CENTRO MULTIDICIPLINAR DE ANGICOS CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
BIANCA MIRELLY DE MEDEIROS SILVA
ANÁLISE DOS MODELOS DE PLANEJAMENTO DE OBRAS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE
ANGICOS - RN 2019
ANÁLISE DOS MODELOS DE PLANEJAMENTO DE OBRAS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE
Projeto apresentado ao Colegiado do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal Rural do Semi-Árido, como requisito parcial para elaboração do Trabalho Final de Graduação.
Orientador: Prof. MSc. Luís Henrique Gonçalves Costa
ANGICOS - RN 2019
O serviço de Geração Automática de Ficha Catalográfica para Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC´s) foi desenvolvido pelo Instituto de Ciências Matemáticas e de Computação da Universidade de São Paulo (USP) e gentilmente cedido para o Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal Rural do Semi-Árido (SISBI-UFERSA), sendo customizado pela Superintendência de Tecnologia da Informação e Comunicação (SUTIC) sob orientação dos bibliotecários da instituição para ser adaptado às necessidades dos alunos dos Cursos de Graduação e Programas de Pós-Graduação da Universidade.
M586a MEDEIROS SILVA, BIANCA MIRELLY DE .
ANÁLISE DOS MODELOS DE PLANEJAMENTO DE OBRAS: ESTUDO DE CASO EM EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE / BIANCA MIRELLY DE MEDEIROS SILVA. - 2019. 477 f. : il.
Orientador: LUIS HENRIQUE GONÇALVES COSTA. Monografia (graduação) - Universidade Federal Rural do Semi-árido, Curso de Engenharia Civil, 2019.
1. GERENCIAMENTO . 2. CONTROLE. 3.
ORGANIZAÇÃO. 4. CONSTRUÇÃO. I. GONÇALVES COSTA, LUIS HENRIQUE , orient. II. Título.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pelo dom da vida e pela graça de poder apreciar os seus frutos. Toda honra e toda glória sejam dadas a Ti Senhor.
Agradeço aos meus pais, pois sem os seus esforços contínuos e cansativos eu não chegaria onde estou hoje, devo tudo a vocês.
Aos amigos, colegas, professores, enfim, todos que no meu caminho trilharam, muito obrigada por terem contribuído para um pedacinho de mim.
RESUMO
O planejamento de obras se tornou algo indispensável para o sucesso de uma edificação, de forma a garantir segurança e qualidade, além de cumprimento de prazo. O presente trabalho buscou identificar os modelos utilizados por uma construtora de grande porte, e sugerir modelos elaborados de acordo com as atividades a se realizarem. A metodologia utilizada partiu de um modelo exploratório com um questionário de simples resolução, através de um estudo de caso numa obra realizada por uma construtora de grade porte. Com base nos resultados, os principais obstáculos na implantação de modelos que facilitem os processos construtivos remetem ao convencimento da alta administração, que na maioria das vezes entende como gastos, preferindo confiar na experiência. No entanto, a prática na aplicação do planejamento e controle é um assunto de extrema importância pelo fato de cada vez mais o mercado ficar mais competitivo, necessitando de garantia na execução no prazo, com a qualidade contratada. Por mais difícil que se possa imaginar, ainda, é difícil conseguir convencer os empresários e chefes de obras que o planejamento é um caminho a ser seguido que só trará benefícios.
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 7 2 OBJETIVOS... 8 2.1 OBJETIVO GERAL ... 8 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 8 3 PLANEJAMENTO DE OBRAS... 9 3.1 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ... 9 3.2 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ... 10 3.3 DEFICIÊNCIAS DO PLANEJAMENTO ... 11 3.4 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ... 11
3.4.1 Estrutura Analítica do Projeto – EAP ... 12
3.4.2 Diagramas de Rede PERT/CPM ... 13
3.4.3 Gráfico de Gantt ... 15
3.4.4 Corrente Crítica ... 16
3.4.5 Linha de Balanço ... 17
3.5 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO ... 19
3.5.1 Dimensão Horizontal ... 19
3.5.2 Dimensão Vertical ... 20
4 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 25
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ... 25
4.2 PROCEDIMENTOS DA PESQUISA ... 25
4.3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA – ESTUDO DE CASO ... 26
4.4 CARACTERIZAÇÃO DA OBRA – ESTUDO DE CASO ... 27
5 RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO – EMPRESA X ... 29
5.1 MODELOS E SISTEMAS DE PLANEJAMENTOS UTILIZADOS... 29
5.2 PROPOSTA DE MODELOS E SISTEMAS DE PLANEJAMENTOS... 30
5.2.1 Modelos de Planejamento ... 30
5.2.2 Métodos de Controle ... 31
5.3 BARREIRAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DOS MODELOS DE PLANEJAMENTO 33 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 35
REFERÊNCIAS... 37
ANEXOS... 39
ANEXO 1 – PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO MS PROJECT... 39
APÊNDICE ... 43 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ... 43
1 INTRODUÇÃO
A indústria da construção civil, notadamente, é um setor de grande importância para a economia e envolve grande quantidade de variáveis. Por essa razão, é um ambiente propenso a contratempos frequentes que geram atrasos, custos adicionais, dentre outros malefícios. Para evitar esses e outros problemas, por mais que aconteça, ainda, de forma considerada vagarosa, o planejamento das obras é o que apresenta um melhor resultado. Planejar nada mais é do que estipular o que será feito, como será feito, por quem e quando será feito, além de controlar se realmente está seguindo conforme planejado.
Segundo Formoso (1991) planejamento é um processo de tomada de decisão para antecipar uma ação no futuro, com a utilização de meios que sejam eficazes para realiza-la, sendo efetivo quando seguido de um controle. Existem os modelos de planejamento que são uma descrição do que será feito nos diferentes níveis de prazo. E tem-se ainda os sistemas de planejamento que são a união dos elementos para formação de um todo que junto atinja o objetivo final do que foi planejado.
O prazo de execução de obras faz parte dos itens de maior importância na visão dos clientes, a perda deste compromete tanto a qualidade quanto a viabilidade econômica, além de apresentar outros prejuízos. Além da concorrência do mercado, com a recente crise econômica, importando num menor número de obras, passa-se a exigir ainda mais um padrão de eficiência e eficácia nos planejamentos de obras (PALHOTA, 2016).
A competitividade está cada vez maior, e para sobreviver no mercado da construção as construtoras buscam vantagens que facilitem os seus processos, daí surge a eficiência no planejamento de obras. Se trata de um fator fundamental para a empresa obter sucesso no mercado competitivo, tendo em vista que eficiência é a medida de quão economicamente os recursos da organização são utilizados, é a maneira de executar tarefas em tempo pré- determinado, sem desvios, usando apenas o necessário, sem desperdícios e excessos tanto de insumos quanto de mão de obra. Eficácia se refere a extensão segundo a qual os objetivos são alcançados, ou seja, as necessidades dos clientes e outros grupos de interesse da organização são satisfeitas (PAULINO et al., 2017).
Um grande paradigma a se vencer é a questão dos construtores e empresários pararem de ver a implantação e utilização do planejamento e da gestão de obras como “uma despesa a mais” e perceber o quão importante e necessário para qualidade do empreendimento esse item será, à medida que for sendo utilizado.
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Analisar os modelos de planejamento adotados em obras, por empresas de grande porte, e apresentar diretrizes para melhoria do processo.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar os modelos e sistema de planejamento utilizados.
Elaborar modelos de planejamento que possam ser utilizados pelas empresas de grande porte.
Identificar as barreiras para implementação dos modelos de planejamento. Apresentar e validar os modelos propostos.
3 PLANEJAMENTO DE OBRAS
Pode-se definir planejamento como sendo um processo em que se estabelecem objetivos, discute-se expectativas para situações imaginadas, transmitem-se informações e mostra-se resultados esperados por pessoas, unidades de trabalho e departamentos de uma empresa, ou até mesmo entre empresas. De forma mais clara, planejamento é o meio pelo qual um fim é atingido, por meio das decisões e ações que levam a um resultado, sendo assim considerado como uma tomada de decisões antecipada (LIMMER, 1997).
Laufer (1988, apud BERNARDES, 2001) caracteriza o processo do planejamento na construção civil a partir de algumas definições, descritas a seguir:
É um processo de tomada de decisão
É um processo de antecipação, para decidir o que e como executar ações em determinado ponto no futuro
É um processo para integrar decisões independentes dentro de um sistema de decisões
É um processo hierárquico envolvendo a formulação de diretrizes gerais, metas e objetivos, para a elaboração de meios e restrições que levam a um detalhado curso de ações.
É um processo que inclui parte ou toda cadeia de atividades compreendendo fontes de informação e análise, desenvolvimento de alternativas, evolução e análise destas e escolhas de soluções.
É um emprego sistemático de procedimentos É a apresentação documentada na forma de planos
A partir de todos estes tópicos citados anteriormente, chega-se à conclusão que para um planejamento dar certo, é preciso que se cumpra com exatidão as sugestões e haja um rigoroso e frequente controle que garantirá a conquista dos resultados pretendentes no início do plano. Para que seja alcançado o sucesso de qualquer obra ou empreendimento, o planejamento se torna um aliado essencial para tal conquista.
3.1 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
A indústria da construção está cada vez mais competitiva e para uma empresa obter sucesso frente as demais, faz-se necessário algo que a diferencie do restante. Para conseguir
sobreviver no mercado, as construtoras estão começando a buscar facilidades em seus processos, que gerem eficiência, como redução de custos, redução de prazos e melhor qualidade, e para conseguir tudo isso é necessário que seja realizado um planejamento de obras. Para realizar qualquer atividade a primeira etapa é elaborar um planejamento que definirá o método de realização, a duração e quanto irá custar, além de informações importantes como o custo, o lucro e o investimento necessário em cada etapa (RODRIGUES, 2013).
O planejamento bem elaborado auxilia na redução do custo, do tempo de execução dos projetos e das incertezas relacionadas ao seu escopo, aumentando a probabilidade de sucesso das obras. Deverá ter seu início antes do início da obra e continuar em todas as fases seguintes, garantindo o controle geral da construção. Esse controle nada mais é do que avaliar se o planejado está realmente sendo cumprido, caso não esteja, deverá ser identificado os desvios e realizadas as ações de correção, por meio de novos planejamentos, para que se volte aos resultados esperados (MATTOS, 2010).
Como efeito de um planejamento correto e eficaz, as construtoras garantem aos seus clientes que as obras foram executadas com qualidade e no tempo previsto. Além de ter o melhor custo/lucro para empresa.
3.2 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
Quando é feito um planejamento de uma obra, o responsável por planejar acaba adquirindo total conhecimento da edificação em questão, por saber detalhadamente de todas as suas etapas desde o estudo dos projetos, a análise do método construtivo, a identificação das produtividades até a determinação do período trabalhável em cada etapa, e o que se faz necessário para realização de cada uma delas, (MATTOS, 2010).
A previsão de situações desfavoráveis permite ao gerente tomar providencias a tempo, adotar medidas preventivas e corretivas minimizando os impactos no prazo e no custo. Na falta deste controle, as providencias poderão ser visualizadas apenas quando a situação já for irreversível, e a forma de correção será mais custosa para empresa.
Segundo Mattos (2010, p. 21), os principais benefícios do planejamento são: Conhecimento pleno da obra;
Detecção de situações desfavoráveis; Agilidade de decisões;
Relação com o orçamento;
Otimização de alocação de recursos; Referência para acompanhamento; Padronização;
Documentação e rastreabilidade; Criação de dados históricos; Profissionalismo.
Todos os tópicos citados anteriormente, geram mais eficiência no processo construtivo, pois a partir deles o gestor da obra terá maior conhecimento do que é feito e maior controle do que está sendo realizado para avaliar se o planejamento está sendo cumprido.
3.3 DEFICIÊNCIAS DO PLANEJAMENTO
Algo que se encontra com frequência no mercado da construção civil é a ausência ou as inadequações ou deficiências no planejamento, que acarretam a baixa produtividade da construção, elevadas perdas e qualidade questionável. Isso acontece mais em obras de pequeno e médio portes pelo fato de não ser feito um processo de organização e planejamento. Existem empresas que funcionam na base do improviso acreditando que a experiência dos profissionais é o bastante, como também, empresas que planejam e executam de forma errônea, e ainda as empresas que fazem o planejamento correto com vários cronogramas detalhados a curto prazo, mas não controlam a execução (MATTOS, 2010).
As deficiências são consequências basicamente de três pontos importantes, que são eles: programação muito resumida, programação estática e não interação entre prazos e custos. Em decorrência disso temos atropelamentos e gargalos no planejamento que acaba por não ser cumprido (NOVAES, 2010).
Problemas como dificuldade em organizar o tempo de trabalho, falta de integração do planejamento, inexistência de controle e de planos em curto e médio prazo, falta da opinião do mestre e encarregados na criação do plano, desconsideração dos custos e planejamentos impossíveis de serem atingidos, são alguns pontos deficientes nos planejamentos de obras (COSTA, 2018).
A melhor forma de amenizar essas deficiências é criar um planejamento eficaz, capaz de ser realizável e controla-lo de forma a garantir que será cumprido de acordo com as exigências prescritas.
3.4 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO
Existem técnicas para elaboração de planejamento, que ajudam a programar a execução da edificação. São fatores indispensáveis para as empresas, pois auxiliam os gerenciadores a
tomarem as decisões de forma ágil e coerente. São utilizados programas para auxilio nas atividades que facilitam e mostram mais resultados, demonstrando os tempos de produção das atividades do projeto e adotando as técnicas de ataque a obra, chegando a programação de execução da obra (WIEZBICKI, 2014).
3.4.1 Estrutura Analítica do Projeto – EAP
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a divisão do projeto em componentes pequenas que sejam mais fáceis de gerenciar. A EAP retrata uma divisão hierárquica voltada a destinação do trabalho a ser executado por cada equipe para alcance dos objetivos e criação das entregas requisitadas, sendo que cada nível deverá mostrar uma definição mais detalhada, conforme seu trabalho do projeto (MATTOS, 2010).
A primeira etapa para criação de um planejamento de obra é definir as etapas que farão parte do escopo do projeto, após isso, é necessário separa-las em partes pequenas com maior grau de detalhes, permitindo que o planejador organize as atividades com todas as descrições de quantidade, tempo, recursos e os responsáveis por cada execução. (MAIA et al., 2017).
A EAP se caracteriza por ser uma estrutura hierárquica, onde cada item inferior representa um detalhamento do item superior, desmembrando as fases ou entregas para facilitar a execução. Começa pelo produto do projeto, o alvo que se quer chegar. A próxima etapa são as fases do ciclo de vida e por fim os componentes com os pacotes de trabalho, lembrando que não se deve detalhar demais para não causar com ela mesma um obstáculo a realização do projeto (COSTA, 2018).
A partir de uma EAP bem-feita, pode-se notar a contribuição de cada pacote de trabalho no projeto como um todo, bem como a individualização de todos os custos, recursos e responsabilidades (VARGAS, 2016). Não existe regras para decompor esse escopo, vai de cada planejador a decisão a partir dos mais variados critérios, porém, é obrigado que se abranja todas as atividades sem exceção. A Figura 1 apresenta esquematização de uma EAP.
Figura 1 – Estrutura Analítica de Projetos (EAP)
Fonte: Aranha (2018).
A EAP deve ser completa, porém pequena o suficiente para delimitar o escopo do projeto, facilitando a identificação de suas fases e identificando os responsáveis para que seja possível a medição do andamento. Existem basicamente quatro tipos de EAP, são elas: por fases, por entregas, por equipes e híbrida (COSTA, 2018).
Por fases: analisa todas as fases do ciclo de vida do projeto, oferece uma visão mais cronológica dos acontecimentos, gerando assim maior facilidade no entendimento, porém pode atrapalhar a visão de partes que necessitem ser entregues juntas.
Por entregas: utiliza os produtos do projeto, mostrando de forma clara as partes que integram o projeto e facilita a discussão de possíveis soluções para problemas, mas não oferece ordem cronológica.
Por equipes: considera os microprojetos que compõem o projeto, é ótima para casos onde o projeto tem equipes com responsabilidades muito diferentes, porém também não mostra nem a ordem nem a organização das entregas.
E por fim a híbrida que pode ser uma mistura de todas as outras gerando assim uma EAP que aborda os diversos aspectos do projeto ao mesmo tempo.
3.4.2 Diagramas de Rede PERT/CPM
O método Program Evaluation and Review Technique (PERT) e o Critical Path Method (CPM) são ferramentas de planejamento muito parecidas, devido a isso, geralmente são usadas
de forma combinada. Podem ser aplicados a qualquer tipo de obra, sendo melhor aproveitado em obras de grande porte. De acordo com Mattos (2010) esses métodos têm por objetivo definir quanto tempo levará cada etapa do projeto para ser concluída. Nessas ferramentas são levados em conta a dependência entre as atividades para chegar a definição das relações lógicas de precedência.
Para construção de um diagrama de rede PERT/CPM existem dois métodos, que são o método Americano ou das setas e o método Francês ou dos blocos. Os dois geram o mesmo fecho, o que muda são apenas as regras de desenho. Por meio dessas ferramentas de planejamento, é possível definir o tempo que cada atividade necessitará para ser concluída (WIEZBICKI, 2014).
No método americano, cada ramo da rede representa uma atividade e os nós caracterizam os tempos, ou eventos. As setas demonstram sequenciamento das atividades, além de fazer a interligação dos eventos de início e fim de cada atividade (VIEIRA, 2016). Conforme é ilustrado na figura 2.
Figura 2 – Rede PERT (método Americano)
Fonte: Costa (2018).
O método de blocos foi desenvolvido pelo matemático Francês Roy, ficando também conhecido por método Francês, ilustrado na Figura 3. Neste tipo, os blocos representam o nome da atividade, o tempo e a folga total. As setas simplesmente indicam relações de precedência entre as atividades, contudo, o método de se calcular as folgas é similar ao método americano (VIEIRA, 2016).
Figura 3 – Rede PERT (método Francês)
Fonte: Costa (2018).
3.4.3 Gráfico de Gantt
Na indústria da construção civil a ferramenta mais utilizada é o cronograma de Gantt, devido ao fato de ser atraente visualmente e fácil de ser lido. Foi batizado com esse nome em homenagem ao engenheiro norte-americano Henry Gantt, que iniciou o uso do cronograma de barras como uma ferramenta de controle de atividades, principalmente na construção de navios cargueiros no início do século XX (MATTOS, 2010).
Trata-se de um gráfico simples com as atividades detalhadas a esquerda e as barras desenhadas em escala de tempo a direita, onde o comprimento da barra representa a duração da atividade, sendo utilizado por qualquer pessoa com um mínimo de instrução, conforme é ilustrado na Figura 4.
De acordo com Mattos (2010) um importante detalhe nesse método é que o planejador não pode confundir dias úteis de dias corridos, porque é baseado em horas efetivamente trabalhadas e caso seja confundido, ocorrerá grandes erros de prazo e de custo.
Figura 4 – Modelo de Gráfico de Gantt
Fonte: Reis (2015).
3.4.4 Corrente Crítica
O método da Corrente Crítica veio para restringir os recursos superdimensionados dos outros métodos cheios de folgas, e adaptar o método ao mundo real, onde na prática temos inúmeros desafios que acabam governando o cronograma. É feito assim uma redução agressiva no prazo do projeto, programando com durações apertadas aplicando a Teoria das restrições ao âmbito de gerenciamento de projetos, na qual o resultado de um sistema é consequência do empenho das partes que o integram (WIEZBICKI, 2014).
A Critical Chain Project Management (CCPM) ou traduzido para o português como
gerenciamento de projetos de cadeia crítica, sugere uma vasta redução no tempo de execução
dos serviços, adotando-se tempos de execução ousados, porém viáveis de serem concretizados, que normalmente giram em torno de 50% do que foi estimado inicialmente. De modo a assegurar um limite de segurança no prazo, são introduzidos nos caminhos não críticos e no crítico, os denominados buffers, ou pulmões (MATTOS, 2010). A Figura 5 traz um exemplo de uma corrente crítica.
Esses períodos representam uma área de escape na ocorrência de imprevistos. O valor a ser adotado deve ser de 50% do tempo economizado na execução das tarefas do ramo da rede considerado (BARCAUI e QUELHAS, 2004).
Para facilitar o controle do planejador, a área de escape (pulmão) deve ser dividida em três partes: uma zona verde, uma zona amarela e uma zona vermelha. Enquanto estiver na área verde significa que não houve imprevistos e nenhuma ação precisa ser tomada; caso o projeto se encontre na zona amarela, a equipe de gerência deve ficar alerta e desenvolver planos de recuperação; e por último, se o consumo de tempo estiver na zona vermelha significa que os planos de recuperação precisam ser colocados em prática.
Figura 5 – Modelo de Corrente Crítica
Fonte: Péres Júnior (200-?).
3.4.5 Linha de Balanço
O método da linha de balanço, também conhecido por diagrama Tempo-Caminho ou diagrama Espaço-Tempo, é uma técnica desenvolvida para obras com serviços repetitivos, como edifícios altos, conjuntos habitacionais e estradas (MATTOS, 2010).
Ainda segundo Mattos (2010), por meio do método Linha de Balanço, procura-se calcular corretamente o ritmo de trabalho mediante o agendamento das atividades, evitando-se a interrupção da sua realização. Como consequência consegue-se aproveitar ao máximo todos os recursos. O que não poderia ser calculado através dos métodos de rede, pois as atividades de forma repetitiva geram produtividades diferentes que não seriam adequados.
Esse método gera a relação da quantidade em função do tempo dos processos construtivos, por meio da reprodução gráfica de retas em um sistema de eixos cartesianos, contendo no eixo vertical a unidade que se repete e no horizontal o instante de tempo em que certa quantidade de unidades serão produzidas (WIEZBICKI, 2014).
No gráfico gerado pelo método, cada reta representa uma atividade e a inclinação da reta indica o ritmo de execução das respectivas atividades. Sendo assim, no eixo horizontal terá o tempo entre a execução dos processos em uma certa unidade de produção, enquanto a distância vertical representa o número de unidades de produção em que uma atividade está à frente da outra.
Algumas vezes ocorre o cruzamento dessas retas, que é ocasionado pela desarmonia nos ritmos de execução dos processos produtivos. Esse acontecimento indica que existem atividades que possuem ritmo de produção mais lento que os processos subsequentes. Isso significa um atraso na produção por causa da diferença entre esses ritmos (BERNARDES, 2001).
Para o caso em que o ocorre o cruzamento de atividades, existem duas soluções. Uma delas é o aumento do ritmo de produção da atividade mais lenta, resultando na linha de balanço de programação paralela. A segunda alternativa é diminuir a produção ou até mesmo suspender a atividade de maior ritmo, até obter maiores intervalos de tempo entre as tarefas, conhecida como programação não paralela. A escolha entre as duas soluções dependerá apenas dos recursos disponíveis para tal atividade (MENDES JUNIOR, 1999). Na figura 6 ilustra o método da linha de balanço.
Figura 6 – Exemplo de Linha de Balanço
3.5 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
A metodologia de Planejamento e Controle da Produção (PCP) busca auxiliar a organização das empresas, através de um processo facilitador no gerenciamento das atividades de produção da empresa. A partir do PCP que serão definidos todos os recursos operacionais, aliando o planejamento com a programação e o controle, de forma para que seja criado um fluxo de trabalho bem definido, garantindo melhores resultados e eficiência no processo construtivo.
No sistema Toyota de Produção, há uma importância maior dada a união do planejamento com o controle, a execução e o monitoramento. O controle inclui ações corretivas nos postos de trabalho no dia a dia, que garantem o cumprimento das metas feitas no planejamento. Já o monitoramento ocorre apenas para comparar o executado com o planejado e determinar a causa fundamental das possíveis falhas. Santos (2007) enfatiza que duas dimensões básicas representam o processo de planejamento e controle de produção, são elas: horizontal e vertical.
3.5.1 Dimensão Horizontal
Santos (2007) salienta que o processo de planejamento e controle da produção pode ser representado através de duas dimensões básicas: horizontal e vertical. A primeira refere-se às etapas pelas quais o processo é executado e, a segunda, como vincular as etapas entre os diferentes níveis gerenciais de uma organização.
A dimensão horizontal de planejamento refere-se as etapas de realização, que são cinco:
1. Definição do processo de planejamento
Onde são determinados os procedimentos, métodos e ferramentas utilizadas para elaborar o planejamento, define-se a abrangência e os níveis de detalhes. São escolhidos os agentes envolvidos e impostas suas responsabilidades, como também se faz um plano inicial de produção da obra, antecipando também possíveis falhas que possa vir a ocorrer durante o andamento da obra (FORMOSO, 2001).
2. Coleta de informações
É a etapa onde são unidas todas as informações e conhecimentos necessários para realizar o planejamento. As fontes poderão ser projetos executivos, catálogos, especificações e normas técnicas, índices de produtividade, dentre inúmeros outros documentos a fim de obter dados sobre a caracterização do empreendimento, prazos e características do local de construção.
3. Preparação de planos
Nesta parte é feito o plano de ação, por meio de metodologias e ferramentas utilizadas em planejamentos anteriores.
4. Difusão de informação
Aqui são partilhadas as informações a todos os envolvidos na execução do processo de planejamento. Sendo fornecido a cada pessoa as informações necessárias para a atividade por ela realizada de forma fácil e coerente.
5. Avaliação do processo de planejamento
Por fim, define-se os indicadores que medem os resultados da produção e do planejamento utilizado, a fim de reconhecer possíveis falhas e planejar as melhorias.
As etapas de definir e avaliar o processo de planejamento, ocorrem de forma descontínua, ou seja, em períodos específicos adotados pela construtora, já as outras etapas ocorrem continuamente durante toda a execução formando um ciclo, (BERNARDES, 2001).
3.5.2 Dimensão Vertical
Já a dimensão vertical de planejamento refere-se a como essas etapas são vinculadas aos diferentes níveis gerenciais de uma organização. Segundo esta dimensão, o planejamento deve estar contido em todos os níveis gerenciais e ser integrado de forma a manter uma interligação uns com os outros. Perante a incerteza existente no processo da construção, principalmente da construção civil, é interessante que os planos sejam feitos de forma diferenciada para cada nível com detalhamento adequado.
O que se pode fazer em ambientes cobertos pela incerteza, é flexibilizar as tomadas de decisões de forma a utilizar os chamados buffers, que nada mais são do que as folgas, de tempo,
capacidade operacional, materiais ou produtos, cujo atraso não afete o prazo total de execução, garantindo certa flexibilidade. As folgas serão dimensionadas conforme o grau de incerteza da atividade, se a atividade for de grau de incerteza baixo, então é garantido que há as tecnologias necessárias para sua realização e não há fatores externos que possam vir a prejudica-la.
De acordo com a dimensão vertical, existem três níveis hierárquicos de planejamento: Estratégico, Tático e Operacional. No nível Estratégico são definidos o escopo e os objetivos a serem alcançados, no nível Tático enumera-se os meios e suas limitações para alcance dos objetivos, e finalmente no nível Operacional, são selecionados os cursos de ações pelas quais as metas serão alcançadas.
Segundo Bernardes (2001) os modelos de planejamento nada mais são do que a descrição do processo de planejamento que será utilizado nos níveis de curto, médio e longo prazo. Existe ainda os sistemas de planejamento que são conjunções de elementos ou partes independentes que ao interagirem formam um todo, com a visão de atingir determinado objetivo.
3.5.2.1 Planejamento de longo prazo
A partir das incertezas no ambiente produtivo, o planejamento de longo prazo deverá apresentar pouco detalhamento de suas atividades. Devendo ser utilizado mais para identificar as principais metas gerais da construção. Sendo atribuído a alta gerência das empresas para garantir o acompanhamento geral da execução, poucas construtoras iniciam as obras sem este planejamento, visto que é de suma importância para o controle do andamento da execução. A Figura 7 ilustra um modelo de planejamento financeiro considerado a longo prazo.
Figura 7 – Exemplo de Planejamento de longo prazo
Fonte: Biagio et al. (2007).
3.5.2.2 Planejamento de médio prazo
De acordo com Bernardes (2001) o planejamento de médio prazo busca unir as metas do plano de longo prazo com aquelas do curto prazo para análise dos fluxos de trabalho de forma a reduzir atividades que não agregam valor ao processo construtivo. É essencial no planejamento de curto prazo por reduzir gastos e duração, podendo ser flexível. As ações que constam neste planejamento irão descrever todo o processo construtivo e seus métodos utilizados além dos recursos necessários. A disponibilização dos recursos e as limitações de operação serão notadas neste nível de planejamento.
Na figura 8 temos o exemplo de um planejamento de médio prazo representado de forma mais detalhada, abordando cada atividade separadamente como também os materiais necessários e os prazos para chegada no canteiro.
Figura 8 – Exemplo de Planejamento de médio prazo
Fonte: Bernardes (2010).
3.5.2.3 Planejamento de curto prazo
Neste nível, o planejamento será desenvolvido por meio de ações direcionadas a produzir sem incertezas, fazendo uso de planos passiveis de serem atingidos. A figura a seguir ilustra um plano semanal de curto prazo que descreve as tarefas a serem executadas, o número de colaboradores necessários e o controle de finalização das tarefas, além da coluna problemas para quando o plano fugir do controle e algo der errado, (BERNARDES, 2010). Um ponto bem estratégico presente na Figura 9 a seguir é a aba para tarefas reservas, que serão as realizadas caso alguma das planejadas não possa ser executada, garantindo a continuidade do trabalho.
Figura 9 – Exemplo de Planejamento de curto prazo
Fonte: Bernardes (2010).
Após terminado o plano de curto prazo, é realizado o controle das metas concluídas e documentado porque não foi atingida, quais as causas para a falha. Para isto, existe um indicador chamado Percentagem do Planejamento Concluído (PPC) que é obtido através da razão entre os pacotes de trabalhos concluídos pelos trabalhos planejados. Para realização do controle de metas é interessante que seja feito o uso de indicadores de desempenho, como por exemplo a produtividade traçada; a realização de feedbacks constantes, participando do processo de planejamento de forma continuada. E por fim, mas não menos importante, definição de prazos de monitoramento, só assim consegue-se realmente priorizar determinadas tarefas
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Considerando o objetivo geral do trabalho, caracterizamos a pesquisa como um estudo exploratório, método utilizado quando há pouca familiaridade com o problema em questão. A pesquisa do tipo exploratória descreve o caso de estudo e compreende as relações presentes e os elementos alvos da pesquisa. Trata-se de um método bastante flexível por possuir várias formas no tratamento dos problemas percebidos no estudo (CERVO e BERVIAN, 2002). Gil (2010) afirma que as pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema e o aprimoramento das ideias.
Neste tipo de análise, o trabalho busca definir os objetivos e conseguir mais informações sobre um determinado tema, sem ser necessário confirmar suposições antes feitas, porém, sendo possível construir as suposições no pós-pesquisa. Buscou-se entender um acontecimento ou construir pontos de vistas desenvolvidos durante o estudo.
De forma empírica, buscou solucionar o problema da pesquisa através de um estudo de caso, numa empresa de grande porte. Yin (2001) coloca que “o estudo de caso é uma forma se fazer a pesquisa empírica ao investigar-se um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida- real”.
4.2 PROCEDIMENTOS DA PESQUISA
A pesquisa foi estruturada de forma a responder os objetivos geral e específicos. Para tanto, definimos a sequência de procedimentos:
1. Pesquisa para identificar os modelos de sistema de planejamento e controle da produção utilizados na empresa objeto do estudo de caso;
2. Elaboração de modelos de planejamento que possam ser adotados por empresas de grande porte;
3. Identificar as possíveis barreiras de implementação dos modelos;
4. Validar os modelos propostos utilizando com estudo de caso, uma obra, executada por empresa de grande porte.
A forma de adquirir os dados foi feita com a aplicação de um questionário, que é a forma mais usada nesses tipos de pesquisa. A partir de perguntas relacionadas com o problema alvo, se compreende com maior certeza o objeto de estudo (CERVO E BERVIAN, 2002). O questionário (Apêndice A) com base na revisão de literatura, apresentando-se de forma alinhada, clara e distribuída. A coleta dos dados foi realizada com aplicação do questionário via e-mail e redes sociais, além de entrevistas informais.
Procurou-se fazer a pesquisa com os funcionários responsáveis pelos setores de compras, transportes, construção e linha de transmissão. Para que seja compreendida a importância do questionário, é feita a explicação da finalidade das perguntas.
As perguntas foram formuladas para verificar se existe na empresa uma estrutura organizacional bem definida, com tarefas de planejamento, visando essa existência, caracterizou-se quais os métodos e ferramentas de planejamento utilizadas pela empresa, quais os problemas mais comuns na obra em questão, qual o nível de conhecimento dos entrevistados acerca do assunto pesquisado e se os operários têm participação e conhecimento das atividades de planejamento.
4.3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA – ESTUDO DE CASO
A empresa em estudo é um grupo privado que atua nos segmentos de energia, agropecuária e mineração. Com sede no Distrito Federal, em Brasília, a empresa atua em 08 Estados Brasileiros e 62 Municípios. Há 35 anos a empresa iniciou suas atividades no ramo agropecuário, cultivo de lavouras de grãos e prática pecuária. Hoje é responsável pelo fornecimento de 8.100 toneladas de carne por ano, possibilitando a alimentação de 240 mil pessoas por ano.
Na área de energia, possui atuação na geração, transmissão e comercialização de energia. Diferencia-se no mercado pela otimização constante dos projetos desenvolvidos, trabalhando na concepção, viabilização, implantação e operação de usinas de geração elétrica por fontes limpas e renováveis (eólica e a hídrica).
Ao longo dos anos, especializou-se na construção e operação de projetos de Pequenas Centrais Hidrelétricas (PCHs), usinas de baixo impacto ambiental com capacidade instalada inferior ou igual a 30 MW. Atualmente possui 68 MW em operação, oriundos de quatro PCHs localizadas no Estado de Goiás.
Em 2011, diversificou o seu portfólio tendo como objetivo a implantação de Parques Eólicos na região Nordeste do Brasil. Desde então, vem realizando medições de ventos em diversos Estados e planejando a instalação de mais de 2.000 MW em energia eólica nos próximos 10 anos.
Na transmissão de energia elétrica, mais recentemente, a empresa participou do Leilão no 05/2016 que ocorreu em abril de 2017 e foi vencedora em três lotes: 09, 23 e 30, perfazendo cerca de 500 km de linha de transmissão para construir até 2022.
O lote 09 contempla o objeto de estudo, se trata da construção da Subestação Currais Novos II, a qual interliga-se à Subestação de Lagoa Nova II em 230 kV, no Estado do Rio Grande do Norte, mais precisamente entre as cidades de Currais Novos e Lagoa Nova. O lote 23 conectará a Subestação Campina Grande III à SE Pau Ferro em 500 kV, nos Estados da Paraíba e de Pernambuco e o lote 30 conectará a SE Queimada Nova II à SE Milagres II, passando por Estados do Piauí, Pernambuco e Ceará. Todas essas linhas reforçarão a rede de transmissão da região Nordeste para escoar os futuros potenciais eólicos.
Além disso, o grupo também conta com a parte de Fertilizantes que atua no segmento de Mineração, investindo em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias voltadas para o enriquecimento do solo. Localizada no Município de Taipas no Tocantins, a empresa possui capacidade instalada para produção de um milhão de toneladas de fertilizantes de altíssima qualidade.
4.4 CARACTERIZAÇÃO DA OBRA – ESTUDO DE CASO
A obra em questão trata-se de uma linha de transmissão de 230 kV e duas subestações com setor 230 e 69 kV. No presente trabalho, a análise foi direcionada na parte civil da construção, tendo em vista que a parte eletromecânica não está nas atribuições da engenharia civil. As atividades realizadas na parte civil da obra foram: topografia, sondagem, terraplenagem, drenagem, escavação, armação, formas e escoramentos, canaletas, fundação, casas em alvenaria, isolamento do pátio, estabilização de taludes, pavimentação e concretagens. As Figuras 10 e 11 apresentam o início da execução das obras, e a situação na conclusão da pesquisa.
Figura 10 – Terreno da implantação da SE Currais Novos (início da pesquisa)
Fonte: Autoria própria.
Figura 11 – SE Currais Novos – Parte Civil concluída (fim da pesquisa)
5 RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO – EMPRESA X
A obra em questão trata-se de uma linha de transmissão de 230kV com cerca de 25 km e duas subestações de energia elétrica, uma construída em Currais Novos com setor de 230 e 69kV e a outra em Lagoa Nova sendo apenas uma adição em uma subestação já existente, ambas localizadas no interior do Rio Grande do Norte.
5.1 MODELOS E SISTEMAS DE PLANEJAMENTOS UTILIZADOS
Os primeiros resultados buscavam identificar os modelos e sistemas de planejamento utilizados. A partir dos dados obtidos, foi possível identificar a falta de familiaridade de parte dos colaboradores com PCP, verificando que poucos conseguiram responder completamente o questionário.
Inicialmente, verificamos que não existiu planejamento detalhado para a obra, objeto do estudo de caso. Foi definido por parte da direção da empresa o prazo de execução, ficando sob a responsabilidade a execução dentro do prazo estabelecido.
Após o início da obra foi realizado um gráfico de Gantt, utilizando o software MS Project®. Porém, sem a utilização de todos os seus recursos na obra. Adotando os modelos apresentados na revisão de literatura, foi apresentado um planejamento a nível estratégico, de longo prazo, constando apenas as etapas dos serviços, e apresentado aos colaboradores de forma a acompanhar os prazos necessários, não tendo identificado procedimentos de controle sistemático.
Embora podemos identificar como uma empresa de grande porte, para a execução da obra objeto do estudo de caso, não havia um setor de planejamento, nem a definição de um papel claro de cada colaborador (matriz de atribuição de responsabilidades). Tal ausência ensejou, por diversas vezes, em conflitos pessoais entre os colaboradores, prejudicando o andamento de determinadas atividades.
Outro problema identificado, foi a ausência da conclusão de todos os projetos necessários antes do início das obras. Esse problema, citado na revisão de literatura, como um dos fatores que geram prejuízos no andamento dos serviços, provocou atrasos no setor de suprimentos da obra, onde produtos de difícil disponibilização, seja por ser produzido por poucas empresas, ou ainda, necessária a importação, chegassem atrasados na obra, gerando retardamento na execução das atividades dependentes desses produtos.
Problemas como falta de materiais, falta de equipamentos e ferramentas, falta de mão- de-obra, atrasos em determinadas atividades e incompatibilidade entre projetos existiram com frequência na obra, e centralização nas decisões, foram responsáveis por atrasos no andamento das obras.
Quanto ao orçamento detalhado foi informado que existe, o acesso é restrito, não sendo elemento de utilização para o planejamento e controle da obra no campo.
Outro ponto identificado, trata da solução de problemas, verifica-se que as informações não são repassadas em sua totalidade e realidade, havendo distorções criadas pelos próprios funcionários por temer perder o emprego.
Na revisão de literatura, um dos pontos observados para melhoria dos processos é a manutenção dos funcionários, de forma a manter e melhorar a produtividade. No entanto, esse fato não conseguimos observar, não identificamos interesse na continuidade dos funcionários, verificada pela rotatividade dos funcionários, que pode provocar um desequilíbrio na produtividade.
5.2 PROPOSTA DE MODELOS E SISTEMAS DE PLANEJAMENTOS
5.2.1 Modelos de Planejamento
A partir da análise dos serviços executados, foram desenvolvidos diferentes modelos de planejamento que se enquadrassem em cada tipo de atividade, para que a empresa analisasse e validasse a utilização.
Os modelos aqui demonstrados não representam o total equivalente de unidades da obra, configurando-se apenas como um exemplo de demonstração. Foi analisado que o método da linha de balanço (Tabela 1) serve para todas as etapas da Linha de transmissão, por ser o mesmo serviço repetidas vezes em cada torre, acaba gerando uma facilidade maior e um ganho de produtividade com o avanço de unidades. O exemplo abaixo com o plano para as fundações autoportantes, resume basicamente o trabalho civil em uma linha de transmissão.
Tabela 1 – Modelo Linha de Balanço – Aplicação para execução das Linhas de Transmissão FUNDAÇÕES TORRES AUTO-PORTANTES
TORRE DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 5\1 4\2 4\1 3\3 3\2 3\1 2\2 2\1 1\2 1\1 LEGENDA ESCAVAÇÃO FORMA ARMAÇÃO CONCRETO Fonte: Autoria própria.
As partes civis nas subestações, acabam não sendo repetitivas, e são coisas mais diferenciadas. Desta forma, a aplicação do modelo de planejamentos de médio e curto prazo, apresentado por Bernardes (2010), se apresenta como adequado. O planejamento de médio prazo seria utilizado de forma a programar as equipes, considerando cada atividade como uma entrega, por períodos mensais. E, o plano de curto prazo com a planilha semanal, e controle pela planilha de serviços diários, incluindo as tarefas reservas.
Para elaboração do planejamento de longo prazo (Anexo 1) de forma a integrar verticalmente as atividades, a utilização do software MS Project® parece o mais adequado. No entanto, há a necessidade de aumentar o nível de decomposição das atividades, estabelecendo marcos e objetivos intermediários, facilitando a integração com o médio prazo.
5.2.2 Métodos de Controle
Para realização do controle, foram desenvolvidas planilhas, utilizando o software MS Excel® para acompanhamento das atividades planejadas, garantindo controle na execução e avaliando se o planejamento está adequado a situação, conforme segue na Tabela 2.
Tabela 2: Exemplo de Controle a Médio Prazo
Fonte: Autoria própria.
Para o planejamento de curto prazo, foi elaborada e sugerida uma planilha para preenchimento diário dos serviços realizados (Anexo 2), equipe por equipe. Relatando quantos e quais operários realizaram a atividade, de forma que assim se obtenha o custo real mão-de- obra por atividade; quais atividades foram realizadas pela equipe, que ficaram em andamento,
mostrando a produção diária; e, quais os recursos foram utilizados, desde máquinas a veículos e equipamentos. Essa planilha seria preenchida pelo encarregado de cada atividade, e no fim de cada dia seria fiscalizada pelo supervisor para preenchimento da planilha de controle semanal. Para o controle semanal, foi sugerida uma planilha de atividades semanais, onde se consegue controlar o que foi realizado e o que deixou de ser feito, e caso foi concluída alguma atividade acima da meta semanal.
Quanto ao controle de longo prazo, a utilização do MS Project®, propicia através das colunas de % concluído, o andamento físico da obra. Ainda, com a utilização dos recursos (materiais, mão-de-obra e equipamentos), é possível aferir os custos realizados, comparar com os custos orçados, e medir o valor agregado do projeto.
Os controles são estabelecidos para acompanhar o nível de execução da obra, como também, a qualidade do planejamento. Com esses dados, pode-se definir as reuniões de acompanhamento, de forma a discutir o andamento do plano de obra e caso haja problemas, suas possíveis soluções.
5.3 BARREIRAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DOS MODELOS DE PLANEJAMENTO
A adesão dos empresários e gerentes aos modelos propostos não foi algo bem resolvido, apresentou-se o material, falou-se as vantagens e benefícios ao utilizar, porém não foi colocado em prática pelo fato de acharem que a experiência vale mais e que isso seria um gasto a mais para a empresa.
A questão da experiência de mais de 20 anos no ramo da construção, faz com que os diretores e gerente da obra, achem desnecessário o planejamento, assim, deixando de lado esse quesito tão essencial para o bom funcionamento da construção.
A adoção de um processo de planejamento eficiente na empresa é bastante difícil, complexo e demorado. Pois requer que hajam mudanças significativas no modo gerencial da empresa. Acaba meio que exigindo muita habilidade gerencial, pois não pode ser apenas sugerido e implementado, é necessário ter o controle adequado para garantir o andamento das atividades conforme planejado.
Qualquer instrumento que traga mudanças na organização de uma empresa, terá resistência a sua implantação. Sendo preferível pelos gestores a estabilidade para agir livre, de acordo com os hábitos, vícios e valores já estabelecidos.
Foi perceptível na empresa que há uma certa dificuldade na organização e divisão das tarefas no tempo de trabalho, inexiste um planejamento a curto e médio prazo, e o longo prazo feito não é considerado. Não levam em consideração a disponibilidade de recursos, mão-de- obra, ferramentas e veículos, O controle não é feito de acordo, os operários não participam de elaboração de nenhum plano, isso tudo acaba destruindo um planejamento que teria chances de ter sucesso.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Planejar é essencial, com um plano bem elaborado a obra flui de forma mais acelerada, com menos problemas e atrasos. Com isso, realizou-se a identificação dos modelos utilizados na empresa do estudo de caso, para que pudesse ser feita a análise dos sistemas usados e todo o estudo em torno disto.
É de extrema importância quando os gestores fazem uso e controle dos sistemas de planejamento, de forma que o projeto tem seu início e fim bem definidos e perseguem uma meta com recursos previamente estabelecidos, conseguindo assim driblar o mercado da construção civil. Por isso se teve a elaboração de modelos de planejamento para o tipo da obra em questão.
Este estudo nos ajudou a investigar as formas de planejamento existentes e as utilizadas pela empresa em análise, identificando assim as barreiras para implementação destes modelos e propondo novos sistemas para otimizar o serviço em campo.
O principal objetivo do trabalho foi atingido, que era de mostrar os modelos de planejamento utilizados em empresas de grande porte na forma de um estudo de caso e apresentar modelos propostos de acordo com as referências bibliográficas apresentadas.
Para realização do trabalho foram constatadas algumas dificuldades no quesito falta de interesse dos colaboradores para resolução do questionário, na falta de interesse dos representantes da empresa para utilização dos modelos propostos, dificultando a elaboração de todo o contexto.
Trata-se de um tema bastante relevante para o setor da construção civil, pois apesar de ser um assunto de conhecimento bem antigo, há ainda muitas empresas que não realizam adequadamente, como o caso do exemplo em questão, não usufruindo de suas vantagens e benefícios.
Algo inusitado e inesperado em obras sem planejamento é o fato dos gastos não superarem o previsto, apesar de todos os descontroles e atrasos, não se teve na obra gastos acima do orçado, pelo contrário, até o atual momento os gastos estão bem inferiores ao esperado.
São sugestões para futuros trabalhos:
Estudo sobre os métodos e sistemas de planejamento em empresas de portes variados e fazer a comparação;
Aplicação de métodos de gerenciamento de projetos na administração do tempo e custo de obras;
Inserção de modelos de planejamento em obras e análise das mudanças apresentadas;
Influência dos stakeholders para implementação de novas metodologias de planejamento e controle;
Adoção de mais de um modelo de planejamento e comparação de qual mais se adequou ao estudo.
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ANEXOS
APÊNDICE
