DCC/NPPG
PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA GERENCIAMENTO DE
PRAZOS EM PROJETOS NAS INDÚSTRIAS DE ÓLEO E GÁS
Robson Nei Daflon de Oliveira
PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA GERENCIAMENTO DE PRAZOS EM
PROJETOS NAS INDÚSTRIAS DE ÓLEO E GÁS
Robson Nei Daflon de Oliveira
Monografia apresentada no Curso de
Pós-Graduação em Gerenciamento de
Projetos da Escola Politécnica, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientador:
Uirá Coelho de Oliveira
Rio de Janeiro Dezembro/2008
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Robson Nei Daflon de Oliveira
Orientador:
Uirá Coelho de Oliveira
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da
Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento
de Projetos.
Aprovado por:
_________________________________________ Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.
_________________________________________ Reynaldo Galvão Antunes, M.Sc.
_________________________________________ Vânia Mª Lopes Ducap, M.Sc.
Rio de Janeiro Dezembro/2008
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OLIVEIRA, Robson Nei Daflon de
Proposta de metodologia para gerenciamento de prazos em projetos nas industriais de óleo e gás / OLIVEIRA, R.N.D. de – Rio de Janeiro: UFRJ/ EP, 2008.
vii, 31f.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Uirá Coelho de Oliveira
Monografia (Especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica / Curso de Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2008.
Referencias Bibliograáficas: f.31
1. Gerenciamento de Projetos. 2. Gestão de Prazos. 3. Estimativa de Prazos. 4. Fases de Projetos. I. OLIVEIRA, U. C. de II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos. III Especialista
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AGRADECIMENTOS
A presente dissertação teve como orientador o meu amigo Uirá Coelho de Oliveira, a quem agradeço a dedicação e as importantes orientações recebidas, além de conhecimento e sabedoria em Gerenciamento de Projetos, que muito contribuiu para a realização desta dissertação.
A minha esposa Rosilene Gomes Correa, pelo incentivo à realização deste MBA.
Meus sinceros agradecimentos ao meu amigo Cley Piter da Silva, pela ajuda no levantamento dos dados e modelagem desta dissertação.
Às empresas que contribuíram com este trabalho, especialmente na figura de seus gerentes que disponibilizaram valiosas informações as quais serviram de base para o desenvolvimento dessa dissertação.
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DEDICATÓRIA
Meu amor e gratidão aos meus pais: Manoel e Maria do Carmo, pelo exemplo de lealdade e honestidade que sempre nortearam sua vida; aos meus irmãos: Rodrigo e Rosineia, que apesar da distância, sempre mantivemos um elo de incentivo mútuo; à minha esposa Rosilene e meu filho João Vitor, pela compreensão das horas subtraídas do convívio, em razão de estudos, e constante afeto que me deram forças para prosseguir em direção a este objetivo.
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PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA GERENCIAMENTO DE PRAZOS EM
PROJETOS NAS INDÚSTRIAS DE ÓLEO E GÁS
Robson Nei Daflon de Oliveira
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
As indústrias de óleo e gás vêm passando por momentos de desenvolvimento de novos negócios e novas descobertas (campos de óleo e gás), o que exige um melhor desempenho de seus projetos, principalmente de prazos e custos. Neste novo cenário, as organizações precisam ser mais competitivas para sobreviverem às condições impostas pelo mercado, e, neste novo contexto, o gerenciamento de prazos tem-se tornado peça fundamental para o desenvolvimento dos seus projetos e um fator crítico de sucesso. A partir dos prazos previstos de construção e operação são gerados os EVTEs, como resultado é feita a análise se o projeto deve seguir ou deve ser abandonado. Por isso a importância de uma estimativa mais próxima da realidade. O gerenciamento de prazos também se torna importante, pois a partir dele podemos seguir de acordo com o prazo estimado. Esta dissertação desenvolve uma revisão das técnicas de gerenciamento de prazos, com ênfase em projetos da indústria de óleo e gás, e propõe uma metodologia para estimar e gerenciar prazos de projetos.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Gestão de Prazos, Estimativa de Prazos e Fases de Projetos.
Rio de Janeiro Dezembro/2008
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 01 1.1 Objetivo... 01 1.2 Justificativa... 01 1.3 Metodologia... 02 1.4 Organização do trabalho... 022 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS...04
2.1 Conceitos Gerais de Gerenciamento de Projetos... 04
2.2 Conceitos Gerais de Gerenciamento de Prazos... 09
2.3 Órgãos internacionais... 14
2.3.1 Independent Project Analysis (IPA)... 14
2.3.2 Construction Industry Institute (CII)... 15
2.3.3 Association for the Advancement of Cost Engineering International (AACE)……….……….15
2.3.4 Lean Construction Institute (LCI)...16
3 METODOLOGIA DE ESTIMATIVA E GERENCIAMENTO DE PRAZOS...17
3.1 Objetivos e atividades de cada fase... 17
3.2 Identificação e/ou Avaliação da Oportunidade... 19
3.3 Projeto Conceitual... 19
3.4 Projeto Básico (Fase de Definição)...22
3.5. Execução / Operação... 24
4 MACRO-FLUXO PROPOSTO PARA OS PROCESSOS DE ESTIMATIVA E GERENCIAMENTO DE PRAZO ...27
5. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO...28
viii
Figura 1: A Tripla restrição... 01
Figura 2: Mapeamento entre grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA... 01
Figura 3: Interação de grupos de processos em um projeto... 01
Figura 4: Evolução do Custo do Projeto com sua Duração... 01
Figura 5: Evolução do Desempenho com a Duração do Projeto... 01
Figura 6: Evolução do Desempenho com o Investimento no Projeto... 01
Figura 7: Evolução do Desempenho com o Escopo no Projeto... 01
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INTRODUÇÃO
1.1
OBJETIVO
O objetivo do presente trabalho é propor uma metodologia para gerenciamento de prazos em projetos nas indústrias de óleo e gás, através da utilização de ferramentas das melhores práticas de gestão de prazos em projetos, reduzindo os prejuízos decorrentes de atrasos dos projetos e contratos.
Além de propormos, uma adequação às práticas de estimativa e controle de prazos e atingir melhores indicadores de prazos, de acordo com benchmarking internacional, permitindo melhor estimativa de prazos na etapa de planejamento de projetos e maior controle de prazos de projetos. Alcançando maior aderência entre o andamento físico versus financeiro, previsto e realizado, maior atendimento ao VPL e as metas pré-definidas, aprovadas no EVTE.
1.2
JUSTIFICATIVA
Atualmente, os projetos de nas indústrias de óleo e gás vêm passando por modificações significativas, como novos negócios surgentes (biodiesel) e novas descobertas (campos de óleo e gás), exigindo cada vez um melhor desempenho de seus contratados, tanto nos aspectos de qualidade, desempenho, prazo e custos, quanto nos aspectos associados aos riscos contratuais. Neste novo cenário, as organizações precisam ser mais competitivas para sobreviverem às condições impostas pelo mercado. E neste novo contexto, o gerenciamento de prazos tem-se tornado peça fundamental para o desenvolvimento dos seus projetos e um fator crítico de sucesso.
Um exemplo é a Petrobras S.A., a maior empresa de óleo e gás do Brasil. Seus diversos projetos sofrem atrasos em relação aos prazos previstos nos contratos. Estes atrasos prejudicam não só a Petrobras S.A., mas também as suas Contratadas, Fornecedores e Governo (em suas várias esferas), pois geram custos adicionais, não previstos e atrasos na entrada das receitas do projeto. Os últimos resultados de benchmarking da IPA apontaram que, apesar dos prazos de execução da Petrobras S.A. estarem bastante próximos da média de mercado, existe um otimismo na estimativa desses prazos. Como conseqüência, os EVTEs sinalizam resultados melhores do que os reais, e com isso ocorrem desvios entre os prazos realizados e os previstos. E como gerenciar esse prazo da melhor forma? Existem metodologias e melhores práticas?
Este é o campo de interesse deste trabalho, que busca discutir a implantação as metodologias e melhores práticas para o gerenciamento de prazos de projetos em indústrias de Energia.
1.3
METODOLOGIA
Será realizada uma revisão bibliográfica sobre os conceitos que contextualizam o gerenciamento de prazos: projeto, gerenciamento de projetos, metodologias de gerenciamento de prazos em projetos, tipos de contratos, melhores práticas internacionais e nacionais, entre outros conceitos que venham a surgir durante o desenvolvimento.
A pesquisa será realizada através da análise da bibliografia hoje existente, verificando a aderência as necessidades dos projetos das empresas de óleo e gás. Será também analisado exemplos reais provenientes do benchmarking da IPA, UCEC, PMI, empresas privadas e estatais entre outras instituições.
Será feita uma análise também de como é feita à estimativa de prazos em projetos, como por exemplo, uma rede PERT-CPM, simulações, ferramentas e técnicas. Da mesma forma para o controle de prazos, analisando os softwares disponíveis hoje no mercado e técnicas de controle de prazos em projetos.
Os dados serão analisados através de tabelas, gráficos comparativos, simulações e publicações relativas à gerência de prazos de projetos.
1.4
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Os capítulos estão estruturados de maneira a apresentar o tema de forma gradativa e de acordo com a abordagem adotada para o desenvolvimento do planejamento de projetos.
O Capítulo 1 – introduz o problema, evidenciando a relevância e interesse do assunto abordado, discutindo, genericamente, os problemas apresentados nas diversas técnicas de planejamento de projetos, usadas pela maioria das empresas de engenharia, procurando-se evidenciar a necessidade de desenvolvimento de uma sistemática que mais se aproxime do ambiente de projeto.
No Capítulo 2 – apresento os principais conceitos do gerenciamento de projetos, inclusive gerenciamento de prazos de projetos. Além de discorrermos sobre as entidades internacionais
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referências em gerenciamento de projetos, como IPA, CII, AACE, LCI, PMI, referências nacionais como o programa PRODEP.
No capítulo 3 – é apresentada proposta metodológica de estimativa e gerenciamento de prazos propriamente dita.
O capítulo 4 – apresenta um macro-fluxo proposto para melhor gerenciamento e estimativa de prazos em um projeto na indústria de óleo e gás, divididos por fases de projetos.
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CONCEITOS DE GERENCIAMENTO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS
2.1
CONCEITOS GERAIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMBOK (PMI, 2004, p. 16) enfatiza que:
O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo, que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Freqüentemente existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto, na qual um programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico. O PMBoK (PMI, 2004, p. 21) define que:
O projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
O PMBoK (PMI, 2004, p. 24) define que:
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos.
Segundo Archibald (1992) a abordagem de gerenciamento de projetos é aplicável a programas, projetos, subprojetos e tarefas. O entendimento destas palavras chave é a primeira barreira a ser vencida, na busca de um bom gerenciamento de programas ou de projetos. Por exemplo, a palavra inglesa programme freqüentemente se refere a um plano, a espanhola proyecto, a francesa projet e a italiana progette são freqüentemente usadas para identificar desenhos técnicos ou plantas, em vez da palavra projetos no sentido aqui usado. Em algumas organizações, a palavra programa pode se referir a um esforço contínuo.
Cleland e King (1983) salientam que diversos nomes são empregados para o Gerenciamento de Projetos, e este algumas vezes é chamado de: gerenciamento de programas, gerenciamento de sistemas, gerenciamento da força-tarefa, gerenciamento de equipes.
Shtub; Bard e Globerson ressaltam que em função das características temporárias dos projetos, torna-se necessário, um amplo envolvimento da alta administração durante todo o ciclo de vida do projeto. E que a ausência dessa continuidade, decorrente de suas características de singularidade e temporariedade, submetem os projetos a um alto grau de incerteza. Essa incerteza é conhecida como fontes ou causas de riscos, que incluem variáveis aleatórias no desempenho de componentes e subsistemas, dados inadequados ou imprecisos e a inabilidade
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de se prever satisfatoriamente por causa da falta de experiência anterior. Especificamente, pode ser:
- Incerteza na programação: mudanças no ambiente que são impossíveis de prever com precisão, no início do ciclo de vida de um projeto, são prováveis de terem um impacto crítico na duração de certas atividades;
- Incerteza tecnológica: esta forma de incerteza é tipicamente encontrada em projetos de pesquisa e desenvolvimento, em que novas tecnologias (não testadas e aprovadas), métodos, equipamentos e sistemas são desenvolvidos ou empregados. A incerteza tecnológica pode afetar a programação, custos e o sucesso final do projeto. - Incerteza em custos: informações limitadas sobre a duração das atividades dificultam a previsão da quantidade de recursos necessários para completá-las conforme programado;
Maximiano (1997) também apresenta uma definição bem completa de projeto, salientando suas características referentes ao ciclo de vida, complexidade e incerteza. Para o autor, os projetos são empreendimentos finitos, com objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização. O resultado do projeto é o desenvolvimento da solução ou atendimento do interesse, dentro de restrições de tempo e recursos. As seguintes características principais definem os projetos:
Relação fornecedor – cliente ou fornecedor – usuário: projetos em geral envolvem relação entre fornecedor e cliente ou usuário, que pode ter encomendado ou comprado uma solução ou idéia, ou que a avaliará quando for desenvolvida;
Singularidade: projetos são “rotineiramente singulares”: não há dois iguais;
Incerteza: projetos têm um componente de incerteza, que cerca o resultado esperado ou as condições de realização, ou ambos. Muitos projetos partem de um problema no presente, para desenvolver uma solução desconhecida no futuro. Quanto maior o grau de desconhecimento, maior a incerteza e o risco;
Administração específica: as atividades ou situações que apresentam essas características têm maior probabilidade de êxito quando são administradas por meio de técnicas específicas, as técnicas de gerenciamento de projetos. Em essência, essas técnicas consistem em utilizar recursos e competências especializadas, integrando-as de maneira a possibilitar a transformação de idéias em resultados.
A palavra “Programa” é geralmente usada como sinônimo de “projeto”. Assim, a expressão “gerenciamento de programas” é com freqüência usada no lugar de “gerenciamento de projetos”. Algumas organizações empregam também a expressão “gerenciamento de tarefas”. Gerenciamento de programas, gerenciamento de projetos e gerenciamento de tarefas são geralmente idênticos, e normalmente os programas são maiores do que os projetos, e os projetos são normalmente maiores que as tarefas [...]” (ROSENAU, 1992, p. 8).
Conforme Rosenau (1992), um gerenciamento de projetos bem sucedido significa a realização de especificações de desempenho antes ou de acordo com o prazo e em conformidade com o custo orçado. O ponto principal é que a Tripla Restrição (Figura 1) estabelece a necessidade de satisfazer, simultaneamente, três metas independentes e não apenas uma. Infelizmente, é muito difícil de satisfazer a Tripla.
Restrição, pois o que ocorre durante um projeto normalmente conspira para puxar o desempenho abaixo do especificado, atrasando o projeto e acarretando que o orçamento seja excedido. Especificações Tempo Custo Desempenho Prazo Orçamento
Figura 1: A Tripla restrição. Fonte: Rosenau (1992, p. 15)
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O PMI comenta que os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma “tripla restrição” (escopo, tempo e custo do projeto) no gerenciamento de requisitos conflitantes do projeto, sendo que a qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores.
Robert Gilbreath apresenta em Cleland e King (1988, p. 8) uma definição interessante, enfatizando que:
Um projeto é um esforço mútuo, usando um grupo de recursos de forma orquestrada, para alcançar um objetivo comum. Desta forma, projetos são como “ondas” – forças e quantidades de energia que se movimentam através do tempo, cada uma com identidade própria, cultura e métodos de transformação e coesão artificial. Ao atingir o objetivo do projeto, esta coesão artificial não serve mais para manter a unidade do projeto (fazendo, portanto, desta coesão um anacronismo), em vez disso, ela dissolve o projeto, dissipando o projeto em ondas ao chegar à praia do sucesso.
Shtub; Bard e Globerson (1994) apresentam abaixo, uma das mais completas definições de projeto, evidenciado as características associadas aos conceitos de progresso, comprometimento, ciclo de vida, complexidade, incerteza e riscos.
O gerenciamento de projetos lida com um esforço temporário para alcançar um objetivo específico. A medição do progresso e do desempenho depende de fatores críticos como a tecnologia (especificação, desempenho e qualidade), tempo (datas reais e eventos), custos (investimento total e fluxo de caixa), como também lucros, da utilização de recursos e aceitação do mercado. Estes fatores e suas importâncias relativas são os principais assuntos em gerenciamento de projetos, e, baseados em um conjunto de objetivos bem definidos, é possível desenvolver medições de desempenho apropriadas e selecionar a estrutura organizacional, os recursos necessários e as pessoas que irão se comprometer em alcançar esses objetivos (SHTUB; BARD; GLOBERSON, 1994).
Conforme o PMBoK (PMI, 2004, p. 41) os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:
Grupos de processo de iniciação: define e autoriza o projeto ou uma de suas fases;
Grupos de processos de planejamento: define e refina os objetivos, planejando a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para o qual o projeto foi empreendido.
Grupos de processos de execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto.
Grupos de processos de monitoração e controle: regularmente mede e monitora o progresso, para identificar variâncias em relação ao plano de gerenciamento do projeto, afim de que sejam tomadas, quando necessárias, ações corretivas para alcançar os objetivos do projeto.
Grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado, conduzindo o projeto ou uma de suas fases a um final ordenado.
O PMBoK (PMI, 2004, p. 41), deixa claro que os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos de grande porte ou complexidade podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, testes, entre outras, todos os processos dos grupos de processos são normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto.
A figura a seguir apresenta a interação de grupos de projetos em um projeto.
Figura 2 - Mapeamento entre grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA Fonte: o autor
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2.2
CONCEITOS GERAIS DE GERENCIAMENTO DE PRAZOS
O PMBoK (PMI, 2004, p. 123) enfatiza que:
O gerenciamento de prazos de um projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Os processos são: Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os seguintes:
1. Definição da atividade – identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
2. Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.
3. Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
4. Estimativa de duração da atividade estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminaras atividades individuais do cronograma.
5. Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.
6. Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto. Figura 3 – Interação de grupos de processos em um projeto
O principal objetivo do gerenciamento de prazos é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo estabelecido e, juntamente com o gerenciamento de custos são as áreas mais visíveis no gerenciamento de projetos.
Os processos da gerência dos prazos do projeto e, que são detalhados no Capítulo 6 do PMBoK (PMI, 2004), são os seguintes:
Definição das Atividades;
Seqüenciamento das Atividades; Estimativa de Recursos da Atividade; Estimativa de Duração das Atividades; Desenvolvimento do Cronograma; Controle do Cronograma.
De acordo De Paula et al (2005), as técnicas de gerenciamento do prazo têm tido uma atenção especial, principalmente a partir da II Guerra Mundial, sendo as seguintes as mais comuns:
Cronograma de Gantt; Cronograma de Milestones;
Line of Balance; Networks;
Program Evaluation and Review Technique (PERT); Arrow Diagram Method / Critical Path Method (CPM); Precedence Diagram Method (PDM);
Graphical Evaluation and Review Technique (GERT); Earned Value Project Management (EVPM).
Pelo fato desse trabalho ser focado em estimativa e gerenciamento de prazos, de acordo com o PMI, o processo de estimativa de prazos usa as informações sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com as disponibilidades de recursos. As entradas das estimativas de duração da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do conteúdo do trabalho na
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atividade do cronograma especificamente. A estimativa de duração é progressivamente elaborada e o processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada. (PMBok, pág. 139).
De outro lado, o processo de gerenciamento de prazos se confunde com o controle do cronograma, que está relacionado à determinação do andamento atual do cronograma do projeto, controle dos fatores que criam mudanças no cronograma, determinação de que o cronograma do projeto mudou e o gerenciamento das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem.
Segundo Possi (2004), uma falha na integração dos processos do PMI, comprometerá o sucesso do projeto, uma vez que o resultado de um processo se traduz nos dados de outro(s), assim como uma corrente, os elos têm que estar bem integrados para que a corrente exista e possa atender ao seu propósito.
É importante destacar também a integração entre os fatores de desempenho (escopo e qualidade), custo e tempo. Em todo o projeto existe uma relação estreita entre os fatores de desempenho (escopo e qualidade), custo e tempo. De modo a facilitar a análise dos fatores, serão considerados os relacionamentos dois a dois, ou seja:
Custo e Tempo;
Desempenho e Tempo; Desempenho e Custo.
A relação Custo x Duração do projeto é a mais importante entre dois fatores do projeto (Vargas, 2003). Pode-se observar na figura 4, que os projetos realizados em um prazo reduzido, o custo do projeto torna-se elevado devido à quantidade de horas-extras, pessoal e controle. Quando o tempo destinado ao projeto é adequado, ele atinge seu ponto mais baixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido à ineficiência no projeto e a perda de produtividade.
Figura 4 - Evolução do Custo do Projeto com sua Duração. Fonte: Vargas, 2003.
A Figura 5 mostra que em projetos com duração muito reduzida, seu desempenho (escopo e qualidade) pode ficar prejudicado pela pressa na conclusão. Já em projetos com uma duração ideal, é máxima (ponto ótimo). Após esse ponto, a qualidade do projeto se estabiliza e pode até cair devido à ineficiência do projeto e a perda de motivação e senso de equipe.
Figura 5: Evolução do Desempenho com a Duração do Projeto. Fonte: Vargas, 2003.
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Na análise do Desempenho x Investimento, pode-se observar na Figura 6, que o desempenho do projeto é diretamente relacionado ao seu investimento. No entanto, ao se atingir determinado nível de investimento, torna-se impossível converter mais capital em desempenho devido à presença de outros elementos limitantes do projeto como tempo (prazo), riscos e escopo.
Figura 6: Evolução do Desempenho com o Investimento no Projeto. Fonte: Vargas, 2003.
Além dessas relações, é importante analisar também a desempenho em função do escopo, conforme mostrado na Figura 7.
Um escopo genérico demais não fornece referenciais para a medição de performance. Enquanto um escopo extremamente reduzido e específico torna o projeto quase inviável, porque as limitações e as restrições são tantas que a desempenho fica diretamente prejudicada.
Figura 7: Evolução do Desempenho com o Escopo no Projeto. Fonte: Vargas, 2003.
2.3
ÓRGÃOS INTERNACIONAIS
2.3.1 Independent Project Analysis (IPA)
A Independent Project Analysis (IPA) é uma empresa de consultoria de destaque na avaliação de projetos e no benchmarking de sistemas de projeto, líder no mercado de análise quantitativa de sistemas de gestão de projetos. Com uma equipe com cerca de 80 profissionais de análise de projetos em quatro escritórios em quatro continentes atende a um grande número de clientes. As maiores empresas de petróleo, indústrias químicas, empresas farmacêuticas, empresas de produtos florestais e fabricantes de produtos de consumo melhoram a produtividade do seu capital usando o sistema de avaliação de projetos e serviços de
benchmarking de sistemas da IPA.
A Upstream Industry Benchmarking Consortium (UIBC) é patrocinada pela IPA e disponibiliza um fórum independente para cada empresa participante com o objetivo de comparar a performance da empresa com outras do mercado.
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A Upstream Cost Engineering Committee (UCEC) foi formalmente organizada em 1999 e é um sub-comitê aprovado do UIBC. A proposta da UCEC é aprimorar projetos de upstream e seus resultados, por meio da melhora dos processos de custo de engenharia funcional, através do uso de métricas de cronograma e custo e pelo desenvolvimento e análise de métricas de custo de upstream.
As métricas desenvolvidas pela UCEC podem ser utilizadas pelas empresas participantes para o seguinte:
Suporte em estimativas conceituais e desenvolvimento de cronograma; Suporte em análise de estimativas e cronograma;
Avaliar o desempenho da empresa comparado com a indústria;
Suporte em melhorias de ferramentas e bases de dados de empresas; Melhorar avaliação de custo e desenvolvimento conceitual.
2.3.2 Construction Industry Institute (CII)
O Construction Industry Institute, baseado na Universidade do Texas em Austin (EUA), é um consórcio formado por mais de 90 empresas representando proprietárias, contratadas e fabricantes dos setores público e privado. Estas organizações se uniram com o objetivo de melhorar a eficácia de seus negócios e garantir a manutenção de suas vantagens competitivas através das pesquisas conduzidas pelo CII. Uma organização aprende com a riqueza de conhecimento e informação e o CII é uma fonte única com foco na indústria de engenharia e construção.
2.3.3 Association for the Advancement of Cost Engineering International (AACE)
Desde 1956, a AACE International representa o estado da arte como associação de profissionais que envolvem estimadores de custo, engenheiros de custo, desenvolvedores de cronogramas e especialistas em controle de projetos. Com mais de 5.500 membros em todo o mundo, AACE International é a maior organização atendendo todo o espectro de serviços relacionados ao exercício profissional da gestão de custos. A AACE International é uma organização independente com membros em 78 países e 71 seções locais.2.3.4 Lean Construction Institute (LCI)
O Lean Construction Institute, (LCI) foi fundado em agosto de 1997. Realiza pesquisas para desenvolver o conhecimento relacionado a gerenciamento da produção em organização de projetos nas fases de projeto, engenharia e construção de facilidades.
Tem como objetivo estender à indústria da construção a revolução da produção enxuta (Lean
Production) iniciada na manufatura. Esta abordagem visa maximizar o valor entregue ao cliente
enquanto reduz todos os tipos de desperdícios. O LCI entende que projetar e construir é diferente de manufaturar, mas os princípios identificados para o gerenciamento da produção enxuta podem ser aplicados através de técnicas ajustadas para aplicação durante o ciclo de vida do projeto.
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METODOLOGIA DE ESTIMATIVA E GERENCIAMENTO DE PRAZOS
A proposta desta metodologia é sugerir diretrizes, ações, práticas e ferramentas com o objetivo de adequar o gerenciamento de projetos às melhores práticas de acordo com o benchmarking internacional (IPA) e enfatizar a melhoria constante dos processos internos.
A metodologia foi concebida por fases de projetos, de acordo com a IPA: FEL 1: Identificação e/ou Avaliação da Oportunidade
FEL 2: Projeto Conceitual (Fase de seleção) FEL 3: Projeto Básico (Fase de Definição) FEL 4: Execução / Operação
3.1 Objetivos e atividades de cada fase: Identificação e/ou Avaliação da Oportunidade: Objetivos
- Determinar o valor potencial da oportunidade e o seu alinhamento com a estratégia de negócios corporativa.
Atividades
- Obter alinhamento estratégico;
- Verificar a necessidade de aquisições de dados de reservatórios (ADR); - Realizar análise preliminar de viabilidade técnico-econômica.
Projeto Conceitual (Fase de seleção): Objetivos
- Identificar e selecionar a melhor alternativa para a oportunidade; - Ratificar a melhor alternativa para a oportunidade;
- Obter autorização para ida ao mercado através do início de licitação. Atividades
- Gerar alternativas (escopo);
- Selecionar a alternativa mais adequada;
- Elaborar as bases do Projeto e Iniciar Projeto Básico; - Detalhar a alternativa selecionada (FEED);
- Desenvolver o Plano de Execução do Projeto; - Realizar análise econômica final.
Projeto Básico (Fase de Definição/FEED): Objetivos
- Detalhar o escopo, custo e prazo para oportunidade e obter autorização para a execução do projeto.
Atividades
- Concluir projeto básico
- Detalhar a alternativa selecionada (FEED) - Desenvolver o Plano de Execução do Projeto - Realizar análise econômica final
Execução / Operação: Objetivos
- Implantar o projeto de acordo com escopo, prazo e custo aproados (Plano de Execução do Projeto);
- Operar e avaliar o ativo para garantir as especificações de desempenho e máximo retorno aos acionistas.
Atividades
- Realizar as etapas de: Suprimento, Fabricação, Construção e Montagem. Instalação, Comissionamento e Pré-operação, de acordo com o Plano de Execução do Projeto.
- Operar e Manter a planta/ equipamento; - Monitorar o desempenho;
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3.2
Identificação e/ou Avaliação da Oportunidade
Consulta a dados históricos e benchmarking:É recomendada a Consulta a dados históricos e benchmarking, com base de dados do IPA ou outra instituição de igual respaldo no ambiente de gerenciamento de projetos e de construção, ou até mesmo utilizar um banco de dados da própria empresa.
Essa etapa deve acontecer no final da fase de Identificação e/ou Avaliação da Oportunidade e início da fase de Projeto Conceitual.
3.3
Projeto Conceitual
Equipe Integrada (Equipe do projeto e principais Steakholders):
Nessa fase é recomendada a criação de uma equipe de projeto integrada, entre si e com as demais áreas da empresa, principalmente os Steakholders. Essa equipe deve acompanhar o desenvolvimento do projeto durante todas as fases do mesmo. Desde o Projeto Conceitual (Fase de seleção) até a Execução / Operação do projeto.
Pré-análise de constructability:
Deve ser desenvolvida uma pré-análise de Constructability. A Análise de Construtibilidade, prática aplicada às Facilidades de Produção de um projeto de E&P (Exploração & Produção). É um método sistemático que permite à equipe do projeto otimizar o uso dos conhecimentos e das experiências anteriormente adquiridas em construções do mesmo tipo, no planejamento, suprimentos, fabricação e instalação para alcançar os objetivos gerais do projeto em questão, sua segurança industrial e preservação do meio ambiente.
A Análise de Construtibilidade pode ser aplicada ao longo de todo o projeto, sendo que sua eficácia é particularmente acentuada se aplicada durante as fases de Avaliação da Oportunidade, Seleção e Definição.
Em FEL 2, esta prática visa definir, claramente, os requisitos do negócio e produzir estratégias de execução, ao nível conceitual (PEP Preliminar - Plano de Execução do Projeto Preliminar), focando nos aspectos de Segurança, Manutenção, Operação e Partida. Deve ser discutida a infra-estrutura para a obra, os métodos de construção, a viabilidade de modularização. Nesta fase a Prática de Melhoria de Valor (VIP) está voltada a gerar dados para estimativa de custos e elaboração dos planos de contratação, de suprimento, de construção, de gerenciamento de
SMS e de controle de custo e prazo. Pode ser gerada também a necessidade de revisão do
Plot-Plan preliminar;
Na fase de Seleção a Análise de Construtibilidade deve ser realizada quando o componente “construção” pode afetar a escolha da opção ou das opções de projeto. As atividades da análise incluem:
Avaliação dos mercados de trabalho, nacional e internacional; Considerações logísticas sobre a cadeia de suprimentos; Considerações práticas sobre o projeto (design);
Avaliação dos métodos construtivos;
Análise de cada opção que está sendo considerada sob o aspecto de Construtibilidade; Seleção final do local das instalações;
Definição do cenário de execução do projeto.
Workshops de Construtibilidade
Os workshops de Construtibilidade são eventos destinados à identificação de idéias e estabelecimento de recomendações de Construtibilidade para o projeto, devendo ser conduzidos por um facilitador com experiência em Construtibilidade. Esses eventos podem ser realizados nas Fases de Seleção e de Definição, com as seguintes características:
Na Fase de Definição
Durante o evento, o layout de arranjo da planta e dos módulos da Unidade ou das instalações submarinas (dependendo do foco do workshop) são analisados criticamente pelos participantes, e recomendações de Construtibilidade são geradas através de técnicas de coleta de informações (por exemplo, brainstorming).
As recomendações são registradas na Planilha de Registro de Recomendações de Construtibilidade para a Fase de Definição.
As recomendações geradas nos workshops são classificadas em três grupos, que definirão o tratamento que as mesmas terão durante as reuniões de acompanhamento de Construtibilidade:
Recomendações aprovadas para implementação imediata; Recomendações aprovadas para estudo posterior;
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Recomendações não aprovadas.
As recomendações identificadas e aprovadas durante os workshops de Construtibilidade devem ser implementadas no projeto.
Deve ser seguida a seguinte matriz de responsabilidade:
MATRIZ DE
RESPONSABILIDADES APLICAÇÃO DA ANÁLISE DE CONSTRUTIBILIDADE
ATIVIDADES Participantes do Processo Coordena dor do Projeto Coordenador de Construti bilidade Equipe de Coordena ção do Projeto Equipe do Projeto Represen tantes do ST/EISA, ST/EE ou ST/SPP Convi dados Realizar reunião de planejamento do Workshop de Construtibilidade R P P - P P Preparar infra-estrutura do Workshop de Construtibilidade C - R - - - Convocar participantes para Workshop de Construtibilidade R C P C C C Realizar Workshop de Construtibilidade R P P P P P Elaborar relatório do Workshop de Construtibilidade R P P - - - Aprovar relatório do Workshop de Construtibilidade R - - - - - Distribuir relatório do Workshop de Construtibilidade R C P C C C Realizar reuniões de acompanhamento de Construtibilidade C R C P - - Acompanhar aplicação das recomendações de Construtibilidade C R C P - -
Análise Qualitativa de Riscos em Prazos:
Nessa mesma etapa deve ser realizada uma Análise qualitativa de riscos em prazos, quando é feita uma priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através da avaliação e combinação da sua probabilidade de ocorrência e impacto. Será gerada uma matriz de probabilidade X impacto.
Reuniões de análise crítica de prazo:
Periodicamente devem ser realizadas reuniões de análise crítica de prazos. A Reunião de Análise Crítica (RAC) tem o objetivo de avaliar profundamente um projeto, produto, processo, informação ou sistema com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição de soluções e melhorias. A RAC durante o Projeto Conceitual (FEL 2) tem por objetivo verificar com todos os envolvidos no projeto o andamento do processo de definição de estimativa de prazo, com as informações disponíveis até o momento. Todos os documentos provenientes de uma RAC são consolidados em um ata de reunião, com resoluções, prazos e responsáveis, a qual depois deve ser repassada a todos os envolvidos no projeto.
Os responsáveis por essa reunião seria o Comitê de gestão do projeto. Durante essa fase também é aprovado o EVTE Conceitual.
Utilizar e Cadastrar as Lições Aprendidas
Durante todas as fases de projeto deve ser realizada a gestão do conhecimento, através do cadastro de lições apreendidas e utilização das mesmas.
3.4 Projeto Básico (Fase de Definição)
Utilização de um Cronograma com Alocação de Recursos Padrão
Segundo o PMBOK, o nivelamento de recursos é uma técnica de análise de rede do cronograma aplicada a um modelo de cronograma que já foi analisado pelo método do caminho crítico. O nivelamento de recursos aborda as atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender às datas de entrega especificadas. Em situações em que recursos necessários críticos ou compartilhados estão disponíveis somente em determinados períodos ou em quantidades limitadas ou para manter a utilização de recursos selecionados em um nível constante durante períodos de tempo específicos do trabalho do projeto. Essa abordagem de nivelamento da utilização de recursos pode fazer com que o caminho crítico original mude.
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O cálculo do método do caminho crítico produz um cronograma preliminar de início mais cedo e um cronograma preliminar de início mais tarde que podem exigir mais recursos durante determinados períodos de tempo do que os disponíveis ou podem exigir mudanças nos níveis de recursos que não sejam gerenciáveis. É possível alocar os recursos escassos primeiro às atividades de caminho crítico para desenvolver um cronograma do projeto que reflita essas restrições. O nivelamento de recursos freqüentemente resulta em uma duração prevista do projeto que é mais longa do que o cronograma preliminar do projeto. Esta técnica é algumas vezes chamada de método baseado em recursos, especialmente quando é implementada usando software de gerenciamento de projetos para otimização do cronograma.
A realocação de recursos das atividades não-críticas para as críticas é uma forma freqüentemente utilizada para fazer com que o projeto volte a ter a duração total originalmente pretendida, ou o mais próximo possível dela. Também é possível considerar a utilização de horas extras, fins de semana ou vários turnos para os recursos selecionados, usando calendários de recursos diferentes para reduzir as durações das atividades críticas. Aumentos na produtividade dos recursos constituem outra forma de diminuir as durações que estenderam o cronograma preliminar do projeto.
Diversas tecnologias ou máquinas, como reutilização de código de computador, soldagem automática, cortadores de tubo elétricos e processos automatizados, podem ter impacto na produtividade dos recursos. Alguns projetos podem ter um recurso do projeto crítico e finito. Nesse caso, o recurso é agendado de modo inverso a partir da data de conclusão do projeto, o que é conhecido como elaboração inversa de cronogramas de alocação de recursos e que pode não resultar em um cronograma do projeto ideal. A técnica de nivelamento de recursos produz um cronograma limitado por recursos, às vezes chamado de cronograma restrito por recursos, com datas de início e de término agendadas.
Análise detalhada de constructability
Explicada no item pré-análise de constructability, a análise em FEL 3, o foco principal está nas estratégias relacionadas com a execução das atividades de construção, Engenharia de Detalhamento, Aquisição de Equipamentos/Materiais e Contratação de Serviços. Nesta fase deve ser priorizado o foco por disciplina, definição da seqüência de montagem, diretrizes e ações para garantir segurança durante a construção e finalmente planejamento da fase de comissionamento e partida das unidades. Nesta fase a Prática de Melhoria de Valor (VIP) é voltada a gerar subsídios para cláusulas contratuais, métodos de montagem e procedimentos
de construção; promover discussão acerca dos procedimentos de segurança durante a construção e gerar dados específicos por disciplina para estimativa de custos.
Na fase de Definição a Análise de Construtibilidade tem os seguintes objetivos: Realizar uma revisão geral de Construtibilidade para o projeto.
Identificar qualquer omissão significativa no escopo, que venha a impactar custo ou cronograma.
Avaliar a efetividade das recomendações de Construtibilidade feitas na fase de Seleção. Reuniões de análise crítica de prazo
Nessa fase, a Reunião de Análise Crítica (RAC) tem o objetivo de avaliar profundamente um projeto, produto, processo, informação ou sistema com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição de soluções e melhorias. A RAC durante o Projeto Básico (FEED) tem por objetivo verificar com todos os envolvidos no projeto o andamento do processo de definição de estimativa de prazo, após o Projeto Conceitual. Todos os documentos provenientes de uma RAC são consolidados em um ata de reunião, com resoluções, prazos e responsáveis, a qual depois deve ser repassada a todos os envolvidos no projeto.
Revisão da Análise Qualitativa e Análise Quantitativa de Riscos em Prazos
A análise de riscos realizada durante o projeto conceitual deve passar por um processo de revisão, para que os riscos sejam atualizados e revistos, aprovando novas respostas para os riscos encontrados.
Elaboração do plano de execução
Deve ser elaborado nessa fase o plano de execução do projeto, ou seja, como deve ser executado o projeto, contendo todas as disciplinas. Deve possuir também como será feita a contratação da empresa contratada para execução do projeto, como por exemplo, se será um contrato tipo EPC, Preço Fixo, Custo Reembolsável ,etc.
3.5 Execução / Operação
Utilização de um SGP (Sistema de Gerenciamento de Projetos)
A utilização de um SGP para um gerenciamento do projeto é de grande importância para o sucesso do projeto. O mesmo facilita a comunicação e envolvimento da equipe de projeto, e seus principais steakholders.
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Procedimento para Melhoria dos Processos de P&C na obra - Garantir pleno controle do cronograma físico e financeiro; - Índices Chave de Performance (KPIs);
- Earned Value Management (EVM);
Revisão da Análise de Constructability Gerenciamento de Riscos em Prazo
Plano de execução detalhado pela contratada Reuniões de HOA
A reunião de HOA (Heads of Agreements ou “Carta de Intenções”) é coordenada pelo Diretor da empresa, ou no caso de serviços contratados, pelo Diretor de Serviços. Tem como propósito principal acompanhar o contrato assinado, através do cronograma de marcos negociados que evidenciem o andamento e o cumprimento das etapas da obra, dentro dos prazos definidos e dos preços acordados.
A reunião tem como propósito analisar o andamento dos projetos, aprovar e/ou propor ações corretivas e, quando necessário, estabelecer novas diretrizes para realinhamento dos projetos aos objetivos aprovados. Estas reuniões acompanham as pendências e as recomendações do HOA com os diretores.
Sala de Decisão
War Room
O War Room (Sala de Decisão) tem se mostrado bastante eficaz no auxílio à gestão das atividades de pré-operação e início de operação, pois é uma ferramenta útil em projetos de óleo e gás, tendo como base os seguintes pontos.
Mobilização de todas as áreas envolvidas com o objetivo de atingir o início da operação no menor tempo possível;
Atenção ao QSMS em todas as atividades;
Início das atividades cerca de um mês antes da operação
Poder de decisão concentrado para agilizar todos os processos necessários; Maior transparência para todas as áreas envolvidas.
Os principais problemas que o War Room busca sanar é a ineficácia do sistema corrente de planejamento; existência de Carry-over de fases anteriores; dificuldades na compra e entrega de materiais; discussões sobre a responsabilidade de fornecimento de materiais e contratação de vendors entre a empresa e Contratada; falhas no planejamento das atividades devido à baixa qualidade técnica das Contratadas.
Para que exista sucesso na implementação de um War Room, devemos seguir alguns procedimentos, como:
Revisão e detalhamento do escopo (Carry-over e novas atividades); Equipes integradas;
Dedicação exclusiva para esta atividade;
Divisão dos grupos por sistemas e subsistemas.
Definição da necessidade de recursos (materiais e vendors);
Priorização das atividades remanescentes de forma a maximizar a produção de óleo e gás;
Elaboração de um cronograma e atualizações diárias com interação constante entre os times em terra e a bordo.
Os principais responsáveis são:
Coordenador geral Coordenação das atividades dos War Rooms, atuando de forma que todas as demandas necessárias sejam atendidas.
Coordenador Engenharia
Acompanhamento das atividades do War Room, procurando atingir os objetivos estabelecidos por este, dentro do escopo da Engenharia, durante seu
embarque servindo como agente do War Room. Coordenador de
Produção
Acompanhamento das atividades do War Room, procurando atingir os objetivos estabelecidos por este.
Equipe de Planejamento
Provisão da metodologia e do ferramental necessário para o acompanhamento das atividades dos War Rooms e do cronograma de execução das pendências, atuando para que as demandas necessárias sejam executadas.
Coordenador Contratada
-Acompanhamento das atividades do War Room, procurando atingir os
objetivos estabelecidos por este, dentro do escopo da Engenharia, durante seu embarque servindo como agente do War Room.
- Solucionar questões relacionadas à mobilização dos vendors, disponibilidade de materiais e demais assuntos sob sua responsabilidade de acordo com o contrato vigente.
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5
CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO
Diante do exposto acima, concluímos que é de grande importância para o sucesso do projeto a utilização de uma metodologia para gerenciamento de projetos e prazos. A metodologia supracitada foi definida com base em uma revisão bibliográfica existente e com base em experiências profissionais.
Abaixo descrevemos as principais idéias sugeridas para uma melhor estimativa e gerenciamento de prazo de projetos:
Fase de Estimativa
Usar a experiência dos profissionais envolvidos nos projetos anteriores como primeira fonte para estimar prazo (lições aprendidas);
Utilizar um Sistema de Gerenciamento de Projetos;
Para a fase de estimativa de prazo, recomenda-se utilizar um banco de dados histórico da Empresa e Internacional (IPA/UCEC), com itens de cada obra (como por exemplo, capacidades, classificação do canteiro e contratada, etc.);
Para melhorar o processo de estimativa de prazos, deve ser elaborado pelo Empreendimento durante a fase do Projeto Básico, um Plano de Execução do Projeto, contemplando as principais estratégias do projeto executivo, suprimento, construção, comissionamento e operação. Na elaboração deste Plano, seria utilizado um cronograma de alocação de recursos típico, uma pré-análise de construção e os riscos envolvidos onde se teria uma melhor visão dos prazos de construção, ou seja, melhor estimativa dos prazos;
Levar em consideração a necessidade de utilização de contingências (folgas). Projeto Conceitual e Básico
Utilização de uma Equipe Integrada;
Entendimento total do escopo pela equipe integrada durante o Projeto Básico e Detalhamento; Contratação somente com Projeto Básico maduro, inclusive com quantificação de válvulas e tubulações;
O detalhamento de material deve ser bem avaliado para as disciplinas chaves;
Quando da concepção de uma tecnologia nova fazer uma análise de risco antes de sua implementação;
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Simplificar, sempre que possível, as especificações técnicas; Utilização de novas tecnologias;
Padronização de projetos;
Fazer uma análise de risco de cronograma com o objetivo de verificar se o prazo e margem de erro estão dentro do esperado;
Utilização de ferramenta de controle de alterações de desenhos/fluxogramas. Com esta ferramenta, quando atualizado um documento, todos são atualizados automaticamente.
Planejamento
Melhorar os procedimentos de Planejamento e Controle e a respectiva diretriz contratual de forma a obter dados de performance atuais. Utilizar o método do gerenciamento do valor agregado (EVM) para melhor acompanhamento e registro da obra;
Priorizar e enfatizar as atividades de Planejamento e Controle, investir nessas atividades tanto nas Contratadas quanto na Petrobras. A execução do planejamento deve ser realizada pela Contratada;
Fixação de milestones (vinculados ao cronograma da obra) e fiscalização intensa para criação dos requisitos de atendimento aos mesmos. Associar bônus e penalidades ao comprimento dos
milestones;
Elaboração de um estudo de riscos do cronograma de construção pela Contratada com a participação da Petrobras;
Deve se feita a análise de risco de cronograma e análise de construção de forma contínua desde a fase inicial FEL 1 até a execução da obra;
O planejamento, tanto de projeto quanto de C&M, deve ser integrado. Para melhor controle do Planejamento, deve ser utilizado, como por exemplo, o sistema de folhas-tarefa;
Adoção de reuniões de HOA (Head of Agreement) periodicamente como medida de cobrança e acompanhamento do andamento / progresso da obra;
Construção e Montagem
Manter no site de construção uma equipe de projeto, para todas as disciplinas, de forma a agilizar a liberação da documentação de projeto, e suprimento, bem como solução de eventuais problemas que se apresentem;
Negociar alterações de escopo por pacotes, cadastrando e analisando tecnicamente para posteriormente implementar;
Utilizar as práticas Decision Room e War Room nas fases finais da obra e para pré-operação; Cobrar atuação integrada da equipe de C&M da Contratada com a projetista, no sentido de agilizar as informações das alterações (conforme construído) conforme andamento da construção;
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