EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
MÓDULO 7 - EVOLUÇÃO HISTÓRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS
Abordagem Estruturalista da Administração: A Teoria Estruturalista
De acordo com CHIAVENATO (2003) esta abordagem surge em 1947, nos Estados Unidos da América do Norte, enfocou as variáveis TAREFA e AMBIENTE e teve como seu principal representante Amitai ETZIONI.
CHIAVENATO (2003) apresenta as seguintes razões para seu aparecimento: • foi uma síntese, inspirada nas teorias de Weber, das abordagens Clássica e das Relações Humanas, na tentativa de oferecer respostas que essas duas teorias não conseguiram dar;
• havia a necessidade de se compreender a organização como uma entidade social complexa na qual interagem grupos de pessoas;
• havia a influência do estruturalismo nas ciências sociais que repercutia no estudo das organizações;
• uma nova conceituação para estrutura estava em pauta.
Algumas considerações essenciais sobre a Abordagem Estruturalista:
As organizações constituíam a forma dominante de instituições, na sociedade moderna: o homem passa a depender delas para nascer, viver e morrer.
Os estudiosos dessa abordagem, com uma ótica fortemente marcada pela Sociologia quanto às organizações, abriram o enfoque que era voltado para dentro delas e tentaram relacionar a organização com o ambiente externo, que é entendido, de forma ampla, como sociedade. Essa postura altera a visão das pessoas, que passam a ser vistas como desempenhadoras de vários papéis diferentes, em organizações diversas.
As relações entre as partes e o todo devem ser compreendidas. Assim, internamente, as organizações formal e informal, e externamente, todos os tipos diferentes de organização, bem como as sanções e recompensas relacionadas com comportamento das pessoas devem ser objeto da análise organizacional.
São propostas tipologias que facilitam essa análise e comparação organizacionais.
São estudados objetivos organizacionais que representem as intenções das organizações, na busca de compreender sua eficiência e eficácia.
A Teoria Estruturalista, então, “abre” as organizações, concorrendo para sua visão de sistemas abertos.
Propõe o conceito de conflitos e de dilemas, pela primeira vez na teoria administrativa.
Constitui-se numa escola de transição, rumo à Teoria de Sistemas.
Entre as propostas de tipologia, destacam-se as de BLAU e SCOTT e a de ETZIONI.
Na primeira, os dois autores enfocam os tipos de organizações a partir de seus beneficiários principais, a saber:
• os próprios membros da organização (associações de beneficiários mútuos, tais como associações profissionais, cooperativas, sindicatos, etc.);
• os proprietários ou acionistas (organizações com interesses comerciais, tais sociedades anônimas e empresas familiares);
• os clientes (organizações de serviços, como hospitais, universidades, organizações religiosas e sociais etc.), e, por último,
• o público em geral (Organizações de Estado, como organizações militares, de segurança pública, correios, de saneamento etc.).
Conforme CHIAVENATO (2003), a tipologia de ETZIONI considera as organizações coercitivas, normativas e utilitárias.
As coercitivas usam como tipo de poder, o coercitivo, controlado por prêmios e punições. Os participantes são controlados por coação e imposição, força, ameaça e medo, provocando alienação com base no temor. Como exemplo , ETZIONI cita as prisões e penitenciárias.
As normativas (poder normativo) têm controle moral e ético sobre os participantes, por meio da convicção, fé, crença e ideologia. Têm cunho moral e motivacional como auto-expressão. São as igrejas, hospitais e universidades.
As utilitárias usam o poder remunerativo (incentivos econômicos), trabalhando com interesse em vantagem percebida pelos participantes. O envolvimento pessoal dos participantes é calculativo e busca vantagens. É o caso das empresas em geral.
A partir essas classificações ,ficou mais fácil compreender, estudar e relacionar as organizações num contexto mais amplo.
A Teoria Estruturalista apresenta, pela primeira vez, na teoria administrativa, os conceitos de conflito e de dilema. O conflito representa um choque de interesses que são gerados pelas mudanças e que por sua vez geram mudanças. Ele pode ser atenuado, resolvido e, às vezes não resolvido. O dilema representa uma situação diante de dois interesses irreconciliáveis entre si: o alcance de um impede o alcance do outro.
O principal dilema das organizações é expresso pelos pontos antagônicos: a ordem e a liberdade. As organizações oscilam entre eles.
A ordem é representada pela coordenação, disciplina burocrática e planejamento centralizado. Enquanto liberdade é caracterizada pela comunicação livre, especialização profissional e iniciativa individual.
As organizações têm que escolher dentro deste dilema como se comportar, optando para qual dos lados deve definir-se.
Uma outra contribuição, nesta abordagem, é dada por autores extremamente críticos, que por meio de publicações de obras irreverentes (sátiras) mostraram incoerências da Administração. São eles: Northcote PARKINSON, PETER e HULL, THOMPSON e Anthony JAY.
Críticas à Teoria Estruturalista
• é uma convergência das várias teorias administrativas, até então;
• essa teoria desloca o foco, que estava no indivíduo e no grupo, para a organização como um todo e, mais recentemente, para a relação da organização com o ambiente;
• dupla tendência teórica: foco na análise é a organização como um todo e nos seus conflitos;
• análise organizacional mais ampla: abre-se o foco para qualquer tipo de organização, não apenas indústrias;
• inadequação das tipologias organizacionais: são tipologias simples e unidimensionais que reduzem a classificação das organizações a uma única variável, para ser possível a sua comparação;
• teoria da crise: o foco da análise das organizações complexas recai mais sobre os seus problemas do que sobre sua normalidade;
• teoria de transição e de mudança: estabelece clima para outras teorias, tais como a Teoria de Sistemas.
Abordagem Comportamental da Administração
De acordo com CHIAVENATO (2003) esta abordagem surge em 1957, nos Estados Unidos da América do Norte. Enfocou as variáveis PESSOAS e AMBIENTE e teve, entre outros, os representantes, SIMON, McGREGOR, BARNARD, LIKERT, ARGYRIS, BENNIS.
Teoria Comportamental
A Teoria comportamental também é conhecida como Behaviorismo, uma derivação aportuguesada da palavra inglesa behavior , que significa comportamento.
Por se tratar de uma extensão da Teoria das Relações Humanas, enriquecida por novos estudos de psicologia organizacional, essa teoria é a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração.
Novos estudos foram desenvolvidos, contemplando a motivação humana, por nomes como McGregor, Maslow e Herzberg. Estava definitivamente aceita a proposição de que o administrador deveria conhecer os mecanismos motivacionais humanos para poder dirigir adequadamente as organizações por meio das pessoas.
O modelo de Abraham MASLOW apresenta uma explicação para os motivos que levam as pessoas a fazerem as coisas. A compreensão disso certamente auxiliaria os gerentes a trabalhar com esses vetores para conseguir melhores resultados nas relações organizacionais.
O modelo que consta de cinco tipos de necessidades, devidamente hierarquizadas, e que teriam o poder de mover as pessoas nas suas ações é o seguinte:
MASLOW colocava a capacidade de motivar numa dessas cinco necessidades, conforme fosse o estágio em que cada pessoa se encontrasse.
Um outro teórico, Frederick HERZBERG, buscou entender como a motivação se relacionava com o trabalho humano nas organizações e desenvolveu um modelo baseado em dois fatores: os higiênicos e os motivadores.
Um detalhamento maior desses dois modelos está registrado no Processo Administrativo, dentro tópico Direção.
Estilos de administração
Os comportamentalistas (behavioristas) também deram muito valor aos estudos dos estilos de administração. São desenvolvidos os estilos de Douglas McGREGOR , por meio das Teorias X e Y, e de Rensis LIKERT, sobre os quatro sistemas organizacionais.
McGREGOR propõe um modelo motivacional, composto por dois estilos extremos, que denominou de “Teoria X” e de “Teoria Y”. Nessa proposta, McGREGOR apresenta como os gerentes se comportam, a partir de pressupostos sobre o comportamento das pessoas. Os gerentes “X” e “Y” manifestam uma visão totalmente antagônica a respeito na natureza humana. Essas diferentes percepções desencadeiam diferentes estilos de liderança.
Acredita-se que existe uma projeção de expectativas dos gerentes sobre seus subordinados que condiciona o comportamento destes (motivação). Então, de acordo com o que os gerentes pensam de seus funcionários, certos comportamentos de resposta seriam manifestados por eles.
Uma outra abordagem para os estilos de administração organizacionais foi desenvolvida por Rensis LIKERT.
Este autor classificou os estilos administrativos em quatro sistemas, que denominou de:
•-Sistema 1 (autoritário coercitivo): sistema administrativo autocrático e forte, altamente coercitivo e arbitrário, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. É o sistema mais duro e fechado dos quatro.
•-Sistema 2 (autoritário benevolente): constitui uma variação atenuada do sistema 1, pois é o mesmo sistema, um pouco condescendente e menos rígido.
•-Sistema 3 (consultivo): sistema que tende mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
•-Sistema 4 (participativo): sistema democrático por excelência e, por conseguinte, o mais aberto de todos.
Considerando o conceito de continuum (um intervalo, marcado por dois pontos extremos contraditórios ou antagônicos), uma empresa qualquer pode ocupar qualquer um dos dois extremos ou qualquer outra posição entre eles.
No caso do continuum dos sistemas administrativos de LIKERT, as empresas não precisam estar necessariamente no extremo 1 ou no 4, ou então nas outras posições 2 ou 3. Podem estar em qualquer ponto entre 1 e 4, por exemplo, 2,5 ou 3,5 etc.
Cada um desses quatro sistemas é avaliado por meio de variáveis, como: processo decisório, sistema de comunicações, relações interpessoais e sistemas de recompensas e punições.
FERREIRA e outros (1997) apresentam no quadro a seguir, como cada uma dessas variáveis é tratada em cada um desses
fonte: FERREIRA, Ademir Antonio, REIS, Ana Carla Fonseca, PEREIRA, Maria Isabel; Gestão empresarial:de Taylor a nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Ed. Pioneira, 1997.
A Teoria Comportamental também contemplou o processo decisório.
Para essa escola, toda decisão envolve seis elementos, a saber: O tomador de decisões; os objetivos desejados; as preferências (critérios de escolha); a estratégia; a situação (aspectos do ambiente onde a decisão está sendo tomada) e os resultados.
SIMON, o principal teórico da decisão, nessa escola, adverte que há uma grande dose de subjetividade em toda decisão tomada e lembra alguns aspectos que estão envolvidos nela:
• racionalidade limitada: não existe acesso a todos os dados necessários; é preciso escolher subjetivamente muitas vezes;
• imperfeição nas decisões: não existem decisões perfeitas, mas apenas decisões melhores ou piores que outras. Assim, deve-se buscar o máximo resultado possível numa decisão;
• relatividade das decisões: uma escolha qualquer representa a renúncia sobre as demais. Nunca uma decisão é ótima, mas sim, satisfatória;
• hierarquização das decisões: é preciso distinguir o que é apenas um meio ou um fim;
• racionalidade administrativa: os processos administrativos são, basicamente, processos decisórios;
• influência organizacional: as organizações já possuem processos decisórios previamente desenvolvidos, ou seja, as pessoas decidem muito pouco.
O processo decisório está apresentado no Processo Administrativo, dentro do tópico Planejamento, mais à frente, nesta apostila.
Críticas à Teoria comportamental • ênfase exagerada nas pessoas
• abordagem mais descritiva (mostra o que é) e menos prescritiva (mostra o que deve ser)
• profunda reformulação na filosofia administrativa
• dimensões bipolares: tudo é abordado em modelos antagônicos (macro X micro, informal X formal, etc.)
• relatividade das teorias de motivação
• influência das ciências do comportamento sobre a administração • organização como um sistema de decisões
• visão tendenciosa: padronizou respostas não considerando as diferenças entre as pessoas
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
Aparece no início dos anos 1960, com base em considerações sobre o homem, a organização e o ambiente, como um desdobramento da Teoria Comportamental em direção à Abordagem Sistêmica e deve-se aos seguintes aspectos:
• dificuldade de colocar em prática as diferentes abordagens administrativas, até então. Isso demandava um esforço para promover mudança e flexibilidade nas organizações;
• necessidade de revisão dos estudos sobre motivação humana, pois nem sempre há convergência dos objetivos das pessoas com os da organização;
• a criação do National Training Laboratory (NTL), em 1947, com as primeiras pesquisas sobre o comportamento de grupo e publicação de estudos sobre como estes poderiam ser aplicados nas organizações;
• grande variedade de mudanças que estavam ocorrendo no mundo, nessa época;
• a fusão dos estudos sobre comportamento humano com o das organizações. O DO trata-se, então, de uma integração de tudo isso, por meio da abordagem sistêmica.
Com base na atuação de consultores de dinâmica de grupo e de comportamento organizacional, o DO chegou a assumir postura de uma nova teoria administrativa.
Existe uma variedade de técnicas de DO para os relacionamentos interpessoais, grupais, intergrupais e organizacionais, com vários tipos de treinamento associados a esses trabalhos.
Podem ser citados: treinamento de sensitividade, análise transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reuniões de confrontação, tratamento de conflito intergrupal.
Vários modelos são apresentados, tais como o de BLAKE & MOUTON, de LAWRENCE & LORSCH e de REDDIN.
O modelo de BLAKE & MOUTON, como trata de liderança, está apresentado no Processo Administrativo, no tópico Liderança.
O DO também se preocupou com o estudo do clima organizacional, que é condicionado basicamente pela cultura da organização.
O ICEBERG organizacional
É tradicional em administração, quando se discute a cultura da organização, lançar mão da figura do iceberg para explicar os aspectos nela envolvidos.
Esse artifício permite representar a organização como um iceberg, que tem como parte visível a parcela que está emersa, acima da linha da água, e como parte invisível a que está imersa, abaixo da linha da água.
Embora seja a parte aparente a que nos mostra a organização, a parte submersa é que lhe dá sustentação.
Conforme mostram vários autores, como, por exemplo, MOSCOVICI (2000) e OLIVEIRA (2006), a porção visível recebe várias denominações: é o lado luz da empresa, são os seus aspectos formais e abertos, seus aspectos racionais.
Da mesma forma, o pedaço invisível seria então o lado sombra da organização, os seus aspectos informais e ocultos, seus aspectos afetivos.
Fonte: adaptado de Djalma de Pinho R de Oliveira, “Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade”- Ed.Campus, 2004 e de Fela Moscovici, “Renascença organizacional”- Editora LTC-Livros Técnicos e Científicos, 1988.
O processo de DO envolve etapas típicas, de acordo com o quadro a seguir:
fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª. edição. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.385.
Uma simplificação dessas fases é apresentada por Lawrence e Lorsch, de acordo com CHIAVENATO (2003):
fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª. edição. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.399
Conforme CHIAVENATO (2003), embora pareça uma moda passageira na teoria administrativa, o DO é uma alternativa democrática e participativa muito interessante paa a renovação e revitalização das organizações.
Críticas ao DO
• aspecto mágico do DO: existem vários mitos que cercam o DO e que lhe conferem poderes que ele não tem
• imprecisão do campo do DO: há muita confusão pois o DO aceita várias tendências e muitas atividades diferentes se aproveitam disso
• ênfase na educação emocional: o DO acaba privilegiando o relacionamento em detrimento de habilidades mais técnicas. Acaba tendo um cunho “terapêutico”.
•-aplicações distorcidas do DO: tem sido usado para manutenção de status e de promoção de dirigentes.
