MENSURAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE - FALHA INTERNA

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(5) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. 1. Introdução De acordo com IOB(2005) as vantagens competitivas indispensáveis à sobrevivência da empresa moderna só são conseguidas por duas vias: a) a via da inovação diferenciadora, que permite a uma determinada empresa oferecer ao mercado um produto original, sem similar e, portanto sem concorrência; ou b) a via da redução de custos (a via da produtividade), que permite à empresa vencer os seus concorrentes por meio da prática de preços mais vantajosos para o cliente. Dessa maneira, a menos que se disponha de um produto sem similar, protegido por uma exclusividade de natureza técnica ou legal, o caminho da competitividade passará obrigatoriamente pela contenção de gastos e pelo aumento da produtividade. Ainda IOB(2005) a produtividade é, particularmente, importante para economias jovens como a do Brasil, pois, sem melhoria da sua eficiência(sinônimo de produtividade), essas economias não têm como vencer desafios. 1.1 Produtividade “Produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor, com cada vez menos”. (FALCONI, 1992). Deming (1990) mostra a relação entre a qualidade e a sobrevivência de uma organização, ao dizer que a melhoria da qualidade produzia custos menores, em razão de menos retrabalho, menos erros, menos atrasos e obstáculos, menos uso de tempo/máquina e insumos. Estes elementos são essenciais à produtividade, que leva a conquista de mercados com melhor qualidade e preços menores, motivando a manutenção dos negócios e conseqüentemente do mercado de trabalho. Para Falconi (1992) qualidade, produtividade e competitividade são conceitos que traduzem a prática do dia-a-dia das organizações em uma relação de estreita dependência. Aumentar a produtividade de uma organização humana significa agregar o máximo de valor (“valor produzido com qualidade”), ao menor custo possível (“valor consumido”). E esta agregação de valor é realizada pela satisfação da necessidade do cliente. Assim, da Equação 1, pode-se entender os conceitos “valor produzido com qualidade” e “valor consumido” pelos termos “qualidade” e “custos” respectivamente: Produtividade =. Qualidade Custos. (1). 1.2 Qualidade Deming (1990) diz que qualidade é a perseguição às necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados dos processos organizacionais. Para Feigenbaum (1994) qualidade é a combinação das características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, fabricação e manutenção através dos quais o produto ou serviço em questão corresponderá às exigências do cliente. Para Kotler (2000) qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas dos. 2.

(6) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. clientes. Juran (1991) diz que a qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto (bens, software e serviços). Qualidade insatisfatória significa utilização insatisfatória dos recursos, implicando em desperdícios de material, mão de obra e tempo de equipamento. Por outro lado, qualidade satisfatória significa utilização satisfatória dos recursos e, por conseguinte, custos reduzidos. (FEIGENBAUM, 1994). De acordo com Crosby (1999), qualidade não custa dinheiro, embora não seja um dom, é gratuita. Custam dinheiro as coisas desprovidas de qualidade. O autor diz ainda que a qualidade é não só gratuita, como realmente lucrativa. Cada centavo que se deixa de gastar não se repetindo erroneamente alguma coisa, ou usando-se alternativas, torna-se centavo ganho. 1.3 Custos da Qualidade Segundo Juran (1991), “o termo ‘custos da qualidade’ assumiu significados diferentes para pessoas diferentes. Alguns os compararam aos custos para se atingir a qualidade. Outros equipararam o termo aos custos para o funcionamento do Departamento de Qualidade”. Nesse sentido, Wernke (2000) afirma que “as definições de custos da qualidade variam de acordo com a definição de qualidade e as estratégias adotadas pela empresa, que induzem a diferentes aplicações e interpretações”. Com o aprofundamento nos estudos dos custos da qualidade concluiu-se, segundo Juran (1991), que em muitas companhias os custos da qualidade oscilavam entre 20 e 40% das vendas. A maior parte destes custos era evitável, ou seja, eram custos da má qualidade. Para Crosby (1999), os custos da qualidade compreendem as despesas de fazer as coisas erradas. É a sucata, o trabalho repetido, serviço após serviço, garantia, inspeção, testes e atividades similares que ser tornam necessárias devido aos problemas de não conformidade. Por isso, os custos da qualidade são definidos como indicadores de desempenho, capazes de mensurar os processos e verificar financeiramente os gastos na manutenção do nível de qualidade. Feigenbaum (1994) define os custos da qualidade como os custos associados à definição, criação e controle da qualidade assim como avaliação e realimentação de conformidade com exigências em qualidade, confiabilidade, segurança e também custos associados às conseqüências provenientes de falha em atendimento a estas exigências, tanto no interior da fábrica como nas mãos do cliente. Para Carvalho (2005) os custos da qualidade são classificados de diferentes maneiras por diferentes autores. Estes custos podem ser classificados sob o ponto de vista do processo, dividindo-os como custos de conformidade e não conformidade. Outra classificação, a mais adotada, os divide em prevenção, análise e falhas. Para Feigenbaum (1994), os custos da qualidade incluem aqueles gastos associados à definição, criação e controle da qualidade. Incluem, também, os gastos necessários para avaliação e feedback de conformidade, em consonância com as exigências do cliente. Por último, deve-se também considerar os gastos associados com as conseqüências provenientes de falha em atendimento a essas exigências, tanto em nível interno como externo. Ainda Feigenbaum (1994) detalha que os custos da qualidade são classificados de forma a. 3.

(7) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. incluir duas áreas principais: custos do controle (subclassificados em custos de prevenção e custos de avaliação) e custos de falhas no controle (subclassificados em custos das falhas internas e custos das falhas externas). Robles Jr.(2003) apresenta as seguintes definições em relação às categorias de custos da qualidade desenvolvidas por Feigenbaum (1994): a) custos de prevenção: gastos (investimentos/custos) com atividades a fim de assegurar que produtos, componentes ou serviços insatisfatórios não sejam produzidos ou gerados; b) custos de avaliação: gastos com atividades desenvolvidas na identificação de unidades ou componentes defeituosos ou não conformes, antes da remessa para o cliente (interno/externo); c) custos de falhas: são gastos incorridos devido à ocorrência de unidades ou componentes defeituosos ou não conformes. Os custos das falhas são agrupados em duas subcategorias: (1) custos das falhas internas: associados às atividades decorrentes de falhas internas, antes da remessa dos produtos aos clientes; (2) custos das falhas externas: associados às atividades decorrentes de falhas externas, depois de os produtos terem sido remetidos aos clientes. Juran (1992) aponta como custos das falhas internas: sucata, retrabalho, análise das falhas (determinar as causas), inspeção 100% para classificação, reinspeção e novos testes, perdas evitáveis de processos e desvalorização (diferença entre o preço de venda normal e o preço reduzido por problemas de qualidade). Desta forma, os Custos da Qualidade são a melhor maneira que a empresa possui para medir os sucessos da implementação de ações de melhoria da qualidade (CROSBY, 1994). Os custos da qualidade constituem as bases por meio dos quais os investimentos em programas de melhoria podem ser avaliados em termos de melhoramento de custos, aumento da lucratividade e outros benefícios (FEIGENBAUM, 1994). 2. Objetivo Este artigo tem como objetivo mostrar os resultados decorrentes da mensuração dos custos da qualidade, categoria Falhas Internas, de uma empresa de usinagem de alumínio de alta resistência, para indústria aeroespacial. 3. Metodologia Para mensuração dos custos das Falhas Internas foi utilizado a metodologia desenvolvida por Wernke (2000), a qual descreve os seguintes passos: a) análise da empresa: os dados levantados e analisados foram de uma empresa de usinagem, de alumínio de alta resistência, para indústria aeroespacial, a qual possui dois clientes, sendo que um deles representa 80% de suas vendas. A matéria-prima é fornecida pelos clientes, juntamente com o projeto da peça. A empresa é responsável pelo processo de usinagem das peças. Foi efetuada entrevista com as áreas envolvidas: qualidade, custos, produção, recursos humanos, almoxarifado, gerencia e até mesmo a contabilidade, sendo esta terceirizada; b) identificação das Falhas Internas: com as informações pertinentes de cada área procurou discutir com a área de custos, qualidade e gerencia de produção o levantamento de dados e informações necessárias, tais como: mapeamento dos processos, matéria-prima utilizada, fluxogramas das atividades, pessoas envolvidas, máquinas, layout etc. Após as análises tornou possível o levantamento das falhas internas, identificando o processo, a máquina, a. 4.

(8) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. operação, funcionário envolvido, tempo de fabricação, tempo de parada de máquina e os valores, de cada etapa; c) atribuição de valor monetário às Falhas Internas: a valorização de cada etapa foi possível através de informações disponíveis em controle da produção, folha de pagamento, contabilidade e com a própria área de custos a qual dispõe de informações levantadas e valorizadas. d) escolha de base para mensuração das Falhas Internas:adotou-se pela facilidade de obtenção e compreensão dos dados as bases de medição em horas de mão-de-obra e vendas, em valor monetário, para cada diferente tipo de falha; e) unidades de medidas para falhas internas: foram obtidos os valores e efetuada a comparação desses com base no valor de vendas líquidas. 4. Resultados e discussões Segundo a IOB(2005) umas das duas vias de sobrevivência da empresa moderna é a via da redução de custos (a via da produtividade). Na Figura 1 tem-se a distribuição percentual de horas gastas por tipo de Falhas Internas na empresa estudada que representa fator de ganhos em produtividade, uma vez que identificados e mensurados tais custos. Distribuição dos custos Falhas Internas por Horas 100% horas [%]. 80%. Sucata. 60%. Inspeção. 40%. Retrabalho Análise. 20% 0% jan. fev. mar. abr. mai. jun. Período. Figura 1 – Distribuição dos custos de Falhas Internas por horas na empresa estudada. Tanto Juran (1992) quanto Wernke (2000) afirmam que o entendimento em relação ao significado custo da qualidade depende dos interesses e estratégias da organização. Constatou-se através das entrevistas realizadas que o interesse pelos itens de Falhas Internas do cliente A era maior, perto de 80% das vendas da empresa, conforme ilustra Figura 2.. 5.

(9) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. 350.000,00 300.000,00 250.000,00 200.000,00 150.000,00 100.000,00 50.000,00 0,00. 100% 80% 60% 40%. Divisão [%]. Valores [R$]. Vendas por cliente. 20% 0% jan. fev. Cliente A. mar. Cliente B. abr. mai. Período Cliente A [%]. jun Cliente B [%]. Figura 2 – Vendas líquidas por cliente. Neste trabalho, a busca pelas Falhas Internas, entendidas como parte dos custos da qualidade (Feigenbaum, 1994), vem contribuir com a tese de Juran (1991), ao afirmar que em muitas companhias os custos da qualidade oscilavam entre 20 e 40% das vendas. Para ratificar esses dados em dias atuais torna-se necessário um estudo detalhado, atualizando os valores dos custos da qualidade praticados. A Figura 3 e a Figura 4 ilustram a distribuição dos custos de Falhas Internas em relação aos valores de vendas líquidas dos clientes A e B, para os meses em estudo. Observa-se que o valor da vendas líquidas do cliente B, em fevereiro e maio tiveram um aumento, conforme Figura 2. Sendo notado também para os mesmos meses no item Falha Interna – sucata, apresentado na Figura 4. Merecendo estudos detalhados no processo, uma vez que são utilizados os mesmos recursos para ambos os clientes. Distribuição de custos em relação a vendas - Cliente A. [%] de vendas. 10% 8% 6% 4% 2% 0% jan. fev. mar. abr. mai. jun. Períodos Sucata. Inspeção. Retrabalho. Reinspeção. Figura 3 - Falhas Internas para Cliente A. 6.

(10) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. Distribuição de custos em relação a vendas - Cliente B 12% [%] de vendas. 10% 8% 6% 4% 2% 0% jan. fev. mar. abr. mai. jun. Períodos Sucata. Inspeção. Retrabalho. Reinspeção. Figura 4 - Falhas Internas para Cliente B. A Figura 5 evidencia no item sucata um valor superior onde, pode ser decorrente do cliente (matéria-prima e projeto, ambos fornecidos pelo cliente), ou por parte da empresa decorrente do processo de fabricação.. [%] de vendas. Distribuição dos custos de Falhas Internas em relação a vendas 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% jan. fev. mar. abr. mai. jun. Períodos Sucata. Inspeção. Retrabalho. Reinspeção. Figura 5 – Distribuição de custos de falhas internas em relação as vendas mensais. As Figuras 6 e 7 na forma de um diagrama de Pareto confirmam a necessidade de investigar a Falha Interna – sucata, uma vez que para o cliente A é de 80% e para o cliente B 65% de seus custos totais.. 7.

(11) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20. o R ei. ns pe çã. sp eç In. R et. Su. ra b. al. ca t. ão. ho. 0,00. Acumulado [%]. 120.000,00 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00 a. Valores [R$]. Falhas Internas do Cliente A. Falhas Internas Valores absolutos. Valores acumaldos [%]. Figura 6 – Gráfico de Pareto dos itens de Falhas de Internas do Cliente A. R. ei ns pe. çã o. o pe çã In s. R. et ra. ba l. ho. 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00. Acumulado [%]. 60.000,00 50.000,00 40.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00 0,00. Su ca ta. Valores [R$]. Falhas Internas do Cliente B. Falhas Internas Valores absolutos. Valores acumaldos [%]. Figura 7 – Gráfico de Pareto dos itens de Falhas de Internas do Cliente B. 5. Conclusões O levantamento dos custos das Falhas Internas permitiu identificar o cliente com maior índice de custo de sucata, nesse caso o cliente B. Um sistema consistente para levantamento e gerenciamento desses custos mostrou importante para as tomadas de decisões e principalmente para apontar os relacionamentos entre custos e causas e assim identificar áreas para melhorias. As informações levantadas mostraram a mensuração da categoria Falhas Internas, dos custos da qualidade, os quais proporcionaram identificar onde é possível obter melhorias. Com relação aos benefícios, em especial merecem ser mencionados, que todos têm a ganhar com os valores dos custos identificados, a empresa (sócios, funcionários, acionistas) e principalmente o cliente. Uma vez tomado às devidas ações de melhorias terá custos menores. 8.

(12) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. e conseqüentemente a empresa mais competitiva. Conclui-se que o sistema de custos da qualidade é mais uma ferramenta para ser usada pelos responsáveis pelo bom andamento de programas de qualidade e, que a qualidade na sua excelência não pode ter sua importância reduzida apenas a busca de melhores resultados financeiros. Referências CARVALHO, M.M. e PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. 7.ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1999. DEMING, W.E. Qualidade: A revolução da administração. Editora Marques Saraiva, Rio de Janeiro, 1990. FALCONI, V. C. TQC –Controle Qualidade Total ( no estilo japonês ). Fundação Cristiano Ottoni, Escola de Engenharia, UFMG: Block, RJ, 1992. FEIGENBAUM, A. V. Controle da Qualidade Total: Gestão e Sistemas. v.1. São Paulo: Makron Books, 1994. IOB, Custos da qualidade. Bol. 25/2005. São Paulo. IOB (Temática Contábil e balanço), 2005.. JURAN, J.M & GRYNA, F.M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e filosofia da qualidade. v.1. São Paulo: Makron Books, 1991. KOTLER, P. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. ROBLES JR., A. Custos da Qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da gestão ambiental. São Paulo: Atlas, 2003. WERNKE, R. Custos da Qualidade: uma abordagem prática. Porto Alegre: CRC/RS, 2000. Disponível em http://www.crcrs.org.br/downloadl.htm . Acessado em 11/04/2007.. 9.

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