4.3 ANÁLISE DO AMBIENTE E DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL
4.4.1 Proposta de Elementos para Comporem o Planejamento Estratégico da
O Quadro 6 apresenta a proposta de elementos para compor o planejamento estratégico da Propriedade da Família Vilani.
Quadro 6: Elementos do planejamento estratégico
Negócio
Missão
Princípios
Análise Ambiental (SWOT-FOFA)
Visão
Objetivos
Metas
Estratégias
Plano de Ação (BSC, 5W2H)
Controle
Avaliação
a) Proposta de negócio para o empreendimento
O Planejamento Estratégico proposto para o empreendimento inicia com a definição do negócio, Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 53) definem que negócio é “o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente”.
Sendo assim, sugere-se como proposta de negócio para a Propriedade da Família Vilani: “Soluções no Agronegócio”. Estabelecida a proposta de negócio, a seguir segue a sugestão de missão.
b) Proposta de missão para o empreendimento
Na sequência apresenta-se a missão, Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) propõem que a missão é a razão de existir da empresa no seu negócio. Sendo assim, sugere-se como missão para o empreendimento: “Produzir grãos com qualidade, dentro das exigências do mercado e das normas ambientais, oferecendo satisfação aos clientes, buscando prosperidade e crescimento para o negócio”.
c) Proposta de princípios para o empreendimento
Como próximo elemento do planejamento estratégico, tem-se os princípios, que segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), funcionam como balizadores para o processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua missão, em outras palavras, os princípios norteiam a forma como a empresa irá atingir sua missão.
Os autores propõem que para o processo de identificação dos princípios é necessário que a partida seja dada pelo resgate da cultura da empresa, identificando os traços marcantes do comportamento da empresa ao longo dos anos, bem como suas crenças e seus valores.
Sendo assim, sugere-se um conjunto de princípios para a propriedade da Família Vilani:
- produtos de qualidade; - tecnologia de ponta;
- satisfação dos clientes e fornecedores; - agir de forma ética, honesta e transparente; - atuar com consciência social e ambiental;
- lucro como forma de benefício ao trabalho e garantia de perpetuação.
d) Análise (SWOT-FOFA)
O elemento seguinte que compõe o planejamento estratégico trata da análise do ambiente, Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), enfatizam que a
análise do ambiente é a forma pela qual são identificadas e monitoradas as variáveis competitivas que afetam a performance da empresa.
Os autores propõem que no ambiente externo sejam avaliadas as oportunidades, sendo essas as situações que podem influenciar positivamente o negócio, logo, as ameaças são as situações que podem influenciar negativamente o desempenho empresarial. Propõem, ainda, que quanto ao ambiente interno, sejam identificadas as forças que são as características que podem influenciar positivamente, além das fraquezas que são as características que podem influenciar de forma negativa o empreendimento.
Conforme já mencionado, as oportunidades e as ameaças, tem-se o Quadro 7.
Quadro 7: Oportunidades e ameaças
Identifica-se como oportunidade a demanda mundial por alimentos, visto que a população mundial não para de crescer, e então é preciso produção de alimentos para o consumo humano e também para os biocombustíveis e ainda, para o setor de cosméticos, visto ainda através do MAPA (quadros 1 a 3) se tem uma expectativa da necessidade de grãos, prospectando um alto crescimento. Sabendo que a principal atividade do empreendimento em estudo é a produção de soja, trigo e aveia branca, esses produtos passam cada vez mais a serem requisitados para suprir a demanda.
A volatilidade do câmbio é uma oportunidade visto que como o preço da soja é definido externamente de acordo com a cotação da Bolsa de Chicago, o dólar estando em alta, o preço pago para o produto aumenta de forma que assim se tenha mais rentabilidade, porém, vale ressaltar que neste ponto se exige muita capacidade de conhecimento de mercado. Cita-se ainda a expansão do crédito ao agronegócio, como oportunidade, com expansão de crédito é possível renovar a frota de maquinaria, bem como, investir na produção com um custo financeiro menor.
Vale ressaltar ainda a expansão de área, visto a grande área cultivável da região noroeste do Rio Grande do Sul, bem como as oportunidades que a tecnologia propiciou ao agronegócio, como a tecnologia de máquinas e equipamentos, como o uso do GPS e piloto automático, além de tecnologia de cultivares, bem como, a tecnologia de manejo de solo, conhecida como agricultura de precisão, além da tecnologia da irrigação. Por fim, a alta concorrência é uma oportunidade para o negócio visto que o empreendimento não pode se acomodar e assim estar sempre atualizado e mapeando seus produtos e objetivos.
Com base no Quadro 7 é possível discorrer que a principal ameaça ao negócio é o clima, pois é uma variável determinante, que pode tanto propiciar retorno e rentabilidade, como um prejuízo. Outro fator importante no levantamento das ameaças são as normas ambientais, entram neste quesito o Cadastro Ambiental Rural, também as questões relacionadas ao descarte das embalagens vazias de agrotóxicos, e, ainda, o armazenamento de combustível em propriedade rural.
Destacam-se ainda como ameaças, a volatilidade do câmbio, ao mesmo tempo que pode ser uma oportunidade de valorização do preço dos grãos também pode ser uma ameaça visto que aumenta o custo dos insumos, vale ressaltar que neste caso é preciso ter eficiência gerencial para saber ganhar neste tipo de situação.
Ainda, cita-se como ameaça, a redução do crédito agrícola, também enumerado como uma oportunidade, hoje pela situação econômica do país tem se tornado uma ameaça, visto o custo financeiro alocado ao capital, reduzindo assim a margem de lucro do negócio. Por fim, cita-se a alta concorrência como ameaça, pois com o êxodo rural muitos pequenos agricultores se mudaram para a cidade e com isso surgiram as grandes fazendas, sendo assim, esses possuem maior capacidade financeira e visam sempre o aumento do capital social comprando as áreas que surgem, logo, o empreendimento em estudo não tem condições de competir com esses latifundiários.
A seguir, tem-se o Quadro 8 que traz os pontos fortes e fracos do negócio.
Quadro 8: Pontos fortes e pontos fracos
Fonte: Elaborado pelo Autor do estudo (2015).
Diante do Quadro 8 é possível compreender que por ser um empreendimento de natureza familiar apresenta como ponto forte que todos os sócios trabalham no empreendimento, logo, por ser entre família, tem-se o bom relacionamento definido como ponto forte. Cita-se ainda como ponto forte a área cultivada, na grande maioria é área própria, e, assim se tem uma alta produtividade, como na safra de soja do ano 2014/2015 em que o empreendimento obteve média de 65 sacas/hectare, com isso, nos últimos cinco anos, o empreendimento acumula
uma média de 55 sacas/hectare considerando que os dados da EMATER, mais precisamente do município de Bozano, a média dos últimos cinco anos da cultura da soja é de 46,3 sacas por hectare.
Também por ser um empreendimento de natureza familiar possui alguns pontos fracos, como a gestão centralizada ao patriarca fundador, assim sendo uma gestão paternalista, além disso, de ordem financeira, os principais pontos fracos são a falta de uma programação de fluxo de caixa, alocado a um plano financeiro, operando assim numa falta de transparência financeira, bem como, a falta de um pró-labore, pois a sociedade trabalha da seguinte forma, os ganhos da atividade agrícola competem para investimentos e aumento de área, ficando a pecuária leiteira responsável por dar sustentação as despesas familiares, como alimentação e saúde, desse modo, cada família gerencia seu negócio.
Este modelo de organização tem criado uma série de divergências entre os
sócios, tornando-se necessário criar uma forma de remuneração social,diante disso,
deixa-se como proposta a remuneração por hora de serviço a partir da distribuição dos afazeres, bem como a definição dos cargos e salários, e se por ventura algum sócio não tiver interesse em ser um sócio trabalhador na produção agrícola, ganha apenas parte do lucro final do empreendimento, valor esse que deve ser definido pelos sócios. É preciso salientar ainda das questões operacionais como a má distribuição dos afazeres.
Entretanto, é preciso enumerar como ponto fraco, a falta de atualização por parte dos sócios, seja de ordem operacional como curso de direção defensiva, manuseio de agrotóxicos, bem como, cursos e treinamentos de ordem de segurança e medicina no trabalho, além de participação em palestras, dia de campo e congressos que possam refletir e projetar o agronegócio. Ainda, é preciso citar a falta de um sistema de segurança interna devido ao valor dos insumos que são armazenados na propriedade, principalmente em época de safra, a falta de controle operacional e dos estoques de matéria prima, a falta de um melhor relacionamento com clientes e fornecedores, uma melhor estrutura de ferramentas para o desenvolvimento das tarefas, um espaço para guardar os EPI’s (Equipamentos de Proteção Individual) tanto novos, quanto usados, um veículo para ser utilizado para fins do negócio, de preferência uma camionete.
Por fim, é preciso ainda salientar como pontos fracos, a falta de um plano de saúde para os sócios, além de um plano odontológico.
e) Proposta de visão para o empreendimento
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) enfatizam que visão representa a explicitação do que se visualiza para a empresa.
Para o desenvolvimento do planejamento estratégico é preciso ter uma visão bem definida, logo tem-se como proposta de visão para a propriedade da família Vilani: ser reconhecida como empresa destaque do ramo do agronegócio na produção de alimentos na região noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.
f) Proposta de Objetivos, estratégias e plano de ação
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) definem que os objetivos são resultados que a empresa deve alcançar, num prazo determinado, para concretizar sua visão e ainda ser competitiva no ambiente atual e no futuro.
O empreendimento estudado não possui uma definição de objetivos a serem atingidos até então, logo, os objetivos são norteados através da informalidade e de acordo com o que o patriarca fundador estabelece.
Desta forma, (questão nº 22) os sócios quando questionados sobre os objetivos a serem atendidos elencaram os seguintes objetivos:
- crescimento do empreendimento em termos de expansão de área; - aumento do faturamento;
- desenvolvimento de novos produtos ou serviços a fim de ter receita fora dos períodos de safras;
- profissionalização da gestão.
Quando questionados sobre a concepção de estratégias (questão nº 9), definiram que são os caminhos a serem seguidos para o alcance dos objetivos.
As estratégias, segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) devem ser formuladas após a análise do ambiente, a fim de concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando concretizar a missão no seu negócio.
Quanto a definição da estratégia a ser seguida, pela propriedade da família Vilani, após a análise do ambiente interno se tem uma predominância de pontos fracos, outrora analisando o ambiente geral se tem oportunidades, diante disso, Oliveira (2012) frisa que quando se identifica um ambiente com predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, por fim propõem-se a estratégia de crescimento, pautado na expansão, seja de área, bem como de tecnologia, observando Batalha (2001) quando o mesmo cita o enquadramento e a caracterização dos
empreendimentos rurais, e se tem a percepção de que o empreendimento em estudo é na definição do autor, o empreendimento em transição, visto que possui algumas técnicas de produção e gestão, já introduzidos, porém precisa evoluir, voltar-se para o ambiente interno e buscar minimizar os efeitos dos pontos fracos e procurar transformá-los em pontos fortes, bem como, usufruir das oportunidades e mapeando as ameaças.
Logo, com base nessas afirmações, e na análise organizacional, apresenta- se um enquadramento do que é produzido na propriedade da Família Vilani através da Matriz BCG, posteriormente utilizou-se o BSC como ferramenta para a implementação das estratégias, bem como, com a técnica 5W2H como forma de operacionalizar os objetivos e estratégias.
Após a definição da proposta de negócio, missão, a análise do ambiente através do modelo SWOT (FOFA), a proposta de visão, têm-se a proposta de objetivos para o empreendimento. Desta forma, nessa etapa, será utilizado o modelo da Matriz BCG, como forma de análise do que é produzido pelo empreendimento. Após será utilizado o Balanced Score Card (BSC) em conjunto com a técnica 5W2H.
Através da Matriz BCG, é possível distribuir os produtos de acordo com as características de cada quadrante, o Quadro 9 apresenta o enquadramento dos produtos da propriedade da Família Vilani.
Quadro 9: Matriz BCG
A partir do questionário, (questão nº 6) os sócios elencaram que na determinação da escolha do que é produzido é a partir do lucro que o produto apresenta. Sendo assim, no quadrante estrela está a soja, visto que este produto requer um alto investimento, porém, apresenta alta liquidez, e apresenta retorno ao investimento, visto isso, a propriedade da Família Vilani, no verão trabalha com 100% da área com a cultura da soja, pois a mesma é a moeda principal do empreendimento e a grande maioria das compras de terras ocorre por meio deste grão.
Já o quadrante da vaca leiteira está ocupado pela cultura da aveia branca e do trigo, por se tratar de um produto que gera uma boa margem de lucro, portanto tem alta participação de mercado, contudo, o crescimento do mercado é baixo.
Quanto ao quadrante ponto de interrogação têm-se a cevada, que foi uma cultura introduzida na última safra de inverno, por isso, é uma cultura de risco pelo desconhecimento da mesma, necessitando de altos investimentos. Coloca-se neste quadrante a gama de culturas alternativas que os sócios elencaram no questionário como a linhaça, canola e milho.
Por fim, têm-se o quadrante do abacaxi caracterizado pela cultura da aveia preta, é um produto que tem baixa participação em mercado e pouca força de crescimento, em outras palavras, gera um custo próximo ao da aveia branca, porém não se tem comércio e consequentemente retorno, sendo assim, deixa-se como proposta a alternativa de não produzir mais a aveia preta e sim substituí-la por outra cultura.
Baseado no questionário (questão nº 7) foi dito pelos sócios que poderiam ser incrementadas outras culturas, sendo essas a canola, linhaça e milho.
Após a etapa de análise dos produtos através do modelo Matriz BCG, utiliza- se o Balanced Score Card (BSC) que visa a implementação das estratégias.
A seguir tem-se o BSC da propriedade da Família Vilani do Quadro 10 ao 13.
Quadro 10: BSC: perspectiva financeira
Criar Remuneração (Pró- Labore)
Custo de
Pessoal % de Faturamento
Definir percentual do luro líquido anual para cada sócio
Criar Remuneração por Resultado
Remuneração
Variável % de Faturamento
Definir valores para a remuneração dos sócios que optarem por trabalharem no negócio
Buscar áreas que possam ser arrendadas
Buscar áreas que possam ser adquiridas
Incremento de Tecnologia Boas práticas de gestão financeira
Busca de seguro agrícola Uso de agricultura de precisão Análise da Viabilidade Econômica Financeira de Pivo de Irrigação Análise da Viabilidade Econômica de Armazenamento de Grãos Diversificação de Culturas Análise da Viabilidade Econômica de Pecuária de Corte Ações Lucro Operacional Ano 2016/2015= > ou = a 20% 20% ao ano Aumento do faturamento anual Receita Bruta ano 2016/2015= >ou= a 20% 20% ao ano Crescimento do negócio Mensuração e Controle do Custos Fixos e Variáveis
Atingir área cultivável de 1000
hectares
Área Cultivada 100 hectare/ano
Perspectiva
Financeira Objetivos Indicadores Metas
Crescimento Financeiro Satisfação dos
Sócios
Aumento de Área
Fonte: Elaborado pelo autor do estudo (2015).
Quadro 11: BSC: perspectiva de clientes Perspectiva de
Clientes Objetivos Indicadores Metas Ações
Programação da Lavoura Avaliação da Capacidade Operacional Manejo adequado Planejamento da Lavoura Manejo adequado Avaliação da Capacidade Operacional Conhecer o nível de satisfação Desenvolver um bom
relacionamento Clientes Atuais
Satisfação acima de 95%
Desenvolver pesquisa e aplicar aos clientes, a fim de conhecer o nível de satisfação quanto aos produtos do empreendimento Novos Clientes Buscar novos clientes Relação de Clientes atuais Passar de 2 para 5 clientes
Buscar desenvolver parcerias com novos clientes a fim da
venda dos produtos 95% maior ou igual a 78 Nível de PH Satisfação dos clientes Satisfação quanto ao trigo 95% com umidade entre 12 e 15% e impureza máxima de 2% Satisfação dos clientes Nível de Umidade e impureza da soja Satisfação quanto a soja
Quadro 12: BSC: perspectiva de processos internos Perspectiva de
Processos Internos Objetivos Indicadores Metas Ações
Fornecedores Diversificar por grupo de fornecedores Número de fornecedores atuais de 7 para 12
Desenvolver uma rede de contatos com novos fornecedores, na busca de redução de custo e na busca por produtos diferenciados dos fornecedores atuais, como por exemplo semente de soja.
Solo Elevar o nível de qualidade do solo Nível de Nutrientes no solo 50% da área própria com agricultura de precisão até outubro de 2017 Desenvolver agricultura de precisão Inovação Elaborar Mapas de Colheita Numero de áreasX cultivarX Produtividade 100%\ano
Desenvolver planilhas que comtemplam o manejo desenvolvido em cada área. Criar local adequado para alocar as embalagen vazias de agrotoxicos
Criar local adequado para alocar os agrotoxicos Criar local adequado para alocar os residuos de oléos e filtro
Criar local adequado para lavagem de máquinas e equipamentos Adaptar o espaço para armazenamento de combustível
Criar local para resíduos de ferro Gestão financeira Desenvolver um sistema de controle financeiro Fluxo de caixa interno Imediatamente e constantemente
Criar um sistema que compete ao acompanhamento do fluxo de caixa do empreendimento Gestão de Tarefas Redestribuir os
Afazeres Tarefas Atuais Dezembro de 2016
Elencar uma melhor distribuição dos afazeres Criar um plano odontológico Criar um plano de saúde
Estrutura Física da
Propriedade Criar um escritório Escritório Até Julho 2016
Criar um escritório a fim de acondicionar as
documentaçãoes e funcionar como um espaço de diálogo entre os sócios, análise e contrução de conhecimento e desenvolvimento do negócio. Bem como, servir de almoxerifado para guardar os EPI's.
Veículo para uso da propriedade
Adquirir um veículo para uso na Propiedade
Numero de
veículos atuais Até Julho 2016
Mapear e encontrar um veículo que sirva para os afazeres da Propriedade
Satisfazer os sócios
Gestão dos Sócios Nível de
Satisfação 95% até Dezembro 2017 100% até dezembro de 2017 Numero de ações\correções Adaptar-se as normas ambietais Normas Ambientais
Quadro 13: BSC: perspectiva de aprendizado e crescimento Perspectiva do
Aprendizado e
Crescimento Objetivos Indicadores Metas Ações
Desenvolvimento e Treinamento Desenvolver parcerias para ministrar os cursos Participantes/a no 20 Horas\ano
Criar uma rede de contantos com Sindicato Rural, Emater, Prefeitura e Cooperativa a fim de ministrar cursos de manuseio de agrotóxico, uso de EPI's Desenvolvimento Agregar conhecimento do Agronegócio Participantes/a no 40 horas\anos
Participar em Dias de Campo da Cotripal, Sementes Costa Beber, Van Ass.
Desenvolvimento Ter maior conhecimento do mercado de commodites agrícolas Nível de escolaridade Mais de um membro do grupo com nível superior
Participar em curso de capacitação ou capacitar algum membro através de graduação ou pós graduação na área Concorrentes Mapear os principais concorrentes Concorrentes por região Constantemente Nomear os principais concorrentes na área de atuação Desenvolvimento e Treinamento Participação em Congresso do Agronegócio e feiras Parcipantes\ano 100% dos integrantes
Participar do Seminário a Voz do Campo,Expointer, Expoijuí Fonte: Elaborado pelo autor do estudo (2015).
Sparemberger et al. (2012) propõem que o modelo 5W2H integrado ao modelo do BSC visa operacionalizar os objetivos e estratégias. Sendo assim, conforme os Quadros 14, 15,16 e 17 têm-se o modelo 5W2H da propriedade da Família Vilani.
Quadro 14: 5W2H com base na perspectiva financeira
O QUE POR QUE ONDE QUANDO POR QUEM COMO QUANTO
Controlar os custos fixos e variáveis Ter conhecimento e auxiliar no processo de tomada de decisão Na Propriedade Imediatamente Assistente do Gestor Geral e Gestor da Produção Através de planilhas de controle Criar um programa de remuneração para os sócios que trabalham no negócio