MATHEUS MATTOS HEUSNER
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA EM OBRAS DE
INFRAESTRUTURA: UM ESTUDO DE CASO
Ijuí 2020
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA EM OBRAS DE
INFRAESTRUTURA: UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia Civil apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Civil.
Orientador(a): Paula Weber Prediger
Ijuí /RS 2020
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA EM OBRAS DE
INFRAESTRUTURA: UM ESTUDO DE CASO
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para a obtenção do título de ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pelo professor orientador e pelo membro da banca examinadora.
Ijuí, 10 de julho de 2020
Prof.ª Mestre Paula Weber Prediger Mestre pela Universidade de Passo Fundo - Orientadora Prof.ª Mestre Lia Geovana Sala Coordenadora do Curso de Engenharia Civil/UNIJUI
BANCA EXAMINADORA
Prof. Doutor Tarcísio Dorn de Oliveira (UNIJUÍ) Doutor pela Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
Agradeço a Deus por sempre estar me guiando pelo caminho da luz.
A Deus, pois foi Ele quem me deu forças para continuar e persistir durante os períodos de estudo, proporcionando saúde e força em todo o caminho percorrido.
Agradeço a minha família, especialmente meus pais, os quais me educaram e incentivaram a nunca desistir dos objetivos e nunca mediram esforços para proporcionar educação e cultura em minha jornada.
Aos meus amigos e colegas, agradeço imensamente pelo apoio dado durante os períodos que se passaram na universidade. Noites de estudo, horas de viagem... tudo vale a pena no fim. À minha orientadora, professora Paula Weber Prediger, pessoa que admiro muito, meus mais sinceros agradecimentos por toda ajuda e conhecimento compartilhado e que, apesar de momentos difíceis, sempre esteve disposta a auxiliar e assessorar, visando o desenvolvimento de um trabalho de grande qualidade.
Agradeço imensamente a todos os colegas da empresa Kurzawa Engenharia e Construção que sempre estiveram me apoiando e acompanhando meu desenvolvimento pessoal e profissional
Aprender é alimentar a alma do saber.
HEUSNER, Matheus M. Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um
estudo de caso. 2020. Trabalho de Conclusão de Curso. Curso de Engenharia Civil,
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, Ijuí, 2020. O trabalho apresenta uma análise realizada com base em ferramentas de Gerenciamento de Projetos, durante a execução de uma Central Geradora Hidroelétrica. Aborda a estrutura organizacional de análise de viabilidade, implantação, execução e gerenciamento de uma obra de infraestrutura. Para a obtenção dos resultados finais,
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Gerenciamento do Cronograma. Building
HEUSNER, Matheus M. Timeline Management in Infrastructure Works: a study of case. 2020. Undergraduate thesis. Civil Engineering Course, Regional University of the Northwest of the State of Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, Ijuí, 2020.
The paper present na analisys carried out based on Project Management tools, during the execution of a small Hydroeletric. It adresses the organizational structure, and compares the expected baseline versus the activities performed.
Figura 1: Gerenciamento da Integração do Projeto ... 19
Figura 2: Gerenciamento do Escopo do Projeto ... 21
Figura 3: Gerenciamento do Cronograma do Projeto ... 24
Figura 4: Gerenciamento dos Custos do Projeto ... 26
Figura 5: Gerenciamento da Qualidade do Projeto ... 28
Figura 6: Gerenciamento dos Recursos do Projeto ... 30
Figura 7: Gerenciamento das Comunicações do Projeto ... 32
Figura 8: Gerenciamento dos Riscos do Projeto ... 34
Figura 9: Gerenciamento das Aquisições do Projeto ... 36
Figura 10: Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto ... 38
Figura 11: Modelo de Cronograma para acompanhamento das atividades ... 40
Figura 12: Informações Compartilhadas no modelo BIM ... 42
Figura 13: Processo Colaborativo e simultâneo no BIM ... 44
Figura 14: Diagrama Sistemática da Pesquisa ... 46
Figura 15: Visão aérea da CGH Divisa ... 49
Figura 16: Visão panorâmica da Barragem Principal ... 50
Figura 17: Visão panorâmica da Tomada d’água ... 51
Figura 18: Fotografia do Canal Adutor ... 52
Figura 19: Fotografia da Câmara de Carga ... 53
Figura 20: Fotografia do Conduto Forçado ... 54
Figura 21: Fotografia da Casa de Força... 55
Figura 22: Visão geral do Cronograma do Projeto ... 57
Figura 23: Tabela de mão-de-obra ... 59
Figura 24: Diagrama com análise de mão-de-obra ... 61
Figura 25: Imagem real do Plano de Metas mensais ... 62
Figura 26: Aplicação do BIM em obras de infraestrutura ... 63
PMBOK Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos
PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
PDCA Planejamento, Direção, Controle e Ação EAP Estrutura Analítica de Projeto
ADM Arrow Diagramming Method
PDM Precedence DIagramming Method
BIM Building Information Modelling
1 INTRODUÇÃO ... 13 1.1 CONTEXTO ... 13 1.2 PROBLEMA ... 14 1.2.1 Questões de Pesquisa ... 15 1.2.2 Objetivos de Pesquisa ... 16 1.2.3 Delimitação ... 16 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 17 2.1 GESTÃO DE PROJETOS ... 17
2.2 GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ... 39
2.3 BIM: BUILDING INFORMATION MODELING ... 41
3 MÉTODO DE PESQUISA ... 44 3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ... 44 3.2 DELINEAMENTO ... 44 3.3 ESTUDO DE CASO ... 46 3.4 CARACTERIZAÇÃO ... 47 4 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS ... 48 4.1 APRESENTAÇÃO DA OBRA ... 48 4.2 O CRONOGRAMA ... 55 5 CONCLUSÃO ... 65 REFERÊNCIAS ... 67
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso
1 INTRODUÇÃO
Durante os últimos anos, a indústria da construção civil vem sofrendo constantes alterações. Dentre as diversas razões, salienta-se a intensificação da competitividade. A forma globalizada de se negociar atrelada ao desenvolvimento em massa de recursos tecnológicos, fez com que o nível de exigência requisitado pelo cliente, que antes era mínimo, tivesse um salto muito significante. Com isso, o investimento em gestão e em ferramentas tecnológicas é um requisito mínimo para estar à frente da concorrência, como descreve BELMIRO (2018, p. 1):
A cultura da informalidade e a falta de um planejamento adequado em gestão dos negócios e empreendimentos, somadas à falta de transparência nas relações entre parceiros, que dão margem para práticas inapropriadas, contribuindo para minar a credibilidade do setor perante os olhos da sociedade, promovem a urgente necessidade de mudança de rumo. Diante deste cenário já exposto, o planejamento e a utilização da tecnologia como meio de gerenciamento são de suma importância na construção civil. Todavia, o segmento ainda encontra receios em implantar tais metodologias, muitas vezes por acreditar ser uma área de pouca importância. Segundo PRADO E ARCHIBALD (2010), citado por BELMIRO (2018, p. 19), uma pesquisa realizada com empresas de diferentes categorias, mostram que o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do setor de construção é baixo. Em uma escala de 1 a 5, o setor foi avaliado com 2,6.
1.1 CONTEXTO
Para MATTOS (2010), o processo de planejamento e controle vem de encontro ao cenário de mudanças na construção civil, fazendo com que cumpram papeis muito importantes dentro das empresas. Estudos realizados tanto no Brasil como no exterior comprovam que a falta de planejamento e controle antes e durante da execução dos projetos, estão entre as principais causas de grandes perdas e baixa qualidade nos serviços e produtos na entrega final.
Gerente de Projetos é um dos trabalhos mais difíceis do mundo, afinal o responsável deverá fazer previsões do futuro (um plano) e, logo após, deverá mover engrenagens para que todas as suas previsões anteriormente planejadas se concretizem (execução e entrega final do plano). Por
isso que grande parte dos profissionais envolvidos em execução de obras não tem bons relacionamentos com o planejamento, a maior parte por ser algo maçante, que demanda uma boa parte de tempo e muitas vezes não se detém o material necessário para o planejamento (aqui cita-se os históricos da empresa, tendo que partir para um “achismo técnico”). Uma alternativa para contornar essa situação, seria a contratação de uma empresa terceirizada para a execução do planejamento, mas o resultado não será o mesmo, afinal é o profissional do dia-a-dia que conhece a realidade de todas as etapas da execução (LIMMER, 1997).
O gerente de projetos será um transformador de paradigmas, afinal o segmento da construção civil é receoso a mudanças e a cultura do engenheiro civil é agir com impulso, sem realizar um planejamento antes da ação. Com isso, o responsável e indicado para a gerência do projeto deverá conciliar diferentes habilidades para a excelência da entrega, também deverá fazer uso de diversas ferramentas e técnicas para que satisfaçam os seus requisitos dentro do programado, tais como: iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar (isso sem contabilizar os erros que poderão – e vão – acontecer durante a execução) (DINSMORE, 2013).
O trabalho desenvolve uma análise e um estudo relacionado ao tema gestão de projetos da construção civil, descrevendo metodologias para o gerenciamento aplicado a uma obra de infraestrutura, fazendo-se uso de materiais coletados com engenheiro responsável, supervisor geral de obra e encarregados; também é realizado um comparativo caso a metodologia BIM (Building
Information Modelling) tivesse sido aplicada juntamente com a gestão de projetos.
1.2 PROBLEMA
Em um cenário de mudanças com velocidade cada vez maior, o planejamento torna-se indispensável. Por essa e outras razões, o gerenciamento de projetos tem crescido nos últimos anos. Em pesquisa realizada por PMI (2013, apud VARGAS, 2016, p. 3) coloca que “[...] cerca de 15 trilhões de dólares são hoje empregados em projetos. Isso significa que 25% de toda a economia mundial de aproximadamente 85 trilhões de dólares”, o que refuta a tese de que cada vez mais as empresas estão investindo em Gestão de Projetos.
A visão de executivos de hoje em dia é diferente – e muito mais atualizada – do que a dos seus antecessores. Anteriormente, o modus operandi era de apenas utilizar a Gestão de Projetos para o desenvolvimento do cronograma e gerenciamento do mesmo com um software na rede. Hoje
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso
essa visão já teve uma drástica mudança, onde a Gestão de Projetos é visto como algo essencial para a sobrevivência de uma empresa (KERZNER, 2017).
Segundo BELMIRO et al. (2018) assim como ocorre em corporações dos mais diversos setores, empresas de construção civil mais desenvolvidas, aprendem com falhas e tomam decisões baseadas em um histórico. De forma sistemática, as empresas coletam dados para planejar, controlar e prever o seu desempenho. Porém, o que pode ser observado é que as empresas do setor da construção civil não dão a devida importância e dedicação ao planejamento. Empresas pouco desenvolvidas não possuem processos bem definidos e os métodos utilizados variam conforme a situação, tornando os resultados imprevisíveis. Com isso, é possível perceber que há um grande potencial de melhoria na implantação de Gestão de Projetos em empresas do setor da construção civil.
Muitas empresas do ramo da construção civil desejam implantar o BIM sem nem conhecer o que significa. Ou seja, desejam inserir a metodologia na empresa apenas por ser algo do momento ou por terem ouvido falar que é algo que promete melhorar produtividade, diminuir retrabalho, etc. Mas será que o BIM realmente esse agente de mudança? Dentre os tantos benefícios, BELMIRO
et al. (2018), apresenta os seguintes:
• Diminuição da margem de incerteza nos estudos de viabilidade, a possibilidade de lucro aumenta possibilitando uma melhor qualidade do produto final com o custo inicial estimado;
• Redução do custo e tempo de obra, juntamente com um planejamento com maior exatidão, reduzindo a utilização de materiais e demais recursos;
• Manutenibilidade de um riquíssimo e detalhado banco de dados que será utilizado futuramente o projeto de outras edificações.
1.2.1 Questões de Pesquisa
A principal questão proposta neste trabalho é possibilitar o contato aproximado com as principais metodologias de gestão de projetos na construção civil, desde o start inicial até a entrega final do projeto. Avaliar quais os principais fatores que culminaram no atraso do cronograma e apontar quais decisões poderiam ter sido tomadas para que esse fato não tivesse acontecido.
A segunda questão proposta no trabalho é aprofundar os estudos em Building Information
Modeling (BIM) como uma forma de auxílio na gestão de projetos. A compatibilidade, a facilidade
na comunicação entre os envolvidos no projeto com a utilização da extensão de arquivo .IFC (Industry Foundation Classes).
1.2.2 Objetivos de Pesquisa
O objetivo geral deste trabalho é apontar os principais benefícios da gestão de projetos em obras de infraestrutura, com implantação das metodologias apresentadas nas bibliografias, além de apresentar o BIM como possível metodologia complementar ao gerenciamento de projetos.
Seus objetivos específicos são:
a) Aprofundar os estudos bibliográficos e normativos relacionados aos temas Gestão de Projetos e BIM;
b) Identificar as vantagens da implantação da Gestão de Projetos em obras de infraestrutura; c) Detectar quais as principais dificuldades para a implantação dos métodos;
d) Introduzir a prática de gestão de projetos de engenharia na empresa.
1.2.3 Delimitação
O estudo é delimitado em analisar o cronograma inicial versus cronograma final e suas entregas, apontar equívocos em tomadas de decisões, ações que poderiam ter sido feitas a fim de evitar o atraso no cronograma. Também demonstrar o BIM como ferramenta auxiliar da Gestão de Projetos na construção civil.
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso
2 REVISÃO DA LITERATURA
A revisão bibliográfica que deu embasamento a este estudo concentrou-se na área de gestão de projetos, relacionada a construção civil e ao uso da metodologia BIM.
2.1 GESTÃO DE PROJETOS
Dentro do contexto geral da construção civil, o termo “projeto” sempre é relacionado com plantas arquitetônicas, estruturais, instalações elétricas e sanitárias, etc. Porém a definição de “projeto” no âmbito geral é diferente. Para PMBOK (2016), projeto é um esforço temporário empreendido em criar um produto, serviço ou resultado único. Para isso, é necessário estipular metas, ter um controle minucioso das tarefas, definir prazos, etc.
Hoje em dia, empresas estão iniciando um trabalho de reconhecimento de uma necessidade de diversas metodologias de gestão. O erro dos executivos é a escolha equivocada da metodologia a ser implantada na corporação. Muitas vezes, as empresas acabam se precipitando na hora de escolher a metodologia, sem antes definir a real necessidade de possuir uma (KERZNER, 2017).
Conforme apresentado no PMBOK (2016), a Gestão de Projetos possui dez áreas de conhecimento, onde subdivididas, apresentam detalhadamente as práticas de gestão e conhecimentos específicos de cada área. São elas:
1. Gerenciamento da Integração do Projeto; 2. Gerenciamento do Escopo do Projeto; 3. Gerenciamento do Cronograma do Projeto; 4. Gerenciamento dos Custos do Projeto; 5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto; 6. Gerenciamento dos Recursos do Projeto; 7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto; 8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
9. Gerenciamento das Aquisições do Projeto;
Para PMBOK (2016), a gestão da integração do projeto, como o próprio nome diz, é uma área integradora. Serve para fazer com que os processos das outras áreas trabalhem em conjunto. É composto pelo desenvolvimento, execução e controle geral do plano do projeto.
Na Figura 1, é representada a visão geral do gerenciamento da integração do projeto, apresentando os processos sequenciais, ordenando as fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento (PMBOK, 2016). Essas etapas englobam os seguintes processos:
• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (iniciação): desenvolvimento de um documento comprovando a existência de um projeto e os recursos necessários para o start inicial;
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (planejamento): aglutinação dos planejamentos de todas as outras áreas em um “plano master”. Pode-se definir como um “manual do projeto”;
• Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto (execução): baseando-se no planejamento realizado, as tarefas são executadas para atingir os objetivos previamente definidos; • Gerenciar o Conhecimento do Projeto (execução): processo focado na melhoria contínua.
Coleta de lições aprendidas para o desenvolvimento organizacional;
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto (monitoramento e controle): acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender os objetivos finais. Ações de melhoria baseadas na coleta e nas medições realizadas;
• Realizar o Controle Integrado de Mudanças (monitoramento e controle): definir e controlar o impacto das mudanças que serão implantadas no projeto;
• Encerrar o projeto ou fase (encerramento): finalização das atividades, processos e oficializar o término do projeto.
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso Figura 1 – Visão Geral do Gerenciamento da Integração do Projeto
.1 Entradas
.1 Termo de abertura do Projeto .2 Plano do Gerenciamento do Projeto .3 Documentos do Projeto
.4 Entregas aceitas .5 Documentos de Negócios .6 Acordos
.7 Documentos de aquisições .8 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas
.1 Opinião especializada .2 Análise de dados .3 Reuniões .3 Saídas
.1 Atualização de documentos do projeto .2 Transição do produto, serviço ou resultado final .3 Relatório final
.4 Atualização de ativos de processos organizacionais .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do Projeto .2 Documentos do projeto .3 Solicitação de mudança aprovada .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Sistema de informações de gerenciamento de projetos .4 Reuniões .3 Saídas .1 Entregas .2 Dados de desempenho .3 Registro das questões .4 Solicitação de mudança .5 Atualizações do plano de Gerenciamento do Projeto .6 Atualizar documentos .7 Atualizar processos .1 Entradas .1 Documentos de negócios .2 Acordos .3 Fatores Ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Habilidades interpessoais e de equipe .4 Reuniões .3 Saídas .1 Termo de abertura do Projeto .2 Registro de Premissas .1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto .3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto .4 Gerenciar o Conhecimento do Projeto Visão Geral do Gerenciamento da
Integração do Projeto .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentos do projeto .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .4 Acordos .5 Fatores ambientais da empresa .6 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Análise de dados .3 Tomada de decisões .4 Reuniões .3 Saídas .1 Relatórios de desempenho do trabalho .2 Solicitações de mudança .3 Atualizações do plano De gerenciamento do Projeto .4 Atualizações de Documentos do projeto .5 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto .1 Entradas .1 Termo de abertura do projeto .2 Saídas de outros processos .3 Fatores Ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Habilidades interpessoais e de equipe .4 Reuniões .3 Saídas .1 Plano de gerenciamento do projeto .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentos do projeto .3 Relatórios de desempenho do trabalho .4 Solicitações de mudança .5 Fatores ambientais da empresa .6 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Ferramentas de controle de mudanças .3 Análise de dados .4 Tomada de decisões .5 Reuniões .3 Saídas .1 Solicitações de mudança aprovadas .2 Atualizações do plano De gerenciamento do projeto .4 Atualizações de Documentos do projeto .6 Realizar o Controle Integrado de Mudanças .2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
.7 Encerrar o Projeto ou Fase
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do Projeto .2 Documentos do projeto .3 Entregas .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Gerenciamento de conhecimentos .3 Information management .4 Gerenciamento de Informações .3 Saídas .1 Registro de lições aprendidas .2 Atualizações do plano de Gerenciamento do Projeto .3 Atualizar processos
Fonte: Adaptado de PMBOK (2016)
A gestão do escopo do projeto inclui os processos que garantem o controle e monitoramento de todas as atividades necessárias para a entrega final. Possui apenas as fases de planejamento e monitoramento dos processos (PMBOK, 2016).
A Figura 2 apresenta uma visão esquemática geral dos processos do gerenciamento do escopo. Na teoria – apresentado por PMBOK (2016) os processos são distintos e com interfaces definidas, diferente do que ocorre na execução do gerenciamento, onde a interação entre cada uma delas é constante, podendo ocorrer até mesmo uma sobreposição.
Os processos do gerenciamento do escopo do projeto são as seguintes (PMBOK, 2016): • Planejar o gerenciamento do escopo (planejamento): identificação e definição de como
será o gerenciamento e a execução dos processos dessa área;
• Coletar os requisitos (planejamento): onde será necessária a determinação, documentação e gestão dos requisitos das partes interessadas;
• Definir o escopo (planejamento): desenvolver e descrever detalhadamente o projeto e o produto;
• Criar EAP (planejamento): deverá ser realizada uma subdivisão das entregas previamente definidas e detalhar em um menor nível possível para transformar em trabalho/tarefa; • Validar o escopo (monitoramento e controle): baseado nas entregas e nos critérios de
aceitação que foram definidos anteriormente, deverá ser formalizada a aceitação por parte do cliente;
• Controlar o escopo (monitoramento e controle): monitoramento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas ao longo do tempo;
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso Figura 2 – Visão Geral do Gerenciamento do Escopo do Projeto
.1 Entradas
.1 Termo de Abertura do Projeto .2 Plano de Gerenciamento do Projeto .3 Fatores Ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Análise de dados .3 Reuniões .3 Saídas .1 Plano de Gerenciamento do Escopo
.2 Plano de Gerenciamento dos Requisitos
.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo
Visão Geral do Gerenciamento do Escopo do Projeto
.2 Coletar os Requisitos .3 Definir o Escopo
.1 Entradas
.1 Termo de Abertura do Projeto .2 Plano de Gerenciamento do Projeto .3 Documentos do Projeto .4 Documentos de Negócios .5 Acordos .6 Fatores Ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Análise de dados .4 Tomada de decisões .5 Representação de dados .6 Habilidades Interpessoais e de equipe .7 Diagramas de contexto .8 Protótipos .3 Saídas .1 Plano de Gerenciamento do Escopo
.2 Plano de Gerenciamento dos Requisitos
.1 Entradas
.1 Termo de Abertura do Projeto .2 Plano de Gerenciamento do Projeto .3 Documentos do Projeto .4 Fatores Ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .3 Análise de dados .4 Tomada de decisões .5 Habilidades Interpessoais e de equipe .6 Análise de produto .3 Saídas .1 Especificação do escopo do Projeto .2 Atualizações de documentos do Projeto .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Fatores Ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Decomposição .3 Saídas
.1 Linha de base do escopo .2 Atualização de documentos do Projeto .4 Criar EAP .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Entregas verificadas .4 Dados de desempenho do trabalho .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Decomposição .3 Saídas .1 Entregas aceitas .2 Informações sobre o Desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudanças .4 Atualização de documentos .5 Validar o Escopo .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Entregas verificadas .4 Dados de desempenho do trabalho .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Decomposição .3 Saídas .1 Entregas aceitas .2 Informações sobre o Desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudanças .4 Atualização de documentos .6 Controlar o Escopo
Fonte: Adaptado de PMBOK (2016)
No gerenciamento do cronograma do projeto, está descrito o gerenciamento dos processos necessários para finalizar pontualmente o projeto. O sequenciamento de todos os processos pode ser através de: término- início (TI), término-término (TT), início-início (II) e início-término (IT). Essas atividades terão a relação de sucessão ou predecessão, fazendo com que a atividade termine ou comece até acontecer o mesmo com a próxima atividade (PMBOK, 2016).
Em versões anteriores do PMBOK, o gerenciamento do cronograma era considerado “gerenciamento do tempo”. Na versão utilizada para este trabalho (PMBOK 6 edition), processos de trabalho que eram relacionados a “recursos” foram movidos para a área de conhecimento de gerenciamento dos recursos do projeto.
Na Figura 3 é representado a visão geral do gerenciamento do cronograma do projeto, onde a ênfase é no planejamento de todos os processos necessários para a realização de um projeto sem atrasos e que possa satisfazer o cliente na entrega final. Segundo PMBOK (2016), os processos presentes nessa área são:
• Planejar o Gerenciamento do Cronograma (planejamento): são estabelecidas políticas, procedimentos e documentações necessárias para todo Ciclo PDCA do cronograma; • Definir as Atividades (planejamento): identificar e documentar as ações que serão
realizadas para a entrega final do projeto;
• Sequenciar as Atividades (planejamento): identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades, para que haja uma dependência entre cada uma delas;
• Estimar as Durações das Atividades (planejamento): estimativa necessária para a realização das atividades com os recursos previamente estimados;
o Existem várias maneiras de realizar a estimativa da duração de uma atividade, dentre elas pode-se citar: Opinião Especializada (pessoa que tem grande conhecimento sobre o assunto que irá envolver a atividade é contatada), Estimativa Análoga (devido a execução de projetos semelhantes, pode ser encontrada em históricos as durações dessas atividades) e Estimativa de Três Pontos (é possível fazer uma duração provável, otimista e pessimista e realizar uma média entre as três estimativas para o resultado final).
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso
• Desenvolver o Cronograma (planejamento): necessário realizar uma análise das sequências e durações das atividades e os requisitos que serão necessários para a completa execução das atividades a fim de gerar um cronograma para que seja possível executar, monitorar e controlar o projeto;
• Controlar o Cronograma (monitoramento e controle): monitoramento do status do projeto a fim de realizar uma constante atualização do cronograma do projeto e um gerenciamento das mudanças necessárias em sua baseline;
o Algumas metodologias para o controle do cronograma são: Análise de Valor Agregado (análise do custo versus o percentual de entrega do projeto), Curva “s” (pode ser analisado tanto o custo quanto o progresso das atividades ao longo do tempo), Método do Caminho Crítico (análise das atividades mais importantes e que não podem ocorrer atrasos), etc.
_____________________________________________________________________________________________ Figura 3 – Visão Geral do Gerenciamento do Cronograma do Projeto
.1 Entradas
.1 Termo de Abertura do Projeto .2 Plano de Gerenciamento do Projeto .3 Fatores Ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Análise de dados .3 Reuniões .3 Saídas .1 Plano de Gerenciamento do Cronograma .1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma
.2 Definir as atividades .3 Sequenciar as atividades
.1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Fatores Ambientais da empresa .3 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Decomposição .3 Planejamento em ondas sucessivas .4 Reuniões .3 Saídas .1 Lista de Atividades .2 Atributos das Atividades .3 Lista de Marcos .4 Solicitações de mudanças .5 Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Fatores Ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Método do Diagrama de precedência .2 Integração e determinação de dependência .3 Antecipações e esperas .5 Sistema de informações de Gerenciamento de projetos .3 Saídas .1 Diagrama de rede do cronograma do projeto .2 Atualizações de documentos do Projeto .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Fatores Ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Estimativa análoga .3 Estimativa paramétrica .4 Estimativa de três pontos .5 Estimativa “bottom-up” .6 Análise de dados .7 Tomada de decisões .8 Reuniões .3 Saídas .1 Estimativa de duração .2 Bases das estimativas .3 Atualizações dos documentos dos projetos
.4 Estimar a duração das atividades
.1 Entradas
.1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto
.3 Acordos
.4 Fatores Ambientais da empresa .5 Ativos de processos
organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Análise de rede do cronograma .2 Método do caminho crítico .3 Otimização de recursos .4 Análise de dados .5 Antecipações e esperas .6 Compressão do Cronograma .7 Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos
.8 Planejamento ágil de grandes entregas .3 Saídas
.1 Linha de base do cronograma .2 Cronograma do projeto .3 Dados do cronograma .4 Calendários do Projeto .5 Solicitações de mudança .6 Atualizações do plano de gestão .7 Atualizações de documentos .5 Desenvolver o Cronograma .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Dados do desempenho do trabalho .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Análise de dados .2 Método do caminho crítico .3 Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos .4 Otimização de recursos .5 Antecipações e esperas .6 Compressão do cronograma .3 Saídas .1 Informações sobre o desempenho do trabalho .2 Previsões do Cronograma .3 Solicitações de mudança .4 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto .5 Atualizações de documentos .6 Controlar o Cronograma Visão Geral do Gerenciamento do
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso Fonte: Adaptado de PMBOK (2016)
O gerenciamento dos custos do projeto é a área de gestão que descreve os processos necessários para que o projeto seja executado dentro do orçamento previamente aprovado. Inclui o planejamento do gerenciamento dos custos, estimativa de custo, determinação do orçamento e controle dos custos (PMBOK, 2016).
O custo total do projeto é a soma dos recursos necessários para a execução das atividades anteriormente determinadas no cronograma do projeto. O fluxo de caixa é formado a partir do custo de cada atividade (saídas) e dos ganhos obtidos pelo andamento do projeto (entradas) (PMBOK, 2016).
A Figura 4 representa a visão sistemática dos processos apresentado no gerenciamento de custo do projeto, a etapa fundamental para o estudo de viabilidade do projeto. Segundo PMBOK (2016), nele, é possível verificar a especificidade das seguintes etapas:
• Planejar o Gerenciamento dos Custos (planejamento): processo de definir como os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados. Uma espécie de “manual” para a execução dos próximos processos;
• Estimar os Custos (planejamento): desenvolvimento dos custos dos recursos necessário para a execução dos trabalhos inclusos no projeto. As metodologias utilizadas para a estimativa de custo são semelhantes às já citadas para estimar a duração das atividades; • Determinar o Orçamento (planejamento): agrupamento de custos estimados para as
atividades para o estabelecimento de uma linha de base a fim de gerar uma atualização e um gerenciamento das mudanças;
• Controlar os Custos (monitoramento e controle): monitorar o andamento do projeto a fim de realizar uma atualização dos custos e um gerenciamento das mudanças da baseline dos custos. As metodologias para o controle e monitoramento dos custos, são as mesmas utilizadas no controle do cronograma;
_____________________________________________________________________________________________ Figura 4 – Visão Geral do Gerenciamento dos Custos do Projeto
.1 Entradas
.1 Termo de Abertura do Projeto .2 Plano de Gerenciamento do Projeto .3 Fatores Ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Análise de dados .3 Reuniões .3 Saídas
.1 Plano de Gerenciamento dos Custos
.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos
.2 Definir as atividades .3 Sequenciar as atividades
.1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Fatores Ambientais da empresa .3 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Decomposição .3 Planejamento em ondas sucessivas .4 Reuniões .3 Saídas .1 Lista de Atividades .2 Atributos das Atividades .3 Lista de Marcos .4 Solicitações de mudanças .5 Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Fatores Ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Método do Diagrama de precedência .2 Integração e determinação de dependência .3 Antecipações e esperas .5 Sistema de informações de Gerenciamento de projetos .3 Saídas .1 Diagrama de rede do cronograma do projeto .2 Atualizações de documentos do Projeto .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Fatores Ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Estimativa análoga .3 Estimativa paramétrica .4 Estimativa de três pontos .5 Estimativa “bottom-up” .6 Análise de dados .7 Tomada de decisões .8 Reuniões .3 Saídas .1 Estimativa de duração .2 Bases das estimativas .3 Atualizações dos documentos dos projetos
.4 Estimar a duração das atividades
.1 Entradas
.1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto
.3 Acordos
.4 Fatores Ambientais da empresa .5 Ativos de processos
organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Análise de rede do cronograma .2 Método do caminho crítico .3 Otimização de recursos .4 Análise de dados .5 Antecipações e esperas .6 Compressão do Cronograma .7 Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos
.8 Planejamento ágil de grandes entregas .3 Saídas
.1 Linha de base do cronograma .2 Cronograma do projeto .3 Dados do cronograma .4 Calendários do Projeto .5 Solicitações de mudança .6 Atualizações do plano de gestão .7 Atualizações de documentos .5 Desenvolver o Cronograma .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Dados do desempenho do trabalho .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Análise de dados .2 Método do caminho crítico .3 Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos .4 Otimização de recursos .5 Antecipações e esperas .6 Compressão do cronograma .3 Saídas .1 Informações sobre o desempenho do trabalho .2 Previsões do Cronograma .3 Solicitações de mudança .4 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto .5 Atualizações de documentos .6 Controlar o Cronograma Visão Geral do Gerenciamento dos
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso Fonte: Adaptado de PMBOK (2016)
O gerenciamento da qualidade do projeto é a área que assegura as necessidades que foram geradas no projeto sejam atingidas. Assim, ela é composta pelo planejamento da qualidade, gerenciamento da qualidade e controle da qualidade (PMBOK, 2016).
Essa qualidade deve ser tanto do “produto” quanto do “projeto”. Por exemplo: se o produto final for uma residência, no que tange a qualidade do Produto, a residência não poderá ter infiltrações, problemas estruturais, elétricos, etc. Já em relação à qualidade do Projeto, seria um bom andamento do cronograma, qualidade no gerenciamento de recursos (tanto humanos quanto materiais), etc (PMBOK, 2016).
Na Figura 5, pode-se observar o panorama geral da etapa de gerenciamento da qualidade do projeto, que também pode oferecer suporte necessário para a melhoria contínua (Just in Time) de processos. As etapas do gerenciamento da qualidade do projeto são: (PMBOK, 2016)
• Planejar o Gerenciamento da Qualidade (planejamento): identificação de requisitos padrões para a qualidade do projeto e produto, realizando a documentação das conformidades com requisitos definidos previamente;
• Gerenciar a Qualidade (planejamento): execução do que já foi detalhado anteriormente no Plano de Gerenciamento da Qualidade, certificando os padrões que qualidade descritos no manual, bem como suas definições operacionais apropriadas;
• Controlar a Qualidade (monitoramento e controle): erros e mudanças são inevitáveis em todo projeto, para isso é necessário um controle da qualidade a fim de realizar um monitoramento e registro das atividades executadas da qualidade para avaliar o desempenho das mesmas.
Figura 5 – Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Fonte: Adaptado de PMBOK (2016)
.1 Entradas
.1 Termo de Abertura do Projeto .2 Plano de Gerenciamento do Projeto .3 Documentos do Projeto .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Análise de dados .4 Tomada de decisão .5 Representação de dados .6 Planejamento de testes e Inspeções .7 Reuniões .3 Saídas .1 Plano de Gerenciamento da Qualidade .2 Métricas de Qualidade .3 Atualizações do plano .4 Atualizações do documento .1 Planejar o Gerenciamento de Qualidade
.2 Gerenciar a Qualidade .3 Controlar a Qualidade
.1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do projeto .3 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Coleta de dados .2 Análise de dados .3 Tomada de decisões .4 Representação de dados .5 Auditorias .6 Design for X .7 Soluções de problemas .8 Melhoria da equipe .3 Saídas .1 Relatórios de qualidade .2 Documentos de teste .3 Solicitações de mudanças .4 Atualizações do Plano .5 Atualizações dos Documentos
.1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Solicitações de mudanças .4 Entregas .5 Dados de desempenho do trabalho .6 Fatores ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Método do Diagrama de precedência .2 Integração e determinação de dependência .3 Antecipações e esperas .5 Sistema de informações de Gerenciamento de projetos .3 Saídas .1 Medições do controle de qualidade .2 Entregas verificadas .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .4 Solicitações de mudança .5 Atualizações do plano .6 Atualizações de documentos
Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso
Para PMBOK (2016), o gerenciamento dos recursos do projeto é a área que identifica, adquire e gerencia os recursos necessários para que a conclusão do projeto seja bem sucedida. Os processos que compõem essa etapa, auxiliam na garantia de que o gerente de projetos disponibilizará os mesmos para sua equipe no lugar e na hora certa.
Essa área recebeu uma correta expansão em relação às últimas edições do PMBOK. Anteriormente, os processos de gerenciamento de recursos eram apenas relacionados aos Recursos Humanos, já na 6ª edição também foi incluso o gerenciamento de recursos físicos. (PMBOK, 2016) Na Figura 6, é possível visualizar a visão geral dos processos, uma das tantas etapas fundamentais para o sucesso nas entregas finais. Os processos inclusos e apresentados no esquema a seguir, são: (PMBOK, 2016)
• Planejar o Gerenciamento dos Recursos (planejamento): estimativa, aquisição, gerenciamento e utilização de recursos físicos e de equipe;
• Estimar os Recursos das Atividades (planejamento): estimativa de recursos que a equipe irá utilizar nas atividades. Também será feita a estimativa do tipo, equipamentos, quantidade de materiais e demais recursos necessários para finalizar o trabalho proposto do projeto;
• Adquirir Recursos (planejamento): obtenção de membros para a equipe, instalações físicas, equipamentos, materiais e suprimentos que serão utilizados para a conclusão do trabalho do projeto;
• Desenvolver a Equipe (planejamento): melhoras nas competências e interações entre membros da equipe para um aumento do desempenho do projeto;
• Gerenciar Equipe (controle e monitoramento): acompanhamento do desempenho da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e gerenciamento de mudanças a fim de intensificar o desempenho do projeto;
• Controlar os Recursos (controle e monitoramento): garantia de que os recursos físicos que foram atribuídos no projeto estejam disponíveis na hora em que foram planejados. Além do monitoramento do uso de recursos planejado na linha de base versus o real executado.
_____________________________________________________________________________________________ Figura 6 – Visão Geral do Gerenciamento dos Recursos do Projeto
Fonte: Adaptado de PMBOK (2016)
.1 Entradas
.1 Termo de Abertura do Projeto .2 Plano de Gerenciamento do Projeto .3 Documentos do Projeto .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Análise de dados .4 Tomada de decisão .5 Representação de dados .6 Planejamento de testes e Inspeções .7 Reuniões .3 Saídas .1 Plano de Gerenciamento da Qualidade .2 Métricas de Qualidade .3 Atualizações do plano .4 Atualizações do documento .1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos
.2 Estimar Recursos das Atividades .3 Adquirir Recursos .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do projeto .3 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Coleta de dados .2 Análise de dados .3 Tomada de decisões .4 Representação de dados .5 Auditorias .6 Design for X .7 Soluções de problemas .8 Melhoria da equipe .3 Saídas .1 Relatórios de qualidade .2 Documentos de teste .3 Solicitações de mudanças .4 Atualizações do Plano .5 Atualizações dos Documentos
.1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Solicitações de mudanças .4 Entregas .5 Dados de desempenho do trabalho .6 Fatores ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Método do Diagrama de precedência .2 Integração e determinação de dependência .3 Antecipações e esperas .5 Sistema de informações de Gerenciamento de projetos .3 Saídas .1 Medições do controle de qualidade .2 Entregas verificadas .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .4 Solicitações de mudança .5 Atualizações do plano .6 Atualizações de documentos
Visão Geral do Gerenciamento de Recursos do Projeto
.1 Entradas
.1 Termo de Abertura do Projeto .2 Plano de Gerenciamento do Projeto .3 Documentos do Projeto .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Análise de dados .3 Saídas
.1 Plano de Gerenciamento dos Recursos .2 Métricas de Qualidade .3 Atualizações do plano .4 Desenvolver a equipe .5 Gerenciar a equipe .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do projeto .3 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Coleta de dados .2 Análise de dados .3 Tomada de decisões .4 Representação de dados .5 Auditorias .6 Design for X .7 Soluções de problemas .8 Melhoria da equipe .3 Saídas .1 Relatórios de qualidade .2 Documentos de teste .3 Solicitações de mudanças .4 Atualizações do Plano .5 Atualizações dos Documentos
.6 Controlar os Recursos .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .2 Ferramentas e Técnicas .1 Análise de dados .2 Solução de Problemas .3 Habilidades Interpessoais .3 Saídas .1 Medições do controle de qualidade .2 Entregas verificadas .3 Informações sobre o desempenho do trabalho
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso
O gerenciamento das comunicações do projeto possui todos processos necessários para a garantia de que as partes interessadas estejam satisfeitas com o desenvolvimento do projeto, também garante o desenvolvimento de artefatos e a implantação de atividades anteriormente projetadas para a realização de uma troca de informações muito eficaz (PMBOK, 2016).
Para PMBOK (2016), existem duas partes que compõem o gerenciamento de comunicações. A primeira parte é que haja comunicação entre as partes interessadas que já foram inclusas no plano geral do projeto. A segunda consiste na realização das atividades necessárias para a implementação da estratégia comunicativa do projeto.
A Figura 7 fornece uma visão sistemática do gerenciamento das comunicações do projeto. Os processos de planejamento, gerenciamento e monitoramento das comunicações é descrito, conforme PMBOK, com interfaces definidas, mas na prática eles podem se sobrepor. Os processos necessários para um bom gerenciamento das comunicações são: (PMBOK, 2016)
• Planejar o Gerenciamento das Comunicações (planejamento): desenvolvimento de uma abordagem e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação das partes interessadas;
• Gerenciar as Comunicações (execução): criação, coleta, distribuição e armazenagem das informações do projeto, seguindo as orientações do plano de gerenciamento de comunicações;
• Monitorar as Comunicações (monitoramento e controle): processo de monitoramento e controle das comunicações no decorrer do projeto.
Figura 7 – Visão Geral do Gerenciamento das Comunicações do Projeto
Fonte: Adaptado de PMBOK (2016)
.1 Entradas
.1 Termo de Abertura do Projeto .2 Plano de Gerenciamento do Projeto .3 Documentos do Projeto .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Análise de requisitos das comunicações .3 Tecnologias das Comunicações .4 Modelos de comunicações .5 Métodos de comunicações .6 Habilidades interpessoais e da equipe .7 Representação de dados .8 Reuniões .3 Saídas
.1 Plano de Gerenciamento das Comunicações
.2 Atualizações do plano .3 Atualizações do documento
.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicações
.2 Gerenciar as Comunicações .3 Monitorar as Comunicações
.1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do projeto .3 Relatórios de desempenho .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Tecnologia de comunicação .2 Métodos de comunicação .3 Habilidade de comunicação .4 Relatórios de projeto .5 Habilidades de equipe .6 Reuniões .3 Saídas .1 Comunicações do projeto .2 Atualizações do Plano .3 Atualizações dos Documentos .4 Ativos de processos organizacionais .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Dados de desempenho .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Informações da gestão de projetos .3 Representação de dados .4 Habilidades de equipe .5 Reuniões .3 Saídas .1 Desempenho do trabalho .2 Solicitações de mudança .3 Atualizações do Plano .4 Atualizações dos Documentos
Visão Geral do Gerenciamento das Comunicações
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso
Para PMBOK (2016), o gerenciamento dos riscos do projeto possibilita uma maior compreensão da natureza do projeto, com um grande envolvimento de todos os membros do time, identificando os riscos do projeto e respondendo eles, geralmente quando são associados a tempo, qualidade e custos.
O que tona a gestão de riscos muito importante é o aumento da competitividade no mercado de trabalho, a tecnologia avançada e as condições econômicas exigindo projetos cada vez mais assertivos. A Figura 8 apresenta uma visão geral dos processos de gerenciamento dos riscos do projeto, são eles: (PMBOK, 2016)
• Planejar o Gerenciamento dos Riscos (planejamento): definições de como será a condução do gerenciamento dos riscos em um projeto;
• Identificar os Riscos (planejamento): identificar os riscos presentes no projeto, juntamente com as fontes de risco e a documentação dos mesmos;
• Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos (planejamento): priorizar os riscos do projeto, avaliando sua probabilidade de impacto e de ocorrência;
• Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos (planejamento): análise numérica do efeito realizado pelos riscos no projeto, além de outras fontes de incerteza presentes;
• Planejar as Respostas aos Riscos (planejamento): desenvolvimento de alternativas para a exposição dos riscos;
• Implementar Respostas a Riscos (execução): implementação das respostas a fim de diminuir os riscos aos objetivos do projeto;
• Monitorar os Riscos (controle e monitoramento): processo de monitoramento e implantação das respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos anteriormente identificados, identificação e análise de novos riscos e avaliação da eficácia do processo.
Figura 8 – Visão Geral do Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Fonte: Adaptado do GUIA PMBOK (2016)
.1 Entradas
.1 Plano do Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto
.3 Dados de desempenho do trabalho .5 Relatórios de desempenho do trabalho .2 Ferramentas e Técnicas
.1 Análise de dados .2 Auditorias .3 Reuniões .3 Saídas
.1 Infos sobre o desempenho do trabalho .2 Solicitações de mudança .3 Atualizações do plano .4 Atualizações de documentos .5 Atualizações de ativos .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do Projeto .2 Documentos do projeto .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Análise de dados .4 Habilidades interpessoais .5 Categorizar os riscos .6 Respresent. dos dados .7 Reuniões .3 Saídas .1 Atualizações de documento .1 Entradas .1 Termo de abertura .2 Plan. de Gerenciamento .3 Documentos .4 Fatores ambientais .5 Ativos de processos .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Análise de dados .3 Reuniões .3 Saídas .1 Pleno de gerenciamento dos riscos .1 Plan. o Gerenciamento dos Riscos .3 Realizar a análise quantitativa dos Riscos
.4 Realizar análise quantitativa dos riscos
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentos do projeto .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Hab. Interpessoais .4 Estratégias p/ ameaça .5 Estratégias p/ oportun. .6 Respostas de conting. .3 Saídas .1 Solicitações de mudança .3 Atualizações do plano De gerenciamento do Projeto .4 Atualizações de Documentos do projeto
.5 Planejar Respostas aos Riscos .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento .2 Doc. do projeto .3 Acordos .4 Fatores Ambientais .5 Ativos de processos .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Análise de dados .4 Habilidades interp. .5 Lista de alertas .6 Reuniões .3 Saídas
.1 Registro dos riscos .2 Relatório dos riscos .3 Atualizações de doc. .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentos do projeto .3 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Habilidades interpess. .3 Info. De Gerenciamen. .3 Saídas .1 Solicitações de mudança aprovadas .2 Atualizações de Documentos do projeto .6 Implementar Respostas aos Riscos .2 Identificar os riscos .7 Monitorar os Riscos .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do Projeto .2 Documentos do projeto .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Habilidades interpessoais .4 Representações da Incerteza .3 Saídas .1 Atualizações de documentos
Visão Geral do Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso
Para PMBOK (2016), a abordagem realizada no gerenciamento das aquisições do projeto tem como objetivo dar garantia de que todo elemento externo que participa do projeto vai assegurar a entrega do produto ou serviço para o projeto.
Nesta área, tudo que é relacionado à decisão de “To buy or To do” (Comprar ou Fazer), além de selecionar fornecedores e a administração dos contratos, que também são discutidos. A Figura 9 demonstra todo o detalhamento dos processos para a realização dessa etapa, sendo eles: (PMBOK, 2016)
• Planejar o Gerenciamento das Aquisições (planejamento): documentar as decisões de compra a serem determinadas, abordando os vendedores;
• Conduzir as Aquisições (execução): obter respostas dos vendedores e fornecedores, por final selecionar um fornecedor e fechamento de contrato com o mesmo;
• Controlar as Aquisições (controle e monitoramento): gerenciamento das aquisições e monitoramento do desempenho do contrato com o fornecedor.
Figura 9 – Visão Geral do Gerenciamento das Aquisições do Projeto
Fonte: Adaptado de PMBOK (2016)
.1 Entradas
.1 Termo de Abertura do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Plano de Gerenciamento do Projeto .4 Documentos do Projeto .5 Fatores ambientais da empresa .6 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Análise de dados .4 Análise de fontes .5 Reuniões .3 Saídas
.1 Plano de Gerenciamento das aquisições .2 Estratégia de aquisição .3 Documentação de aquisição .4 Especificação do trabalho de aquisições .5 Seleção de fontes .1 Planejar o Gerenciamento das Aquisições do Projeto
.2 Conduzir as Aquisições .3 Controlar Aquisições
.1 Entradas
.1 Plano de Gerenciamento do Projeto
.2 Documentos do projeto .3 Documento de aquisições .4 Proposta dos vendedores .5 Fatores ambientais da Empresa .6 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Publicidade .3 Reuniões .4 Análise de dados .5 Habilidades de equipe .3 Saídas .1 Vendedores selecionados .2 Acordos .3 Solicitações de mudança .4 Atualizações do plano .5 Atualizações de documentos .6 Atualizações de ativos .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Documentos do Projeto .3 Acordos .4 Solicitações de mudanças .5 Dados de desempenho .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Administração de reivindicações .3 Análise de dados .4 Inspeção .5 Auditorias .3 Saídas .1 Encerrar as aquisições .2 Informações do desempenho .3 Atualizações dos Documentos .4 Solicitações de mudança .5 Atualizações do projeto .6 Atualizações dos Documentos do projeto
Visão Geral do Aquisições do Projeto
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso
Para PMBOK (2016), o gerenciamento das partes interessadas do projeto, os chamados
stakeholders, tem como principal objetivo garantir que o gestor do projeto e sua equipe saibam
quais são as principais entidades interessadas no projeto além de manter uma comunicação entre eles, fornecendo feedback sempre que possível.
Dentro de um projeto, as partes interessadas podem ser as mais variáveis possíveis. Podem ser internas (executivos, gestores, diretores, etc.), ou externas (população de uma cidade, órgãos regulamentadores, fornecedores de materiais, clientes, etc.). (PMBOK, 2016)
A Figura 10 fornece uma visão geral de todos os processos inclusos no gerenciamento das partes interessadas do projeto, onde é abordado estratégias para a redução de impacto e aumento do apoio das partes interessadas. São eles: (PMBOK, 2016)
• Identificar as Partes Interessadas (planejamento): identificação das pessoas ou organizações que poderão impactar uma decisão do projeto, além de realizar uma análise dos interesses e envolvimento no projeto;
• Planejar o Engajamento das Partes Interessadas (planejamento): desenvolvimento estratégico para o envolvimento das partes interessadas durante todo o projeto;
• Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas (monitoramento e controle): processo de comunicação e trabalho com o atendimento às necessidades e expectativas das partes interessadas, abordando as questões durante o ciclo de vida do projeto;
• Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas (monitoramento e controle): monitoramento da relação entre gerente e partes interessadas no projeto e ajuste das estratégias de engajamento.
Figura 10 – Visão Geral do Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto
Fonte: Adaptado do GUIA PMBOK (2016) .1 Identificar as Partes
Interessadas
.2 Planejar o Engajamento das Partes
Interessadas
.3 Gerenciar o Engajamento das Partes
Interessadas Visão Geral do Gerenciamento das
Partes Interessadas do Projeto
.4 Monitorar o Engajamento das Partes
Interessadas .1 Entradas .1 Termo de abertura do projeto .2 Documentos de negócios .3 Plano de gerenciamento do projeto .4 Documentos do projeto .5 Acordos .6 Fatores Ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Análise de dados .4 Representação de dados .5 Reuniões .3 Saídas
.1 Registro das Partes Interessadas .2 Solicitações de mudança .3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizações de documentos do projeto .1 Entradas .1 Termo de abertura do projeto .2 Plano de Gerenciamento do Projeto .3 Documentos do Projeto .4 Acordos .5 Fatores Ambientais da empresa .6 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Análise de dados .4 Tomada de decisões .5 Representação de dados .6 Reuniões .3 Saídas .1 Plano de engajamento das partes interessadas
.1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do projeto .2 Documentos do Projeto .3 Fatores Ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Habilidades de Comunicação .3 Habilidades Interpessoais e de equipe .4 Regras Básicas .5 Reuniões .3 Saídas .1 Solicitações de mudança .2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .3 Atualizações de documentos do projeto .1 Entradas .1 Termo de abertura do projeto .2 Plano de Gerenciamento do Projeto .3 Documentos do Projeto .4 Acordos .5 Fatores Ambientais da empresa .6 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Coleta de dados .3 Análise de dados .4 Tomada de decisões .5 Representação de dados .6 Reuniões .3 Saídas .1 Informações sobre o desempenho do trabalho .2 Solicitações de mudança .3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizações de documentos do projeto
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso 2.2 GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Segundo MATTOS (2010), a Gestão de Projetos na construção civil é de extrema importância, pois proporciona ao profissional uma visão global da obra. Promove ao profissional um estudo de todos os projetos (arquitetônicos, estruturais, etc.), uma análise profunda do modelo construtivo escolhido, a determinação dos períodos trabalháveis em cada frente de serviço juntamente com o cronograma de barras (duração de atividades, folgas, etc.).
A falta de gestão é vista principalmente em obras de pequeno e médio porte. Por isso que às vezes, um simples processo de gestão pode trazer um grande auxílio, como por exemplo um plano de ação (5W2H) seria uma opção suficiente para uma obra de pequeno porte. Para projetos mais complexos, onde o envolvimento de custo, prazo e riscos são maiores, a análise tem que ser feita cuidadosamente, mas uma metodologia pronta como a do PRINCE2® seria uma opção (BELMIRO, 2018).
Na indústria da Construção Civil, existem diversas metodologias e técnicas que detalham a produtividade no canteiro de obras. Dentre elas está o PCP, o qual aborda o Planejamento e Controle de Produção. Consiste em gerir as atividades de produção da mão-de-obra, também apresentando a gestão de recursos operacionais com função de planejamento, programação e controle (MOREIRA; BERNARDES, 2003).
A Figura 11 apresenta um cronograma exemplo que é utilizado como base de gerenciamento em obras da construção civil.
Figura 11 – Modelo de Cronograma para acompanhamento das atividades.
Gerenciamento do Cronograma em Obras de Infraestrutura: um estudo de caso 2.3 BIM: BUILDING INFORMATION MODELING
Segundo Gaspar e Ruschel (2017 apud BELMIRO, 2018, p. 78), a definição de BIM teve várias alterações durante o tempo, mas a que temos hoje tem dia (Modelagem da Informação da Construção) foi definida em 1992. Atualmente, o termo é utilizado quando o assunto remete à uma tecnologia de modelagem que compete à diversos processos juntamente com a produção, comunicação e análise da construção de diversos modelos.
O BIM é muito mais do que um CAD 3D ou uma visualização de um projeto tridimensional, ele possui um banco de dados das informações existentes em cada construção, permitindo uma completa interoperabilidade dos setores presentes no empreendimento, sejam eles arquitetônicos, de engenharia, etc. (KENSEK, 2018).
Mas o que a implantação do BIM pode trazer de benefícios aos profissionais da área? Segundo KENSEK (2018), são os seguintes:
• No estudo de viabilidade do projeto, a margem de incerteza é reduzida, fazendo com que o lucro seja maior e possibilitando uma qualidade de projeção e execução com o que o orçamento estima;
• Redução dos custos e tempo de cada atividade na execução do empreendimento, com o planejamento do BIM 4D, onde gera-se projeto, cronograma e orçamento em uma só plataforma, reduzindo também desperdícios no canteiro;
• Proporciona ao profissional um histórico muito valioso e a manutenibilidade de um banco de dados valioso, contendo informações para a base futuros projetos, fazendo com que não se faça uso de indicadores, mas sim de dados reais.
A premissa do BIM é a realização de um único modelo em que seja possível a realização dos processos e análises de um empreendimento, mas isso é um equívoco muito comum. Dificilmente todos os profissionais estarão com a metodologia implantada e os processos entre eles serão diferentes. (CBIC, 2016). A Figura 12 apresenta uma representação gráfica do modelo compartilhado, uma das premissas da metodologia BIM.
Figura 12 – Informações Compartilhadas no modelo BIM.
Fonte: Adaptado do GUIA PMBOK (2016, p. 504)
Segundo LEUSIN (2018), é comum fazer o uso da fala que “há conflito entre os projetos”. Na teoria o engenheiro que realiza os projetos cria conflitos entre elementos que a equipe de trabalho que criou ou que foram inseridas no modelo. Na prática, se não houver constantes exigências do ciclo PDCA, a maioria dos conflitos acabará atrasando as entregas e sobrecarregando as partes interessadas. ARQUITETURA ENGENHARIA ESTRUTURA CONFORTO AR COND. ILUMINAÇÃO GERENCIAM. CONSTRUÇÃO GERENCIAM. MANUTENÇÃO PROPRIETÁRIO INVESTIDOR ENGENHARIA CIVIL MODELO COMPARTILHADO
