Um estudo das barreiras organizacionais à introdução de novas tecnologias

Um estudo das ‘barreiras’ organizacionais à introdução de novas

tecnologias

Rafaela da Rosa Cardoso (PPGEPS/PUCPR) rafaela_rosa@mail.com

Edson Pinheiro de Lima (PPGEPS/PUCPR) e.pinheiro@pucpr.br Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa (PPGEPS/PUCPR) s.gouvea@pucpr.br Resumo

A revisão do projeto organizacional de uma empresa enfrenta diversos problemas frente à necessidade crescente de integração dos sistemas de operações. Destaca-se, também, a compatibilidade que o modelo deve apresentar com as capacitações tecnológicas disponíveis e com aquelas a serem desenvolvidas, além da sintonia que os sistemas organizacionais devem manter com o entorno. Este trabalho tem por objetivo identificar e entender como as barreiras organizacionais se interpõem à introdução de novas tecnologias. Como metodologia de trabalho foi adotada uma estratégia fundamentada em estudos de caso, onde se desenvolveu um protocolo de pesquisa que foi aplicado em três empresas. Foram realizadas vinte visitas técnicas, cinqüenta e sete entrevistas, envolvendo vinte e nove profissionais. O estudo propõe um conjunto de recomendações para tratar as barreiras organizacionais que se interpõem à introdução de inovações tecnológicas.

Palavras chave: Introdução de novas tecnologias, inovação tecnológica, mudança organizacional.

1. Introdução

Segundo Washam (1992) e Gupta, Chen e Chiang (1997), a necessidade da adequação e da revisão do projeto organizacional frente a introdução de novas tecnologias é cada vez mais freqüente.

Tanto acerca da inovação tecnológica, quanto da avaliação da introdução de novas tecnologias, destaca-se a importância da compatibilidade da estrutura com a tecnologia ou mudança que se quer introduzir, como já observaram Maffei and Meredith (1994), Gupta (1988) e Davenport (1998).

Como este trabalho procura-se identificar e entender como as barreiras organizacionais se interpõem à introdução de novas tecnologias. Parte-se do pressuposto de que há uma relação circular entre ‘estrutura’ e ‘tecnologia’ (Figura 1) e de que há um mútuo ajuste da ‘arquitetura’ organizacional e o uso destas novas tecnologias. Portanto, estabelece-se um de processo de ‘escolha’ da configuração mais adequada.

TECNOLOGIA ESTRUTURA

A tecnologia condiciona a estrutura

A estrutura percebe a tecnologia e a desenvolve

Fonte: Pinheiro de Lima (2001a) Figura 1 – Relação Estrutura - Tecnologia

De acordo com Barley (1986), no processo de ‘estruturação’, a ‘tecnologia’ e a ‘estrutura’ são vistas tanto como meio, como também como resultado. Esta relação contribui para a definição de uma espécie de teoria de apropriação de uma inovação, em que tanto a tecnologia, através de seu uso, como também a estrutura organizacional, se modificam. São justamente estas relações que a Figura 1 vêm mostrando de maneira a simplificar as concepções associadas à tecnologia e à estrutura como elementos que agregam fatores internos e externos à organização.

Este trabalho parte das definições associadas ao projeto organizacional e às barreias à inovação tecnológica, para desenvolver um protocolo de pesquisa que irá orientar a condução dos estudos de caso. O estudo se completa na medida

2. Framework de referência e as barreiras organizacionais

O framework que orienta os desenvolvimentos contidos neste trabalho tem como premissa o estudo da forma (aspectos estruturais). Está organizado em áreas de definição ou de estudo, ou seja, constituem um sistema de aspectos (CHURCHMAN, 1972). Desta maneira, pode-se estudar a organização na medida da sua estrutura que define os mecanismos de coordenação e o tipo de orientação a ser dada às relações internas e externas; ou dos seus processos que representam a própria ação organizacional; ou no âmbito dos seus ‘espaços’ que dão ‘lugar’ às as interações humanas para ‘criar’ e ‘participar’. O papel do framework apresentado na Figura 2 é o de orientar o desenvolvimento dos modelos organizacionais (PINHEIRO DE LIMA, 2001b). ESPAÇOS PROCESSOS ESTRUTURA Fluxos de processos e projetos (coordenação lateral) Criação de conhecimento e de participação Papéis, autoridade, responsabilidade, forma e arquitetura (coordenação vertical) Competências requeridas via normativa (top-down) via participativa (bottom-up)

Fonte: Pinheiro de Lima (2001b).

Figura 2 – Framework para o projeto organizacional

Tendo como base este framework, apresentam-se as seguintes definições:

- A ‘estrutura’ pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre as tarefas (MINTZBERG, 1995). A estrutura é vista como uma forma de coordenação vertical.

- Nonaka e Konno (1998) desenvolveram um conceito de ‘espaço’ para a criação de conhecimento ao qual chamam de ‘ba’. A metáfora do ‘ba’ pode ser associada a um espaço compartilhado para relações emergentes. Este espaço pode ser físico (escritórios, espaços dispersos de negócio), virtual (e-mail, teleconferência), mental (experiências compartilhadas, idéias e ideais) ou qualquer outra combinação deles. Salerno (1998) desenvolveu um conceito de ‘espaço organizacional’ voltado à comunicação, sendo esta definida dentro do modelo clássico de organização do trabalho (estrutura tarefa-posto de trabalho) e dentro de um novo modelo que começa a se estruturar (o modelo evento-comunicação) onde o espaço organizacional é definido nos escopos das competências requeridas, da adequação ou coerência organizacional e da gestão participativa. Identifica-se claramente o ‘formatar’ a atividade através da criação de espaços apropriados aos

diferentes tipos de comunicação.

- Os processos são vistos não somente como o somatório de atividades e do fluxo físico ou informacional. Zarifian (1995) adota uma abordagem na qual uma atividade deve ser vista como uma estrutura para aprendizagem, criação e trabalho. “O processo deve ser

entendido como uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo global, orientado ao cliente final que lhes é comum. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa”. (SALERNO, 1999, p. 104).

O framework representa para este trabalho uma estrutura sobre a qual irão se desenvolver os estudos das barreiras à introdução ou adoção de novas tecnologias.

Seth e Ram (1987) realizaram um estudo acerca das barreiras que se interpõem à introdução de inovações tecnológicas e observaram que estas são estritamente de natureza estrutural. Em se tratando das barreiras estruturais, a mais importante função da inovação é a criação de valor para o consumidor através do aperfeiçoamento da relação custo-benefício de produtos e serviços existentes (Seth e Ram, 1987). Mas esta criação de valor agregada à inovação encontra várias resistências por parte dos consumidores, estas resistências recebem a denominação de ‘Barreiras Estruturais à Inovação’.

Estas barreiras dividem-se em ‘Barreiras Corporativas’, classificadas em relação à natureza da especialização tecnológica ou organizacional e em relação à natureza do ambiente; e ‘Barreiras do Consumidor’ que podem ser de natureza funcional ou prática e de natureza psicológica, como mostra a Figura 3.

Fonte: Adaptado de Seth e Ram (1987) Figura 3 – Barreiras Estruturais

Segundo Davenport (1998), se uma companhia se precipita a instalar um ‘Enterprise System -

ES’ sem primeiro ter um claro entendimento das implicações para a empresa, o sonho da

integração pode rapidamente transformar-se num pesadelo. Para tanto, a companhia precisa primeiramente entender o problema para o qual os ES são projetados para resolver: a fragmentação da informação em grandes organizações de negócios. Uma solução para não se enfrentar este tipo de problema é pensar nas implicações antes de implementar. Um segundo problema que se observa com relativa freqüência nas empresas é que elas apresentam sistemas de informação incompatíveis com as práticas organizacionais. Estes são apenas dois exemplos de barreiras que se verificam na introdução dos ‘Enterprise Systems’.

seus maiores impactos nas questões estratégicas de uma organização. Duas são as questões que o autor coloca como sendo pontos de partida para uma análise dos impactos:

- É realmente viável e necessária a aplicação deste tipo de tecnologia para substituir as operações convencionais?;

- Vale a pena investir em FMS na empresa?

Além de propor estas questões, Gupta (ibid.) as complementa em alguns pontos: antes de implementar uma nova tecnologia a empresa deve identificar as dimensões que são de maior importância para a empresa; deve ter como uma das preocupações que o fluxo de informações e de que as decisões devem vir do topo do gerenciamento, ou seja, do nível estratégico que tem a visão de longo prazo.

Garre e Yepes (1995) apresentam as características de um novo modelo de empresa. Trazendo o foco para as ‘Tecnologias de Informação – TI’, destaca que as inovações tecnológicas não só afetam produtos, processos produtivos e formas de competir, mas também os processos administrativos. Tais inovações tecnológicas repercutem nos métodos de trabalho, nos estilos de direção e nas próprias estruturas organizacionais. Ante esta situação, a empresa deve reagir seguindo uma política de adaptação contínua (DOOLEY e O´SULLIVAN, 2003). Atualmente se reconhecem os benefícios que podem levar a empresa à colaboração ou associação com outras empresas. A cooperação entre empresas pode ser aplicada a diferentes áreas funcionais da organização, sendo que os acordos mais relevantes se dão no âmbito de produção, marketing e tecnologia. Neste novo modelo de empresa os diretores, cuja função principal era ordenar e controlar, devem se converter em assessores e consultores. As decisões devem ser tomadas levando em conta seu impacto social e ambiental. Hoje a informação, ou o fluxo de informação deve ser muito bem gerido dentro das organizações de maneira a torná-la cada vez mais flexível para atender as necessidades do mercado. Para que a empresa tenha uma ótima capacidade de adaptação às mudanças no ambiente, ela deve desenvolver o processo de tomada de decisão em todos os níveis, deve fomentar a formação de grupos de trabalho, assim como compartilhar e difundir a informação referente ao rendimento e ao entorno competitivo entre os diferentes níveis da empresa.

Linton (2000) identifica cinco fatores que segundo ele contribuem para o sucesso do processo de implementação das inovações tecnológicas, sendo um destes fatores a ‘Estrutura Organizacional’. De acordo com Damanpour (1991) o sucesso do processo de implementação é função de características organizacionais como tamanho, estrutura e cultura. O tamanho das empresas favorece a adoção e implementação de novas tecnologias porque grandes firmas alocam recursos para a identificação, avaliação e implementação de novas tecnologias. Stock e Mcdermott (2001) reforçam os aspectos culturais e de adequação estratégica quando da introdução de novas tecnologias.

Lin, Tan e Chang (2002) e Swink (2003) trazem como a maior contribuição de seu estudo, a constatação de que um processo de transferência de tecnologia não envolve somente cooperação, comunicação e aprendizagem, mas também gerenciamento, alocação de recursos e criação de uma cultura dentro das empresas.

Pontuados os elementos teóricos que fundamentam este trabalho, pode-se apresentar a pesquisa desenvolvida.

3. Estratégia de Pesquisa

Para viabilizar a Estratégia de Pesquisa foi utilizada uma estratégia fundamentada em Estudos de Caso (Yin, 1994), na medida em que:

- É tecnicamente adequada a distintas situações em que se tem múltiplas variáveis de interesse, em contraste às fontes de dados, e apenas um resultado;

- Apóia-se em múltiplas fontes de evidência, com os dados necessitando convergir dentro de uma perspectiva de triangulação, em particular documentos, entrevistas e observações; - Beneficia-se do desenvolvimento a priori de proposições teóricas, para guiar a coleta de

dados, como um modelo teórico de referência e de diretrizes ou orientações de pesquisa. Para a realização de estudos de caso deve-se estar preparado para:

- Período de negociação com a empresa;

- Disponibilidade da empresa em comprometer seu tempo;

- Logística disponível para a aplicação do protocolo de pesquisa em campo.

No presente trabalho, os estudos de caso contribuem para identificar e entender como as barreiras organizacionais se interpõem à introdução de novas tecnologias.

A estrutura do trabalho de campo obedeceu a um protocolo de pesquisa, em que se organizam, de forma sintética, os referenciais teóricos do trabalho, as diretrizes de pesquisa, os temas e grandes questões a serem abordados e algumas orientações genéricas para a condução operacional do trabalho. A função do protocolo de pesquisa foi a de sistematizar os procedimentos a serem desenvolvidos em campo, contribuindo desta forma à replicabilidade do estudo e tendo como conseqüência direta o aumento de sua confiabilidade.

Ao longo deste trabalho, foram realizados três estudos de caso. Num primeiro momento foi desenvolvido um estudo de caso piloto, no qual um dos objetivos foi testar e adequar o protocolo de pesquisa. Durante os outros dois estudos de caso, pequenas modificações foram realizadas, a partir da aprendizagem resultante da aplicação do protocolo.

Em termos de esforço despendido, o Quadro 1 traz as informações sobre o número de entrevistados, as entrevistas realizadas e o número de visitas.

Empresa X Empresa Y Empresa Z

Número de Entrevistados 11 12 6

Número de Entrevistas 21 24 12

Número de Visitas 10 6 4

Quadro 1 – Esforço despendido

As entrevistas foram estruturadas em duas etapas. Na primeira, apresentou-se em síntese o projeto, criando-se um vocabulário comum, e foram elaboradas perguntas mais abertas, ou seja, construiu-se a visão do entrevistado frente à introdução da tecnologia que estava sendo analisada. Estas perguntas foram feitas dentro dos três prismas do framework, podendo ser ilustradas pelas questões abaixo:

1. É entendido o conceito de Estrutura / Processos / Espaços?

2. Quais mudanças foram observadas em termos de Estrutura / Processos / Espaços após a introdução da nova tecnologia.

Já na segunda etapa aplicou-se um questionário com perguntas mais objetivas, visando observar as barreiras estruturais. As questões foram formuladas de acordo com a classificação apresentada por Seth e Ram (1987). O questionário foi desenvolvido em duas partes: uma referente ao processo associado ao projeto de implementação de uma nova tecnologia, e outra referente à compreensão e uso da própria tecnologia em questão. No estudo de caso piloto o

problema estudado foi a implantação de um novo produto no mercado; no segundo estudo de caso o problema central de estudo foi a implementação de um sistema de gestão da qualidade; no terceiro estudo de caso foi estudado o processo completo de implantação de um sistema automatizado. O Quadro 2 apresenta exemplos de questões que constiuem o questionário da segunda etapa.

Questionário Referente ao Projeto

Estrutura

Habilidades Sim Não Foram criados times de trabalho?

Foram criadas Alianças de Pesquisas? Foram feitas algumas Aquisições (Conhecimento/Tecnologia)? Fonte: elaborado pelos autores

Questionário Referente ao Produto

Espaços

Acesso ao mercado Sim Não

Foi formada alguma aliança? Foi formado algum canal de distribuição?

Foi construída alguma estratégia de marketing?

Quadro 2 – Questões para as entrevistas – etapa 2

A análise documental foi realizada paralelamente às entrevistas e à observação direta. As evidências analisadas foram: organograma, relatórios de projetos, portifólio de produtos, descrição dos processos, a estratégia empresarial e funcional da organização, entre outras. Durante a observação direta, os aspectos observados foram registrados num diário de campo. Depois de efetuadas as duas etapas de entrevistas, a análise dos principais documentos da empresa e a observação direta da organização, foram feitas a análise e síntese dos dados gerados.

Da síntese foi gerado um conjunto de recomendações que representam os pontos que ofereceram as maiores barreiras ao processo de introdução de uma nova tecnologia na organização.

5. Resultados

Para que se chegasse à elaboração de um conjunto de recomendações que traduzissem os principais impactos observados durante a introdução de novas tecnologias, seguiu-se todos os passos da metodologia de pesquisa apresentada: primeiro realizou-se um estudo teórico acerca dos conceitos base para a pesquisa; depois foram realizados os estudos de caso, para que posteriormente os dados coletados fossem analisados e para que se obtivesse como resultado o conjunto de recomendações.

A realização do estudo de caso piloto (o primeiro estudo de caso realizado) teve como um dos seus objetivos avaliar e desenvolver o protocolo de pesquisa. O estudo de caso piloto também possibilitou a criação de um primeiro conjunto de recomendações para a introdução de novas tecnologias.

Da mesma maneira se deu para os outros dois estudos de caso: ao final da análise dos dados resultantes das três fontes de evidência utilizadas (observação direta, entrevistas e análise documental), foram gerados conjuntos de recomendações.

Para que se chegasse ao conjunto final de recomendações, foram desenvolvidas duas análises. O primeiro estudou tratou de mapear as recomendações e relacioná-las com estudos já realizados (obtidos da literatura), e parcialmente transcrito na Tabela 1. O segundo estudou tratou de ordenar as recomendações, em função da freqüência de citações verificadas nos estudos de caso.

Observou-se uma relação positiva entre a pesquisa realizada e os resultados de outros estudos dentro do mesmo tema.

Fontes de Pesquisa Recomendações

Empresa X Empresa Y Empresa Z Davenport ₍₁₉₉₈₎ Gupta ₍₁₉₈₉₎

Definição de um grupo de

coordenação. X X X X

Criação de times de trabalho. X X

Acompanhamento contínuo

do projeto. X

Geração um programa de

capacitação. X X X

Criação de um meio de comunicação viável entre todos os envolvidos no projeto.

X X X X X

Fonte: elaborado pelos autores

Tabela 1 – Relação de recomendações

Apresenta-se, abaixo, a lista de recomendações geradas, a partir dos estudos de caso:

- Criação de um meio de comunicação viável entre todos os envolvidos no projeto, para que haja um total intercâmbio de informações (citado por 67% das fontes de pesquisa);

- Definição de um grupo de coordenação (56% das fontes de pesquisa citaram este ponto); - Não fazer com que a organização fique ‘rígida’ demais às mudanças. Fazer com que ela

fique o mais ‘flexível’ possível, adaptando a organização às possíveis mudanças (foi citado por 56% das fontes de pesquisa);

- Gerar um programa de capacitação no aspecto gerencial e técnico, para que possa haver um canal ‘padrão’ de comunicação (foi de consenso nos três estudos de caso);

- Criação de times de trabalho (citado em dois dos estudos de caso como um ponto forte); - Estudo das barreiras que possivelmente sejam encontrados durante a realização do projeto

e durante a implementação da nova tecnologia, entender as implicações da nova tecnologia (citado por 23% das fontes de pesquisa como ponto relevante);

- Manter um feedback constante por parte dos envolvidos em relação ao grupo de coordenação e vice-versa (foi citado em dois estudos de caso).

6. Conclusões

A partir deste conjunto de recomendações, as empresas poderão gerenciar melhor o processo de inovação tecnológica, uma vez que terão um maior conhecimento das barreiras que normalmente se formam ao longo do processo de implementação de uma nova tecnologia. A partir dos resultados encontrados, destaca-se a necessidade de se rever a estrutura organizacional, como também desenvolver um processo de gestão para adoção de novas tecnologias.

A continuidade do trabalho de pesquisa prevê a condução de um número maior de estudos de caso, focando em um setor industrial específico. A definição do número de casos a serem conduzidos será função da contribuição que cada novo caso dará ao conjunto de recomendações. A partir do momento em que a contribuição marginal de um novo estudo de caso for pequena, será realizada uma nova fase no projeto de pesquisa, que prevê um estudo quantitativo, através da aplicação de survey, buscando a generalização das recomendações.

7. Referências

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