UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MATEUS ANTONIO VILANI
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO VETOR DE MUDANÇA EM UM EMPREENDIMENTO FAMILIAR RURAL: O CASO DA FAMÍLIA VILANI
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MATEUS ANTONIO VILANI
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO VETOR DE MUDANÇA EM UM EMPREENDIMENTO FAMILIAR RURAL O CASO DA FAMÍLIA VILANI
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial à conclusão de curso e consequente obtenção de título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profª Lucinéia Felipin Woitchunas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO VETOR DE MUDANÇA EM UM EMPREENDIMENTO FAMILIAR RURAL O CASO DA FAMÍLIA VILANI1
Mateus Antonio Vilani2, Lucinéia Felipin Woitchunas3
1Trabalho de Conclusão de Curso de Administração da Unijuí
2Acadêmico do curso de Administração da Unijuí. E-mail: mateusvilani@hotmail.com
3Professora do Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e
da Comunicação da Unijuí. E-mail: lucineiaw@unijui.edu.br
Introdução
O planejamento, segundo Chiavenato (2003), é o processo de estabelecer objetivos e a forma como atingir os mesmos. Desta forma, o presente estudo, constitui-se no trabalho de conclusão de curso, realizado no empreendimento familiar o qual para fins de estudo chamado de Propriedade da Família Vilani, localizado no interior do município de Bozano/RS. Sabendo que, o empreendimento não possui um planejamento estratégico formal, assim, foi elaborado a seguinte questão de estudo: como planejar e monitorar objetivos e metas a médio e longo prazo na propriedade da família Vilani?
A elaboração do planejamento estratégico formal visa alterar o processo de gestão do empreendimento, atualmente centralizada no patriarca fundador, logo, com este estudo pretende-se avançar para um processo de gestão participativa, voltado para os objetivos previamente estabelecidos.
Quanto ao objetivo geral, têm-se como analisar o ambiente no qual o empreendimento está inserido e, propor um planejamento estratégico formal, logo para atingir este objetivo geral foi determinado os seguintes objetivos específicos, desenvolver uma análise SWOT a fim de conhecer as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos do negócio; conhecer como se configura a estrutura atual de tomada de decisão que comtempla a gestão do empreendimento e propor um modelo de planejamento estratégico aos sócios, pautado num aporte teórico referente às metodologias disponíveis e ao atual contexto do agronegócio.
Metodologia
A metodologia objetiva classificar a pesquisa (quanto à natureza, à abordagem, aos objetivos e aos procedimentos técnicos), determinar os sujeitos da pesquisa e estabelecer meios para a coleta, análise e interpretação dos dados. Quanto a natureza trata de uma pesquisa aplicada, pois visa a resolução de um problema concreto, visto a necessidade de um planejamento estratégico formal para o empreendimento da família Vilani, quanto abordagem qualitativa, se dá por gerar informações quanto ao ambiente ao qual se insere o negócio e a produção de análise no caso, o planejamento estratégico. Logo, têm-se quanto ao objetivo o estudo tratou-se como exploratório, pois gerou conhecimento acerca do tema planejamento estratégico o qual será de suma importância para a gestão do empreendimento. Ainda, quanto aos procedimentos técnicos trata-se de uma pesquisa bibliográfica, visto a busca de referencial teórico, documental pela necessidade de colher informações através de documentos do empreendimento em estudo e pesquisa de campo, este justifica-se, pois, o local onde os fatos ocorrem também é objeto de pesquisa, no caso a Propriedade da Família Vilani. Os dados
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foram coletados através de entrevista ao patriarca fundador a fim de elencar os aspectos históricos do negócio, e ainda, de forma de questionário aplicado aos demais sócios do empreendimento através de entrevista, visto que foi aplicado questionário teste a fim de medir o nível de compreensão das questões e foi verificado certa dificuldade, com isso o autor aplicou o questionário de forma que o mesmo explicava o que era pedido em cada questão. A coleta de dados também se deu através de observação e participação, pois o autor da pesquisa é sócio do empreendimento estudado. Após a coleta dos dados, os mesmos, foram analisados e interpretados de modo a analisar a prática de gestão e planejamento da Propriedade da Família Vilani, e posteriormente criado uma proposta de modelo de planejamento estratégico.
Resultados e Discussões
Os resultados da pesquisa mostram que, o empreendimento em estudo tem iniciado suas atividades no ano de 1956, quando José Vilani casa-se com a atual esposa Maria Domingas Vilani, logo, o casal passou a trabalhar em uma área de 12 hectares de terra, criando animais que eram usados tanto para auxiliar as atividades na roça, como o caso dos cavalos e também para a alimentação e venda como o caso da criação de galinhas e produção de ovos. Com o passar do tempo, Seu Bebi como é conhecido, criou uma sociedade com seu cunhado a fim de poder desenvolver as atividades, pois todas as atividades necessitavam de força braçal. Com o passar do tempo, e, a chegada dos filhos, o mesmo dissolve a sociedade e passa a atuar juntamente com a família. Com o surgimento dos defensivos agrícolas, principalmente o calcário, mais tarde surgiu o glifosato e a soja geneticamente modificada e ainda a consolidação do plantio direto na palha, o empreendimento passou a crescer, fazendo uso da tecnologia disponível. Recentemente chegaram ao empreendimento a soja intacta e inox como alternativa tecnológica.
A Propriedade da Família Vilani atua no ramo do agronegócio, com foco na produção de grãos, com destaque para a soja no verão e a produção de trigo, cevada e aveia branca no inverno, ainda apresenta mão de obra familiar envolvendo três gerações no negócio. Definido como propriedade de grande porte segundo o Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (INCRA). O negócio possui área própria de 479 hectares, operando ainda com 142 hectares cultivados de forma arrendada.
Com a pesquisa, foi possível colher subsídios quanto a caracterização dos empreendimentos rurais, logo o empreendimento em estudo está enquadrado segundo Batalha (2001) como agronegócio em transição, onde o negócio já emprega tecnologia no sistema produtivo, como o caso de maquinas e equipamentos que propiciam qualidade ao trabalho realizado no campo, porém no âmbito da gestão ainda está rudimentar, visto a falta de planejamento, controle e organização dos afazeres, este último quesito foi objeto de análise e determinado uma proposta de organograma para a produção de grãos, a fim de atender e distribuir melhor os afazeres. Também, foi identificado como uma propriedade de origem familiar, como cita Oliveira (1999) afirmando que as empresas familiares são caracterizadas pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária, o mesmo autor frisa que as empresas familiares se dão melhor que as outras pela qualidade, pois o nome da família está envolvido.
Como parte integrante da pesquisa foi a proposta de planejamento estratégico para o empreendimento em estudo, a qual referência uma mescla do modelo de Oliveira
(2012) e Vasconcellos Filho e Pagnoncelli(2001), sendo assim, os elementos que compõem o planejamento são: negocio, missão, princípios, analisa ambiental, visão, objetivos, metas, estratégias, plano de ação, controle e avaliação.
Além da proposta de planejamento estratégico, o empreendimento também poderá fazer uso da matriz BCG a qual interfere na análise do que é produzido.
Conclusões
O empreendimento em estudo alicerçou seu crescimento no patriarca fundador mantendo três gerações unidas e trabalhando junto. Porém, Batalha (2001) frisa que as propriedades rurais devem ser encaradas como verdadeiras empresas rurais e desta forma, é perceptível que o empreendimento em estudo não apresenta este enquadramento, logo, os problemas da gestão centralizada no patriarca fundador concernem na má distribuição das tarefas e a falta de planejamento, bem como a falta de controle de fluxo de caixa como fatores preponderantes.
Sendo assim, após a coleta dos dados frente aos sócios e a interpretação dos mesmos, foi possível desenvolver uma proposta de estrutura funcional a qual o patriarca fundador receberia um auxiliar, além de receber auxilio contábil e jurídico de forma terceirizada, também criou-se a proposta de um gestor de produção como forma deste organizar o nível operacional, posteriormente a análise ambiental foi elaborado uma proposta de planejamento estratégico. Cita-se que, este visa alterar o processo de gestão centralizada na mente do gestor e passar para uma gestão por resultados, pautado nos objetivos previamente estabelecidos, deixou-se como proposta a ferramenta do BSC, integrada com a 5W2H como forma de operacionalização.
Além do que, Oliveira (1999) demonstra que as empresas familiares quebram pela insistência em um único produto sem analisar seu desempenho, como forma de precaver está temática, deixa-se como alternativa de análise, a matriz BCG, como forma de analisar o desempenho do que é produzido. Por fim, pode-se dizer que o estudo trouxe um amplo conhecimento ao acadêmico, visto o assunto e elaboração do planejamento estratégico, bem como por ser um dos sócios do empreendimento.
Palavras-chave: Agronegócio. Empresa Familiar. Planejamento Estratégico. Referências Bibliográficas
BATALHA, M. O. Gestão agroindustrial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
OLIVEIRA, D. P. R. Empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. São Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 30. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
VASCONCELOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para
vencer!: um método prático, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. 14.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Expectativa de produção, consumo e exportação de soja ... 15
Quadro 2: Expectativa de produção, consumo e exportação de trigo ... 16
Quadro 3: Expectativa de produção, consumo e exportação de milho ... 17
Quadro 4: Fatores ambientais ... 30
Quadro 5: Área cultivada ... 55
Quadro 6: Elementos do planejamento estratégico ... 65
Quadro 7: Oportunidades e ameaças ... 67
Quadro 8: Pontos fortes e pontos fracos ... 69
Quadro 9: Matriz BCG ... 72
Quadro 10: BSC: perspectiva financeira ... 74
Quadro 11: BSC: perspectiva de clientes ... 74
Quadro 12: BSC: perspectiva de processos internos ... 75
Quadro 13: BSC: perspectiva de aprendizado e crescimento ... 76
Quadro 14: 5W2H com base na perspectiva financeira ... 77
Quadro 15: 5W2H com base na perspectiva de clientes ... 78
Quadro 16: 5W2H com base na perspectiva de processos internos ... 79
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Metodologia de planejamento estratégico na perspectiva de Oliveira
(2012) ... 25
Figura 2: Metodologia de planejamento estratégico de Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) ... 26
Figura 3: Impacto das oportunidades e das ameaças nas expectativas da empresa ... 28
Figura 4: Ambiente interno ... 29
Figura 5: Controle e avaliação ... 35
Figura 6: Técnica 5W1H ... 43
Figura 7: 5w2H ... 44
Figura 8: Matriz BCG ... 44
Figura 9: Módulo fiscal ... 56
Figura 10: Proposta de organograma para produção de grãos ... 58
7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 9 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 11 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ... 11 1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ... 11
1.3 PROBLEMA OU QUESTÃO DE ESTUDO ... 12
1.4 OBJETIVOS ... 12 1.4.1 Objetivo Geral ... 12 1.4.2 Objetivos Específicos ... 12 1.5 JUSTIFICATIVA ... 12 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 14 2.1 AGRONEGÓCIO ... 14
2.2 CARACTERIZAÇÃO DOS EMPREENDIMENTOS RURAIS ... 18
2.2.1 Gestão dos Empreendimentos Rurais ... 19
2.3 EMPRESA FAMILIAR ... 21
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 22
2.4.1 Níveis de Planejamento ... 24
2.4.2 Estrutura do Planejamento Estratégico ... 25
2.4.2.1 Fase I – Diagnóstico Estratégico ... 26
2.4.2.2 Missão da Empresa ... 31
2.4.2.3 Instrumentos Prescritivos e Quantitativos ... 32
2.4.2.4 Controle e Avaliação ... 34
2.4.3 Tipos de Estratégias Empresariais ... 36
2.4.3.1 Estratégias para o Agronegócio ... 37
2.5 FERRAMENTAS FACILITADORAS DO PLANEJAMENTO ... 42
2.5.1 Balanced Score Card (BSC) ... 45
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 48
3.1 CLASSIFICAÇÕES DA PESQUISA ... 48
3.1.1 Quanto à Natureza ... 48
3.1.2 Quanto à Abordagem ... 48
3.1.3 Quanto aos Objetivos ... 49
3.1.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos ... 49
3.2 SUJEITOS DA PESQUISA E UNIVERSO AMOSTRAL ... 50
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 51
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS ... 53
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PROPRIEDADE DA FAMÍLIA VILANI ... 53
4.2 ESTRUTURA FUNCIONAL ... 56
4.3 ANÁLISE DO AMBIENTE E DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL ... 59
4.3.1 Variáveis do Macroambiente que Influenciam a Propriedade da Família Vilani ... 60
4.3.2 Variáveis do Microambiente que Afetam a Propriedade da Família Vilani . 63 4.4 PROPOSIÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A PROPRIEDADE DA FAMÍLIA VILANI ... 64
4.4.1 Proposta de Elementos para Comporem o Planejamento Estratégico da Propriedade da Família Vilani ... 65
CONCLUSÃO ... 82
REFERÊNCIAS ... 86
9
INTRODUÇÃO
As organizações, conforme ilustra Chiavenato (2003) são entidades compostas por pessoas que trabalham juntas de forma que esta cooperação de esforços traga como recompensa um objetivo alcançado, enfatiza ainda que o propósito de toda organização é produzir um produto ou serviço, bem como, pode ser ainda, a satisfação de sócios, clientes e consumidores.
Como cita Batalha (2001, p. 27) o agronegócio é “a soma das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas e das operações de produção nas unidades agrícolas”. A região noroeste do estado do Rio Grande do Sul se tem uma forte relação com o agronegócio, pois a economia da região é basicamente agrícola, ou seja, quando temos resultados positivos no meio rural o comércio como um todo é impulsionado, da mesma forma, principalmente por variáveis climáticas, quando temos frustração de safra ocorre uma gradativa redução da economia local. Contudo, o cenário agrícola atual tem se mostrado de alta competitividade entre os latifundiários, com isso, os detentores de menor capacidade financeira acabam não permanecendo na atividade, bem como, se tem hoje uma gama de alta tecnologia a fim de executar as atividades do agronegócio.
O presente estudo visou analisar as tendências do ambiente externo e interno da propriedade da Família Vilani, e, posteriormente, desenvolveu um planejamento estratégico a fim de nortear o processo decisório. Conforme cita Chiavenato (2003, p. 15) “O planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo”. Entretanto, Oliveira (2012) contempla que o planejamento estratégico enfatiza uma série de mudanças a serem tomadas para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.
O estudo está apresentado em etapas, o primeiro capítulo contempla a contextualização do estudo, que apresenta o tema, o problema ou questão de estudo, o objetivo geral e específicos, bem como, a justificativa. No segundo, é abordado o referencial teórico, que representa o embasamento teórico para a execução deste estudo. Em seguida, no terceiro capítulo, têm-se a metodologia, que contempla o tipo e os sujeitos da pesquisa, assim como, foi realizada a coleta e interpretação dos dados. Logo, o quarto capítulo trata da apresentação dos dados e a proposta de planejamento estratégico, por fim, ainda têm-se a bibliografia e anexos.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
A etapa de contextualização do estudo propõe apresentar o tema a ser desenvolvido, bem como, a caracterização da empresa em estudo, prosseguindo na definição do problema, dos objetivos e finalizando com a justificativa do mesmo.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O tema deste estudo foi definido como sendo um planejamento estratégico. Como cita Chiavenato (2003, p. 15) “o planejamento é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação adequado para alcançar objetivos”, sendo assim, como forma de nortear as decisões do negócio. Chiavenato (2003, p. 78) cita que “o meio geral envolve tudo o que está no exterior do sistema organizacional”, e, com isso, se contempla a análise do macro ambiente como parte importante do estudo.
As organizações sofrem influências destas variáveis, pois as mesmas, muitas vezes, são as norteadoras do negócio, como por exemplo, a economia, a cultura e a tecnologia. Ainda, analisou-se as forças do micro ambiente ou ambiente específico, sendo assim, Chiavenato (2003, p. 82) aborda que “o ambiente específico ou microambiente se refere ao ambiente mais próximo e imediato de cada organização”. Vinculado a uma empresa familiar, este estudo visou desenvolver um planejamento estratégico para a propriedade da Família Vilani.
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
O estudo se desenvolveu em um empreendimento familiar, localizado no interior do município de Bozano - RS, o qual não possui nome determinado, porém, para fins de estudos, será nomeado como propriedade da Família Vilani.
Pode-se vincular ao agronegócio, sabendo que a mesma engloba somente mão de obra familiar, hoje, contando com três gerações envolvidas no ambiente de trabalho para o desenvolvimento de suas atividades. O mesmo negócio tem como atividade fim a produção de grãos a qual contempla como carro chefe da receita operacional as culturas de soja e trigo.
1.3 PROBLEMA OU QUESTÃO DE ESTUDO
Vergara (2004, p. 21) apresenta que “problema é uma questão não
resolvida, é algo para o qual se vai buscar resposta, via pesquisa”. Com isso, este
estudo buscou responder a seguinte questão: Como planejar e monitorar
objetivos e metas a médio e longo prazo na propriedade da família Vilani?
1.4 OBJETIVOS
Na visão de Vergara (2004, p. 25) “objetivo é um resultado a alcançar. O objetivo final, se alcançado, dá resposta ao problema. Objetivos intermediários são metas de cujo atingimento depende o alcance do objetivo final”.
1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo deste estudo visou analisar o ambiente ao qual o empreendimento está inserido e, propor um planejamento estratégico.
1.4.2 Objetivos Específicos
- Desenvolver uma análise SWOT a fim de conhecer as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos do negócio.
- Conhecer como se configura a estrutura atual de tomada de decisão que contempla a gestão do empreendimento.
- Propor um modelo de planejamento estratégico aos sócios, pautado num aporte teórico referente às metodologias disponíveis e ao atual contexto do agronegócio.
1.5 JUSTIFICATIVA
Este estudo justifica-se pela necessidade do planejamento do futuro organizacional. Sendo assim, analisou-se o ambiente o qual o negócio está alocado, e, a partir dos objetivos, desenvolveu-se estratégias a partir do aporte teórico, a fim de nortear o processo decisório no empreendimento.
Entretanto, o estudo representa ainda a possibilidade de mudança na forma de organização, estruturada, hoje, como um processo de gestão paternalista, mas que pode avançar para um processo de gestão participativa, voltado para os resultados previamente estabelecidos no planejamento estratégico, que foi objeto deste estudo.
Para a universidade, e, em especial, alunos do curso de Administração, a elaboração deste trabalho auxilia na construção de capacidade e experiência na gestão do agronegócio, servindo ainda como ferramenta de gestão para o empreendimento envolvido.
Para o acadêmico, é o momento de aprofundar conhecimentos na área da gestão, bem como realizar a sistematização entre teoria e prática, além de oportunizar o desenvolvimento entre graduando e o meio da gestão, mais precisamente, na administração do agronegócio, contudo, ainda, o Trabalho de Conclusão de Curso é o passaporte para a formação de Bacharel em Administração.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Conforme Vergara (2004, p. 35), “o referencial teórico contempla uma revisão da literatura existente, no qual concerne não só o acervo de teorias e as suas críticas, como também, a trabalhos realizados que as tomam como referência”. No que contempla o referencial teórico, o mesmo tratou de considerações do agronegócio, trazendo informações da importância do mesmo. Além disso, foram discorridos algumas considerações quanto a agricultura familiar, modelo de trabalho do negócio em estudo, por fim, conceitos de planejamento estratégico, e um modelo de planejamento, considerando a realidade da organização em estudo.
2.1 AGRONEGÓCIO
Por se tratar de um estudo de caso do agronegócio, é preciso conceituar o mesmo, logo, Floss (2013, p. 61) traz que “o termo agronegócio vem do inglês
agribusines e envolve todas as fases das cadeias produtivas”. Pode-se dizer que
envolve todas as atividades da propriedade agrícola, que seriam desde as sementes, até o armazenamento e beneficiamento dos grãos.
A agricultura, nas palavras de Floss (2013), iniciou no Brasil desde os indígenas que cultivavam milho, amendoim, e fumo, desta forma, após a chegada dos portugueses, os mesmos introduziram a cultura do trigo, pois as outras cultivares não representavam interesses aos mesmos. Sabe-se que a agricultura brasileira apresenta, na visão de Floss (2013, p. 58), “uma potencialidade extraordinária, traduzida pela grande área de solos, clima diversificado e tecnologias apropriadas disponíveis, desenvolvidas pela pesquisa pública e privada”.
Barros (2006) enfatiza que o uso da tecnologia produziu acentuado aumento da produtividade da agropecuária nacional. Até o início dos anos 1980, a agricultura crescia predominantemente pelo aumento da área, mantendo quase constante a produtividade. Com a passagem dessa fase, a agricultura passa a ter na produtividade a fonte de seu crescimento.
Um marco que sem dúvida desenvolveu e tornou o Brasil uma referência no setor de agricultura, foi o Sistema de Plantio Direto na Palha, o qual iniciou a partir da década de 80, o mesmo representa um processo de combinação com a
preservação ambiental, pois representa o sequestro de carbono do solo por meio da fotossíntese.
Segundo os dados do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (2013) a produção de soja projetada para 2023 é de 99,2 milhões de toneladas. Esse número representa um acréscimo de 21,8% em relação à produção de 2013. As projeções de consumo indicam que deve haver um grande aumento da demanda de soja no mercado internacional e no mercado interno, conforme podemos evidenciar no Quadro 1. Neste mercado, além da demanda de rações animais, espera-se aumento forte do consumo de soja para a produção de Biodiesel.
Quadro 1: Expectativa de produção, consumo e exportação de soja
Fonte: MAPA (2013).
Por meio de dados do MAPA (2013) percebe-se que as exportações de soja em grão projetadas para 2022/2023 são de 46,9 milhões de toneladas. Representam um aumento de 10,0 milhões de toneladas em relação a quantidade exportada pelo Brasil em 2012/13. A variação prevista para 2023 relativamente comparado a 2013 é de um aumento nas quantidades de exportações de 27,5 milhões de toneladas.
Segundo os dados do MAPA (2013) as projeções de expansão de área plantada de soja mostram que a área deve passar de 27,7 milhões de hectares em 2013 para 34,4 milhões em 2023, um acréscimo de 6,7 milhões de hectares. Representa acréscimo de 6,7 milhões de hectares em relação à área prevista em 2012/2013. A expansão da produção de soja no país dar-se-á pela combinação de expansão de área e de produtividade.
Quanto ao trigo, dados do MAPA (2013) mostram que a projeção da produção de trigo para 2022/2023 é de 7 milhões de toneladas, e um consumo de 11,9 milhões de toneladas no mesmo ano. O consumo interno de trigo no país deverá crescer 12,7% entre 2012/13 e 2022/2023, desta forma, o Quadro 2 ilustra estes dados.
Quadro 2: Expectativa de produção, consumo e exportação de trigo
Fonte: MAPA (2013).
Segundo os dados do MAPA (2013) a projeção de produção de milho no Brasil indica uma produção estimada para 2022/23 de 93,6 milhões de toneladas. O Paraná e Mato Grosso, maiores produtores, tem o milho como segunda safra visto que planta-se a soja por volta de 15 de setembro e colhem em Janeiro para em seguida iniciar o milho de segunda safra.
A área de milho deve ter um acréscimo de 6,3% entre 2012/13 e 2022/23, passando de 15,7 milhões de hectares em 2012/13 para 16,7 milhões, podendo chegar a 21,6 milhões de hectares em 2022/23, pois através do Quadro 3 pode-se ter esses dados retratados ano a ano. Não haverá necessidade de novas áreas para expansão dessa atividade, pois as áreas de soja liberam a maior parte das áreas requeridas pelo milho.
Quadro 3: Expectativa de produção, consumo e exportação de milho
Fonte: MAPA (2013).
Podemos elencar ainda como fator que oportunizou o desenvolvimento do agronegócio a chegada das transgenias, a chamada Soja RR (Roundup Ready), o que em outras palavras significa soja resistente ao herbicida glifosato, inicialmente trazidas da Argentina, porém, após os trâmites políticos e judiciais, o mesmo se consolidou como uma ferramenta de manejo.
Hoje, conforme a Monsanto temos as tecnologias da Soja INTACTA RR2 PRO, que combina três soluções em um único produto: resultados de produtividade; tolerância ao herbicida glifosato proporcionada pela tecnologia Roundup Ready (RR); controle contra as principais lagartas que atacam a cultura da soja – lagarta da soja, lagarta falsa medideira, broca das axilas, também conhecida como broca dos ponteiros e lagarta das maçãs – e supressão às lagartas do tipo elasmo e do gênero Helicoverpa como mais uma ferramenta para o cultivo das propriedades, bem como, a redução do uso de agrotóxicos.
A globalização da economia trouxe para o agronegócio uma grande oportunidade de acesso a tecnologias, informações e mercado.
O mercado da soja, nossa principal cultura econômica, não é definido pelo Brasil. Seus preços dependem dos estoques mundiais, das safras colhidas em outras regiões e da oferta e ou da procura da soja na Bolsa de Chicago. Como os Estados Unidos da América ainda são os principais produtores mundiais, sempre que, por alguma razão climática, ocorre frustração de safra, os produtores brasileiros se beneficiam (FLOSS, 2013, p. 60).
Batalha (2001) enfatiza que como decorrência da globalização dos mercados a margem de lucro fica cada vez mais estreita. Além disso, o autor
pondera que diante deste cenário está surgindo um novo posicionamento para as propriedades rurais, em que busca praticar uma agropecuária moderna e intimamente ligada aos canais de distribuição, logo, a redução de custos de produção e a busca por faturamento fazem parte desse novo modelo produtivo das propriedades.
Batalha (2001) cita que a resistência do produtor a adoção de inovações tecnológicas é comum a grande parte dos empreendimentos rurais. A atividade rural apresenta maior risco que outros negócios em razão de suas especificidades. A atividade rural está sujeita a sazonalidade da produção, variações climáticas, tipos de solos e forma de manejo. Além disso, os preços dos produtos agrícolas, em geral, oscilam muito em função de pequenas variações na oferta.
Batalha (2001) explica que a gestão do empreendimento rural, que compreende coleta de dados, geração de informações, tomada de decisões e ações decorrentes, é insuficientemente tratada na literatura. O mesmo pondera ainda que a implantação de um sistema de gestão nas propriedades rurais encontra o primeiro obstáculo na cultura do produtor, que privilegia os investimentos para a produção.
2.2 CARACTERIZAÇÃO DOS EMPREENDIMENTOS RURAIS
Batalha (2001) aborda uma metodologia para divisão dos empreendimentos rurais enfatizando que o empreendimento rural tradicional é caracterizado pela utilização de equipamentos rudimentares, a estrutura é familiar e as decisões são estreitamente sujeitas a alto grau de incerteza, não existe flexibilidade na escolha do tipo de produção, definida como base no histórico familiar e regional, sendo assim, se tem baixa produção devido ao aporte tecnológico envolvido e este não é utilizado pela resistência natural da produção a adoção de inovações fora de seu domínio e conhecimento, reduzida reciclagem do suporte técnico e incapacidade econômica, bem como, de crédito disponível para tal mudança.
Batalha (2001) propõe que o agronegócio em transição possui algumas técnicas de produção e de administração já introduzidas, com o interesse de se tornarem empreendimentos competitivos a médio e longo prazo, tendo como exigências a diversidade, menores custos, regularidade na entrega e maior qualidade dos produtos.
Batalha (2001) demonstra que o agronegócio moderno é caracterizado por empreendimento que superou a etapa de transição, estando alinhado com seu mercado consumidor e suficientemente flexível para ajustar-se as novas demandas, sendo esta definida como a capacidade gerencial para encontrar alternativas diante das alterações de mercado. Um empreendimento moderno é aquele que apresenta equilíbrio entre seus aspectos de capacitação gerencial, adequação tecnológica e desempenho econômico.
2.2.1 Gestão dos Empreendimentos Rurais
Batalha (2001) enaltece que o destino da produção rural é a agroindústria ou os canais de distribuição.
Batalha (2001, p. 570) compreende que:
A propriedade rural deve ser encarada como verdadeira empresa, buscando obter conhecimentos acerca dos mercados em que opera e aumentando o relacionamento com o segmento industrial e canais de distribuição.
Batalha (2001) propõe que as propriedades rurais precisam ter uma mudança quanto a adequação, as exigências impostas pelas agroindústrias, noções como planejamento e controle da produção, gestão da qualidade e redução de desperdícios além da logística. Ainda, a solução para esses produtores na visão do autor passa pela elaboração de estratégias de viabilização do agronegócio, adotando um processo de aprendizagem de todo o processo produtivo, além da utilização de tecnologia e novas formas de organização coletiva, e, também, trabalhar com a gestão do empreendimento.
As estratégias que determinam o sucesso dos empreendimentos rurais estão estreitamente vinculadas ao porte do empreendimento rural, pois uma das razões fundamentais para a inserção em uma cadeia produtiva é a escala de produção, já que a comercialização dos produtos é em função do volume de produção disponível (BATALHA, 2001, p. 571).
Prossegue o autor afirmando que, para empreendimentos rurais de pequeno porte, deve-se levar em conta no estabelecimento de estratégias três fatores, que são: em primeiro plano os recursos disponíveis no empreendimento, em segundo plano a vocação natural do produtor e em terceiro plano, as condições do mercado,
sendo que os recursos disponíveis contemplam aos fatores de produção: solo, clima, água, equipamentos, benfeitorias e condições econômicas.
A vocação dos produtores contempla a disposição para trabalhar com determinados produtos na propriedade, e, por fim, trata-se do mercado e das suas tendências de crescimento. Definido o produto, o pequeno produtor pode optar por estratégias de associativismo, agregação de valor e diferenciação de produtos.
Batalha (2001, p. 577) propõe que “para empreendimentos rurais de grande porte destacam-se duas estratégias de produção principais, a estratégia de redução de custos e a de diversificação de atividades produtivas”.
Propõem ainda o autor que a redução de custos pode-se dar sobretudo em função de duas variáveis, a escala de produção e a adoção de alta tecnologia. A escala de produção acontece a cada tipo de produto a ser produzido a fim de se ter uma viabilidade econômica e a falta de escala de produção pode ser um dos motivos para as grandes propriedades não apresentarem faturamento esperado.
Batalha (2001) referencia que a adoção de alta tecnologia possibilita ao produtor ganhar tempo e aumentar a produtividade de sua propriedade. O produtor também pode beneficiar-se das inovações, principalmente em tecnologia de informação e biotecnologia, recentemente surgidas na indústria ou em centros de pesquisa, bem como, o uso de satélites e mapas digitais permite calcular com precisão os fatores de produção, trazendo a redução de custos e a racionalização do uso da terra com melhor proteção ao meio ambiente.
Para o mesmo autor, ainda, os empreendimentos rurais, independente do tamanho, tem à disposição uma série de alternativas tecnológicas. Para a escolha e adoção da alternativa mais apropriada, deve-se levar em conta o conhecimento e uma detalhada análise da relação custo-benefício de cada opção.
O grande produtor rural dedica toda a área de sua propriedade ao cultivo de um único produto principal, sendo assim, a dependência por um único produto submete o empreendimento a um risco maior seja por variações econômicas dos negócios agrícolas, seja pelos riscos climáticos, ou ainda por problemas fitossanitários (BATALHA, 2001).
Desta forma, para Batalha (2001) a dedicação intensiva a um produto principal não apresenta somente aspectos negativos, oferecendo também vantagens como especialização, produtividade e escala de produção. Então, é recomendado ao
empreendimento comportar uma segunda atividade com produção acima da escala mínima, como forma de redução de riscos.
2.3 EMPRESA FAMILIAR
Oliveira (1999) afirma que as empresas familiares são caracterizadas pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias.
As empresas familiares se dão melhor que as outras no tocante as questões de qualidade, pois o nome da família é associado aos produtos e serviços que são oferecidos ao mercado e trabalham com um horizonte de investimentos mais amplo, pois enquanto as outras empresas são obrigadas a responder rapidamente aos acionistas, reduzindo custos e, muitas vezes, saindo do ramo nos momentos difíceis, as empresas familiares conseguem, em significado número de vezes, suportar os desaquecimentos da economia e continuar comprometidas na relação família X empresa X mercado (OLIVEIRA, 1999, p. 21).
Prossegue o autor enfatizando alguns aspectos que representam as causas das mortes das empresas familiares, dentre estes, pode-se destacar a concentração por tradição em um produto, mesmo quando o ciclo de vida deste produto está em acentuado declínio, também é possível destacar a falta de planejamento estratégico e, por fim, as brigas pela sucessão.
Oliveira (1999) demonstra que o processo decisório, representa um dos momentos mais importantes para o desenvolvimento e garantia da continuidade dos negócios. Com isso, pode-se, alavancar dois tipos de processo de sucessão nas empresas familiares que são a sucessão familiar propriamente dita e a sucessão profissional.
A sucessão familiar nas palavras de Oliveira (1999) deve enfatizar alguns aspectos como a realidade da família, quanto a valores e crenças, se colocam o nível de riqueza e poder acima das interações pessoais e familiares, se existe separação entre empresa e família, como está a expectativa de vida dos membros efluentes e a atuação do patriarca, matriarca da família.
Oliveira (1999) elenca ainda algumas vantagens da sucessão familiar, logo pode-se citar a continuidade do comando familiar na empresa, processo decisório ágil e com elevado grau de flexibilidade para implementação de ações, ter na sucessão pessoas voltadas para resultados atuais e futuros da empresa,
possibilidade de treinamento mais extenso e intenso, conhecimento profundo do executivo sucessor, otimizados sistemas de remuneração, espírito de família. Da mesma forma, o autor cita as desvantagens, que são a disputa de poder entre os membros da família, dificuldade em demitir o executivo sucessor, dificuldade em desempenhar diferentes papeis.
A sucessão profissional deve considerar que a empresa, até então com gestão da própria família, passa então a ser administrada por um profissional contratado para o cargo. O autor cita que as vantagens desse processo são a facilidade de recrutamento e seleção de um executivo com perfil desejado, facilidade em receber novos estilos e filosofias da gestão e flexibilidade para alterações de executivos. Quanto às desvantagens o autor cita o recebimento e incorporação de estilos e filosofias de administração que fogem da maneira de ser da empresa familiar, e, por fim, maior possibilidade de perder o executivo (Oliveira, 1999).
O autor ainda cita que o planejamento do processo decisório deve ser seguido através de fases. Primeiramente seria que a:
Identificação dos resultados esperados esteja perfeitamente interligado com um processo estruturado de planejamento estratégico, incluindo o delineamento de uma rede escalar de objetivos, considerando os objetivos da empresa familiar e de cada uma de suas unidades organizacionais (OLIVEIRA, 1999, p. 33).
Segundo o autor, já a segunda fase compreende o estabelecimento do perfil básico profissional, considerando aspectos de conhecimento e habilidades tendo em vista os resultados a serem alcançados. Na sequência, têm-se o momento que o autor nomeia como debate dos resultados esperados e do perfil do executivo sucessor, e na sequência a escolha do sucessor. Por fim, a implementação e avaliação da sucessão.
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento na visão de Chiavenato (2003) define o que a organização quer fazer no futuro, e como a mesma deverá fazer. O planejamento estratégico pode ser definido como:
Processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos (CHIAVENATO, 2003, p. 226).
O planejamento estratégico pode apresentar cinco características, o mesmo pode estar relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito a incertezas, da mesma forma o planejamento é voltado para o futuro, orientado a longo prazo, contudo o mesmo é ainda compreensivo, pois envolve toda a organização no processo, entretanto é um processo de construção de consenso, por ser uma maneira de atender os interesses dos envolvidos e por fim é uma forma de aprendizagem organizacional, logo está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental.
Chiavenato (2003) define que o planejamento estratégico observa três parâmetros, a visão de futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Além disso, o mesmo deve partir da construção do consenso sobre o futuro que se deseja.
Fischmann e Almeida (1991 apud SOBER, 2014, p. 2) abordam que:
O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
No entendimento de Oliveira (2012) o planejamento estratégico é um processo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, o mesmo salienta ainda que o planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto a formulação de objetivos, quanto a seleção das estratégias.
As empresas utilizam o planejamento estratégico para:
- contrabalançar as incertezas, desenvolvendo planos alternativos;
- concentrar a atenção nos resultados esperados, representados pelos objetivos, desafios e metas;
- otimizar o modelo de gestão da empresa;
- facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados; - otimizar o processo de identificação de oportunidades no mercado; - consolidar a vantagem competitiva da empresa (OLIVEIRA, 2012, p. 18).
2.4.1 Níveis de Planejamento
Woitchunas (2010) frisa que o planejamento participativo é um processo que visa a colaboração de todos na elaboração do diagnóstico da realidade e na definição da estratégia futura. Serve ainda como forma de rompimento no paradigma de que alguns planejam e outros executam, por fim, é uma experiência de organização, trabalho de grupo que visa a construção da realidade, criando comprometimento e facilitando a efetivação.
Nas palavras de Oliveira (2012), o planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. O mesmo é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consolidação dos objetivos anteriormente determinados.
Logo, Chiavenato (2003) enfatiza que o planejamento estratégico envolve toda a organização, entretanto, o planejamento tático envolve uma determinada área organizacional, o mesmo cita que o tático se estende a médio prazo e é desenvolvido por níveis intermediários.
Os planos táticos se referem a:
- planos de produção: envolve métodos e tecnologias necessárias paras as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas;
- planos financeiros: envolve a captação e aplicação do dinheiro necessários para suportar as várias operações da organização;
- planos de marketing: envolve os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender o cliente;
- planos de recursos humanos: envolve recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização (CHIAVENATO, 2003, p. 228).
Segundo Oliveira (2012, p. 18):
Planejamento operacional é a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados específicos a serem lançados pelas áreas funcionais da empresa.
Na concepção de Oliveira (2012), cada planejamento operacional deve conter com detalhe os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação, procedimentos básicos a serem adotados, resultados finais esperados,
prazos estabelecidos e responsáveis por sua execução e implantação. Chiavenato (2003) cita que o planejamento operacional está voltado para o curto prazo, voltado para “o que fazer” e “como fazer” as atividades cotidianas da organização.
Os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos:
- procedimentos: são os planos operacionais relacionados com métodos; - orçamentos: são planos operacionais relacionados com o dinheiro; - programas: são planos operacionais relacionados com comportamentos
das pessoas;
- regulamentos: são os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas (CHIAVENATO, 2003, p. 231).
2.4.2 Estrutura do Planejamento Estratégico
Oliveira (2012) cita que as fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser as seguintes:
Fase I - Diagnóstico estratégico Fase II - Missão da empresa
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Fase IV - Controle e avaliação
Podemos evidenciar a Figura 1 a qual sintetiza o processo de planejamento estratégico com vista ao autor Oliveira (2012). Logo a Figura 2 traz a metodologia segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001).
Figura 1: Metodologia de planejamento estratégico na perspectiva de Oliveira (2012)
Figura 2: Metodologia de planejamento estratégico de Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001)
Fonte: Adaptado de Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001).
2.4.2.1 Fase I – Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico corresponde a primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder a pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo (OLIVEIRA, 2012, p. 63).
Oliveira (2012) propõe que o diagnóstico estratégico pode ser dividido em cinco etapas. Na primeira etapa são identificados quais as expectativas e necessidades dos acionistas ou sócios.
Pondera ainda, o autor, que a visão representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. Outrora cita que o estabelecimento da visão envolve questões racionais, emocionais e algumas perguntas podem ser usadas como base para o estabelecimento.
- O que queremos ser?
- Qual a força que nos impulsiona para esta nova situação? - Quais são nossos valores básicos?
- O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as empresas concorrentes?
- Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de mudanças?
- Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo?
- Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários, executivos e proprietários da empresa nesse processo evolutivo? (OLIVEIRA, 2012, p. 67).
Segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 230) a visão representa “a explicitação do que se visualiza para a empresa”.
A segunda fase é vista por Oliveira (2012) como sendo a identificação de valores e estes representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, fornecendo a sustentação para o processo de tomada de decisão organizacional.
Os valores da empresa devem ter forte interação com as questões éticas e morais da empresa, sendo que algumas empresas utilizam esses valores para sustentar o seu código de ética. E, se, estes valores forem efetivamente verdadeiros, servem, também, de sustentação e vantagem competitiva da empresa (OLIVEIRA, 2012, p. 68).
Oliveira (2012) afirma que a terceira fase do diagnóstico estratégico é compreendida como sendo a análise externa e interna que são desta forma apresentados.
- Pontos Fortes: são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente onde estão as variáveis externas e não controláveis.
- Pontos Fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
- Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, em relação ao seu ambiente.
- Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a empresa (OLIVEIRA, 2012, p. 69).
Oliveira (2012) afirma que o impacto de uma oportunidade ou uma ameaça pode ser muito forte para a empresa, conforme a Figura 3.
Figura 3: Impacto das oportunidades e das ameaças nas expectativas da empresa
Fonte: Oliveira (2012).
Oliveira (2012) observa que uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar aumento dos lucros da empresa, enquanto uma ameaça não administrada pode acarretar diminuição nos lucros previstos, ou mesmos prejuízos para a empresa.
Certo e Peter (1993) descrevem que o ambiente geral é composto pelos seguintes componentes: econômico, indica como os recursos são distribuídos e usados dentro do ambiente, com isso o componente social representa as características da sociedade na qual a organização existe. Quanto ao componente político, podemos definir como os elementos que estão relacionados a obrigação governamental, além de que, o componente legal é representado pela legislação.
A análise interna é, na visão de Oliveira (2012), a definição da quarta etapa, sendo a verificação dos pontos fortes e fracos, bem como, os pontos neutros da empresa.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 197) descrevem que “a análise do ambiente é um conjunto de fatores que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da empresa”. Segundo Certo e Peter (1993, p. 44), “o ambiente operacional é o nível do ambiente externo da organização composto de setores que normalmente tem implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da organização”.
Desta forma, Certo e Peter (1993) ilustram que o ambiente operacional é composto por cliente, concorrente, mão de obra. Quanto a cliente, refere-se as características e o comportamento dos que compram os produtos e serviços pela organização. Por concorrente ilustra-se que consiste naqueles que a organização tende a combater ou aliar-se a fim de crescer no mercado. O componente mão de obra é composto por fatores que tratam da disponibilidade de mão de obra para realizar as tarefas organizacionais. Por fornecedor compreende-se que inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização.
O ambiente interno pode ser definido nas palavras de Certo e Peter (1993, p. 47) como sendo “o nível de ambiente da organização que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização”.
Peter e Certo (1993) abordam através da Figura 4 as principais características a serem analisadas na etapa de diagnóstico do ambiente interno.
Figura 4: Ambiente interno
Oliveira (2012) propõe um conjunto de variáveis, conforme o Quadro 4, a fim de orientar o processo de definição de oportunidades e ameaças.
Quadro 4: Fatores ambientais
Econômicas Sociais Políticas Demográficas Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas
taxa de inflação situação socioeconômi ca de cada segmento da
população monetária densidade
nivel de alfabetizaçã o área tributária aquisição tecnológica pelo País nível de desenvolvi mento ecológico taxa de juros situação
sindical tributária mobilidade
nível de escolaridade área trabalhista desenvolviment o tecnológico no País índices de poluição mercado de capitais situação politico partidária distribuição de
renda taxa de crescimento estrutura educacional área criminalista proteção de marcas e patentes legislações existentes nivel do Produto Nacional Bruto responsabilid ade social relações internacionais composição e distribuição da renda veiculos de comunicação em massa área comercial velocidade das mudanças tecnológias balanço de
pagamentos legislativa processo migratório
nível de orçamento de pesquisa e desenvolviment o do País nível de reservas cambiais etatização ou privatização nível de incentivos governamentais nível de distribuição de renda estrutura do poder
Fatores ou variáveis ambientais
C o m p o n e n te s
Fonte: Adaptado de Oliveira (2012).
Por fim, Oliveira (2012) define a quinta etapa como sendo a análise dos concorrentes, pois, efetuar a análise externa e interna dos concorrentes traz a empresa um adequado posicionamento competitivo perante os concorrentes.
É fundamental que a fase do diagnóstico que envolve a visão, os valores, a análise externa, a análise interna e a análise dos concorrentes seja realista, completa e impessoal, evitando possíveis problemas futuros no desenvolvimento e na implementação do planejamento estratégico (OLIVEIRA, 2012, p. 50).
Oliveira (2012, p. 48) enfatiza que “ponto neutro é uma variável identificada pela empresa, mas no momento, não existe critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou ponto fraco”.
2.4.2.2 Missão da Empresa
Oliveira (2012, p. 109) ilustra que “missão é a razão de ser da empresa”. Missão na ótica de Oliveira (2012) é o motivo central da existência da empresa, correspondendo ao horizonte no qual a empresa atua.
Missão organizacional é a proposta para a qual ou a razão pela qual uma organização existe. Em geral, a missão organizacional de uma empresa contém informações tais como os tipos de produtos ou serviços que a organização produz, quem são seus clientes e que valores importantes possui (CERTO; PETER, 1993, p. 76).
Kotler (1980 apud OLIVEIRA, 2012, p. 51) observa que “a missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de simplesmente oferecer algum produto ou serviço ao mercado”.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) frisam que a missão pode ser definida como a razão de existir da empresa no seu negócio. Citam ainda que existem alguns benefícios da determinação da missão, entre esses podemos destacar que a mesma orienta a partida, evita a armadilha do sucesso, funciona como farol alto, atrai, motiva e retém talentos, orienta a formulação dos objetivos e ainda ajuda a aumentar a produtividade. Dentro da missão deve-se estabelecer os propósitos da empresa:
Os propósitos correspondem a explicitação dos setores da atuação dentro da missão em que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida. Estes setores de atuação referem-se tanto a produtos e serviços, como a segmentos de mercado (OLIVEIRA, 2012, p. 51).
Oliveira (2012) pondera ainda, que os cenários são uma forma de representar determinadas situações, critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. Os cenários devem ser desenvolvidos a fim de retratar um determinado momento futuro.
Oliveira (2012, p. 51) aborda que “deve-se considerar a postura estratégica da empresa, ou seja, a maneira como a empresa posiciona-se diante de seu ambiente”.
Oliveira (2012, p. 52) demonstra que:
Postura estratégica corresponde a maneira ou postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.
2.4.2.3 Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
Os instrumentos prescritivos e quantitativos do processo de planejamento estratégico proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias e se direcionando para a visão estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser (OLIVEIRA, 2012, p. 53).
Oliveira (2012) apresenta que a fase de elaboração de instrumentos prescritivos se dá a partir da elaboração de objetivos, desafios e metas, ainda corresponde a esta fase o estabelecimento de estratégias e políticas. Por fim, temos o estabelecimento de projetos e planos de ação.
Na fase de estabelecimento de objetivos, desafios e metas, Oliveira (2012) argumenta que o executivo deve estabelecer relação com os fatores internos e externos, bem como, com os cenários.
Oliveira (2012, p. 53) aborda que “objetivo é o alvo ou a situação que se pretende alcançar. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços”. Da mesma forma, argumenta que o objetivo funcional refere-se ao objetivo parcial, atrelado as áreas funcionais e que deve ser atingido com a finalidade de se alcançar os objetivos empresariais.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 268) afirmam que “objetivos são resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro”.
As organizações têm dois tipos diferentes de objetivos. Os objetivos de curto prazo são metas que a organização tenta alcançar dentro de um a dois anos. Objetivos de longo prazo são metas que a organização tenta alcançar nos próximos três a cinco anos (CERTO; PETER, 1993, p. 87).
Desafio é uma realização que deve ser continuamente perseguido, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e representa a modificação de uma situação, bem como contribui para ser alcançado uma situação desejável identificada pelos objetivos (OLIVEIRA, 2012, p. 53).
Oliveira (2012) argumenta que a meta corresponde as etapas quantificadas e com prazos para alcançar os desafios e objetivos, além disso o mesmo argumenta que as metas são decomposição dos objetivos ao longo do tempo.
No que corresponde ao estabelecimento de estratégias e políticas, define-se estratégia como:
A ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da empresa (OLIVEIRA, 2012, p. 53).
Oliveira (2012) cita que as políticas representam os níveis de delegação, que facilitam a tomada de decisões. O autor pondera que as diretrizes representam o conjunto estruturado e interativo de objetivos, estratégias e políticas da empresa.
Na etapa de estabelecimento dos projetos e planos de ação, devemos considerar que:
Projetos são trabalhos a serem realizados com responsabilidades de execução, resultados esperados com quantificação de benefícios, e prazos para a execução, preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e de equipamentos, bem como as áreas da empresa envolvidas necessárias ao seu desenvolvimento (OLIVEIRA, 2012, p. 54).
Quanto aos instrumentos quantitativos, Oliveira (2012) elenca que tratam principalmente de projeções econômico financeiras, a partir da estrutura organizacional da empresa, necessária ao desenvolvimento dos projetos, planos de ação e atividades previstas.
Oliveira (2012) propõe que a consideração dos instrumentos quantitativos é de suma importância, pois deve-se fazer a interligação do planejamento estratégico com os planejamentos operacionais.
2.4.2.4 Controle e Avaliação
Controle é a função do processo administrativo que mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo para assegurar que os resultados satisfaçam as metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos (OLIVEIRA, 2012, p. 262).
Para o autor, a função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas.
Ainda aborda que, a partir do controle e avaliação é possível corrigir ou reforçar o desempenho, informar sobre a necessidade de alterações no planejamento, organização e direção, proteger os ativos da empresa, garantir a eficiência, considerações sobre o andamento de projetos, planos de ação e informações sobre a utilização dos recursos da melhor maneira possível.
Oliveira (2012) menciona que nas considerações das informações que são necessárias ao controle e a avaliação do processo de planejamento estratégico, devem ser analisados os tipos das informações, a frequência das informações, a qualidade das informações e as fontes das informações.
Referente aos tipos de informações devem-se levar em consideração:
- datas de ocorrências de eventos, como os relatórios de progresso, objetivos, objetivos funcionais, desafios e metas;
- valores das liberações financeiras, valores de custos realizados, valores de custos compromissados;
- quantificação da qualidade dos trabalhos realizados (OLIVEIRA, 2012, p. 265).
Quanto a frequência das informações, Oliveira (2012) apresenta que existe dificuldade em estabelecer a frequência das informações, logo, quanto a controle estratégico, em torno de seis ou sete meses, a nível tático de dois a três meses, e a nível operacional a cada mês.
Quanto ao aspecto de qualidade das informações, salienta que “o executivo deve dispensar muita atenção ao conteúdo, formam canais, periodicidade, velocidade e precisão das informações para o controle e avaliação do planejamento estratégico”. Desta forma, cita que em termos de controle estratégico, pode-se ter
alto grau de detalhamento e alto grau de consolidação de informações, a nível de controle setorial, baixo grau de detalhamento e alto grau de síntese, e a nível operacional, alto grau de detalhamento.
Por fim, no que se refere as fontes básicas de informações Oliveira (2012) afirma que são fontes internas, externas, fontes passadas, presentes e futuras.
Oliveira (2012) propõe quatro fases do processo de controle e avaliação, desta forma, a primeira fase seria o estabelecimento de padrões e medidas e de avaliação, estes decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas e projetos. Na segunda fase contempla a medida dos desempenhos apresentados, sendo que nesta fase, significa estabelecer o que medir e selecionar. Temos ainda a comparação do realizado com o resultado esperado. Por fim, tratam-se das ações corretivas.
Oliveira (2012) demonstra os níveis de controle e avaliação, conforme a Figura 5.
Figura 5: Controle e avaliação
Fonte: Adaptado de Oliveira (2012).
Quanto ao controle estratégico, Oliveira (2012, p. 271) afirma que “o controle decorre do processo de planejamento estratégico e envolve principalmente as relações da empresa com o ambiente”.
- alterações dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais, com reflexos em oportunidades ou ameaças para a empresa;
- alteração de estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações estão sendo mal conduzidas;
- revisão do diagnóstico estratégico, para melhor adequação da empresa ao seu ambiente (OLIVEIRA, 2012, p. 271).
Prossegue o mesmo autor discorrendo que o controle tático envolve padrões de controle de avaliação a partir de objetivos setoriais a fim de avaliar cada área do sistema, envolvendo decisões quanto a alocação de recursos para determinada área funcional.
Quanto ao controle operacional, enfatiza que o controle e a avaliação ocorrem nas atividades do dia a dia da empresa.
Oliveira (2012) demonstra que o planejamento estratégico pode ser revisto de forma ocasional, visto quando as mudanças no ambiente invalidam as premissas do planejamento estratégico, também pode ocorrer de forma periódica, assim que detectada mudança ambiental ou empresarial.
2.4.3 Tipos de Estratégias Empresariais
Certo e Peter (1993, p. 114), definem que “as estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa”.
Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades (MINTZBERG, 2001, p. 58).
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) demonstram que para as empresas atingirem seus objetivos, considerando as tendências do macroambiente, as mesmas precisam definir um conjunto de estratégias competitivas.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 298) descrevem que “estratégia competitiva é o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambiente,
para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio”.
Oliveira (2012) pondera que as estratégias podem ser determinadas de acordo com a situação da empresa em determinado momento, logo pode ser uma
estratégia voltada para a sobrevivência, manutenção, crescimento, ou
desenvolvimento, visto a postura estratégica empresarial.
Argumenta ainda, que a estratégia de sobrevivência deve ser adotada quando não existe outra alternativa, visto que o ambiente e a empresa estão em situação inadequada, apresentando altos índices de pontos fracos internos e ameaças externas. O mesmo enfatiza que a primeira decisão a ser tomada é cortar os investimentos e reduzir ao máximo as despesas.
A estratégia de manutenção é definida a partir de Oliveira (2012) quando a empresa se depara com um ambiente predominantemente de ameaças, porém, a empresa possui uma série de pontos fortes, ao qual possibilita, além da empresa continuar sobrevivendo, manter sua posição no mercado.
Sendo assim, Oliveira (2012) reitera que a estratégia de crescimento deve ser empregada quando a empresa tiver a percepção de uma predominância de pontos fracos e o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades.
Por fim, Oliveira (2012) observa que a estratégia de desenvolvimento deve ser empregada quando há predominância de pontos fortes internos e de oportunidades externas.
2.4.3.1 Estratégias para o Agronegócio
Visto o cenário do agronegócio, o qual é preciso ter aumento da produtividade para poder competir, cita-se a irrigação como forma de suprir uma das maiores demandas das plantas, a água, se bem distribuída, pode aumentar o retorno da propriedade.
Conforme Testezlaf et al. (2002), a agricultura passa a comprar mais produtos industriais (insumos, máquinas) para melhorar sua produtividade e intensificar a sua produção. Por outro lado, fornece cada vez mais matérias-primas às indústrias de transformação e também produtos às empresas comerciais intermediárias.
