1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC
CENTRO DE COMUNICAÇÃO E EXPRESSÃO CCE DEPARTAMENTO DE JORNALISMO
CAROLINA LIMA FRANCO
Comunicação como motor da motivação nas empresas –
Plano de comunicação interna para Pixeon Medical Systems
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Curso de Jornalismo, do
Centro de Comunicação e Expressão, da
Universidade Federal de Santa Catarina,
no segundo semestre de 2013.
ORIENTADORA: Profª. Valentina Nunes
Florianópolis Novembro de 2013
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SUMÁRIO
1. EMENTA ... 04 2. RESUMO ... 05 3. INTRODUÇÃO ... 07 3.1 DESCRIÇÃO ... 07 3.2 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL ... 07 3.3 COMUNICAÇÃO INTERNA ... 09 3.4 PLANO DE COMUNICAÇÃO ... 10 3.4.1 ESTRUTURA ... 11 3.4.1.1 DIAGNÓSTICO ... 11 3.4.1.2 PLANEJAMENTO ... 12 4. JUSTIFICATIVA ... 135. DIAGNÓSTICO DA PIXEON MEDICAL SYSTEMS ... 16
5.1 DEFINIÇÃO DA EMPRESA ... 16
5.2 HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO ... 16
5.2.1 PIXEON MEDICAL SYSTEMS ... 17
5.2.2 ANTIGA PIXEON ... 18
5.2.3 ANTIGA MEDICAL SYSTEMS……… 20
5.3 A FUSÃO ... 22
5.3.1 O IMPACTO CULTURAL ... 23
5.4 CENÁRIO ... 24
5.4.1 POSSIBILIDADE DE CRESCIMENTO ... 24
5.4.2 SISTEMA PÚBLICO BRASILEIRO DE SAÚDE ... 24
5.4.3 O AUMENTO DO NÍVEL DE COMPETIÇÃO ... 25
5.4.3.1 PRINCIPAIS CONCORRENTES ... 26
5.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 26
5.5.1 SÓCIOS-PROPRIETÁTIOS ... 26
5.5.2 ATUAÇÃO ... 26
5.5.3 ORGANOGRAMA ... 27
5.6 ANÁLISE DA COMUNICAÇÃO INTERNA ... 32
5.6.1 IMAGEM INSTITUCIONAL ... 32
5.6.1.1 DEFINIÇÃO DOS VALORES INTERNOS ... 32
5.6.1.2 COMUNICAÇÃO DOS VALORES ... 32
5.6.2 SETORES RESPONSÁVEIS ... 33
5.6.2.1 AÇÕES DE ENDOMARKETING... 34
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5.6.4 PESQUISAS COM FUNCIONÁRIOS ... 35
5.6.4.1 PESQUISA DE COMUNICAÇÃO INTERNA ... 36
5.6.4.2 PESQUISA DE CLIMA ... 43
5.6.5 DIAGNÓSTICO DE COMUNICAÇÃO INTERNA ... 44
5.6.5.1 DIFERENÇAS CULTURAIS... 44
5.6.5.2 MUDANÇAS DE PROCESSOS ... 45
5.6.5.3 CULTURA DE COMUNICAÇÃO INTERNA ... 46
5.6.5.4 ESTRUTURA EM SÃO BERNARDO DO CAMPO ... 46
5.6.5.5 FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO ... 47
6. PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO INTERNA ... 49
6.1 OBJETIVOS ... 49 6.2 PROPOSTAS ... 49 6.2.1 REFORMULAÇÃO DA INTRANET... 49 6.2.1.1 CRIAÇÃO DE MENUS... 51 6.2.1.2 ADIÇÃO DE FUNCIONALIDADES ... 54 6.2.2. NEWSLETTER ... 56 6.2.3 REVISTA CONECTA ... 58 6.2.4 TV INDOOR CORPORATIVA ... 60 7. OBSERVAÇÃO... 61 8. RECURSOS NECESSÁRIOS ... 61
9. EXECUÇÃO DAS PROPOSTAS ... 61
10. REFERÊNCIAS ... 64
11. BIBLIOGRAFIA... 66
12. ANEXOS ... 67
12.1 LISTA DE FONTES ... 67
12.2 ENTREVISTA ... 69
12.3 TEXTOS DA REVISTA PIXEON CONECTA... 71
12.4 PESQUISA DE COMUNICAÇÃO INTERNA... 84
12.5 ORÇAMENTO DA NOVA INTRANET ... 90
4 1. EMENTA
1.1 TÍTULO DO PROJETO: Plano de Comunicação Interna para Pixeon Medical Systems
1.2 NATUREZA: Plano de comunicação
1.3 ALUNO RESPONSÁVEL: Carolina Lima Franco 1.4 SUPORTE DO PROJETO: Texto impresso
1.5 INSTITUIÇÕES ENVOLVIDAS: Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Jornalismo e Pixeon Medical Systems.
1.6 EQUIPE EXECUTORA: Carolina Lima Franco. 1.7 SEMESTRE DA REALIZAÇÃO: 2013/2
5 2. RESUMO
O Trabalho de Conclusão de Curso realizou o planejamento de ações de comunicação interna para a empresa catarinense Pixeon Medical Systems, atuante no fornecimento de tecnologia para a saúde. A elaboração contou com três etapas: diagnóstico do mercado e da comunicação interna da empresa (i), enumeração de problemas e demandas de comunicação (ii) e criação de estratégias (iii). Com a análise, quatro soluções foram propostas para o público interno: intranet, newsletter, revista digital e TV Indoor corporativa.
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Fundamentação
7 3. INTRODUÇÃO
3.1 DESCRIÇÃO
O Trabalho de Conclusão de Curso deu forma a um plano de comunicação interna para a empresa catarinense Pixeon Medical Systems. Receptiva ao projeto, a instituição disponibilizou materiais institucionais para consulta e permitiu a realização de entrevistas e aplicação de pesquisa entre os componentes da organização.
Nessas condições, foi possível realizar uma análise da comunicação interna na instituição e enumerar os seus principais obstáculos e desafios. Também foi elaborada uma pesquisa e feita a enumeração das principais informações organizacionais da Pixeon Medical Systems para a completa identificação da empresa, do segmento onde atua e do contexto geral no qual ela está inserida. A junção das duas análises proporcionou o diagnóstico.
Com os problemas e demandas identificados, ações de comunicação foram criadas para minimizar as dificuldades constatadas: reformulação da intranet e newsletter, criação de revista digital para o público interno e implantação da TV Indoor corporativa.
3.2 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
De acordo com Tomasi e Medeiros (2009), até os anos 70, a comunicação institucional era tratada dentro dos negócios com ênfase somente na habilidade dos interlocutores e na qualidade das mensagens escritas e orais. No entanto, os anos 80 ampliaram esses horizontes e, na década de 90, a comunicação passou a ser vista dentro das organizações como um fator estratégico e ser reconhecida, portanto, como comunicação organizacional.
Atualmente, comunicação é considerada função estratégica da empresa. Por isso, define-se comunicação empresarial como uma atividade sistêmica, de caráter estratégico, relacionada aos mais altos escalões da empresa; tem por objetivo manter ou mudar para favorável, se for negativa, a imagem da empresa junto ao seu público. (TOMASI e MEDEIROS, 2009, p. 64)
Dentro das instituições, a principal função da comunicação institucional é tornar públicas as ações e atividades da empresa de forma planejada, fortalecendo os canais de relacionamento com as pessoas ou grupos que se relacionam com a organização. Segundo Nassar (2005), a comunicação institucional é a ferramenta que estabelece o relacionamento com todos os públicos da organização, “tornando-se imperativo,
8 portanto, ser uma área estimuladora da produção do conhecimento, incansável retransmissora dos valores e cultura empresariais, zelosa da imagem institucional”. A responsabilidade de desenvolver uma visibilidade positiva da empresa junto à sociedade é o que considera atualmente o setor como um fator estratégico para as instituições e importante elemento no processo de inteligência empresarial. Dessa forma, a comunicação institucional hoje é tratada como uma ferramenta essencial para elaborar as decisões administrativas e para o desenvolvimento da imagem interna e externa das companhias.
Alguns autores, como Curvello (2003), chegam a afirmar que as organizações só existem porque uma rede de comunicações viabiliza a construção de sua identidade. Assim, defende o autor, a comunicação perpassa em todas as direções o tecido organizacional, de forma que não pode ser atribuída a apenas um profissional ou mesmo a uma só área, mas configura-se como algo que ao mesmo tempo atribui sentido e permite estabelecer regras de relacionamento entre a organização e seus públicos.
De acordo com Torquato (1986), desde a Revolução Industrial a determinante principal do crescimento empresarial sempre foi a comunicação, pois toda organização depende, para seu crescimento e prosperidade, da manutenção da confiança na sua integridade e no bom senso de sua política de atuação. E isso, segundo o pesquisador, só se torna possível por meio de um programa de comunicação. Da Revolução Industrial à globalização contemporânea, a importância da chamada comunicação integrada no interior das organizações cresceu vertiginosamente, trazendo também as divergências quanto aos profissionais que poderiam ocupar cargos nessa área.
Tomasi e Medeiros (2009) afirmam que os departamentos envolvidos com comunicação empresarial dentro de uma organização são Relações Públicas, Assessoria de Imprensa e Marketing. O profissional de Relações Públicas ocupa-se de eventos, apoio cultural e esportivo, coordena visitas de grupos no interior da empresa, participa de eventos comunitários como coletas de alimentos e campanhas de agasalho. Já a Assessoria de Imprensa, na figura do Jornalista, é responsável pela elaboração de jornais, revistas, press-releases, folhetos e vídeos e pelo relacionamento com a mídia. Nesse contexto, o Marketing teria como ocupação a propaganda da empresa, além das estratégias de vendas.
Outros autores como Torquato (1986) são mais específicos quanto às áreas da comunicação coletiva e as repartem nas seguintes unidades especializadas:
9 Jornalismo, Relações Públicas, Publicidade, Identidade Visual, Editoração e Áreas de Sistema de Informação. A união das atividades desses setores seriam os componentes da comunicação organizacional.
3.3 COMUNICAÇÃO INTERNA
A comunicação interna é a comunicação existente entre a empresa e o público interno. Segundo Torquato (2002), a sua missão básica é contribuir para o desenvolvimento e manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços.
No entanto, para propiciar a comunicação interna em uma organização, o planejamento é essencial. De acordo com Tavares (2010), a comunicação é a base de qualquer processo administrativo, por conta disso é imprescindível trabalha-la de forma planejada.
O planejamento de comunicação interna resulta em vários fatores positivos na organização: motivação e integração do público interno; desenvolvimento de um clima favorável dentro da empresa; e criação de uma boa imagem empresarial. (TAVARES, 2010, p. 16)
O planejamento levará a criação ou aprimoramento dos canais de comunicação de uma empresa. Torquato (2002) faz a relação desses meios de difusão de informações ao Jornalismo.
Os canais efetivos da comunicação são: jornais, revistas, boletins periódicos e programas de rádio e TV em circuito interno. Esses canais – é oportuno esclarecer – enquadram-se nas características que determinam a condição jornalística: a atualidade, a periodicidade, a universalidade e a difusão coletiva. (TORQUATO, 2002, p. 57)
A importância de estimular a comunicação interna reside no fato do engajamento dos funcionários ser uma peça fundamental para o projeto de desenvolvimento de uma companhia.
Como cumprir as metas e os objetivos do planejamento estratégico sem a participação e o comprometimento dos funcionários? Isso só se consegue se houver um fluxo de informações que seja transparente e que crie uma relação de confiança mútua. Em um cenário competitivo e globalizado, empresa alguma pode correr o risco de projetar seu desenvolvimento e perpetuidade sem levar em conta que precisará de um time de empregados com garra para levar adiante os seus projetos e aptos a serem os seus futuros líderes. (MAFEI & CECATO, 2011, p. 100)
10 Além disso, um dos mais eficientes portadores das mensagens preferenciais da empresa são os funcionários. Segundo Cahen (2012), se este público estiver bem informado e, principalmente, positivamente motivado, outros setores receberão as mensagens preferenciais da empresa de forma positiva, com um mínimo de interferências e distorções, criando e mantendo abertos os canais de comunicação.
É evidente que se os funcionários se mantiverem positivamente motivados terão atitudes que certamente se refletirão na produtividade das empresas e em seu ambiente psicológico em geral. (CAHEN, 2012, p. 116).
3.4 PLANO DE COMUNICAÇÃO
Planejar já se tornou um ato intrínseco à gestão de uma empresa, uma vez que a capacidade de organizar e prever as ações traz retornos mais satisfatórios, não só em questões ligadas às áreas financeiras, mas também na melhoria da qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Com as transformações ao longo dos anos, o termo planejar tomou novas formas e é utilizado como linha de trabalho na forma de planejamento estratégico.
Segundo Westwood (1996), o conceito de planejamento estratégico se define como planejamento de ações a curto prazo, que visem à análise e considere os fatores externos e variáveis, de forma a observar constantemente suas influências na gestão. Já de acordo com Oliveira (1997), o planejamento estratégico é entendido como um processo gerencial em que o executivo pode traçar o rumo a ser seguido pela organização, tratando-se da formulação de objetivos com base nas condições do ambiente interno e externo da empresa e sua evolução esperada. Grandes empresas utilizam-se desse método para organizar o seu conjunto de ações entre os diversos setores que as compõem. No entanto, atualmente, as instituições têm a opção de criar um plano estratégico direcionado somente para a área de comunicação institucional com a proposta de potencializar a conquista das suas metas.
Além de aprimorar o fluxo de informação com diversos públicos nos quais a empresa interage e organizar previamente o trabalho, a elaboração de um plano de comunicação organizacional poderá estimular vendas, motivar consumidores e melhorar a imagem de sua marca junto ao público em geral. Segundo Torquato (1986), o sistema de comunicação dá vigor e consistência às grandes estratégias das empresas e planejar é necessário para a sobrevivência, expansão e diversificação empresariais. A comunicação institucional, quando bem planejada, é um fator
11 estratégico para as instituições, além de ser fundamental para criação de uma imagem das instituições entre os seus públicos de interesse.
Pela comunicação, os corpos diretivos passam a ter uma identidade pública, um perfil técnico, um conceito profissional no mercado, situações que vêm contribuir para a viabilização do conceito e identidade da organização. (TORQUATO, 1986, p. 104)
3.4.1 ESTRUTURA
Quanto à estrutura, os planos de comunicação podem seguir diversas metodologias. Este Trabalho de Conclusão de Curso optou por seguir um modelo específico desenvolvido por Kunsch (2003) composto por duas etapas: pesquisa e construção de diagnóstico estratégico da organização e planejamento estratégico da comunicação organizacional.
3.4.1.1 DIAGNÓSTICO
Essa fase é a responsável pela aquisição de conhecimento profundo sobre a instituição, os seus públicos de interesse, o segmento em que atua e o contexto geral em que está inserida. Também é nessa etapa que são identificados os problemas e as falhas na comunicação institucional existente.
Começa-se pela identificação da missão, da visão e dos valores que compõem a empresa assessorada, uma vez que eles podem ser considerados elementos focais e norteadores do planejamento estratégico.
Identificar quais são a missão, a visão e os valores de uma organização, analisando o conteúdo dos seus enunciados, constitui uma tarefa muito importante para equacionar a pertinência, ou não, de tais enunciados e se eles estão coerentes com a prática institucional. (KUNSCH, 2003, p. 249)
Após essa etapa, é importante definir e descrever o negócio em si, trazendo detalhes sobre os produtos e serviços oferecidos. Segundo Vasconcellos Filho, a definição e a redefinição do negócio da empresa são vitais para sua sobrevivência, pois “somente assim é possível ter uma visão clara das oportunidades e das ameaças que afetam o destino da organização”. O autor ainda propõe uma série de perguntas que direcionam para uma postura estratégica e redefinição do negócio:
Qual é o nosso negócio? Qual será o nosso negócio (se nenhum esforço ou mudança for feito)? Qual deveria ser o nosso negócio? Quem é o nosso cliente? Quem deveria ser o nosso cliente? O que
12 compra o nosso cliente? O que comprará o nosso cliente? (VASCONCELLOS, 1982, p. 37-8)
Além das fases citadas, o diagnóstico ficará completo com a análise do ambiente externo, setorial e interno da empresa. Esse estudo, segundo Kunsch (2003), é uma das fases mais importantes na elaboração de um plano estratégico de comunicação, pois é no ambiente que se buscarão as informações e subsídios para o desenvolvimento do seu processo.
O ambiente externo é constituído por um conjunto de variáveis externas econômicas, sociais, políticas, legais, demográficas, tecnológicas, culturais e ecológicas que influenciem direta ou indiretamente a vida da organização. Já o ambiente setorial é o mais próximo da empresa, onde acontecem os relacionamentos com os clientes, fornecedores, sindicatos, acionistas, concorrentes e meios de comunicação, que são vitais para a sobrevivência da organização. Sobre o ambiente interno, ele é formado por um conjunto de elementos que constituem a organização em si – funcionários, infraestrutura física e de gestão. De acordo com Tavares (2000), o ambiente interno abrange níveis determinados:
Diretivo, responsável pela busca e adoção de inovações com vista no futuro da organização; técnico, responsável pela tradução da visão inovadora, estruturado em dois outros níveis – o operacional e o administrativo; e social, responsável pela produtividade do capital intelectual orientada para o atingimento da visão e o cumprimento da missão. (TAVARES, 2000, p. 265-6)
Para a avaliação do ambiente interno da empresa, Tavares (2010) defende a aplicação de pesquisas formais e informais. Enquanto a formal é estruturada em questionário e direcionada aos funcionários da organização, a informal percorre os setores com um checklist com o objetivo de avaliar a comunicação interna.
Sem a avaliação interna, torna-se impossível priorizar e traçar ações de comunicação e motivação que vão de encontro às necessidades e desejos do público interno de uma organização. (TAVARES, 2010, p. 41)
3.4.1.2 PLANEJAMENTO
Após a execução do diagnóstico, é feita uma tabulação e análise dos dados. Com isso, é gerado um relatório, que será a base para tomada de decisões estratégicas em relação à realidade detectada. Assim, propostas e ações de comunicação são desenvolvidas para minimizar as dificuldades percebidas no
13 diagnóstico. Nesse momento, são definidos novos ou melhorados métodos de comunicação com os diferentes públicos de interesse das instituições.
De acordo com Kunsch (2003), além dessa etapa se responsabilizar pela criação dos possíveis projetos e programas específicos para atender as necessidades detectadas no diagnóstico, ela também deve realizar a montagem do orçamento geral, através da previsão detalhada de todos os custos diretos e indiretos envolvidos para implantação dessas ações.
Como última parte, Kunsch (2003) destaca a avaliação e mensuração dos resultados, que permitem uma visão crítica do que está sendo planejado e, posteriormente, do que foi realizado e dos resultados obtidos.
Analisar e verificar, por exemplo, se as estratégias usadas foram corretas e eficazes, listar quais os pontos positivos e negativos dos programas de comunicação levados a efeito e ponderar se a comunicação ocorreu de forma simétrica entre a fonte (organização) e os receptores (públicos envolvidos). (KUNSCH, 2003, p. 276) 4. JUSTIFICATIVA
A criação de um plano de comunicação interna para uma instituição privada, através da visão do Jornalismo, justifica-se pelo desafio colocado, tanto do ponto de vista acadêmico quanto profissional. A atuação dos jornalistas dentro das organizações ainda é pouco relacionada ao planejamento de comunicação. Os jornalistas atualmente não são vistos como profissionais estratégicos para exercer essa atividade e ela acaba sendo direcionada a outras áreas. Segundo Bueno (2009), quando as ações não são concebidas por um comunicador, a sua forma e conteúdo se tornam distantes das necessidades da comunicação interna.
Ela deixa de cumprir uma função primordial: estar de acordo com os perfis de públicos internos (e, portanto, suas demandas e linguagens) e associada aos objetivos, valores e missão da organização. Quando isso ocorre, o meio se constitui em um ambiente insosso, pouco estimulante e condenado ao fracasso. (BUENO, 2009, p. 94)
No cotidiano das organizações brasileiras, a comunicação vem ganhando espaço e se torna cada vez mais parte do contexto decisório. No entanto, soma-se ao desafio deste trabalho, o fato da instrumentalização dessa área, de forma planejada e como parte do processo estratégico de gestão, ainda acontecer de forma incipiente. Tavares (2010) revela que muitas empresas apenas possuem algumas técnicas e canais de comunicação interna, mas não sabem utilizá-los de maneira planejada.
14 Saber utilizar as diversas técnicas e os meios de comunicação dentro da empresa é fator fundamental para o desenvolvimento de um bom programa de comunicação interna. (TAVARES, 2010, p. 26)
Dessa forma, o papel do jornalista faz-se importante pela sua capacidade de identificar o que é relevante para os seus públicos, de transmitir informações de forma clara e de ter conhecimento da dinâmica de produção dos veículos de comunicação. No entanto, Bueno (2009) adverte que as novas condições de mercado exigem um profissional de comunicação preparado dentro das empresas.
As mudanças ocorridas no processo de gestão e na indústria da comunicação, em todo o mundo, exigem um novo profissional de comunicação para atuar nas empresas e sinalizam desafios enormes para aqueles que se dispuserem a atuar como gestores nessa área. Não há espaço para soluções simplistas e para o improviso. A Comunicação Empresarial, nesse novo paradigma, é, definitivamente apenas para os profissionais. (BUENO, 2009, p. 84)
Entre os benefícios desse trabalho, está o fato do protagonismo da comunicação interna elevar o funcionário à condição de sujeito e reduzir os níveis hierárquicos – que, segundo Bueno (2013), são “atributos inegociáveis de uma organização e sociedade modernas”. O gerenciamento de comunicação também ajuda no gerenciamento de atitudes: à medida que os funcionários passam a ter mais informações sobre o negócio da empresa, estarão mais motivados a estar naquele ambiente e, consequentemente, a sua produtividade no trabalho aumenta.
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Diagnóstico
16 5. DIAGNÓSTICO DA PIXEON MEDICAL SYSTEMS
5.1 DEFINIÇÃO DA EMPRESA
A Pixeon Medical Systems é uma empresa de capital privado focada na criação de soluções tecnológicas para a área da saúde.
Missão
Desenvolver tecnologias e serviços que proporcionem tranquilidade às pessoas.
Visão
Ser reconhecida por desenvolver tecnologias e serviços humanizados que levem tranquilidade à vida de profissionais de saúde, gestores, pacientes e seus familiares em toda a América Latina.
Valores
• Agilidade: A capacidade de gerar mudanças ou responder rapidamente e efetivamente a movimentos;
• Empatia: A capacidade de entender e se identificar com o outro;
• Inovação: Criar, aperfeiçoar e adaptar ideias em produtos e modelos de negócio de forma a aumentar sua eficiência;
• Sustentabilidade: Gerar desenvolvimento sem esgotar os recursos para o futuro;
• Transparência: O compromisso com a verdade; 5.2 HISTÓRICO
5.2.1 A PIXEON MEDICAL SYSTEMS
Em setembro de 2012, a catarinense Pixeon e a paulista Medical Systems anunciaram a união de suas atividades e a criaram a Pixeon Medical Systems. Com a fusão das operações, a nova companhia passou a ter em seu portfólio sistemas de gestão de imagens, de diagnósticos laboratoriais e de gestão administrativa hospitalar. Além das duas sedes principais em Florianópolis (SC) e São Bernardo do Campo (SP), a empresa conta com quatro unidades de negócios em Brasília (DF), Belo Horizonte (MG), Recife (PE) e Rio de Janeiro (RJ). São 170 funcionários e mais de 1,2 mil clientes no Brasil, na Argentina e no Chile.
18 torno de R$80.000,00 para o software de gestão de imagens médicas (PACS) e R$30.000,00 para o software de gestão de clínicas e laboratórios (RIS e LIS).
5.2.2 A ANTIGA PIXEON
A necessidade da realização de cirurgia em um familiar pelo sistema debilitado de um hospital público catarinense levou Fernando Peixoto, engenheiro elétrico, a ingressar na área de tecnologia para saúde em 2001. O nome do procedimento é estereotaxia, uma forma minimamente invasiva de intervenção cirúrgica que usa um sistema de coordenadas tridimensional para localizar pequenos alvos no interior do corpo e retirar partes do tecido. Como exemplos de utilização da estereotaxia, está o caso do paciente necessitar de uma biopsia ou extração de lesão interna.
No entanto, para a realização desse procedimento no cérebro, como requisitava o familiar de Fernando, é necessário realizar um mapeamento prévio do órgão, o que demanda um cálculo razoavelmente complexo. Apesar de ter o equipamento, o hospital público não possuía o software adequado para realizar o mapeamento, o que levou Fernando a desenvolver um protótipo de sistema para o processo. Com o auxílio de um médico, Fernando levou a ideia à empresa brasileira responsável por produzir o equipamento utilizado para a estereotaxia. O sistema foi aprovado e a instituição passou a fornecer o software de planejamento cirúrgico criado por Fernando.
O projeto seguiu adiante em Florianópolis (SC) por meio da integração com o laboratório de física da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e a demanda permitiu a contratação de estagiários. Era o início dos anos 2000 e Iomani Engelmann, estudante de Ciências da Computação na UFSC, ingressou no projeto. Eles trabalhavam na área de procedimento para a saúde, quando se tem certeza de que o paciente possui a doença. No entanto, um outro setor importante e de maior dimensão no mercado brasileiro era a detecção das doenças. A vontade de crescer e a situação mercadológica – um pequeno número de empresas no Brasil desenvolviam tecnologias para a área de medicina diagnóstica – estimulou Fernando, juntamente com Iomani, a criar um novo software e fundar uma empresa para o setor em maio de 2003. Assim, surgiram os primeiros indícios do PACS Aurora, principal solução da empresa pelos próximos nove anos, compatível com qualquer modalidade de exame e com atuação em todas as etapas das imagens médicas: gerenciamento, armazenamento, interpretação e distribuição.
19 A falta de conhecimento sobre administração de negócios levaram os empreendedores a trazer a proposta para a incubadora de empresas catarinense MIDI Tecnológico, projeto do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina (Sebrae) que orienta e capacita donos de ideias inovadoras para criação de empresas de tecnologia. Durante um ano e 11 meses, eles receberam embasamento sobre finanças, marketing, negociação e liderança para administrar a Techlab, o primeiro nome do empreendimento, que contava na época com um faturamento mensal de pouco mais de R$ 6 mil. Em 2005, antes mesmo de completar o período mínimo de incubação - dois anos, a empresa decidiu se graduar. Foi quando um erro de planejamento gerou o momento de maior dificuldade na trajetória dos empreendedores e levou a empresa a se atolar em dívidas.
A recuperação chegou em 2006, quando o empreendimento, que passou a se chamar Pixeon, conquistou clientes que deram novo fôlego ao negócio. De 2006 para 2007, o faturamento da empresa cresceu mais de 250%, saltando de R$ 550 mil para R$ 1,4 milhão, e ela alcançou o terceiro lugar em market share (fatia do mercado) no Brasil em soluções de PACS, atrás das gigantes multinacionais Fuji e Carestream Health. No mesmo ano, o empreendimento recebeu da revista Pequenas Empresas &
Grandes Negócios o “Prêmio Empreendedor de Sucesso de Pequenas Empresas e
Grandes Negócios”, na categoria Oportunidade. A premiação, que tem como objetivo reconhecer e incentivar empreendedores de destaque nacional, recebeu 78 inscrições de empresas brasileiras.
20 Em 2008, a empresa já faturava aproximadamente R$ 1,9 milhões e, no ano seguinte, a soma de todos os valores recebidos pela venda de produtos estava 80% maior e houve um acréscimo de 60% no número de clientes. Ainda em 2009, a Pixeon se consolidou como a maior empresa brasileira em desenvolvimento e comercialização de soluções de tecnologia em diagnóstico por imagem para clínicas e hospitais públicos e privados.
Fonte: Pixeon Medical Systems
Apesar do crescimento no mercado, ainda restava um desafio aos empreendedores: firmar a marca e trazer maior visibilidade ao nome Pixeon em relação à concorrência. Os principais competidores no mercado brasileiro no momento eram empresas multinacionais como a Philips e General Electric Company (GE), marcas já consolidadas e com mais de 100 anos de atuação. Nesse cenário, surge em 2011 uma proposta de investimento pela Intel Capital, a divisão de investimentos estratégicos da norte-americana Intel. A organização, que comprou a fatia de 23% no capital da empresa criada por Fernando e Iomani, investe em companhias que ofereçam hardware, software e serviços para os segmentos empresarial, doméstico, mobilidade, saúde, Internet, mídia digital e manufatura de semicondutores. O acordo proporcionou à Pixeon ser o primeiro empreendimento de seu segmento, PACS, a receber aporte financeiro da Intel Capital.
21 No início da década de 90, um espaço no fundo da residência do engenheiro de produção Roberto da Cruz, em São Bernardo do Campo (SP), deu lugar ao primeiro escritório da Medical Systems. Junto com o analista de sistemas Rodolfo Ruiz, Roberto trabalhava no primeiro software do empreendimento, nomeado de Consulfácil. Direcionado à área de cirurgia plástica, o serviço era vendido para médicos e chegou a conquistar clientes na Itália. No entanto, não demorou muito até Roberto e Rodolfo perceberem que os consultórios não trariam o retorno esperado e uma nova direção deveria ser traçada para alcançar grandes resultados. Após dois anos de atuação com o Consulfácil, os empreendedores decidiram investir na área de medicina diagnóstica. Em 1992, começaram a primeira versão do sistema que seria o carro chefe da Medical Systems nos próximos 21 anos: o XClinic. Direcionado a centros de diagnósticos por imagem (RIS) e laboratórios de análises clínicas (LIS), o software traz ferramentas para controlar os procedimentos operacionais, clínicos e científicos das instituições como a recepção dos pacientes, entrega do faturamento, emissão de laudos e controles administrativos e financeiros. Em 1994, eles construíram a primeira versão do sistema para Windows e, dois anos depois, ele foi aprovado e divulgado como um software reconhecido pela Sociedade Paulista de Radiologia e Diagnóstico por Imagem.
Continuando os investimentos no mercado da medicina diagnóstica, a Medical trouxe para o Brasil, em 1996, o primeiro sistema de telerradiologia do país. Com a tecnologia, tornou-se possível transmitir eletronicamente as imagens radiológicas e visualizar o resultado dos exames de modo simultâneo em diferentes locais. No mesmo ano que o sistema chegou ao país, o piloto brasileiro bicampeão mundial da Fórmula 1, Emerson Fittipaldi, sofreu um grave acidente durante o Grand Prix de Michigan. A fratura na sétima vértebra do paulista foi identificada e as imagens do exame foram enviadas por meio da tecnologia da Medical.
Com um portfólio de sistemas de gestão e transmissão de documentos para medicina diagnóstica, o próximo passo dos empreendedores foi a busca de uma solução para arquivar, tratar e imprimir as imagens médicas. Assim surgiu, em 1997, o ImageExplorar, sistema precursor das funcionalidades trazidas hoje pelo software Aurora da Pixeon. Para consolidar a tecnologia, três anos depois, foi firmada uma aliança com a antiga divisão Health Group da Kodak para criação de uma impressora direcionada à impressão de imagens médicas.
O carro-chefe da empresa, o sistema XClinic, não ficou para trás com os avanços da empresa em outras áreas da medicina diagnóstica. O software foi
22 adaptado em 2002 e se tornou a primeira ferramenta do mercado a conseguir atender informações laboratoriais e de diagnóstico de imagem. Os resultados levaram os empresários a investir no mercado internacional e, em 2006, a Medical Systems iniciou as operações na América Latina e prospectou clientes no Chile e na Argentina.
Com a conquista do status de maior base de RIS (sigla em inglês para Sistema de Informação Radiológica) instalada no Brasil por conta do XClinic, ainda restou um desafio à empresa: oferecer ao mercado uma solução de referência no compartilhamento e arquivamento de imagens médicas. Em 2007, a Medical Systems realizou o primeiro esboço disso com a parceria comercial com a Carestream Health para fornecer soluções digitais integradas de RIS e PACS.
Quatro anos depois, em 2011, a empresa investiu em uma versão mais recente do XClinic, além de firmar parceria com a Sociedade Paulista de Radiologia.
5.3 A FUSÃO
Eram quatro empreendedores de duas empresas – Fernando e Iomani da Pixeon e Roberto e Rodolfo da Medical Systems – e dois pontos em comum: atuação na área de medicina diagnóstica e o desejo por expansão. As integrações entre as ferramentas pelas duas empresas já ocorriam, uma vez que elas se complementavam entre os seus clientes. Com o cenário de competição crescendo no Brasil, a possibilidade de união efetiva das empresas proporcionaria a elas possibilidade de se fortalecer e conquistar mais escala no mercado. Haviam outras facilidades: o público-alvo era o mesmo (hospitais, clínicas e laboratórios) e os clientes atendidos pelos executivos de vendas dos dois empreendimentos eram potenciais clientes tanto do sistema XClinic da Medical Systems quanto do Aurora da Pixeon. A cobertura geográfica seria aumentada por meio da sinergia dos serviços e os empreendedores conquistariam maior solidez financeira.
É criada assim a Pixeon Medical Systems, empreendimento que já nasceu com o status de uma das maiores empresas nacionais desenvolvedoras de tecnologias para o segmento da saúde e com expectativa de faturamento de R$ 25 milhões para 2013.
23
Fernando Peixoto, Iomani Engelmann, Roberto da Cruz e Rodolfo Ruiz
5.3.1 O IMPACTO CULTURAL
A experiência obtida por meio da incubadora de empresas proporcionou à antiga Pixeon uma dinâmica cultural de transparência com os resultados. Era tradição no empreendimento apresentar o faturamento da empresa para os seus funcionários e engajá-los na busca do crescimento dos números. Na antiga Medical Systems, uma outra concepção direcionava a gestão do negócio: expor resultados é um risco para o sucesso da empresa. Apesar do choque inicial, alinhamento e negociação levaram à criação de reuniões trimestrais na Pixeon Medical Systems. Na ocasião, que já é tradição para o empreendimento, os resultados e planos futuros da empresa são expostos e discutidos com os funcionários simultaneamente nas duas sedes principais.
As diferenças de concepção não foram os únicos fatores que trouxeram impactos para a estruturação da nova empresa. Outro deles foi a diferença cultural entre as instituições por terem se desenvolvido em cidades diferentes: São Bernardo do Campo (SP) e Florianópolis (SC). Além disso, a fusão levou a uma nova rotina de trabalho e de cobranças feitas aos funcionários, que em parte não estavam preparados para assumir novas funções ou não conseguiram se adaptar às mudanças. Para a gestão, a posição firmou-se em demitir alguns colaboradores e contratar novo pessoal para assumir determinadas funções. No entanto, uma crise iniciou-se dentro da empresa: a instituição havia crescido muito e a receita não foi proporcional ao crescimento, levando à necessidade de um ajuste de custos. A
24 medida realizada pelos gestores para minimizar a crise seria o desligamento sistemático de funcionários. A meta dos empreendedores foi demitir 12 pessoas do total de 170 colaboradores.
5.4 CENÁRIO
5.4.1 POSSIBILIDADE DE CRESCIMENTO
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estática (IBGE), 38,7 milhões brasileiros são cobertos por pelo menos um plano de saúde, o que corresponde a 24,5% da população do país. Do total, 29 milhões (75%) estão vinculados a planos de saúde privados e 9,7 milhões (25%) estão vinculados a planos de instituto ou instituição patronal de assistência ao servidor público civil e militar. Em países desenvolvidos, o percentual de pessoas com planos de saúde chega a 90%. No entanto, dois outros fatores vêm estimulado o crescimento do número de brasileiros cobertos com planos de saúde. O primeiro deles é o aumento da distribuição de renda no Brasil, responsável por proporcionar que 80 milhões de pessoas migrassem das classes D e E para a classe C e consumissem planos de saúde. O segundo fator complementar são os empregos plenos crescentes no país e o estímulo à carteira assinada, que geralmente fornece como benefício um plano de saúde.
Ainda como impulso favorável à medicina diagnóstica, está a tendência da pirâmide etária brasileira para o envelhecimento da população. Dados do Censo 2010 do IBGE indicam que a população brasileira com idade acima dos 65 anos deve passar de 14,9 milhões (7,4% do total), em 2013, para 58,4 milhões (26,7% do total), em 2060. À medida que as pessoas envelhecem, adotam mais procedimentos médicos, como tratamento de doenças e o cuidado da prevenção. Além disso, a medicina diagnóstica ainda se configura como um meio mais barato de cuidar e tratar potenciais doenças, uma vez que quanto mais cedo a patologia é diagnosticada, mais barato torna-se o seu tratamento e há maior chance de sobrevivência.
Outro fator estimulante para o fornecimento de tecnologias na saúde está no fato de a compra e adoção de aparelhos de medicina diagnóstica serem facilitadas por alguns aspectos do mercado interno. Entre eles, está a solidez da economia que favorece créditos mais facilitados e a estabilidade do dólar e das taxas de juros, que estimulam as possibilidades para a realização de empréstimos.
25 Os governos federal, estaduais e municipais são responsáveis por 42% dos gastos com saúde no país, enquanto as famílias e instituições sem fins lucrativos respondem pelos 58% restantes. Segundo dados de 2009, os mais recentes do IBGE, os gastos públicos em saúde representaram 3,6% do Produto Interno Bruto (PIB), enquanto os gastos privados alcançaram 4,9%. Assim, mais da metade dos investimentos atuais em saúde no Brasil são privados. Enquanto os 58% desse volume atendem 24,5% do total da população brasileira, aqueles que possuem plano de saúde, os outros 75% da população são atendidos pelos 42% do investimento. Nesse contexto, a medicina diagnóstica torna-se uma das grandes dificuldades do Sistema Único de Saúde (SUS). O número de aparelhos para a realização de exames dentro do SUS ainda é extremamente baixo para a demanda da população. No caso do aparelho de ressonância magnética, a média de unidades por milhão de habitantes está em torno de 2,5 no Brasil. No Japão, a média é 40 aparelhos por milhão de habitante.
Outro fator que revela problemas para a medicina diagnóstica no SUS é a falta de integração entre o sistema de saúde municipal com o estadual e o federal. Existe um sistema, mas com três esferas não interligadas, que não se comunicam ou compartilham informações entre si, fornecendo desafios para controle dos gastos.
De acordo com os últimos dados do Ministério da Saúde, relativos a 2010, os gastos federais com saúde representaram R$ 63 bilhões. Segundo a assessoria de imprensa do Ministério da Saúde, o governo quase triplicou investimentos no setor entre 2002 e 2012, já que o valor investido na saúde passou de R$ 28,3 bilhões em 2002 para R$ 95,9 bilhões em 2012. Para 2013, há uma previsão de aumento para R$ 99,3 bilhões. Dados da Organização Mundial de Saúde (OMS) revelam que em países que implementam sistemas públicos universais e de qualidade, os gastos em saúde alcançam a média de 7% do PIB, sendo pelo menos 75% de responsabilidade pública. 5.4.3 O AUMENTO DO NÍVEL DE COMPETIÇÃO
A matriz de competição no segmento de PACS e RIS vem aumentando no Brasil. Nos últimos cinco anos, quatro multinacionais do setor de fornecimento de aparelhos médicos – a americana General Electric (GE), a japonesa Toshiba e as alemãs Siemens e Philips – implantaram fábricas no Brasil.
Além do fornecimento de aparelhos médicos, todas elas trabalham indiretamente com a venda de softwares. Isso ocorre porque além das implantações das fábricas, as aquisições têm sido uma nova fonte de negócios das multinacionais
26 no Brasil. A Philips lidera na iniciativa, com a compra de três empresas brasileiras de hardware e duas de software para equipamentos médicos.
Ademais, a estabilidade do mercado interno e da economia brasileira também tem chamado a atenção das multinacionais. Nos últimos anos, ocorreu um processo de migração das sedes de controle da região da América Latina de países como Argentina e Chile para o Brasil entre as grandes empresas.
5.4.4 PRINCIPAIS CONCORRENTES
AGFA Healthcare, Care Stream, Cerner, Fujifilm, General Electric (GE), Healthcare, MV Sistemas, Philips Healthcare, Siemens e Toshiba.
5.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5.5.1 SÓCIOS-PROPRIETÁRIOS
Acionistas fundadores (Cerca de 75% do total da empresa) Iomani Engelmann – Diretor Comercial e de Marketing
Fernando Peixoto – Presidente do Conselho e Diretor de Operações Roberto Ribeiro da Cruz – Diretor Presidente
Rodolfo Sini Ruiz – Sócio-fundador
Acionista Investidor (Cerca de 25% do total da empresa) Intel Capital
5.5.2 ATUAÇÃO Sede em Florianópolis
• Diretorias: Tecnologia e Desenvolvimento, Comercial, Marketing e Novos Negócios;
• Setores: Recursos Humanos, Financeiro Administrativo, Marketing, Comercial, Desenvolvimento de PACs, Suporte e Implantação;
Sede em São Bernardo do Campo • Presidência – CEO
• Diretorias: Financeiro/Administrativa e Gerência de Recursos Humanos
• Setores: Recursos Humanos, Financeiro/Administrativo, Desenvolvimento de RIS/LIS, Comercial e Suporte e Implantação
27 5.5.3 ORGANOGRAMA
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
• Formado por seis integrantes: Fernando Peixoto preside o Conselho, enquanto o sócio fundador Rodolfo Sini, o representante da Intel Capital e três membros externos têm direito à voto;
28
RECURSOS HUMANOS
• Cuida do gerenciamento de carreira dos funcionários por meio de um conjunto de políticas e programas de orientação e apoio ao desenvolvimento profissional;
• Define a política de cargos e salários; • Recruta e seleciona novos funcionários;
• Avalia o desempenho dos funcionários por meio de análises;
• Monitora o clima organizacional por meio da aplicação de pesquisas;
DIRETORIA DE OPERAÇÕES
• Serviços: é dividido em cinco subsetores:
o Implantação – responsável por garantir padronização nos projetos durante a sua execução, principalmente nos relacionados à qualidade, controle de custos, cronograma e alocação de recursos.
o Suporte – Tem por objetivo garantir a satisfação dos clientes por meio do atendimento a demandas de incidentes, dúvidas quanto à configurações e erros dos produtos. É o ponto único de contato entre os clientes e a empresa.
o Service Delivery Manager (SDM) – Atua com o atendimento de clientes especiais, com o objetivo de blindá-los da concorrência, ensinando-os a extrair benefícios do uso das soluções da companhia.
29 o Business Intelligence (BI) – Organiza informações relevantes às operações de PACS/LIS/RIS como gestão de processos e conhecimento, métricas, treinamento interno, ouvidoria e gestão da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
o Infraestrutura – Apoia e fornece suporte à infraestrutura da companhia.
• Pesquisa e desenvolvimento
o Desenvolve os softwares que formam o portfólio de produtos; o Realiza ações corretivas e evolutivas dos produtos em operação; o Pesquisa novas tecnologias e desenvolve novos produtos;
30
ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO
• É dividido em seis subsetores:
o Departamento Pessoal – responsável por assuntos referentes aos funcionários como contratação, atualizações cadastrais, pagamentos, licença médica, ponto eletrônico e demissões;
o Controladoria – mantém o controle fiscal e contábil, analisa as demonstrações financeiras e gera relatórios para subsidiar o processo decisório da companhia;
o Financeiro – responsável pela gestão de pagamento de todos os compromissos assumidos pela empresa, desde que estejam devidamente autorizados;
o Faturamento – responsável pela emissão de notas fiscais, de cobranças e seu consequente faturamento;
o Cobrança – atua na recuperação de crédito e controla as contas que são recebidas pela empresa;
o Administrativo e Compras – arquiva documentos e contratos, solicita serviços externos, analisa preços compatíveis e prazos para obtenção dos materiais necessários ao funcionamento da empresa;
31
MARKETING
• Realiza a gestão da marca e do portfólio de produtos da empresa; • Organiza a participação da empresa em feiras e eventos corporativos; • Coordena as atividades da assessoria de imprensa, além da divulgação de
peças e campanhas e manutenção das redes sociais;
• Suporte à venda, inteligência de mercado por meio da realização de pesquisas de novas tecnologias, possíveis parcerias e análise da concorrência;
COMERCIAL
• Vendem os serviços das empresas aos clientes;
• Apresentam o portfólio de produtos da empresa e as suas vantagens aos interessados;
ASSESSORIA DE IMPRENSA
• Uma empresa terceirizada é responsável pelas atividades setor;
32 5.6 ANÁLISE DA COMUNICAÇÃO INTERNA
5.6.1 A IMAGEM INSTITUCIONAL
Uma das prioridades da Pixeon Medical Systems atualmente é estabelecer a sua marca no mercado. A estratégia adotada pela companhia para alcançar esse resultado tem sido investir fortemente em participações em eventos e assessoria de imprensa. Por outro lado, faz-se também importante um trabalho para firmar a marca entre os funcionários da instituição, que ainda se adaptam ao processo de unificação das duas empresas – diferentes rotinas de trabalho, metas e políticas empresariais.
A fusão também gerou a reformulação dos valores organizacionais e dos seus significados. A empresa adota hoje duas vertentes de valores: uma direcionada aos clientes e outra ao público interno. Para os funcionários, foram definidos cinco princípios: empatia, empresa humana, liberdade com responsabilidade, meritocracia e métodos claros. Dentre eles, a consolidação da empatia é considerada o maior desafio da empresa no momento.
5.6.1.1 DEFINIÇÕES DOS VALORES INTERNOS
Empatia: A capacidade de se colocar na posição do outro. Empresa humana: Uma instituição compassiva e sensível.
Liberdade com responsabilidade: Flexibilidade aliada a comprometimento. Meritocracia: Reconhecimento dos mais capazes.
Métodos claros: A facilitação do entendimento. 5.6.1.2 COMUNICAÇÃO DOS VALORES
Divulgar os seus valores aos funcionários e estimulá-los para a prática das crenças é papel da empresa. A comunicação tem um papel importante nesse processo, independente de qual setor se responsabilize por ela. Treinamentos e informativos são exemplos de ações para difusão dos princípios empresariais. Segundo Senge (1990), uma visão compartilhada é o primeiro passo para integrar pessoas em um ambiente de trabalho.
Ela cria uma identidade comum. Na verdade, o sentido compartilhado [...] de propósito, visão e valores [...] estabelece o nível mais básico de comunidade. (SENGE, 1990, p. 208)
Comunicar os valores empresariais também aproxima e estimula as pessoas ao trabalho. Julio (2005) explica que manter um funcionário bem informado sobre os
33 princípios da empresa pode contribuir para o sucesso da organização, pois o indivíduo saberá o que buscar em cada atividade.
A missão, visão e valores, quando bem comunicados, são a expressão da empresa no seu dia-a-dia corporativo. Os colaboradores acabam reconhecendo que, de fato, a instituição pratica os princípios nela inseridos. Quando as pessoas conseguem fazer perguntas, tirar dúvidas e discutir sobre as questões da empresa, elas também se sentem mais confiantes, dão mais valor ao seu trabalho e, consequentemente, trazem melhores resultados. (JULIO, 2005, p. 44)
Deal e Kennedy, citados por Scott, Jaffe & Tobe (1998), também confirmam os benefícios de comunicar os princípios empresariais. Segundo eles, se os empregados sabem o que sua empresa defende e apoia, é muito mais provável que as suas decisões reforcem estes padrões. Além disso, há mais chance deles se sentirem como parte integrante da organização e, consequentemente, fiquem mais motivados.
No entanto, a consolidação desses princípios entre os funcionários não depende somente da comunicação. Os gestores também devem enfatizar a adoção dos valores internos entre as suas equipes e utilizá-los nas suas ações.
Para manter os princípios vivos em uma empresa, o discurso e as ações devem estar em sintonia. Não é possível criar um ambiente motivador sem que as pessoas pratiquem o que pregam. Organizações e grupos de alta performance compartilham seus valores entre todos os colaboradores e sua direção. O compromisso deve vir de todos os lados. (JULIO, 2005, p. 41)
5.6.2 SETORES RESPONSÁVEIS PELA COMUNICAÇÃO INTERNA
Duas analistas e uma coordenadora compõem o setor de Comunicação, integrado à diretoria de Marketing. Ele é o principal responsável pelo desenvolvimento de ações de comunicação interna e, assim como toda a diretoria de Marketing, se concentra inteiramente na sede de Florianópolis (SC). Por conta disso, componentes da diretoria de Recursos Humanos auxiliam as atividades de comunicação ao fornecer apoio à implantação das ações na sede de São Bernardo do Campo (SP).
Pelo fato da Comunicação estar integrada ao Marketing na empresa, o conceito de comunicação interna é relacionado ao endomarketing. Segundo Brum (1998), o endomarketing é um conjunto de ações e instrumentos que, sistemáticos e integrados, vendem uma mesma ideia ou um mesmo conceito ao público interno. Assim, diversas ações podem ser criadas com esse intuito como painéis, cartazes, jornais e revistas internos, manuais educativos, vídeos de integração e eventos. A comunicação na verdade faz parte do endomarketing, sendo uma das suas ferramentas.
35 Outro meio da empresa divulgar informações institucionais é a reunião geral, realizada a cada três meses simultaneamente nas duas sedes e aberta a todos os funcionários. Durante uma hora, um membro da diretoria revela os números de fechamento do trimestre, discute os próximos passos e abre o espaço para questionamentos.
Empresa com colaborador
Pixeon Conecta Mural Digital Reunião trimestral
Colaborador com colaborador
Telefone, e-mail e chat;
5.6.4 PESQUISAS COM O FUNCIONÁRIO
A Pixeon Medical Systems produz somente uma pesquisa com os funcionários de forma contínua: a análise do clima organizacional – realizada duas vezes por ano. Na ocasião, os funcionários respondem a um questionário que busca recolher opiniões e percepções internas sobre a gestão e procedimentos adotados na empresa.
Dessa forma, na instituição não havia nenhuma análise direcionada de forma integral à comunicação interna. Então, para compor o diagnóstico deste plano de
36 comunicação, a autora desse trabalho elaborou uma pesquisa sobre o assunto e ela foi disponibilizada, com o apoio da Pixeon Medical Systems, para os funcionários. 5.6.4.1 PESQUISA DE COMUNICAÇÃO INTERNA
A pesquisa de comunicação interna foi com criada com duas finalidades: traçar o perfil dos funcionários da empresa e medir a avaliação dos colaboradores sobre a comunicação interna. Ela foi disponibilizada em formato digital e os usuários puderam respondê-la online por meio do acesso a um link específico.
O questionário de múltipla escolha contou com 12 perguntas: quatro relacionadas a perfil e oito sobre comunicação. O setor de comunicação da Pixeon ficou responsável por divulgar ao público interno o link de acesso à pesquisa, que recebeu respostas pelo período de duas semanas. Ao final, 59 funcionários haviam participado da atividade, o que representa 37% do quadro total de empregados.
Com as informações coletadas, o resultado foi encaminhado para a avaliação de uma profissional com experiência na análise de resultados de pesquisas: Débora Horn, presidente da Relata Editorial, agência de comunicação institucional com sede em Florianópolis (SC).
5.6.4.1.1 ANÁLISE DAS RESPOSTAS PERFIL DO PÚBLICO INTERNO
Foram quatro indicadores relacionados ao perfil do participante: gênero, faixa etária, setor na qual faz parte e local onde trabalha. Os resultados apontaram para um público, em sua maioria, formado por homens e jovens - idade entre 25 a 40 anos. Segundo a coordenadora do setor de Comunicação da Pixeon Medical Systems, Marina Moura, apesar da empresa não contar com dados exatos sobre sexo e idade dos funcionários, o resultado indicado pela pesquisa está de acordo com a realidade da organização.
Já a distribuição dos funcionários mostrou os setores Suporte e implantação e Desenvolvimento como aqueles que possuem o maior número de trabalhadores, enquanto a Presidência e Recursos Humanos contam com o menor número de pessoal. Esse dado também corresponde ao quadro atual da instituição, de acordo com a Comunicação. A Presidência conta com apenas uma pessoa, Recursos Humanos com três pessoas e Suporte e Implantação e Desenvolvimento concentram a maior parte dos profissionais.
37 Sobre o local de trabalho, a sede de Florianópolis sinalizou como sendo o local de maior concentração de funcionários, com uma diferença de aproximadamente 15% relacionada ao número total de São Bernardo do Campo. Apesar das sedes da Pixeon atualmente possuírem uma divisão equilibrada entre os funcionários – com números próximos, a Comunicação confirmou que a capital catarinense emprega mais colaboradores. Nesse quesito do questionário, também houve a possibilidade dos participantes indicarem outros locais de trabalho de forma manual, uma vez que a empresa possui ainda quatro unidades de negócio em outras localidades do Brasil. Assim, a pesquisa também contou a participação de funcionários de Belo Horizonte (MG) e Brasília (DF).
Mais de 70% dos participantes é do sexo masculino
38
Na pesquisa, os funcionários de Florianópolis participaram em maior número.
Os setores que mais concentram funcionários são Desenvolvimento e Suporte e Implantação
39 COMUNICAÇÃO INTERNA
Os resultados das oito perguntas relacionadas à comunicação apontaram as seguintes constatações:
• Os funcionários consideram a empresa transparente;
• O principal meio de acesso a informações sobre a empresa é o e-mail e os colaboradores consideram o meio claro e útil para mantê-los informados; • O público interno não tem interesse na implantação de novos canais de
comunicação interna que não sejam digitais. Entre as opções oferecidas, a TV Indoor foi a mais selecionada e o informativo impresso o menos votado.
• Os funcionários gostariam que a empresa aprimorasse a frequência no seu sistema de comunicação;
• Os assuntos de maior interesse do público interno são: Entretenimento, lazer e saúde (i); Mercado financeiro, Políticas de incentivo ao setor, Economia e Concorrência (ii); e Planos estratégicos e resultados da empresa (iv);
• Fora do ambiente de trabalho, o meio de comunicação jornalístico mais acessado entre os funcionários são portais de notícias.
40
Os funcionários consideram a empresa transparente
41 O
Os funcionários consideram os meios atuais úteis e claros para mantê-los informados
42
Colaboradores gostariam de encontrar mais frequência nos meios de comunicação
44 5.6.5 DIAGNÓSTICO DE COMUNICAÇÃO INTERNA
A análise de materiais institucionais, as entrevistas com componentes da empresa e a aplicação de uma pesquisa entre os funcionários propiciou a identificação dos principais problemas de comunicação interna na Pixeon Medical Systems. Na maior parte deles, a fusão se relaciona de alguma forma, seja com o surgimento ou intensificação do problema.
5.6.5.1 DIFERENÇAS CULTURAIS
A fusão ocorreu há mais de um ano, mas as diferenças culturais das antigas empresas ainda afetam o empreendimento e a comunicação interna. Antes da união das atividades, a Pixeon e a Medical Systems eram empreendimentos com perfis, discursos e históricos diferenciados e que se envolviam de forma distinta com os seus colaboradores. No momento da fusão, a antiga Medical era uma empresa de maior porte e possuía 10 anos de existência a mais que a Pixeon. Já a catarinense, por ser menor na época, contava com uma diretoria bastante presente e um relacionamento interpessoal próximo no ambiente de trabalho.
As empresas se uniram e criaram um modelo único de gestão, mas os funcionários ainda não se adaptaram completamente às novas políticas e, consequentemente, não se desligaram das culturas dos antigos empreendimentos. Nota-se também certa relutância entre os colaboradores em participar e se adequar as novidades. Segundo Brum (1998), a resistência de adaptação do público interno no período pós-fusão geralmente está relacionada à insegurança.
Aliado a esse clima, existe ainda o choque de duas culturas completamente diferentes. Geralmente a empresa que chega traz todo o arrojo das mais modernas técnicas de administração e marketing, tentando implementá-las imediatamente. O ser humano, por sua vez, reage a esse choque de culturas com atitudes de retração e de inércia provocadas pelo medo. (BRUM, 1998, p. 40) Barros (2001) entende que os choques culturais ocorrem principalmente pelo fato das pessoas não terem consciência clara das características da cultura da empresa pós-fusão.
Essa ausência de consciência clara dos traços da cultura organizacional é uma das razões principais para o choque entre as duas – ou mais – culturas das empresas envolvidas nas ações de fusões, aquisições e parcerias. (BARROS, 2001, p. 128)
A comunicação interna passou a lidar com o desafio de conciliar perfis culturais divergentes de públicos: objetividade e praticidade predominando em São Bernardo do
45 Campo (SP) e proximidade e transparência em Florianópolis (SC). Quando a comunicação passa a trazer somente informações essenciais, os catarinenses sentem que a empresa não está sendo transparente. Se a comunicação é mais detalhista, os paulistas incomodam-se com o excesso de informações.
Em momentos de estremecimento na estrutura empresarial, deve-se conquistar novamente a confiança das pessoas para cicatrizar as feridas decorrentes das mudanças e torná-los mais motivados. Brum (1989) aconselha como estratégia aliar as mudanças ao conhecimento, o que significa mostrar internamente de forma clara o que está sendo mudado, porque está sendo mudado e como isso se reflete.
5.6.2 MUDANÇAS DE PROCESSOS
A fusão não trouxe somente choques culturais, mas também mudanças organizacionais. Cada empreendimento possui seus próprios objetivos, valores e políticas específicas de setores, cargos e remuneração. Quando duas empresas se unem, é necessária a reformulação de todos esses processos para ajustá-los à nova realidade da organização – maior e com diferentes perspectivas. Entretanto, definir novas políticas exige tempo, pois a sua elaboração passa por etapas como pesquisa, aprovação e liberação de investimento. No caso da Pixeon Medical Systems, a demora nas definições gera grande insegurança e insatisfação entre os funcionários. Tanto a análise de clima quanto a pesquisa de comunicação interna apontaram a falta de respostas e as mudanças constantes de processos como problemas da companhia. No questionário de comunicação interna, dois participantes destacaram a dificuldade como comentário adicional.
Participante 1: “Faltam processos bem definidos, a falha de comunicação da Pixeon não é referente a divulgação, mas sim de definição de informações mínimas para exercer as atividades”.
Participante 2: “Acredito que a comunicação gerais oferecidas pela empresa são boas, com alguns detalhes que vêm sendo trabalhados e evoluídos. Acredito que a principal causa de reclamação sobre a comunicação da empresa seja referente a falta de processos e meios de solicitações de serviços, acompanhamentos, fluxo de informação básica. Melhorar nosso processo de trabalho, definir ferramentas, documentar atividades são os atos que faltam”. (Pesquisa de comunicação interna – Pixeon Medical Systems).
A comunicação pode ser utilizada como um meio estratégico de amenizar o descontentamento. Nesse sentido, a empresa deve elaborar ações para disponibilizar informações sobre o assunto, esclarecer as dúvidas dos funcionários e torná-los mais seguros e confiantes em relação ao desenvolvimento de resoluções.
46 5.6.3 CULTURA DE COMUNICAÇÃO INTERNA
Apesar do setor de Comunicação ter um papel importante para o estabelecimento da cultura de comunicação interna, a participação dos gestores da empresa também é fundamental nesse processo. Eles são responsáveis por orientar, incentivar e dar exemplo a sua equipe. Quando os conceitos estão bem firmados entre os líderes, os funcionários os absorvem com mais facilidade e aplicam os seus fundamentos. Entretanto, de acordo com Tavares (2010), a maioria dos administradores ainda costuma associar a motivação somente a planos de cargos e salários e benefícios.
Os dirigentes precisam “enxergar” a motivação como algo maior, que abranja toda a organização, e que tenha elos diretos com os resultados, imagem empresarial e clientes. Ou seja, um funcionário desmotivado que não conhece os processos da empresa onde trabalha e o negócio como um todo obviamente estará limitado em suas atividades, implicando assim em qualidade inferior nas suas ações de trabalho, o que resultará em produtos e serviços que não satisfarão ao cliente da empresa. (TAVARES, 2010, p. 23)
Nesse sentido, as capacitações são meios oportunos dos líderes se entrosarem com a cultura de comunicação interna e serem mais eficientes no repasse de informações para sua equipe.
5.6.4 ESTRUTURA EM SÃO BERNARDO DO CAMPO (SP)
Dois fatores relacionados à estrutura na sede da empresa na cidade de São Bernardo do Campo trazem obstáculos à comunicação interna. Um deles é o fato da diretoria de Marketing se concentrar inteiramente na sede de Florianópolis (SC). Por conta da distância, o setor de Comunicação tem dificuldade de entender e acompanhar as demandas da área na sede de São Bernardo do Campo.
Dessa forma, as ações de comunicação são pensadas e desenvolvidas inteiramente em Florianópolis e depois replicadas pelos responsáveis pelos Recursos Humanos em São Bernardo, onde nem sempre são bem recebidas. Poucas atividades são criadas com foco direto nas necessidades do público interno da sede no estado de São Paulo. Ter um profissional de comunicação nesse ambiente seria essencial à implantação da política de comunicação interna.
O outro fator de interferência à comunicação é a estrutura física da empresa em São Bernardo: são quatros salas em dois andares diferentes. A descentralização do espaço faz com que os funcionários fiquem fisicamente separados e se encontrem
47 menos, o que dificulta a comunicação. Esse também é o motivo de grande parte das reclamações recebidas pelo setor de Recursos Humanos na sede paulista.
5.6.5 FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO
Na pesquisa de comunicação interna, os funcionários apontaram a frequência como o principal problema das ferramentas de comunicação existentes na empresa – 58,2% dos participantes. Segundo Palma (1994), “a periodicidade de veículos institucionais, não importam os percalços que porventura se apresentem, deverá ser rigorosa”. O autor aponta o descrédito como o preço dos comunicadores que não observam este aspecto. Além disso, trazer regularidade fixa na chegada das informações estimula o público à criação de uma rotina de acompanhamento do meio de comunicação.
Determinar periodicidade ao canal de comunicação mais usado pela empresa, o Pixeon Conecta, seria um caminho. No entanto, o projeto ainda traz limitações na usabilidade por ser estático e não apresentar interações com o leitor. Além disso, como as informações são enviadas em e-mails individuais, elas ficam armazenadas somente na caixa de e-mail do funcionário. Dessa forma, a empresa não possui um canal fixo que funcione como referência para o acesso de todas as informações direcionadas aos funcionários.
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