. É composto pelo planejamento dos recursos, estimativas dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos (PMI, 2006).
• Gerência da Qualidade do Projeto – trata os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. É composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade (PMI, 2006).
• Gerência dos Recursos Humanos do Projeto – trata os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Ele é composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe (PMI, 2006).
• Gerência das Comunicações do Projeto – trata os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. É o composto
pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo (PMI, 2006).
• Gerência dos Riscos do Projeto – trata os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. É composto pelo planejamento da gerência de risco, identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos (PMI, 2006).
• Gerência das Aquisições do Projeto – trata os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. É composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato (PMI, 2006).
Figura 14 - Visão geral das Áreas de Conhecimentos e dos Processos
Fonte: (PMI, 2006)
1.14.
Plano de Projeto
O plano do projeto é um documento aprovado formalmente, utilizado para gerenciar e controlar a execução do projeto. O cronograma do projeto lista as datas planejadas para a
execução das atividades e para encontrar os marcos identificados neste plano. O plano e o cronograma devem ser distribuídos seguindo o que ficou definido pelo plano de gerência de comunicações. Em alguns casos, pode ser utilizado o termo plano integrado do projeto para referenciar este documento (PMI, 2006).
Há varias maneiras de organizar e apresentar o plano do projeto, o qual em uma maneira geral inclui alguns itens, destacados abaixo:
• Descrição da abordagem ou estratégia da gerência de projetos;
• Declarações de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do projeto;
• Estimativas de custos, datas programadas para início e fim das atividades e atribuições de responsabilidade para cada subproduto;
• Documentos base de medição de desempenho para escopo técnico, cronograma e custo;
• Principais marcos e suas datas previstas;
• Mão de obra chave ou necessária e sua expectativa de custo e/ou esforço.
1.15.
Execução do Plano de Projeto
Para a execução do plano de projeto é importante salientar algumas etapas a serem seguidas, indicadas na metodologia geral de implantação de projetos (PMI, 2006). O plano de execução está dividido em cinco etapas, sendo elas:
• Plano de Projeto;
• Detalhes de Suporte;
• Políticas Organizacionais;
• Ações Preventivas;
1.16.
Ferramentas Técnicas para Execução do Plano de Projeto
As ferramentas técnicas consistem em metodologias e habilidades para a execução do plano. Podemos constar que ao iniciar esta etapa, é importante seguir alguns fatores essenciais (PMI, 2006).
A habilidade da administração geral engloba a liderança, comunicação e negociação, sendo essencial para uma efetiva execução do plano.
As habilidades técnicas e o conhecimento do produto devem estar contemplados na equipe do projeto. Estas habilidades necessárias são definidas como parte do planejamento e são providas durante o processo de alocação de pessoal.
O sistema de autorização do trabalho é um procedimento formal para sancionar o trabalho do projeto tendo por objetivo assegurar que o trabalho seja feito no tempo certo e na sequência adequada. Tipicamente é utilizado o mecanismo de uma autorização escrita para começar o trabalho (PMI, 2006).
Uma ferramenta muito importante é a reunião de revisão de status (Status Report), as quais são encontros planejados com acontecimento regular e tendo por objetivo a troca de informação sobre o projeto. Na maioria dos projetos estas reuniões são periódicas e envolvem diversas áreas da empresa. O objetivo de envolver as áreas da empresa é uniformizar as informações de desenvolvimento do projeto para todos os gestores, possibilitando assim uma integração mais efetiva da empresa com o projeto.
2. IMPLANTAÇÃO DO MÓDULO PP-LOVC NA EMPRESA
KEPLER WEBER
2.1.
A Empresa
A Kepler Weber S/A é uma empresa que atua no setor de agronegócios, na etapa pós colheita da cadeia produtiva de grãos. A companhia fabrica equipamentos para armazenagem, beneficiamento e movimentação de granéis, sendo especializada no desenvolvimento de soluções completas em armazenagem para seus clientes.
O portfólio de produtos é constituído por silos metálicos, transportadores horizontais e verticais, secadores e máquinas de limpeza de grãos.
A carteira de clientes da empresa é constituída dos mais variados consumidores destes produtos, como por exemplo Trading Companies, cooperativas, indústrias de beneficiamento/industrialização de alimentos, bem como produtores de grãos de médio e grande porte, sendo que para qualquer solução são desenvolvidos projetos sob medida no sistema turn key.
A companhia é de capital aberto, possuindo duas plantas fabris instaladas respectivamente em Panambi – RS e Campo Grande – MS, está no mercado a mais de 85 anos, sendo há mais de 40 anos exportadora e líder no setor na América do Sul.
2.2.
Seleção do Novo ERP
A empresa está atualmente em constante desenvolvimento e com o mercado agrícola em crescimento ascendente, com isso verificou-se a necessidade de realizar melhorias em seu sistema de informação.
O processo de seleção do novo ERP da organização passou por diversas etapas, sendo uma delas a abertura e solicitação de cotação do software, onde as empresas interessadas no
fornecimento deveriam realizar um estudo dos processos existentes e elaborar uma proposta técnica para a sua solução.
Cada consultoria realizou seu estudo e entregou uma proposta para a empresa, indicando o que seu software atenderia e quais suas possíveis melhorias a um determinado prazo. Através destas propostas, foi verificado que o sistema ERP que atenderia as expectativas estipuladas no início do processo seletivo seria o SAP ECC 6.0.
As expectativas da companhia são relacionadas quanto a compatibilidade com o mercado de negócio, qualidade e segurança da informação, volume de dados gerados pela mesma. A empresa vem em uma ascensão no mercado e possui uma visão de negócio muito audaciosa, e para que isso seja de possível execução, a segurança de informação e fluxo de dados é extremamente importante.
A companhia espera que o novo sistema possa, além de uma maior segurança na informação, possa também permitir mudanças em sua forma de trabalho, pois historicamente a empresa possui muitas informações desatualizadas, as quais interferem significativamente na sua operação.
Um fator que pode ser levado em consideração e que possui muita influência na seleção do novo ERP é o mercado de ações, visto que a organização é de capital aberto, os acionistas visam o lucro, e o novo ERP possui atualmente uma forte imagem no mercado de ações.
2.3.
Metodologia Selecionada para Implantação
Posteriormente do processo de seleção do software ERP para a companhia, iniciou-se a seleção e estudo das metodologias de implementação disponíveis no mercado. Através da ajuda de consultorias, pode-se concluir que, para um projeto de implantação SAP a melhor metodologia a ser seguida seria a ASAP (As Soon As Possible), que significa em português, assim que possível.
Esta metodologia foi escolhida pelo fato de ser desenvolvida pela própria criadora do ERP, buscando as melhores práticas e aumentando assim a probabilidade de sucesso do projeto.
2.4.
ASAP
Em 1996, a SAP introduziu o Accelerated SAP, a metodologia de implementação do sistema SAP, com o objetivo de diminuir o tempo de implementação dos projetos em uma organização. O ASAP é uma metodologia estruturada que facilita adesão dos utilizadores ao sistema com um “roadmap” bem definido, eficiente documentação nas várias fases que a compõem. A metodologia ASAP possibilita aos novos clientes utilizar a experiência e conhecimentos adquiridos pelas milhares de implementações a nível mundial. O ASAP unifica todo um processo de implementação, de modo a alcançar a missão crítica das funcionalidades do negócio da organização.
O centro da metodologia ASAP é o “roadmap”, um processo com cinco etapas que apoiam a empresa, desde a preparação inicial até à conclusão do projeto com a entrada em produção. A Figura 15 representa a baseline da metodologia ASAP, enquanto a Figura 16 demonstra a estrutura da metodologia ASAP.
Figura 15 - Baseline da metodologia ASAP.
Fonte: [Apresentação de Kickoff Projeto Implantação Bayer – Módulo PP]
As cinco fases que a compõem são:
• Preparação do Projeto;
• Análise dos Processos de Negócio;
• Realização;
• Preparação Final;
Figura 16 - Estrutura da Metodologia ASAP
Fonte: (ESTEVES J., 1999)
Os componentes que se destacam nesta metodologia são os roadmap de implementação, plano do projeto, melhorias contínuas, ferramentas e aceleradores, área de conhecimento, procedimentos dos processos de negócio e base de dados de perguntas e respostas.
O ASAP fornece um guia passo a passo com as atividades paralelas e orientadas por processos dentro de cada fase necessária à implementação, servindo-se de uma base de dados de informação gerada durante todo o projeto.
2.5.
Estrutura do ASAP
As fases que compõem esta metodologia também são conhecidas por ASAP roadmap são definidas através da Tabela 1.
Tabela 1 – Estrutura da Metodologia. Fases de
Implementação Descrição
Preparação do Projeto
O objetivo desta fase é definir o início do projeto, identificando os elementos da equipe e o desenvolvimento do plano de trabalho. Oficialmente o perâmbulo dos trabalhos é marcado com uma reunião chamada Kickoff, onde estão presentes todos os intervenientes do projeto e se clarificam as funções e responsabilidades de cada um dos elementos.
No preparar da implementação são definidos as metas e objetivos, esclarecimento do âmbito e a estratégia de implementação, planejamento e sequência geral e o estabelecimento da organização.
Análise dos Processos de Negócio
Consiste em criar uma análise de processos de negócio, que se caracteriza numa descrição pormenorizada dos resultados das entrevistas (Workshops) entre os consultores funcionais e os utilizadores chaves (Key-Users). Dessa forma são documentadas as exigências do processo de negócio da organização através duma ferramenta de perguntas e respostas, baseadas num fluxo de documentos. Tendo por base a documentação compilada atinge-se um entendimento comum de como a organização pretende gerir seus negócios no sistema SAP.
Realização
Desenvolve-se um modelo de estado futuro, de uma forma integrada e de acordo com as soluções documentadas nos processos de negócio do cliente. Cada um dos processos analisados na fase anteior é parametrizado, testado, validado e documentado de um modo clínico. Conceitualmente o processo de refinamento é interativo, em que se obtém um resultado através das várias repetições, até à obtenção de resultados satisfatórios das necessidades declaradas.
Preparação Final
O intuito desta fase é concluir a preparação final, estratégia de arranque, migração dos dados de negócio, teste, treino dos utilizadores, administração do sistema, preparação da saída dos consultores, de modo a finalizar os pendentes para o início em produtivo. A preparação final serve para resolver todas as atividades cruciais que estão pendentes. A conclusão bem-sucedida desta fase, irá permitir ao utilizador as condições necessárias ao sistema ativo SAP. A SAP contempla um serviço de testes que permite que especialistas da própria SAP inspecionem remotamente o sistema e avalia potenciais problemas, disponibilizando recomendações para a sua otimizações.
Entrada em Produtivo e Suporte
Esta etapa é marcada pelo culminar de um ambiente pré-produtivo para o início oficial do sistema em produtivo. É necessário preparar uma organização de suporte para os utilizadores, não só nos primeiros dias críticos das operações produtivas, mas para fornecer um suporte a longo prazo. O principal produto do ASAP utilizado é a avaliação do desempenho do sistema.
Desta forma dá-se o projeto como concluído, passando a organização a ser responsável pela sobrevivência do sistema onde poderão haver mudanças contínuas de reengenharia de processos.
2.6.
Vantagens da utilização da Metodologia ASAP
O ASAP preocupa-se muito com o To-Be, como vai ser a organização, ao contrário das outras metodologias que evidenciam a necessidade de uma análise do As-Is, como é atualmente, bem como a necessidade de uma definição clara de quais objetivos do projeto.
A metodologia do ASAP é uma metodologia muito bem estruturada no que se refere às tarefas a realizar, possivelmente excessivamente detalhada no que se refere ao número de tarefas do ponto de vista de projetos de implementação em pequenas e médias empresas. O ASAP possui uma grande vantagem no quesito de exigência de uma maior disciplina e organização por parte da equipe do projeto.
Devido ao seu desenvolvimento e criação ser realizado pela própria SAP, a metodologia ASAP torna o projeto de implantação mais efetivo, no caso de implantação do ERP SAP.
3. PROJETO 3D KEPLER WEBER
A implantação do novo ERP na empresa teve como marco inicial o nome do projeto. Projeto 3D foi o nome dado a este plano de implantação, cuja nomenclatura destaca as três dimensões que são os principais fatores críticos do sucesso para uma implantação de Sistemas de Gestão (ERP).
São elas:
• Pessoas;
• Processos;
• Tecnologia.
Através de uma entrevista com o gerente de projeto, o mesmo cita que a empresa acredita que as três dimensões trabalhando de forma integrada formam o tripé de sustentação, execução e entrega das estratégias corporativas, conforme ilustrado na Figura 17.
Figura 17 - Logotipo do Projeto 3D Kepler Weber.
3.1.
Objetivo do Projeto
Pode-se verificar nas bibliografias disponibilizadas por empresas de diversas áreas de casos que possuíram um tempo de implantação do ERP muito acima do esperado inicialmente, sendo isto um ponto muito importante a ser considerado, pois através destes casos é possível tentar evitar cometer os mesmos erros em um novo projeto.
Quando um projeto está na sua fase de concepção e elaboração é necessário especificar estritamente os objetivos que se deve alcançar em um determinado período de tempo. Os objetivos são extremamente importantes para que o projeto tenha um foco único, assim demandando toda a mão de obra disponibilizada para atingi-lo.
No caso estudado detaca-se que os objetivos principais do projeto de implantação foram definidos para que estivessem atingidos após determinados períodos de tempos após o Go Live. São os seguintes:
Um mês após Go Live:
• Todos os processos da organização deverão estar operacionais.
Pode-se verificar que este objetivo é bastante audacioso, visto que quando é realizada a troca de ERP, é normal que as empresas adotem a implantação por módulos. Há um risco elevado para que este objetivo possa ser alcançado, pois toda a equipe deve estar totalmente dedicada e comprometida. A integração dos módulos é um fator que muitas vezes dificulta uma implantação por completo de todos os processos, pois é comum encontrar problemas com o saneamento de informações existentes, sendo que cada ERP possui diferentes classificações dos materiais bem como a quantidade de informações.
No caso estudado, é constatado que a principal demanda de trabalho foi no saneamento de informações e materiais existentes na empresa.
Um ano após Go Live:
• Melhoria de Processo (redução de despesas operacionais);
